Nüüdseks on Lääs sisuliselt kuju võtnud Juhtimiskool inimressursse. Selle koolkonna juhtimismudelite ülesehitus põhineb süsteemsel lähenemisel. Püütakse sünteesida uusi kaasaegseid nõudeid personalijuhtimisele ja tuua välja peamised strateegilised suunised selle edasiseks täiustamiseks.
Selle esindajate (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt jt) töödes tunnistati teadus-tehnoloogilise revolutsiooni ja töötegevuse väliste tingimuste mõjul inimressursi muutused. Organisatsiooni efektiivsuse saavutamiseks tuleks esiplaanile seada juhtimise kõikehõlmavuse nõue ning keskendumine inimressursi maksimaalsele kasutamisele ning nende ressursside juhtimissüsteemi tõrgeteta toimimisele. Samas tuleks tähelepanu pöörata situatsioonilistele juhtimisteguritele, välistele (riigi ja ametiühingute surve, turutingimused) ja sisemistele (juhtimisfilosoofia, töötajate vaated ja ootused, tehnoloogia).
Mõiste "inimressurss" oli teoreetiline peegeldus olukorrale, kus paljude tehnoloogiliselt küllastunud tööstusharude konkurentsivõime määravaks teguriks oli kvalifitseeritud personali olemasolu, nende motivatsiooni tase, organisatsioonilised vormid ja muud tegurid, mis määravad organisatsiooni tõhususe. personali kasutamine. Sellega seoses on paljudes organisatsioonides kulude minimeerimisel põhinev lähenemine personalitöötajatega töötamisele osutunud alusetuks. Personalijuhtimise kooli üks autoriteetseid esindajaid (E. Shane) tõi välja järgmised “süstemaatilise personalijuhtimise” funktsioonid:
1. Tööjõuprobleemide, töökorralduse analüüsi läbiviimine ja töötajate potentsiaalsete võimete hindamine; valiku läbiviimine, personali palkamine ja võimekate meeskondade loomine.
2. Tööprotsesside vahetu juhtimine: tööülesannete täitmise hindamine, rahalised stiimulid, töötajate edutamine ja ümberpaigutamine, karjääriplaneerimine, täiendõppe võimaluste pakkumine.
3. Tööprotsesside korralduse ja juhtimise täiustamine, alternatiivsete võimaluste väljatöötamine sobiva tasuga töö tegemiseks.
4. Tööjõuvaldkonna muutuste prognoosimine, vajadusel personali ümberõppeprogrammide elluviimine, kvalitatiivsete muudatuste elluviimine tööjõujuhtimise süsteemis.
"Selleks, et juhtimine oleks tõhus, on vaja need komponendid siduda ühtseks integreeritud süsteemiks," märkis Shane. Seega peetakse keerukust tööjõujuhtimise süsteemi tõhususe kõige olulisemaks tingimuseks.
Ka teised personalijuhtimise koolkonna esindajad (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt jt) tõid hiljem välja personalijuhtimise küsimustega seotud otsuste integratiivse iseloomu, seose nii organisatsiooni strateegia kui ka selle erinevatega. funktsionaalsed komponendid.
Kaasaegse inimressursside kontseptsiooni põhiolemus on töötajate meelitamiseks, töövõime säilitamiseks, koolituseks ja täiendõppesse tehtavate investeeringute majandusliku otstarbekuse tunnustamine, tingimuste loomine inimesele omaste võimete ja võimete täielikumaks tuvastamiseks. . Palkatud töötajate käsitlemine peamise tootmisressursina ja ideede tagasilükkamine selle kohta tööjõud, nagu vaba rikkuse kohta, mille arendamine ei nõua sularaha ja tööandja organisatsioonilised jõupingutused on kontseptsiooni peamine teoreetiline eeldus. Inimressurss on võimeline looma tööandjale sissetulekut, mille suurus sõltub tööviljakusest, selle kestusest ja efektiivsusest.
Töötaja "väärtuse" ettevõttele määrab sissetulek, mida tema töö ettevõttele toob. Selline lähenemine personali "varude" maksumuse määramisel on paremini kooskõlas praktika nõuetega kui see, mida kasutab "inimkapitali" kontseptsiooni teooria. Viimaste tunnuseks on liigne, reaalset tööd kahjustav kalduvus arvestusmetoodika poole.
Olukorra omadused, mille alusel "inimressursside" teooria oma kehtivust tõestab:
majanduslike kriteeriumide kasutamine igale inimesele lähenemise määramisel tootmises ja juhtimises;
töötajate volitamine tulemusi mõjutada majandustegevus nende individuaalsete jõudude kasvu kaudu;
vastutuse taseme tõstmine;
teadlikkus teatud personalikategooriate (kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid, juhid, töötajad) piiratud allikatest;
personalinõuete pidev kasv, mis põhjustab investeeringute suurenemist koolitusse, kutseõpe, süstemaatiline professionaalne areng ja õigeaegne ümberõpe.
Sihtmärk veebikursus – kujunemine õpilaste seas põhisüsteem teadmised ja teatud praktilised oskused personalijuhtimise teooria ja praktika vallas, võimaldades tulevastel spetsialistidel arendada võimet teha ettevõtetes või organisatsioonides tõhusaid personaliotsuseid.
Personalijuhtimine on iseseisev majandusdistsipliin, mille uurimisobjektiks on organisatsiooni tegevus, arendus- ja kasutuselevõtt. tõhusaid lahendusi personalijuhtimise valdkonnas.
Kursuse ülesehitus on üles ehitatud laiendatud, loogiliselt omavahel seotud ja järjepidevalt arendavate osade väljaselgitamisel, mis on pühendatud teoreetilised alused personalijuhtimine, personalijuhtimise põhitehnoloogiad ja personalijuhtimise süsteemi efektiivsuse hindamine.
Vorming
Kursus “Personalijuhtimine” sisaldab neljateistkümne teemat, mis on ühendatud kolmeks osaks (mooduliks):
- personalijuhtimise süsteem,
- personalijuhtimise tehnoloogiad,
- personalijuhtimise süsteemi efektiivsuse analüüs.
Iga teema sisaldab loengumaterjali, esitlusi, probleemianalüüsi, testi küsimused(testid) ja ülesanded, mis võimaldavad jälgida õpilaste omandatud teadmisi ja oskusi. Iga teema algab videoloenguga.
