Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом управления является повышение ценности человеческого капитала работника. В ситуации, когда субъектом является работник, речь идет об управлении личной карьерой; если субъектом управления является работодатель, – об управлении деловой карьерой.
Понятие «управление карьерой» включает два этих процесса.
Что касается управления личной карьерой, то, поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. От этого во многом будет зависеть успех всей дальнейшей карьеры.
Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.
Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своих достоинств и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, в силу которых человек хотел бы получить конкретную работу, занять определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
Цели карьеры:
– получить работу или должность, которая соответствовала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
– заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;
– иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать высокие побочные доходы;
– занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;
– иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
– работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
– иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;
– иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере роста квалификации, продвижения по службе, изменения или пересмотра ценностей и т. д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры – процесс постоянный.
Среди моделей первоначального выбора профессии наибольшее признание получила модель «соответствия» Дж. Голланда, согласно которой люди выбирают профессию, в наибольшей степени соответствующую их личным качествам. Для личности, уже занятой в конкретной области деятельности, справедливо следующее утверждение: чем больше личность соответствует профессии, тем более вероятно, что она останется в этой области.
Дж. Голланд выделил шесть основных личностных ориентаций, определяющих выбор карьер, к которым люди наиболее склонны:
1) реалистическая ориентация – склонность к занятиям, связанным с физической силой, манипулированием инструментами и механизмами, требующим навыка, силы и координации.
Например, лесоводство, фермерство и сельское хозяйство;
2) исследовательская ориентация – склонность к карьере, связанной скорее с интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпретация), чем аффективной (чувство, межличностное общение и эмоции). Примером являются работники, занятые научно-исследовательской деятельностью;
3) артистическая ориентация – склонность к карьере, которая требует самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности. Это художники, музыканты, артисты;
4) социальная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает скорее межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимодействие: дипломатическая служба, социальная работа;
5) инициативная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокаты, пресс-секретари;
6) конвенциональная ориентация – склонность к карьере, обеспечивающей структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными: бухгалтеры и банкиры.
Большинство людей имеет более одной ориентации, и Дж. Голланд полагает, что чем более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний конфликт и легче принимать решение о выборе карьеры. Для иллюстрации этого он разместил каждый вид ориентации в одном из углов правильного шестиугольника (рис. 5.23).
Рис. 5.23. Выбор профессиональной ориентации
При этом две наиболее близкие ориентации на схеме соответствуют наиболее совместимым, а человек, у которого две ориентации находятся рядом, будет иметь меньше проблем, выбирая карьеру. Если же ориентации окажутся противоположными (например, реалистическая и социальная), у человека может оказаться много проблем при выборе и построении карьеры.
Важнейшей детерминантой профессионального пути человека является его представление о своей личности – так называемая профессиональная «Я-концепция», которую каждый человек воплощает в серию карьерных решений. Профессиональные предпочтения и выбор карьеры – это попытка ответить на вопрос «Кто я?» При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно.
Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще, поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентаций, социальных установок, интересов и других социально обусловленных побуждений к деятельности.
Важным элементом «Я-концепции» является так называемый якорь карьеры – интерес или ценность, от которой личность ни за что не откажется, если придется делать выбор. Как утверждает Э. Шейн, якорь карьеры возникает в процессе социализации на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры. Он устойчив и может оставаться стабильным длительное время.
На основе исследований были выделены несколько якорей карьеры:
1) технико-функциональная компетентность;
2) менеджерская компетентность;
3) автономия;
4) стабильность;
5) служение;
7) интеграция стилей жизни;
8) предпринимательство.
Дадим характеристику каждому из якорей карьеры.
1. Технико-функциональная компетентность. Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ). Человек с такой ориентацией хочет быть мастером своего дела, достигнуть успеха в профессиональной сфере, но быстро теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Такой человек одновременно ищет признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем его мастерству. Он готов управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для него особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу менеджера, а управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие компетентных решений. В области признания заслуг ценится отношение своих коллег-профессионалов. В оплате труда эта группа людей ориентирована на критерий внешнего равенства, т. е. на сравнение с оплатой специалистов той же квалификации. Если оплата труда удовлетворяет этому критерию, то ответственность за результаты труда повышается.
