Loeng 5. Finantsjuhtimine praegune projekt
Kui eelarve ja rahastus on kinnitatud, on järgmiseks ülesandeks tulude ja kulude juhtimine ning kohanemine ettenägematute ja ootamatute olukordadega, mis projekti käigus võivad tekkida.
1. Mida saate enne projektiga alustamist planeerida?
Mida hoolikamalt kõik punktid alguses läbi mõtlete, seda väiksema tõenäosusega on tulevikus ebameeldivaid üllatusi. Nende hulka kuuluvad juriidiliselt põhjendatud lepingute koostamine tarnijatega ja selge kava igat liiki projektitulude kasutamiseks, samuti võimalus saavutada võimalikult kõrge eelmüügitase või enne projekti käivitamist saadud tulu.
1.1. Kulude juhtimine
Tarnijateenuste jaoks selgete tingimuste ja fikseeritud hindadega lepingute koostamise eeliseks on see, et saate ette teada tööde mahu ja selle maksumuse. See tähendab, et selle asemel, et muutuvkulusid eelarvesse lisada nende tähtaegselt, on teil lõppsumma, mille peate iga lepingu eest maksma.
Üks võimalus fikseeritud ja muutuva eelarve elementide kontrollimiseks— kasutage värvimärgistust: tõstke lepingus kokkulepitud ja eelnevalt kokkulepitud elemendid esile rohelise ja oranžiga— kuluvaldkonnad, kus on võimalikud muudatused, näiteks reisi-, majutus-, toidukulud.
Eelarves sisalduvate elementide puhul on näidatud kulude summa maksimaalne. Sinu ülesanne nüüd— jälgida kulutusi nende tekkimisel ja tagada, et seda summat ei ületataks. Selleks on vaja oma töö korraldada nii, et projektiga seotud inimesed esitaksid kuluaruandeid (mall 4 - kulutaotluse vorm), millele on lisatud kviitungid ja arved. Kulude tegeliku toimumise tõendiks on vaja kviitungeid. Neid võivad kulude põhjenduseks nõuda nii teie kolleegid kui ka annetaja. EL-i rahastatavate projektide jaoks on kehtestatud mallid, mida tuleb kasutada. Nende põhjal koostatud dokumentide abil saavad audiitorid jälgida kogu finantstehingute ajalugu. Samuti võivad kehtida reeglid ja eeskirjad selle kohta, mis on "abikõlblikud" kulud. Näiteks: „Kas ma saan oma stipendiumiraha õhtusöögi ajal alkoholile kulutada? Kas kelnerile jäetud jootraha suurust on võimalik deklareerida?” Tavaliselt on organisatsioonil või doonoril standardnõuded juba kehtestatud. Peate nendega tutvuma ja juhtima nende kolleegide tähelepanu, kes kulutavad raha ja plaanivad seejärel seda eelarvest hüvitada!
Kes lõpetab hüvitise maksmise? Arvete kinnitamise ja nende eest tasumise eest peaks vastutama üks inimene. Sees ettevõtte tasandil see võid olla sina, projektijuht või ülemus finantsosakond. Tõenäoliselt on see mehhanism teie organisatsioonis juba loodud ja peate lihtsalt kõike üle kontrollima ja kasutama hakkama.
Teine kasulikke nõuandeid — paluge tarnijatel, kes tegelevad lisaks teie projektile ka muude projektidega, oma arvetele märkida, millise projekti jaoks see väljastati (või vajadusel ette näha eraldi rida teie projekti jaoks). Kas sa ei taha maksta lisaks oma projekti kuludele ka teiste eest kulusid?!
Seega peate välja töötama mehhanismi, mis võimaldab teil:
Määrake iga kuluartikli jaoks maksimaalne lubatud kulutase ja määrake tööväljundid, mille jaoks sellel eelarvereal vahendeid eraldatakse (seda teavet saab võtta eelarvest).
Veenduge, et kõik kavandatud kulud ja tulemused oleksid kooskõlas projekti alguses sõlmitud lepingute finantstehingute ja projekti käigus eeldatavate muutuvkulude kontodega.
Muutuvate kulude puhul, nagu reisi-, majutus- ja päevarahad, veenduge, et kuluaruanne on eelnevalt kätte saadud ja kinnitatud, enne kui rahandusosakond selle avaldab. See kaitseb teid ootamatute või ebajärjekindlate kulutuste eest.
Olge teadlik muutuvkulude aruandluse tähtaegadest kuu lõpus— Lõppude lõpuks ei taha te olla olukorras, kus üks meeskonnaliige pole kuude jooksul kulusid kajastanud ja arvate, et teil on kasutamata raha. Jagad need ümber muudeks vajadusteks ja siis järsku avastad, et kuluarveid on veel maksmata.
Pea kinni kehtestatud tingimused maksimaalsete lubatud kulutuste kohta hotellis viibimise, restorani toitlustuse jms kohta.
Projekti elluviimisel peate kontrollima, kas prognoositud kulud kattuvad tegelike kuludega. Seetõttu tuli välja töötada mitte ainult eelarve, vaid ka rahavoog.