Kursuse programm
Sissejuhatus
Moodul 1. Personalijuhtimise süsteem
1. Personalijuhtimise kontseptsioon ja süsteem
2. Ettevõtte personalipoliitika
3. Õiguslik alus personalijuhtimine
Moodul 2. Personalijuhtimise tehnoloogiad
4. Personali värbamine ja valik
5. Värbamine
6. Personali kohanemine
7. Mentorlus ja nõustamine
8. Personali hindamine
9. Personali sertifitseerimine
10. Personali koolitus
11. Personali paigutamine
12. Personali motivatsioonisüsteem. Personali otsese materiaalse stimuleerimise meetodid
13. Personali kaudse materiaalse ja moraalse stimuleerimise meetodid
Moodul 3. Personalijuhtimise süsteemi efektiivsuse analüüs
14. Inimressursi kasutamise tulemuslikkuse hindamine
15. Personalitegevuse tulemuslikkuse sotsiaal-majanduslik hinnang
Lõplik sertifitseerimine
Õpitulemused
Distsipliini õppimise planeeritud tulemused, tagades distsipliini “Personalijuhtimine” õppimise eesmärgi saavutamise:
teadmisi organisatsioonis personalijuhtimissüsteemi kujunemise põhimõisteid ja tunnuseid vastavalt muutustele majandus- ja sotsiaalne keskkond organisatsioonist väljas ja sees, selle strateegilised eesmärgid; kaasaegsetes tingimustes väga mitmekesise personalijuhtimise praktika põhjuste mõistmine;
oskus valida personali koolituse ja juhtimise meetodid ärikarjäär iga töötaja saavutada organisatsiooni strateegilised eesmärgid; luua organisatsiooni töötajate motivatsiooni- ja töö stimuleerimise süsteem;
omamine organisatsioonide inimressursi juhtimise strateegia väljatöötamise, selle elluviimisele suunatud tegevuste kavandamise ja elluviimise oskused;
personalijuhtimise kaasaegsed tehnoloogiad ja personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamise meetodid.
Kujunenud kompetentsid
- Oskus leida organisatsioonilisi ja juhtimislahendusi ning valmisolek nende eest vastutada sotsiaalne tähtsus tehtud otsused;
- Oskuste meisterlikkus süstemaatiline lähenemine personalijuhtimisele, oskus koostada personalikulude eelarvet, jälgida selle täitmist ja hinnata sotsiaalset majanduslik efektiivsus personalijuhtimise süsteemid.
Oma hea töö esitamine teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sissejuhatus
Peatükk 1. Personalijuhtimise kool
2. peatükk. Personalijuhtimise kaasaegsed kontseptsioonid
Järeldus
Viited
Sissejuhatus
20-30ndate vahetusel hakkasid kujunema eeldused, mis kaks aastakümmet hiljem viisid juhtimises kvalitatiivselt teistsuguse olukorrani.
Neil aastatel alanud ülemineku tingimustes ekstensiivsetelt juhtimismeetoditelt intensiivsetele tekkis vajadus otsida uusi juhtimisvorme, mida iseloomustas tugevam sotsioloogiline ja psühholoogiline eelarvamus. Nende meetodite eesmärk oli kõrvaldada teooriatele omased depersonaliseeritud suhted tootmises teaduslik juhtimine bürokraatlikud mudelid ning nende asendamine töötajate ja tööandjate vahelise koostöö kontseptsiooniga. Tootmisprotsessi üle juurutati teaduslik kontroll, et saavutada ettevõtte majanduslikud eesmärgid ratsionaalsel ja tõhusad meetodid. Midagi sarnast ei täheldatud aga ettevõtjate ja töötajate vaheliste inimestevaheliste suhete vallas. Juhtimisteoreetikud pöördusid töömotivatsiooni ehk “inimfaktori” probleemide poole 1930. aastatel. Mõnede arvates sõltub tööstusliku tootmise ratsionaliseerimine suuresti paranemisest ühiskondlik organisatsioon ettevõte, mis ei piirdu üksnes puhtmateriaalsete elementidega, vaid ulatub ka nendeni eetikastandardid ja töötaja psühholoogia. Sel ajal tekkis vajadus viia haldusstruktuuride mastaap kooskõlla majanduse vajadustega. masstootmine ja levitamine. Materiaalsete ressursside kasutamise ratsionaliseerimine ja tootmisprotsesside teaduslik juhtimine võimaldas seda teatud määral rahuldada. Alanud on tootmise majandusliku efektiivsuse enneolematu tugevnemise ajastu. Peagi sai aga selgeks, et kui tööstustsivilisatsioon peaks tulevikus ellu jääma, peab ta kujundama uue arusaama inimese motivatsiooni ja käitumise rollist ärikorralduses.
Peatükk 1. Personalijuhtimise kool
Kahte teadlast, Mary Parker Folletti ja Elton Mayot, võib nimetada suurimateks autoriteetideks juhtimise inimsuhete koolkonna arendamisel. Mary Parker Follett määratles juhtimise esmalt kui "töö tegemine teiste abiga".
Tööstuses uute juhtimisvormide ja -meetodite kasutuselevõtu liikumise juht, mida hiljem hakati nimetama "inimsuhete kooliks", oli Ameerika sotsioloog ja psühholoog Elton Mayo (1880 - 1949). Ta arvas, et varasemad juhtimismeetodid olid suunatud materiaalse efektiivsuse saavutamisele, mitte koostöö loomisele. “Inimsuhete” koolkond oli juhtkonna uue soovi elluviimine pidada iga tööstusorganisatsiooni teatud “sotsiaalseks süsteemiks”, mis oli juhtimismõtte vaieldamatu saavutus. Asi oli selles, et tootmise efektiivsuse puhttehnoloogilist aspekti, aga ka majandusliku tulu küsimusi tuleks käsitleda läbi nende tööstuskorralduse aspektide ja tööstuse tegelikult inimliku, sotsiaalse teguri suhte prisma. Loomulikult on igal töötajal teatud füsioloogilised ja materiaalsed vajadused, mida on arenenud majanduses suhteliselt lihtne mõistlikul määral rahuldada. Siin on olulisem arvestada asjaoluga, et inimesel on ka sotsiaalsed vajadused - suhtlemine, eneseteostus, tunnustamine - ja neid on palju raskem rahuldada.
Elton Mayo kuulsad katsed, eriti need, mis viidi läbi Hawthorne'i Western Electricu tehases, avasid kontrolliteoorias uue suuna. E. Mayo avastas, et hästi läbimõeldud tööprotseduurid ja hea palk ei too alati kaasa tootlikkust. Inimestevahelise suhtluse käigus tekkinud jõud võisid ja sageli ületasid juhi jõupingutusi. Mõnikord reageerisid töötajad palju jõulisemalt rühmakaaslaste survele kui juhtkonna soovidele ja materiaalsetele stiimulitele. Abraham Maslow ja teiste psühholoogide hilisemad uuringud aitasid mõista selle nähtuse põhjuseid. Inimeste tegude motiivideks, oletab A. Maslow, on peamiselt mittemajanduslikud jõud, nagu uskusid teadusliku juhtimise koolkonna toetajad ja järgijad, kuid mitmesugused vajadused, mida saab raha abil rahuldada vaid osaliselt ja kaudselt.
Nende leidude põhjal arvasid psühholoogia teadlased, et kui juhtkond näitaks üles suuremat muret oma töötajate pärast, peaks töötajate rahulolu tase tõusma, mis tooks kaasa tootlikkuse tõusu. Nad soovitasid kasutada inimsuhete juhtimise võtteid, sh tõhusamaid juhendajaid, konsulteerida töötajatega ja pakkuda neile tööl suuremaid suhtlemisvõimalusi.