2. Менеджерская компетентность. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом работы эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Такая работа требует навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя ответственности и власти. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет должность, на которой сможет управлять различными сторонами деятельности предприятия – финансами, маркетингом, производством продукции, разработками, продажами. Критерием продвижения этих людей являются «результаты», т. е. конкретные заслуги или измеряемые результаты деятельности. Наиболее важная форма признания – продвижение на позицию с большей ответственностью. Эта позиция оценивается через комбинацию ранга, звания, зарплаты, числа подчиненных, размера бюджета, за который данный человек отвечает, важности участка работы для будущего организации и др.
3. Автономия (независимость). Первичная забота личности с такой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее место, время, форменная одежда), испытывает сильную потребность делать все по-своему, в своем темпе и по своим стандартам. С его точки зрения, организационная жизнь накладывает на него слишком жесткие ограничения, поэтому он предпочитает делать более независимую карьеру. Если такая ориентация выражена сильно, то ради сохранения своей независимости личность готова отказаться от продвижения по службе или от других возможностей. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию.
4. Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Различают два типа стабильности: стабильность места работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок занятости, имеет хорошую репутацию, заботится о своих работниках после увольнения. Человек с такой ориентацией перекладывает ответственность за управление карьерой на организацию, при этом он готов совершать географические перемещения в зависимости от потребности компании. Человек, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом и меняет работу или организацию только в том случае, когда это предотвращает его переезд. Люди, ориентированные на стабильность, могут быть талантливыми и занимать высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и неудобствами, даже в случае открывающихся хороших возможностей роста.
5. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «работа с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше» и т. д. Человек с такой ориентацией имеет возможность продолжать работать в этом направлении, даже если ему придется сменить место работы. Он не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это не позволит ему реализовать главные ценности жизни.
6. Вызов. Основные ценности при карьерной ориентации данного типа – конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Человек ориентирован на то, чтобы бросать вызов. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша-проигрыша». Процесс борьбы и победа более важны для человека, чем конкретная область деятельности или квалификация. Новизна, разнообразие и вызов имеют для людей с такой ориентацией очень большую ценность.
7. Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на интеграцию различных сторон образа жизни. Он не хочет, чтобы в его жизни доминировала только семья, или только карьера, или только саморазвитие. Он стремится к тому, чтобы все это было сбалансировано. Такой человек больше ценит свою жизнь в целом, чем конкретную работу, карьеру или организацию. Его в наибольшей степени привлекает гибкость и возможность выбора, предоставляемая организацией: возможность свободного передвижения, гибкий график работы, частичный рабочий день и т. п. Он ориентирован на организацию, уважающую личные и семейные проблемы.
8. Предпринимательство. Человек стремится создавать что-то новое, преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свое дело, создать финансовое благополучие. Креативная способность предпринимателя направлена конкретно на создание новой организации, продукта или услуги, которые могут быть идентифицированы с его производительными усилиями. Он стремится сам строить свою карьеру, эгоцентричен, ищет публичного признания. Предприниматель будет продолжать свое дело, даже если сначала будет терпеть неудачи и ему придется серьезно рисковать.
В табл. 5.37 представлены американские данные (выборка – 2000 человек), собранные Э. Шейном, и российские данные, полученные Л.Г. Почебут и В.А. Чикер (выборка – 400 человек). В целом для россиян характерно более равномерное распределение оценок по всем карьерным ориентациям. В американской выборке в наибольшей степени выражена карьерная ориентация на «профессиональную компетентность», которая в российской выборке не является ведущей. Та же тенденция видна и в выборе карьерной ориентации на «менеджмент». Значимые различия выявлены при выборе таких карьерных ориентаций, как «служение», «вызов», «интеграция стилей жизни» и «предпринимательство», – они более предпочитаемы в российской выборке.