1.1 UurimineMary P. Follett
Mary P. Follett (1868 - 1933) uuris sotsiaalseid suhteid väikestes rühmades. Ta kirjeldas oma seisukohti raamatutes, millest mõned ilmusid alles pärast tema surma: “Loomekogemus” (1924), “Energeetiline haldus” (1941), “Vabadus ja alluvus” (1949). Tema vaatenurgast ei ole konflikt töökollektiivides alati hävitav; teatud tingimustel võib see olla konstruktiivne. Võim, mida võetakse ühe inimese alluvusena teisele, riivab inimlikke tundeid ega saa olla tõhusa tööstuskorralduse aluseks. Demokraatia on see tohutu jõud, mis kasutab kõiki ja kompenseerib üksikute indiviidide ebatäiuslikkust, põimides need ühiskonnaellu. Juhtimine ei ole domineerima harjunud indiviidi saatus; juhid saavad mitte ainult sünni, vaid ka vastava koolituse kaudu. Tõeline juht ei pea mitte ainult tulevast olukorda ette nägema, vaid ka selle looma. Artiklis “Juhtimine kui elukutse” (1925) rõhutas ta järgmised tegurid kasvav vajadus juhtimise järele:
· Tõhus juhtimine asendab ekspluateerimist loodusvarad, mille päevad on loetud;
· Juhtimise määrab - tihe konkurents;
tööjõuressursside puudumine;
inimsuhete eetika laiem mõiste; kasvav teadlikkus ettevõtlusest kui avalikust teenusest koos vastutustundega selle tõhusa osutamise eest.
Esialgu järgivad “inimsuhete” teoreetikud oma töödes järgmist argumentatsiooni: inindustriaalses ühiskonnas teadis inimene oma kohta, tulevikku ja temas valitses sotsiaalne solidaarsus; Pere- ja sugulussuhete pinnalt tekkinud patriarhaalne süsteem pakkus inimesele rahulolu töös ja mõningal määral ka ühiskondlikus elus. Tehasesüsteem ja sellega kaasnenud individuaalne isolatsiooniprotsess hävitas endise sotsiaalse solidaarsuse, rebides indiviidi eemale oma loomulikust. sotsiaalne alus. Eelkõige tänu mastaapsete organisatsioonide kasvule, kus sotsiaalsete suhete olemus on nihkunud isikupärastatud sõltuvustest vormilis-umbisikulisele sõltuvusele. Selle tulemusena kujunes välja eluviis, millest puudus moraalsed väärtused, juurteta, inimeste kadunud individuaalse identiteediga, mis on unustuse hõlma vajunud koos traditsiooniliste sidemete ja pühapaikadega, mis on nii kaua ja usaldusväärselt taganud inimeksistentsi terviklikkuse ja eesmärgipärasuse. Laialdane sotsiaalne anonüümsus viis lõpuks nii inimeste isikliku elu deformatsioonini kui ka tootmismeeskondade desorganiseerumiseni, mis väljendus selgelt väärtusetuse tundes, korvamatute kaotuste tundes ja sügavas pettumuses tööstustsivilisatsiooni saavutustes. Sotsiaalse kliima halvenemine ettevõtetes avaldas negatiivset mõju nende tegevuse majandustulemusele. Kõik see tekitas ettevõtjates ja juhtides muret.
1.2 Elton Mayo õpingud
E. Mayo järgi mis tahes töökorraldus omab ühtset ja integreeritud sotsiaalset struktuuri, mille põhiteesid on järgmised:
· inimesed on peamiselt motiveeritud sotsiaalsetest vajadustest ja tunnetavad oma individuaalsust suhete kaudu teiste inimestega;
· tööstusrevolutsiooni ja tööprotsessi ratsionaliseerimise tulemusena on töö kui selline suures osas kaotanud oma atraktiivsuse, mistõttu peab inimene otsima rahulolu sotsiaalsetest suhetest;
· inimesed reageerivad paremini nendega võrdväärse inimrühma sotsiaalsele mõjule kui juhtkonnalt tulevatele stiimulitele ja kontrollimeetmetele;
· töötaja vastab juhi korraldustele, kui juht suudab rahuldada oma alluvate sotsiaalseid vajadusi ja nende soovi olla mõistetud.
Juhtimise ülesandeks oli selles etapis ka viljakate mitteformaalsete kontaktide arendamine, lisaks formaalsed sõltuvused organisatsioonide liikmete vahel, mille olulisus selgus bürokraatliku juhtimismudeli uurimisel. Need, nagu näitasid E. Mayo ja tema kolleegide läbiviidud katsed, mõjutavad liigese tulemusi väga oluliselt tootmistegevus inimesed. 12 aastat (1924 - 1936) kestnud uuringud Western Electric Companyle kuuluvas Hawthorne'i (Illinoisis) tehases paljastasid tootmisprotsessi struktuuris mitteametliku grupi fenomeni, mille liikmete omavahelised suhted olid tugevad. käegakatsutav mõju töörütmile ja tootlikkusele. Näiteks selgus, et grupp kipub välja töötama oma norme, väärtusi ja seisukohti, kehtestama ranged sotsiaalne kontrollüksikute meeskonnaliikmete käitumise üle tööprotsessis. Uuringud on lisaks näidanud, et mitteametlikud rühmad moodustuvad loomulikult sotsiaalsed moodustised, olles välja kasvanud organisatsiooni formaalse struktuuriga loodud käitumisraamistikust. E. Mayo sõnul on koostöö tegur grupis äärmiselt oluline asjaolu, mis on olulisuselt võrreldav juhtimise endaga. Teisisõnu tunnistati mitteametlikke suhteid tootmisprotsessis oluliseks organisatsiooniliseks jõuks, mis on võimeline juhtkonna korraldusi boikoteerima või hõlbustama selle juhiste elluviimist. Seetõttu ei tohiks mitteametlikke suhteid mingil juhul jätta juhuse hooleks, neid tuleks õppida juhtima töötajate ja juhtkonna koostöö alusel.
Selles kontekstis on selge, miks E. Mayo peamised jõupingutused olid suunatud vahendite leidmisele töötajate koostöö loomiseks nii omavahel kui ka juhtkonnaga. Ta mõistis hukka "solidaarsusvaimu" ja "kogukonnatunde" kadumise kaasaegsetes organisatsioonides ning püüdis välja töötada konkreetseid viise, kuidas asendada isikupäratud töösuhted tihedamate inimkontaktidega. Mayoismi kontseptsiooni kohaselt peaks iga juht püüdlema tasakaalu poole ettevõtte tehniliste ja sotsiaalsete aspektide vahel, edendades sotsiaalse organisatsiooni jätkusuutlikkust sellisel viisil, et üksikisikud, kes teevad üksteisega koostööd ühise eesmärgi saavutamiseks, saavad isiklik rahulolu, mis on nende koostöösoovi aluseks. Seega tugevdati ametlikku organisatsiooni justkui mitteametlikud struktuurid ja viimaseid ei peetud enam puudulikuks, vaid, vastupidi, tunnistati neid kogu ettevõtte tõhusa toimimise vajalikuks komponendiks.
Organisatsiooni kui terviku analüüs sotsiaalne süsteem võimaldas “inimsuhete kooli” teoreetikutel kõrvaldada vastuolu formaalse organisatsiooni poolt nõutava “tõhususe loogika” ja mitteformaalsele organisatsioonile omase “tundeloogika” vahel.
Vaadeldavas kontseptsioonis täidab tööstusettevõtte juht kahte põhifunktsiooni: majanduslikku ja sotsiaalset. Esimene on suunatud kasumi maksimeerimisele, teine - tõhusalt töötavate meeskondade ja rühmade loomisele ja stabiliseerimisele. Varem oli juhtide põhitähelepanu koondatud esimesele funktsioonile, samas jäeti tähelepanuta organisatsiooni isiklik faktor. Empiirilised uuringud on aga seda leidnud majandustegevus ei saa rebida lahti selle sotsiaalsetest alustest ja uurida kui "asja iseeneses". Nii tegutsedes püüab juhtkond sisuliselt allutada grupikoostöö probleemid tootmise tehnoloogiliste probleemide alla, mitte vastupidi. Siiski kaasaegne tööstus koosneb paljudest meeskondadest, mis moodustavad töörühmi ja organisatsioone. Neis on välja töötatud indiviididevahelised käitumisviisid, mis peegeldavad iga töötaja sotsiaalse staatuse erinevusi ja iseärasusi. Igal töökohal on ettevõtte sotsiaalses skaalas konkreetne tähtsus ja teatud auaste. Sellepärast tööstusettevõte mida iseloomustavad nii spetsiifilised tootmis- kui ka sotsiaalsed struktuurid ise; Igale töötajale määratakse mitte ainult koht ettevõtte töösüsteemis, vaid ka kindel sotsiaalne positsioon. Juhtimishäired struktuuri ja funktsioonide mõistmisel sotsiaalne struktuur lõppkokkuvõttes mõjutavad ettevõtte ärilist tõhusust.
Inimsuhete uurijad on varasemates juhtimiskontseptsioonides teinud palju muudatusi, millest peamised on:
· Tähelepanu suurendamine inimese sotsiaalse grupi vajadustele;
· soov rikastada töökohti, hajutades liigse spetsialiseerumise negatiivseid tagajärgi;
· keeldumine rõhuasetusest võimuhierarhiale ja üleskutse "maapealsele juhtimisele", "osalusjuhtimisele";
· Organisatsiooni mitteformaalse poole, töömentaliteetide ja mitteformaalsete suhete rolli suurendamine”
· Formaalsete ja mitteformaalsete organisatsioonide interaktsiooni uurimise vahendite ja meetodite väljatöötamine.
1970. aastaks moodustati inimsuhete juhtimine spetsiaalseks juhtimisfunktsiooniks, mida nimetatakse personalijuhtimiseks, mille põhieesmärk on töötaja heaolu suurendamise kaudu võimaldada tal anda maksimaalselt isiklik panus ettevõtte tõhusasse toimimisse. kogu ettevõtet. Personalijuhtimine on peamiselt seotud personali valiku, väljaõppe ja ümberõppe meetodiga, samuti personali tööhõive probleemidega, tõhus kasutamine seadmed, tööandjate ja töötajate ühiste konsultatsioonide korraldamine, samuti üldtunnustatud töövaidluste lahendamise kord.
Peatükk 2. Ckaasaegsed personalijuhtimise kontseptsioonid
Inimeste osalus sotsiaalne tootmine on olnud ja saab vaadelda erinevatest vaatenurkadest. Vaatame mõnda kaasaegsed kontseptsioonid personalijuhtimine.
L.I. Evenko usub, et muudatusi on toimunud neljas personali rolli kontseptsioonis tootmises:
1. Tööjõuressursside kasutamise mõiste. Aeg: 19. sajandi lõpp – 20. sajandi keskpaik. Põhimõte: tootmises oleva inimese asemel arvestati ainult tema funktsiooni – tööjõudu, mõõdetuna tööaja kulu ja töötasuga. Läänes kajastus see kontseptsioon marksistlikes ja tayloristlikes teooriates, NSV Liidus - tööjõu ekspluateerimises riigi poolt.
2. Personalijuhtimise mõiste. Aeg: 20. sajandi 30. aastatest. See põhineb bürokraatlike organisatsioonide teoorial, kui inimest käsitleti tema formaalse rolli kaudu - positsiooni ja depersonaliseeriti ning juhtimine toimus haldusmehhanismide (põhimõtted, meetodid, volitused, funktsioonid) kaudu.
3. Personalijuhtimise mõiste. Aeg: umbes 70ndatest. Sisuliselt: inimest hakati pidama mitte struktuuri (positsiooni) elemendiks, vaid omamoodi taastumatuks ressursiks - sotsiaalse organisatsiooni elemendiks kolme põhikomponendi ühtsuses ( tööfunktsioon, sotsiaalsed suhted, töötaja seisund). IN Vene praktika See kontseptsioon õitses 80ndate keskel "perestroika" aastatel ja seda nimetati "inimfaktori aktiveerimiseks".
4. Inimese juhtimise mõiste. Selle kontseptsiooni kohaselt ei ole inimene enam mitte ainult juhtimise eriobjekt, vaid ka juhtimise subjekt, mida ei saa enam käsitleda kui “ressurssi”. Inimese soovidest ja võimetest lähtuvalt tuleks üles ehitada organisatsiooni strateegia ja struktuur. Kontseptsiooni rajajad on jaapanlased K. Matsushita ja A. Morita.
Inglise professor S. Lees tuvastas inimsuhete teooria seisukohast seitse strateegilised suunad personaliga töötamisel.
1.Vähendus erikaal palgad tootmiskuludes ja töötajate töötasus. USA ja Euroopa töötajate kõrgete palkade tõttu on paljude lääne firmade tooted muutunud konkurentsivõimetuks. Väljapääsuna on välja pakutud personali jagamine kahte rühma: kõrgelt kvalifitseeritud sotsiaalsete garantiide ja kõrge palgaga "tuumik"; madala kvalifikatsiooniga hooajatöölised ilma sotsiaalsed garantiid ja madalate palkadega (“perifeeria”).
2. Töötajad on ressurss, mida tuleb maksimeerida. Arvatakse, et ainsaks pikaajalise eelise allikaks turul on oma töötajate võimete tundmine ning nende leidlikkuse, motivatsiooni ja inimsuhete maksimeerimine, mitte kogemuste “kopeerimine”. parimad ettevõtted. (näide: IBM, Hewlett-Packard).