Таблица 5.37 Частота выборов различных карьерных ориентаций (в %) 
В настоящее время необходимость адаптации к изменениям в окружающем мире для большинства людей превратилась в личную проблему. Изменения технологий, организационных структур, изменения на рынке, в производственных отношениях ускоряются и углубляются с каждым годом. У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. Однако далеко не все желают этим заниматься, предпочитая использовать старые знания и приобретенный опыт, и поэтому неизбежно отставая от жизни.
Саморазвитие – непрерывный процесс. Как показали многочисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений.
Индивидуальное развитие человек начинает с анализа своих возможностей. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.
М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:
1) неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца;
2) размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни;
3) нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни;
4) остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям;
5) недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы;
6) недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать и использовать новые идеи;
7) неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения;
8) недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя;
9) слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных;
10) неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности;
11) низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.
Продвижение по службе зависит не только от личных, профессиональных и деловых качеств работника, но и от объективных условий:
1) высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
2) длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
3) показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;
4) показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.
На заметку
Управление личной карьерой
Правила управления карьерой
Не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;
Расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;
Готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;
Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;
Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество;
Ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;
Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь, не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;
Увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
Думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;
Не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.
Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1995.
Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения необходимо организовывать его планомерное горизонтальное и вертикальное передвижение по должностям и рабочим местам.
Планирование карьеры – это определение целей развития карьеры и путей их достижения.
При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (обучение, стажировки и т. д.).
Основой планирования карьеры является карьерограмма – документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Карьерограмма состоит из двух частей. Первая часть содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах. Вторая часть включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения.
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Преимуществами планирования и управления развитием карьеры для сотрудника являются:
– потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
– более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
– повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Преимущества организации заключаются в том, что:
– она получает мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией;
– имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.
Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. При отсутствии целенаправленной работы в этой области теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития. Примером решения этой проблемы является синергетическая модель планирования карьеры К. Бернса и К. Магнусса (рис. 5.24).
Рис. 5.24. Синергетическая модель планирования карьеры
Модель содержит три уровня: философский, стратегический и практический. При этом важным является достижение взаимосвязи между ростом карьеры сотрудника и развитием организации. Планирование карьеры сотрудников будет малоэффективным, если сама организация не развивается и не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий выживания в конкурентной среде. Расшифровка трех уровней модели для сотрудника и организации представлена в табл. 5.38.
Таблица 5.38 Уровни планирования карьеры 
Еще одну модель по управлению процессом согласования индивидуального и организационного планирования карьеры – модель партнерства по планированию и развитию карьеры – предлагает С.В. Шекшня (рис. 5.25). Партнерство предполагает сотрудничество следующих сторон:
– работника (несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры);
– руководителя (выступает в качестве наставника);
– службы управления персоналом (консультации, общее руководство).
Рис. 5.25. Процесс планирования и развития карьеры
Подготовка плана развития карьеры связана с определением сотрудником собственных профессиональных интересов и методов их реализации, т. е. должности (должностей), которые он хотел бы занять в будущем. При этом сотруднику для определения собственных возможностей и недостатков, методов развития оказывают помощь руководитель и служба управления персоналом.
Важным этапом является оценка достигнутого прогресса. Она проводится периодически, как правило, с аттестацией (хотя может и быть разведена во времени), в ходе встречи руководителя и сотрудника и затем подтверждается службой управления персоналом. Результатом обсуждения является скорректированный план развития карьеры.
Особое внимание следует уделить управлению карьерой сотрудника при его первом назначении. Как считает Г. Десслер, он должен быть основан на следующих принципах:
1) избежание удара действительности. Для работника это период, в течение которого он должен развить в себе чувство уверенности, научиться уживаться с руководителем, брать на себя ответственность и понять свои способности, потребности в отношении карьеры. Для многих людей, получивших первую работу, это катастрофический период конфронтации их ожиданий и действительности («шок реальности»);
2) обеспечение интересного первого задания. В одном из исследований молодых менеджеров AT&T выявлено, что чем больше ответственных заданий у работника было в первый год работы в компании, тем более эффективно он работает в последующие годы;
3) обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы (как средство смягчения удара от столкновения с действительностью);
4) обеспечение новичка квалифицированным и требовательным руководителем: чем больше доверие и ожидания по отношению к работнику, тем он лучше исполняет свои обязанности;
5) периодическая смена деятельности (ротация), позволяющая работнику оценить свои способности и предпочтения;
6) карьерно-ориентированная оценка;
7) поощрение планирования карьеры.