3. Ettevõtte strateegia ja personalijuhtimise strateegia lahutamatu seos. Sõltuvalt ettevõtte tüübist võib see rakendada tsentraliseeritud strateegiat ühest keskusest (Chandleri kaskaadmudel) ja detsentraliseeritud strateegiat, kui sõltumatud divisjonid suur ettevõte viia läbi paindlikku turundust turul (Porteri ja Fombrooki mudelid).
4. Organisatsioonikultuuri arendamine: ühised eesmärgid, kollektiivsed väärtused, karismaatilised juhid, tugevad turupositsioonid, töötajate kontroll sotsiaalsete vahenditega. Sel juhul on eesmärk saavutada "tavaliste inimeste tegevusega erakordseid tulemusi". Arvatakse, et kõrge sisemine organisatsioonikultuur mõne ettevõtte jaoks – edu võti.
5. Personalijuhtimise meetodite “japanistamine”, mis sai laialt levinud pärast suurimate edu Jaapani ettevõtted. See saavutatakse juhtimistasandite arvu minimeerimise, kõrge organisatsioonikultuuri, paindlike töökorralduse vormide, kõrge tootekvaliteedi, töötajate pühendumuse ettevõttele jne abil.
6. Personalijuhtimine on strateegiline funktsioon. See suund hõlmab personalistrateegia väljatöötamist, personalivalikut ettevõtte filosoofiast lähtuvalt, tasustamist kvaliteeti arvestades individuaalsed tegevused, minimeerides töövaidlusi ja luues harmooniat töökohal, julgustades ühiseid jõupingutusi ettevõtte ellujäämise nimel.
7. Mudelite kasutamine juhi valik personaliga töötamisel arvestades nelja põhiaspekti: töötaja mõju ja tema mõjutamise viisid; töötajate liikumise kord ettevõttes; tasusüsteemid; töökoha korraldus.
Mudel lahendab edukalt poliitika valiku probleemi, et maksimeerida inimese panust ettevõtte edusse.
Kavandatavad personaliga töötamise valdkonnad koondavad läänes edukate ettevõtete kogemusi ja kaasaegseid juhtimiskontseptsioone.
Meie tingimused on mõnevõrra erinevad. G.M. Personalijuhtimise valdkonna tuntud spetsialist Ozerov leiab, et personalijuhtimine peaks Venemaal põhinema järgmistel põhimõtetel:
1. Inimesed on ettevõtte kultuuri alus. Edukad ettevõtted pööravad suurt tähelepanu oma töötajatele; kui inimesed seatakse muutuste esirinnas, saavad nad muutuste edasiviivaks jõuks.
2. Juhtimine kõigile. Juhtimine peaks toimuma kolmel tasandil: tippjuhtkond, keskjuhtkond (“meeskond”) ja madalamal tasemel juhtkond (“töötajad”).
3. Tõhusus kui organisatsiooni edukuse kriteerium. Koosneb eesmärkide saavutamisest ressursside optimaalse kasutamise ja kasumi maksimeerimisega.
4. Suhted kui organisatsiooni edukuse kriteerium. "Psühholoogiamaailmast" esilekerkivad probleemid (psühholoogilised suhted, suhtlus, väärtused, motiivid) tuleks eelistada "faktide maailmast" (tehnika, tehnoloogia, organisatsioon) tulenevatele probleemidele.
5. Kvaliteet kui tulemuslikkuse kriteerium. Töötada tuleb viie omavahel seotud kvaliteedi alamsüsteemiga: personaalne, meeskonna kvaliteet, tootekvaliteet, teenuse kvaliteet, organisatsiooni kvaliteet.
6. Meeskonnad kui organisatsiooni edukuse kriteerium. Kõik, kes organisatsioonis töötavad, on töötajad. Nad kõik on sotsiaalse grupi (meeskonna) liikmed. Kõik meeskonnad ja üksikisikud meeskonnas aitavad kaasa nii organisatsiooni edule kui ka ebaõnnestumisele.
7. Õppimine on arengu ja muutuste võti ning elu lahutamatu osa. oluline protsess organisatsiooni edendamine. Eelpool välja toodud mõisteid analüüsides saame üldistada personalijuhtimise käsitlusi. Paljud väljaanded märgivad inimese rolli sotsiaalses tootmises kahte poolust:
Inimene kui tootmissüsteemi ressurss (tööjõud, inimene, inimene) - oluline element tootmis- ja juhtimisprotsess;
Inimene kui indiviid, kellel on vajadused, motiivid ja väärtused, on juhtimise põhiobjekt.
Teine osa uurijatest käsitleb personali allsüsteemiteooria vaatenurgast, kus töötajad on kõige olulisem allsüsteem. Kõige selgemini saab eristada kahte süsteemide rühma:
Majanduslik, milles valitsevad materiaalsete hüvede tootmise, vahetamise, jaotamise ja tarbimise probleemid ning sellest lähtuvalt käsitletakse personali tööjõuressurssina või inimeste organisatsioonina (meeskonnana);
Sotsiaalne, milles domineerivad inimsuhete, sotsiaalsete rühmade, vaimsete väärtuste ja igakülgse isikliku arengu aspektid ning personali käsitletakse põhisüsteem mis koosneb ainulaadsetest isikutest.
Järeldus
Inimsuhete ja käitumisteaduse koolkondade peamine eesmärk juhtimises oli tõrjuda tootmises välja jäigalt formaliseeritud, depersonaliseeritud suhted, mis selleks ajaks olid täielikult paljastanud oma ebaefektiivsuse. Selles mõttes tõlgendus tööstusorganisatsioonid kui integraalsed süsteemid näitasid sotsiaalsete tegurite jõudu tootmisprotsessis. Esmakordselt pälvis tunnustuse organisatsiooni isiklik tegur, samuti pöörati tähelepanu mitteformaalsete suhete kaudse mõju küsimustele. majandusnäitajad ettevõtted ja ettevõtted. Lisaks oli neil teooriatel ka puudusi. Seega keskendusid nad oma tähelepanu koostööprobleemidele, jättes mööda sotsiaalsete konfliktide keerulistest küsimustest. Nad ülehindavad selgelt taset, milleni saab töötajaid sotsiaal-psühholoogilisi meetodeid kasutades manipuleerida. Töötaja tunnustamine iseseisvalt mõjutava “tegurina”. tootmisprotsess, muidugi samm edasi, kuid sellest ei piisanud, et tunnistada tootmises tööliste iseorganiseerumise ja -valitsemise vajadust. Kuigi tõstatati küsimus töötajate „kaasosalusest” otsustusprotsessides, ei leidnud see positiivset lahendust.
Tee tõhusa juhtimiseni kulgeb inimmotivatsiooni mõistmise kaudu. Ainult teades, mis inimest motiveerib, mis motiveerib teda tegutsema, millised motiivid on tema tegude aluseks, saame püüda areneda. tõhus süsteem inimjuhtimise vormid ja meetodid. Selleks on vaja teada, kuidas teatud motiivid tekivad või tekitatakse, kuidas ja mis viisidel saab motiive teoks teha, kuidas inimesi motiveeritakse.