1.Управление профессиональной карьерой. Повышение квалификации и её влияние на профе6ссиональную карьеру работников.
2. Система обучения персонала.
3. Повышение квалификации – фактор развития персонала. Формы повышения квалификации.
1.Управление профессиональной карьерой. Повышение квалификации и её влияние на профе6ссиональную карьеру работников.
Повышение квалификации - подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.
Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления - работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации ("Зачем мне это надо. Я и так ничего не пойму"), а высшие руководителя уже все давно "знают".
Однако многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20 % знаний, научно-технический прогресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным направлениям своих профессиональных знаний. Рекомендуется повышать свои знания специалистам в области машиностроения каждые 5,2 года, в химической промышленности - каждые 4,8, в металлургии - каждые 3,9 лет, а в сфере бизнеса - каждые 2 года. Институт экономики РАН считает необходимым срочно обеспечить поддержку системы повышения квалификации специалистов за счет бюджетных средств, а также путем привлечения внебюджетных финансовых источников.
Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства.
В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.
В целом доля затрат на образование в процентах к национальному доходу в России составляет примерно 2 %, в США - 12,2 %, в ФРГ - 12,1 %.
2. Система обучения персонала.
Некоторые компании предлагают целые системы обучения персонала и повышения его квалификации. К примеру компания Евроменеджмент предлагает следующие услуги:
Формирование системы обучения персонала на основе определения потребностей Компании и оценки уровня профессионального и личностного развития сотрудников. Разработка, организация и проведение обучающих мероприятий. Персональное консультирование и обучение для отдельных категорий сотрудников.
В каких случаях целесообразно использовать данную услугу.
если Вы понимаете, что для роста и развития Вашей компании необходим опережающий рост и профессиональное развитие Вашего персонала
если сотрудники компании Вам нравятся, а результаты их работы - нет
если, попробовав организовать и провести для своих сотрудников отдельные обучающие мероприятия, Вы после этого не дождались планируемых и желаемых результатов от их работы
если Вы набрали новых сотрудников и хотите их обучить нелегкой работе на Ваше благо
если у Вас есть проверенные опытные сотрудники, которых Вы уже мотивировали материально и нематериально, а теперь не знаете, чем еще их порадовать, а заодно и развить
Наши консультанты в ходе встреч и рабочих сессий с руководителями и сотрудниками Компании:
в зависимости от планов развития компании определят потребности персонала в обучении;
определят уровень профессионального и личностного развития сотрудников;
разработают систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков;
органично включат систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала;
разработают систему поддержки результатов обучения;
организуют обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.);
дадут руководителям "обратную связь" по результатам обучения;
разработают новые программы с учетом потребностей вашей компании;
проведут при необходимости персональное консультирование и обучение для некоторых сотрудников;
Какие результаты Вы получите
Обученный и замотивированный на профессиональные достижения персонал.
Улучшение психологического климата в коллективе.
Четкую и легко поддерживаемую систему обучения сотрудников.
Улучшение качества работы и взаимосвязанных с этим показателей благосостояния компании и персонала.
3. Повышение квалификации – фактор развития персонала. Формы повышения квалификации.
Для того чтобы не отставать от требований времени, происходит интенсификация образовательного процесса на основе внедрения в него интерактивных технологий обучения, создания психологически комфортной среды, обеспечивающей свободу слушателей в выборе образовательных форм и методов.
Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков.
Все возрастающий поток информации в настоящее время требует внедрения таких методов обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечить высокий уровень овладения слушателями изучаемого материала и закрепления его на практике.
В современной практике повышения квалификации руководящих кадров в России наиболее распространенными являются следующие активные методы обучения: тренинги, программированное, компьютерное обучение, учебные групповые дискуссии, case-study (анализ конкретных, практических ситуаций), деловые и ролевые игры.
Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения, применяемых в практике повышения руководящих кадров.
Тренинги
Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам.
Программированное обучение
Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.
Учебная дискуссия
Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).
Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека.
Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений.
Для преподавателя, организующего учебную дискуссию, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному педагогом заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем со стороны педагога.
Управление здесь носит двоякий характер. Во-первых, для проведения дискуссии педагог создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся - отношения доброжелательности и откровенности, т. е. управление дискуссией со стороны педагога носит коммуникативный характер. Во-вторых, педагог управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима «при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов».
Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:
1) высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме педагога-организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;
2) высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке педагога-организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны педагога. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом процессом проведения дискуссии;
3) целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;
4) источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либо педагог-организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знание при помощи педагога.
В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.
Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.
Case-study
Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.
Цель этого метода - научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий.
Признаком перспективной организации является осознание того, что качество выполнения работ во многом определяется возможностями персонала. Развивающаяся организация - это прежде всего развивающийся персонал, поэтому надо сделать процесс развития персонала целенаправленным, планомерным, организованным, мотивируемым и контролируемым. На современном этапе следует говорить об управлении и самоуправлении развитием профессиональной карьеры работника, основанном на согласовании интересов организации и работника. В инструменты управления персоналом включен инструмент управления профессиональной индивидуальной карьерой, реализация которого и обеспечит целенаправленное развитие персонала в рамках развития организации.
Карьера - индивидуально осознанные изменения позиции и поведения, связанные с относящимися к работе опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека. Таким образом, карьера - субъективно осознанное развитие, поступательное изменение навыков, способностей, профессиональных возможностей человека, поэтому можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности.
Выделяют этапы профессиональной карьеры как промежутки трудовой жизни работника, в течение которых решаются определенные задачи и формируются основы для дальнейшего развития профессиональной карьеры. Предварительный этап включает получение образования как необходимоп) условия реализации карьеры. Главной проблемой на данной стадии карьеры является выбор вида, направления карьеры - профессии.
Далее наступает этап становления, когда работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Ключевой задачей, с которой сталкивается человек в ранний период карьеры - планирование карьеры, поскольку на этом этапе идет утверждение карьерных целей и формирование ценностных приоритетов в ее развитии.
На этапе продвижения продолжается процесс роста квалификации, продвижения по службе, накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, повышении статуса в организации. Признавая потребность в изменениях, работники активно участвуют в программах обучения и развития, готовы к смене работы или новым позициям в организации и тем самым предотвращают раннее завершение своей карьеры. Чтобы помочь работникам достичь поставленных целей, многие организации разрабатывают программы управления карьерой для своих сотрудников.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работники в этот период заинтересованы передать свои знания преемникам, поэтому их можно активно привлекать к программам обучения в качестве наставников.
Карьера любого человека уникальна, по если попытаться обобщить подходы к карьере, то можно выделить следующие ее виды.
Межорганизационная и внутриорганизационная карьера - виды карьеры, означающие, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности работает на различных должностях в разных или в одной организации.
Специализированная и неспециализированная карьера - это развитие карьеры в рамках одной или нескольких областей деятельности. Так, в результате развития неспециализированной карьеры работник обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, но в то же время владеет целостным представлением об организации, подкрепленным личным опытом.
Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии, горизонтальная карьера предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной должностной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на одной должности. Ступенчатая карьера - вид, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры, когда продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального и горизонтального роста. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационныс формы. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные другим работникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение им доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих принципов управления профессиональной карьерой:
- достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника в рамках стратегического управления и планирования организации;
- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его индивидуальных целей и мотивов развития профессиональной карьеры;
- обеспечение открытости процесса управления карьерой, основанного на разработке качественных и наглядных критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
- формирование системы оценки и развития карьерного потенциала работников организации;
- определение направлений развития индивидуальной карьеры работников, предусматривающих как обеспечение качественной потребности организации в персонале, так и устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника.
Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: оценка процесса и результата деятельности работника в организации, разработка для пего программы развития; определение критериев и размера оплаты труда. Оценка персонала позволяет решать ряд дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда. Деловую оценку персонала можно разделить на следующие основные виды:
- оценку кандидатов на вакантные должности или рабочие места;
- текущую периодическую оценку персонала организации;
- оценку трудового потенциала работника.