Viited
1. Kondak, A.V. Juhtimine [Tekst]: õpik / A.V. Kontakion. - M.: Ülikool, 2000. - 456 lk.
2. Krevinkov, T.S. Juhtimine [Tekst]: õpik / T.S. Krevinkov. - M.: Ühtsus, 2001. - 267 lk.
3. Platonov, S.F. Juhtimine [Tekst]: õpik ülikoolidele / S.F. Platonov. - Peterburi: Phoenix, 2002. - 643 lk.
4. Juhtimise teooria [Tekst]: õpik. toetust / toim. CM. Solovjov. - M.: Pravda, 2000. - 572 lk.
5. Juhtimine ja juhtimine [Tekst]: õpik / all. toim. A. F. Pokrapivnõi. - M.: Ühtsus, 2004. - 496 lk.
Sarnased dokumendid
Juhtimisteaduse olukorra kirjeldus enne inimsuhete koolkonna tekkimist. Inimese kui peamise tootmisteguri uurimine. Tema vajaduste klassifikatsioon. Selle koolkonna kuulsamate esindajate elulood ja põhivaated.
kursusetöö, lisatud 23.12.2009
Juhtimismõtlemise ajaloolised arenguperioodid kui juhtimise tekkimise eeldused. Juhtimise kui teaduse areng. Neli lähenemist juhtimisteooria ja -praktika arendamisele. Inimsuhete kool. Biheivioristlik käitumiskool.
kursusetöö, lisatud 22.01.2010
Inimressursi olemus ja omadused. Personalijuhtimise kontseptsioon organisatsioonis. Vene Föderatsiooni personalijuhtimise mehhanismi areng, hetkeseis, omadused ja viisid.
lõputöö, lisatud 06.09.2010
Juhtimismõtlemise ja teadusliku juhtimise evolutsiooni uurimine. Haldus-, inimsuhete ja käitumisteaduste kool. Suundumuste analüüs ja teaduse, õppetöö arengusuuna määramine sisekeskkond kaasaegne ettevõte.
kursusetöö, lisatud 31.01.2015
Juhtimise päritolu alused. Juhtimismõtte arenguetapid. Juhtimise teadusliku koolkonna põhimõtted 20. sajandi esimesel poolel. Klassikaline kontrolliteooria. Inimsuhete koolkonna mõiste. Juhtimisteooriate areng pärast II maailmasõda.
lõputöö, lisatud 25.07.2010
Personalijuhtimise kontseptsiooni muutmine. Organisatsiooni personali struktuur. Personalipotentsiaal. Personalijuhtimise probleemid. Inimressursside kvaliteet. Mudel personalipoliitika. Personalijuhtimise teenus.
test, lisatud 19.12.2008
Juhtimismõtte areng. Erinevate juhtimiskoolkondade tekkimine, kujunemine ja sisu: klassika, psühholoogia ja inimsuhted, juhtimisteadus. Erinevad juhtimismudelid. Juhtimise areng Venemaal.
kursusetöö, lisatud 13.12.2003
Juhtimise areng Venemaal. Peetri reformid majanduse parandamiseks. Juhtimismõtte areng 18. sajandil. Vene majandusjuhtimise tunnused 19. sajandil. Teaduslikud koolid juhtimine. Kaasaegse juhtimise juhtimiskontseptsioonid.
kursusetöö, lisatud 18.12.2011
Juhtimismõtte arendamine, juhtimise tekkimine ja areng. Tööstusrevolutsioon ja uued lähenemised juhtimisele, taylorism NSV Liidus. Inimsuhete juhtimise klassikaline ehk administratiivne koolkond ja selle käitumiskontseptsioonid.
kursusetöö, lisatud 14.12.2009
Personalijuhtimise ülesanded turutingimustes. Venemaa RAO UES personalijuhtimise kontseptsiooni põhimõtted. Personalijuhtimise teenuse korraldus ja struktureerimine: personaliteenistuse funktsioonid ja struktuur.
Kuni me mõistame täiskasvanute motivatsiooni, väärtusorientatsioone, nende omadusi professionaalne käitumine ehk teisisõnu inimressursside seisukorras haridusorganisatsioon Kõik katsed laste õpitulemusi oluliselt parandada on ebaproduktiivsed. Meie koolid on muutunud ja õpetajad kogevad selle tulemusena suurimat ebamugavust. Just nemad muudavad oma seisukohti kõige vähem (selline elukutse).
Üldiselt oleme harjunud osutama majandusolukorrale kui kõigi hädade allikale. Tõenäoliselt on see mõnes osas tõsi, kuid ma esitan endale küsimuse: kui minu osakonnajuhataja palka kahekordistataks, kas ma töötaksin siis kaks korda paremini? Igaüks vastab sellele küsimusele ise, aga mina vastan endale: "Ma kahtlen selles!" Samas saan ma suurepäraselt aru, et meie tööjõu praegune tasustamise tase on teenimatult madal. Aga ülaltoodud teesi mõte seisneb selles, et otsest seost töötasu ja töö kvaliteedi vahel pole, vähemalt meie valdkonnas. See tähendab, et meie töö kvaliteet ja selle efektiivsuse tõstmise probleem lahendatakse peamiselt muude, mitterahaliste ressursside kasutamise kaudu.
Nende mitterahaliste ressursside hulka kuuluvad ennekõike organisatsiooni ressursid ja eelkõige inimressursid, mis muide on ainsad juhist võõrandamatud. Organisatsiooni inimressursi kvaliteet, mille määrab õpetajate kvalifikatsioon, nende professionaalsete väärtuste ja tegevuse järjepidevuse tase, nägemus oma organisatsiooni tulevikust ja motivatsioon, suhtumine esilekerkivatesse probleemidesse ja nende lahendamise viisidesse jne. ., määrab suuresti organisatsiooni arengupotentsiaali. Raamat on pühendatud sellele põhiprobleemile.
See raamat põhineb mitmetel seisukohtadel, mis on selle sisu mõistmiseks äärmiselt olulised.
Tänastes oludes pole parimate juhtimistegevuste retsepti, tingimused, milles tegutseme, on muutunud liiga erinevaks.
Kooli põhiprobleemid on täiskasvanute probleemid. Peamine potentsiaal koolikorralduse täiustamiseks peitub inimressursi arendamisel.
Organisatsiooni arengut võib soodustada mitme alternatiivse vaatenurga olemasolu selle seisundi hindamisel.
Autorile on väga oluline rõhutada, et need tunnused, mis määravad ka juhi tegevuse, ei ole head ega halvad. Seda ei saa kritiseerida, kui ainult seetõttu, et seda ei saa suhteliselt lühikese ajaga oluliselt muuta. Mis mõtet on midagi kritiseerida, kui seda muuta ei saa?
Neid asjaolusid võib pidada ajutiseks ja siis on kooli strateegiaks ellu jääda ja paremaid aegu oodata. Võib eeldada, et praegused olud nähtavas tulevikus palju ei muutu ja sellise vaatega asjadele peame otsima olemasolevas uusi võimalusi.