Основные функции деловой оценки:
- оценочная, когда оценке подвергаются персонал, система менеджмента и программы управления персоналом;
- информационная;
- юридическая и административная;
- мотивационная;
- «обратной связи».
На проведение деловой оценки в организации оказывают влияние действующее законодательство, где четко зафиксированы формальные требования к ее проведению, цели деловой оценки, статус должности и содержание задач, выполняемых работником, социально-психологический климат в коллективе, деятельность профсоюза и т.д.
Процедура деловой оценки будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:
- установление критериев оценки результативности и процесса труда для каждой должности и рабочего места;
- тщательная разработка оценочной системы, которая включает критерии оценки, периодичность проведения оценки, субъектов и методы оценки;
- предоставление полной и достоверной информации о результатах и качестве труда работника в процессе деловой оценки;
- обсуждение результатов оценки с работником;
- принятие решения по результатам оценки и ее документирование.
Для проведения деловой оценки может использоваться большое количество критериев. Эти показатели можно разделить на следующие группы:
- показатели непосредственных результатов труда;
- условий достижения результатов труда;
- профессионального поведения;
- характеризующие личные качества.
По временному показателю выделяют периодическую оценку, когда оценивание проводится в некоторые определенные даты (например, на день принятия человека на работу) или же принимается решение проводить оценку всех работников одновременно. Для отдельных работников целесообразно назначение оценки на дату окончания работы но каждой отдельной задаче, например в рамках модели «управление по целям». Также деловая оценка может носить характер постоянного мониторинга процесса и результатов труда.
В качестве оценщиков при проведении деловой оценки могут выступать коллеги оцениваемого работника, его непосредственный руководитель, подчиненные сотрудники, работники смежных подразделений, знающие оцениваемого работника по совместно выполняемой работе. Для снижения субъективности оценки в организациях используется множественность оценки, что выражается в привлечении различных оценщиков, в том числе независимых экспертов. Также может использоваться самооценка. Представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: внешняя оценка может быть подкреплена самооценкой, а результаты оценки руководителем могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.
Методы деловой оценки персонала - способы установления конкретных значений показателей деловой оценки. Методы можно разделить на группы по различным критериям, например индивидуальные и сравнительные, с предварительным и без предварительного установления показателей оценки. Для оценки элементов трудового и карьерного потенциала работников могут применяться такие методы оценки, как тестирование, деловые и ролевые игры.
Большое число российских организаций сегодня в рамках деловой оценки персонала используют оценку методом Assessment Center. Этот комплексный метод используется для оптимизации расстановки персонала, формирования кадрового резерва, планирования карьеры, формирование программ обучения, обоснованного отбора претендентов на должности в компании.
Основными критериями оценивания в рамках Assessment Center являются коммуникативные и лидерские качества, интеллект, способности и навыки работы в команде, планирования и организации. Наиболее востребованные методы оценивания - деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. Стандартная процедура оценивания включает в себя выполнение управленческих действий, обсуждение проблем в малой группе, принятие решений, доклад разработанного проекта, подготовку делового письма, заполнение психометрических тестов, оценку испытуемого его коллегами.
Важным этапом проведения деловой оценки является объяснение целей и системы деловой оценки среди персонала и подготовка оценщиков, что может повысить эффективность деловой оценки и снизить ошибки социального восприятия в процессе этой оценки.
Основные ошибки деловой оценки :
- излишняя требовательность - тенденция к занижению оценки, оцениванию всех работников ниже их реального уровня по критериям, по которым ведется оценка;
- излишняя снисходительность - тенденция к завышению оценки, оцениванию всех работников выше их реального уровня с выставлением хорошего или отличного рейтинга;
- экстремальность - тенденция, объединяющая обе предыдущие ошибки;
- усреднение - тенденция к преимущественной оценке по средним значениям показателей. Многие лица, производящие оценку, избегают ставить высокие или низкие оценки, придерживаясь взгляда, что все работники примерно среднего уровня;
- воздействие эффекта ореола - оценка на основе общего впечатления, как положительного, так и отрицательного;
- приоритетность - оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияния этих предпочтений на общую оценку;
- личная предрасположенность - оценка на основе личного пристрастия оценщика относительно личностных характеристик, отношений, событий в биографии и т.д., которое влияет на оценку больше, чем результаты труда;
- свежесть впечатлений - тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета всего временного периода.
После проведения деловой оценки и обработки ее результатов следует обсудить их с оцениваемым работником. Эффективная беседа по результатам оценки может способствовать повышению мотивационных установок на следующий период. Важнейшим элементом успешно функционирующих оценочных систем является дальнейшее использование результатов оценки. Использование результатов должно включать развитие профессиональных навыков у работников; оценивание степени использования работником своих потенциальных возможностей и решение вопроса о направлениях развития его профессиональной карьеры; проведение регулирования размера и формы вознаграждения работника.
Управление карьерой предполагает два важнейших фактора: с одной стороны, это его личное стремление, а с другой – заинтересованность руководства компании. Если человек не дает понять руководству, что стремится к росту, его могут попросту не принимать в расчет, а если компания не заинтересована в перемещениях, то никакое желание и активность могут не помочь. Именно поэтому, если вы планируете карьерный рост, важно сразу выбирать организацию, которая предоставит вам такую возможность.
Управление профессиональной карьерой
Во многих крупных организациях, где понимают и уважают стремление сотрудников к управлению личной , создается максимум благоприятных условий для развития. Это позволяет не только дополнительно мотивировать коллектив, но и снизить «текучку», помочь росту высококвалифицированных специалистов в собственных стенах.
В отличие от найма готовых «профи», такой подход отлично себя окупает, ведь человек, прошедший карьерный путь от низов до вершин, глубже понимает все уровни функционирования компании, получает более обширный опыт и наиболее полезен для эффективного развития организации.
Механизм управления карьерой
Как правило, с целью выявления профессионального уровня рабочих устраиваются всевозможные экзамены и аттестации. Человеку, который стремится расти в плане карьеры, очень важно хорошо зарекомендовать себя в такие моменты, проявить максимум своих .
Важно понимать, что управление карьерой начинается с момента найма – уже в этот момент работодатель подробно рассказывает о перспективах, а новичок делится своими планами и амбициями.
На этом этапе руководство пристально изучает качества, навыки, опыт, потенциал сотрудника, определяя, насколько они соответствуют той или иной должности. После этого следует собственно реализация намеченного плана развития сотрудника внутри организации.
Ниже представленны фаторы, которые помогут в карьерном росте.
1. Понятие карьеры работника.
2. Управление карьерой персонала.
3. Особенности карьерного процесса в системе государственной и муниципальной службы.
1. Карьера в широком смысле - последовательность развития человека в трудовой, творческой, семейной жизни. Карьера характеризуется динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности личности. Понятие «карьера» в основном связывается с трудовой, профессиональной деятельностью человека.
С точки зрения степени овладения человеком профессиональным опытом в конкретном виде деятельности можно выделить профессиональную и должностную карьеру.
Профессиональная карьера характеризует уровень развития и степень реализации профессиональных способностей человека, качественное состояние его профессионального опыта. Профессиональная карьера должна служить основой для должностной карьеры. Должностная карьера - это перемещение работника, как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации. Она есть не что иное, как форма реализации профессиональных возможностей человека. В связи с этим ниже рассмотрим кратко вопросы технологии управления именно профессиональной карьерой.
2. Управление профессиональной карьерой - целенаправленная деятельность кадровой службы по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональное использование, как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.
Управление профессиональной карьерой - это всего лишь помощь персоналу в достижении его целей в профессиональном развитии, в стремлении сделать личную карьеру и реализовать свои способности.
Техника управления карьерой включает:
· изучение и выявление потребностей организации в персонале (кого, когда, сколько);
· оценку способностей и личностных качеств персонала;
· разработку вариантов планирования использования сотрудника;
· индивидуальную беседу с сотрудником, обсуждение предложенного варианта его планового использования (согласование, коррекция плана карьеры);
· разработку и утверждение плана карьеры и профессионального развития руководителем организации и их реализацию;
· контроль за ходом выполнения плана карьеры.