Selles raamatus on lisaks inimressurssidele veel mitmeid võtmemõisteid. Nende hulka kuuluvad esiteks organisatsioonikultuur. See mõiste näib olevat asjakohane kirjeldamaks organisatsiooni seisundit teatud ajaperioodil, kuna just see kontseptsioon võimaldab inimressursi olukorda maksimaalselt hinnata.
Teiseks adekvaatsus. Tänastes oludes pole parimate juhtimistoimingute retsepte, tingimused, milles tegutseme, on muutunud liiga erinevaks. Nii et mulle tundub, et pole olemas head ega halba juhtimisotsused ja skeemid, on neid, mis sobivad teie organisatsiooni olukorraga, ja neid, mis on ebapiisavad.
Kokkuvõtteks tahaksin märkida, et neid seisukohti väljendades ei pretendeeri ma tõele. See on subjektiivne ettekujutus sellest, mis on tänapäeval juhtimises kõige olulisem. Võimalik, et pärast lugemist jagad seda ja see muutub objektiivseks.
Kus me oleme?
Kui räägime vajadusest liikuda mööda haridussüsteemi, haridusasutuse arenguteed, siis selleks, et mitte sattuda ebamugavasse olukorda, tuleb vastata kahele küsimusele. Kus me oleme ja kuhu läheme. Teise kohta on praegu raske midagi kindlat öelda. Praegu pole meie, pean silmas oma riigi kodanikke, veel täielikult otsustanud. Ühiskonnas on arvukalt ja mõjukaid poliitilisi rühmitusi, kelle orientatsioonid omavahel nagunii hästi kokku ei lähe, kompromissi leidmise probleem on lahendamata. Kui seda ei lahendata ühiskonnas tervikuna, siis ei saa seda lahendada ka ühtses haridussüsteemis. Seetõttu ootame teise küsimuse vastusega veidi. Midagi on siin veel ebaselge. Tulevik on väga ebakindel ja selle nägemust ehitatakse praegu üksikisikute, suhteliselt väikeste rühmade ja organisatsioonide tasandil.
Proovime kõigepealt otsustada esimese küsimuse üle.
Enne kui midagi headele lugejatele pakun, tahaksin teha selgeks, mis alustel edaspidi arutluskäik ja järeldused toetuvad. Tahaksin hoiatada, et see on autori isiklik seisukoht ja lugejal on õigus sellega nõustuda või mitte. On üsna ilmne, et viimase 10-12 aasta jooksul oleme sattunud uutesse eksisteerimistingimustesse. Kuidas need tegelikult autori seisukohast uued on? Paljude uute asjaolude hulgas on selgelt näha mitmed olulisemad, nimetagem neid strateegilisteks.
Uued strateegilised tegurid hariduses
Ebastabiilsus
See on üsna uus tegur. Selle mõju on tunda kõikjal: poliitikas, majanduses ja ideoloogias. Ebastabiilsus on enamikule meist uus tegur ja sellega harjumine on ülimalt raske, pidades seda normiks. Ebastabiilsus tuleneb sellest, et tänapäeva ühiskonnas on korraga mitu võimsat erinevat orientatsiooni, mis omavahel halvasti haakuvad ning pealegi puudub kogemus või oskus midagi koordineerida.
Kui aga oleme realistid, saab selgeks (ehkki ebameeldiv), et ebastabiilsus on pikaajaline olukord. See on selgelt piisav mitte ainult meie lastele, vaid tundub, et ka meie lastelastele. Ainus, mis võib ebastabiilsuse ja ebakindluse tingimustes ebamugavust tundvates inimestes optimismi sisendada, on lootus, et ebastabiilsuse pendli amplituud hakkab tasapisi vähenema.
Milleni see tegur kaasa toob? Esiteks väsimusest. Me lõpetame uutele tingimustele reageerimise ja nende märkamise. Ja hakkame tegutsema põhimõttel "mida rohkem kõik muutub, seda enam jääb samaks." Mitte ainult teie, juhid, pole väsinud (ebakorrapärasest rahastamisest, nõrgad õiguslik raamistik, pidevad muutused mängureeglites), väsivad õpetajad ja sinu alluvad. Sest ükskõik kui palju sa ka ei taha, sa ei saa neid selle eest kaitsta. See ebastabiilsus mõjutab neid ka kodus. Paljud meist on ammendanud ressursid uuega kohanemiseks.
Ebastabiilsuse tingimused muudavad juhtimis- ja organisatsioonikäitumist, kasutatavaid planeerimistehnikaid ning sunnivad muutma juhtimisstruktuure, mis sellistes tingimustes, nagu näitab globaalne kogemus, muutuvad keerulisemaks.
Neile, kes on nooremad, kellel ei ole selle teguriga seotud väga tõsiseid probleeme, kes peavad praegust ebastabiilsust enesestmõistetavaks, on olukord soodsam. Kuid mõlemad vajavad uusi juhiseid ja uusi vaateid juhtimistegevused.
Siinkohal märgiksin ära, et meie (pean silmas Venemaad) pole esimesed, kes sellistesse tingimustesse sattuvad ja need tingimused pole ka kõige hullemad (selle fraasi teotusest saan aru). Kõik maailma arenenud riigid sattusid ühel või teisel ajal sellistesse tingimustesse ja pääsesid neist kuidagi välja.
Need üldised märkused kehtivad mitte ainult riigi kui terviku, vaid ka iga haridusorganisatsiooni kohta eraldi. Peaaegu igas koolis on erineva suunitlusega õpetajate rühmad. Üks rühm näiteks usub ja mitte ilma põhjuseta, et haridussüsteemi edu seisneb naasmises endisesse organisatsiooni, kus olid universaalsed programmid, kõik pidid valdama loodusteadusi, humanitaartsüklid jne. Teine rühm usub, et tegelik aineinfo maht ei ole edasise seisukohast kuigi oluline elu edu. Lihtsamalt öeldes on meil kõigil erinevad ettekujutused sellest, kuhu me läheme, kuidas elame 10-15 aasta pärast ja millisesse elusituatsiooni meie lõpetajad satuvad.
Kuidas sellises olukorras hakkama saada ja mis on prioriteet?
Siinkohal tahaksin märkida, et maailma kogemus näitab selgelt, et mida keerulisem ja ootamatu tulevik paistab (ja see on paljudele meist ootamatu), seda keerulisemaks muutuvad juhtimissüsteemid, mille iga järgmine arenguetapp täiendab eelmist. .
Märkus revolutsionääridele. Kui eelmine süsteem uue loomisel täielikult hävib, annab see alust kahtlustada uus süsteem mitte nii kindlasti hea.
Hävitamise all ei pea me silmas üksikute inimeste väljavahetamist (see ei muuda süsteemi), vaid volituste olemuse, eesmärkide ja seoste muutumist organisatsiooni struktuuri elementide vahel. Järjestikused juhtimissüsteemid peavad muutuma keerukamaks ja olema kavandatud üha harjumatumate sündmuste ja üha väiksema tuleviku ennustatavuse jaoks. See märkus läheb vastuollu traditsioonilise müüdiga, et mida lihtsam on juhtimissüsteem, seda parem ja tõhusam see on.
Kuid komplikatsioon ei ole eesmärk omaette. See peab olema otstarbekas. Kuidas teha süsteemi keeruliseks, suurendades samal ajal selle tõhusust? Mille tõttu? Millised on selleks ressursid, kui lähtume eeldusest, et uusi rahalisi ei ole? Siin on võib-olla ainult üks samm - detsentraliseerimine (pole alati võimalik ja mitte kõikjal). Juhtimissüsteemi keerukuse suurendamine ei tähenda enamikul juhtudel määrade ja saadikute arvu suurenemist. Siin saate tugineda sellisele tegurile nagu võimuiha (iha) (McClelland). Lisavolitused on tasu tehtu eest lisatöö(püüame seda seisukohta hiljem tõestada).
Kui teadus- ja õppekirjanduses räägitakse töötajate juhtimisest organisatsioonis, kasutatakse selle protsessi kirjeldamiseks mitmeid mõisteid – personalijuhtimine (HRM), personalijuhtimine (PM) või personalijuhtimine. Nende mõistete mõistmiseks on kaks peamist lähenemisviisi. Seega peavad mõned uurijad, sealhulgas K. Lagg ja E. Lazar, K. Shaw (Legge, 1995; Lazear., Shaw, 2007), neid sünonüümiks.
Teised autorid, nagu P. Turnbull ja P. Blyton, D. Cole, K. Aswatapa, seevastu eraldavad need mõisted selgelt: terminid peegeldavad protsesse, mis on samal tasapinnal, kuid millel on erinev spetsiifika (Turnbull, Blyton P , 1992; Cole, 2004; Aswathappa, 2005);
Käesolevas töös järgime teist lähenemist, mille kohaselt on personalijuhtimine, personalijuhtimine ja personalijuhtimine üksteisest erinevad.
Kõigepealt peaksite määratlema personalijuhtimise ja personalijuhtimise erinevuse. Gerald Cole (Cole, 2004) väidab, et need mõisted võivad esiteks määrata teistsugune suhtumine inimeste juhtimiseks organisatsioonis. Seega eeldab personalijuhtimine, et töötajate juhtimisprotsessil on proaktiivne, uuenduslik roll ja ka selle strateegiline olemus, personalijuhtimisele aga omistatakse organisatsioonis toetav roll ning keskendutakse protseduuride rakendamisele. Sellest tulenevalt muutub personalijuhtimise juurutamine kogu organisatsiooni juhtkonna ülesandeks ning PM juhib iseseisvat osakonda (osakonda). Oluline on ka see, kuidas personali tajutakse: personalijuhtimise raames nähakse seda kui arenguks vajalikku investeeringut, personalijuhtimise raames aga kui kontrolli vajavat kulu. Lõpuks on oluline erinevus ka tööjõuressursside ja töötingimuste planeerimise protsessis: personalijuhtimine hõlmab selles küsimuses otsuste langetamist tippjuhtkonna poolt, samas kui personalijuhtimine võimaldab seda otsustada kollektiivläbirääkimiste teel (Cole, 2004).
Tegelikult tuleks personalijuhtimist mõista kui strateegilisemat, süsteemsemat, inimesele suunatud lähenemist kui personalijuhtimist.
Lisaks kahele vaadeldud on ka kolmas, kõige „karmim” ja isikupäratum lähenemine – personalijuhtimine. Sel juhul käsitletakse organisatsiooni töötajaid (või "personali") üksnes süsteemi elementidena, mida saab teatud protsessidesse kaasata. Personalijuhtimine on organisatsiooni eraldiseisev funktsioon, mis hõlmab formaalset kontrolli, raamatupidamist ja tööjõuressursside planeerimist.
Inimeste tähenduse mõistmise formaliseeritud, “kuiv” olemus selle juhtimissüsteemi konstrueerimise meetodiga avaldub isegi seda kirjeldava terminoloogia spetsiifikas. Näiteks planeerimise põhiülesanne on määrata kindlaks juhtimiseesmärk ja vahendid selle saavutamiseks ning see koosneb sellistest etappidest nagu „personaliga töötamise juriidiliste standardite kehtestamine, organisatsiooni struktuuri arendamine, organisatsiooni tööjõuvajaduse hindamine ja võimalus sellega kohtuda” [Sahakyan, lk 6]. Personalijuhtimine tegutseb ka selliste mõistetega nagu personalikorraldus, mis hõlmab nende karjäärinõustamist, erialast valikut, personali jaotamist töökohtade vahel jne, aga ka raamatupidamine, mis hõlmab riikliku ja sisemise personaliaruandluse pidamist, töötajate tööjõupingutuste hindamist.
Seega esindavad personalijuhtimine, personalijuhtimine ja personalijuhtimine kolme erinevat lähenemist inimeste juhtimise protsessile organisatsioonis, mis erinevad nii inimressursside kui ka juhtimisfunktsiooni olulisuse tajumise poolest. Samuti saab personalijuhtimise, personalijuhtimise ja personalijuhtimise erinevust selgitada organisatsiooni inimeste „kõva“ ja „pehme“ juhtimise mõistega. "Kõva" variant on äärmiselt ratsionaalne lähenemisviis, mille puhul inimressursse vaadeldakse kui "kauba", mis peaks tooma suurimat kasu. "Kõva" valiku puhul keskendutakse näitajate kvantitatiivsele mõõtmisele, suhtele organisatsiooni äristrateegiaga ja investeerimisele tööjõuressursse töötajatelt lisandväärtuse saamiseks kvaliteedijuhtimine (Armstrong, 2010). “Pehme” mudel põhineb juhtimisel, suhtlemisel ja motivatsioonil, lisaks pööratakse erilist tähelepanu ettevõtte kultuur. Selle kontseptsiooni raames tajutakse töötajaid, kui nad on ettevõttele oluliselt pühendunud, väärtuslikku vara, mis annab konkurentsieelis. Töötajate pühendumust saab üles ehitada näiteks neid aktiivselt suhtlemisse ja tegevustesse kaasates.
Sel juhul vastab personalijuhtimine "pehme" juhtimise mõistele, personalijuhtimine vastab "kõvale" juhtimisele ja personalijuhtimine hõlmab nende kahe lähenemisviisi kombinatsiooni.
Olles koolis personalijuhtimise süsteemi samm-sammult analüüsinud, saame kindlaks teha, millised kolmest kirjeldatud juhtimiskäsitlusest on sedalaadi organisatsioonile tüüpilised. Kuni tehakse järeldus, millise süsteemi poole nad kalduvad õppeasutused, töötajate juhtimisprotsesside kirjeldamiseks kasutame terminit “personalijuhtimine”.