План карьерного роста - это документ, в котором представлен вариант (варианты) должностного перемещения специалиста в организации. Может включать и основные положения плана профессионального развития сотрудника. В плане карьеры указываются наименования должностей, на которые может быть назначен сотрудник, ориентировочные сроки, а также необходимые для этого мероприятия по его профессиональному развитию.
План карьеры может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.
Для реализации плана карьерного роста молодому работнику рекомендуется самостоятельно разработать план самосовершенствования и достижения личных целей.
3. Специфика служебной карьеры госслужащего заключается в том, что продвижение осуществляется в условиях относительно жесткой регламентации статуса и законодательно установленного порядка прохождения службы.
ФЗ от 27 мая 2003 года N 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации», а также ФЗ от 27 июля 2004 года N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» определена система и структура государственной кадровой службы.
Система государственной службы (см. рисунок 7) включает в себя следующие виды государственной службы:
· государственная гражданская служба , которая делится на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъекта Российской Федерации;
· военная служба (вид федеральной государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан на воинских должностях в Вооруженных Силах РФ, других войсках, воинских (специальных) формированиях и органах, осуществляющих функции по обеспечению обороны и безопасности государства. Таким гражданам присваиваются воинские звания);
· правоохранительная служба (вид федеральной государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан на должностях правоохранительной службы в государственных органах, службах и учреждениях, осуществляющих функции по обеспечению безопасности, законности и правопорядка, по борьбе с преступностью, по защите прав и свобод человека и гражданина. Таким гражданам присваиваются специальные звания и классные чины).
Рис. 7. Система государственной службы в РФ
Профессиональное и квалификационное разделение труда в сфере государственного управления представлено в типологии государственных должностей гражданской службы по категориям (руководители, помощники или советники, специалисты, обеспечивающие специалисты) и группам (высшие должности, главные должности, ведущие должности, старшие должности, младшие должности). Это различие предопределяет характер и объем властных полномочий замещающих государственные должности государственных служащих. К государственной гражданской службе относится исполнение должностных полномочий лицами, замещающими государственные должности категории «помощники (советники)», «специалисты» и «обеспечивающие специалисты» (см. Приложение 5).
Замещение претендентами каждой из должностей этих групп обусловлено рядом требований, в числе которых:
Уровень профессионального образования с учетом группы и специализации государственных должностей государственной службы;
Стаж и опыт работы по специальности;
Уровень знаний Конституции Российской Федерации, федеральных законов, конституций, уставов и законов субъектов РФ применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей.
В этой связи карьерный процесс зависим от способности служащего стратегически ориентироваться на шкалу потребностей службы в иерархии должностных статусов и ролей, предвидеть возможную ее активность и сопротивление, соответственно совершенствовать свой служебно-ролевой потенциал и способы своевременного введения его в действие в сопряженном контексте миссии государственной службы и собственных жизненных стратегий.
В карьере служащего, в ее профессиональном обеспечении следует видеть ее последовательность (хотя и возможную прерывность, остановку и даже «откат» назад), смену нескольких этапов:
- подготовительный (от 18 до 22 лет);
- адаптационный (от 23 до 30 лет);
- стабилизационный (от 30 до 40 лет);
- этап консолидации карьеры (от 40 до 50 лет);
- этап зрелости (от 50 до 60 лет).
Необходимо отметить, что важное место в технологии карьеры занимает самомаркетинг. О возможности сменить место работы нужно задумываться на всех этапах карьеры. На Западе существует достаточно распространенная теория, которая советует полностью менять привычные ситуации каждые пять-шесть лет. По отношению к работе такое отношение аргументировано тем, что в среднем этот период вполне достаточен, чтобы достичь «потолка» в данном качестве, способствует росту. А остановка роста, как правило, приводит к деградации.
Вопросы для повторения:
1.Чем профессиональная карьера работника отличается от его должностной карьеры?
2.Что представляет собой план карьерного роста работника организации?
3.В чем заключается специфика карьерного процесса на государственной и муниципальной службе?