Küsimus on selles, kui sageli peate oma finantsvoogu uuendama, et tegelike kulude põhjal õigeaegselt muudatusi teha prognoositavates kuludes ja üldiselt on teil asjade tegelikust seisust ettekujutus? Pikaajaliste, süsteemsete ja väheste tegevustega projektide puhul piisab finantsvoo uuendamisest kord kuus. Kui projekt on keset kiiret tegevusperioodi, võib rahavoogude uuendamist teha kord nädalas või iga kahe nädala järel.
Mallis 1 – eelarve ja rahavoogfinantsvooga lehel on veerg prognoositud ja tegelike kulude vahe suuruse sisestamiseks. See võimaldab teil näha, kas te kasutate igal real ala- või ülekulu. Näiteks kui plaanisite jaanuaris kindlustusele kulutada 200 naela ja jaanuari lõpus avastate, et arve on maksmata, siis teie tegelikud kulutused jaanuaris— 0,00 £. Kuid peate ka kohandama oma rahavoogu, et võtta arvesse, et see 200 naela kantakse selle arve tasumisel edasi veebruarisse. Sel juhul on muutunud ainult kulude tegemise kuu ja koguvahe on 0, kuna tõstsite kulud lihtsalt jaanuarist veebruarisse.
Näiteks kui plaanisite jaanuaris kulutada hotellidele 500 naela ja kui näete, et projektiga seotud meeskonnaliikmete esitatud kulutaotluste kohaselt oli tegelik maksumus vaid 471 naela, siis erinevust näitav veerg summa näitab, et säästsite jaanuaris 29 naela. Seega tegite kõik kavandatud tegevused ja kulutasite vähem raha— Braavo, suurepärane kulude kokkuhoid!
Kulude jälgimise hõlbustamiseks saate kõik oma projekti tehingud sisestada oma organisatsiooni finantsarvestussüsteemi. Kui töötate sisse suur organisatsioon, siis saab seda tööd korraldada teie finantsdirektor. Kui töötate väikeses organisatsioonis, võiksite arutada oma direktoriga parimat projekti finantsjälgimismehhanismi ja seda, kas teie olemasolev raamatupidamistarkvara on selleks otstarbeks sobiv. Enamik veebipõhiseid raamatupidamissüsteeme, nt www. minu kook. org (mis on mõeldud spetsiaalselt väikestele loomeettevõtetele) omavad seda funktsiooni vaikimisi.
1.2. Projekti tulude jälgimine ja suurendamine maksimaalse tasemeni
Enamikul loomeinimestel on projekti täpseid tulusid keerulisem ennustada kui selle kulusid planeerida. Tegelikult on see täiesti erinev oskus, mida on vaja neile, kes soovivad töötada suured projektid ja asuda juhtivatele kohtadele.
Kuid ärge heitke meelt. Üks populaarsemaid lauseid turunduse kohta on: "Turunduses on ainult pooled tegevused (müügi suurendamiseks) efektiivsed... Huvitav, milline!"
See ei tähenda, et turundus— See on puhas oletus. Üldse mitte! Peate lihtsalt tegema koostööd oma turundusmeeskonna/agentuuri/vabakutselisega, et saaksite koos prognoosida ja jälgida, kuidas turunduskulutused muutuvad piletimüügiks ja muudeks projektituludeks. Sellest vaatenurgast antud veebikursusel ei käsitleta turunduse mõju teemat müügile, kuid see oskus on väga oluline ning seda tasub omandada kas omal käel või selle ala professionaaliga ühendust võttes.
Kuigi see kursus ja ei hõlma turundusprobleeme, kuid soovitan siiski jälgida müüki esimestel päevadel pärast piletimüügi algust, kuna teie lojaalsed kliendid ostavad need kõigepealt. Kui nad pole teie pileteid ostnud, siis tasub üle vaadata kas oma müügiprognoosid või turunduseelarve, sest tõenäoliselt olukord aja jooksul paremaks ei muutu!
1.3. Korruptiivse iseloomuga pakkumistest viisakalt keeldumine
Kui oled sellel alal juba pikemat aega töötanud, siis oled ilmselt kohanud olukordi, kus Sinu poole pöörduti korruptiivse iseloomuga ettepanekutega. Kuidas neid vältida ja samal ajal oma projekti jätkata, kaitstes oma eelarvet ebasoodsate mõjude eest ja säilitades võimaluse kõik selle jaoks planeeritud tegevused ellu viia?
Minu ettepanek võib tunduda liiga lihtne (kuigi see pole kaugeltki nii), kuid soovitaksin vormistada kõik kohustused kõigi kavandatavate tegevuste puhul selgete ja üsna rangete lepingute vormis ning tasuda arveid ainult tehtud tööde eest, mis on lepingutes ette nähtud. ja vastavate (kokkulepitud ) summade raames. Samuti on parem eelnevalt kokku leppida sellistes küsimustes nagu maksimaalne lubatud ööhind hotellis või rahaline hüvitis toidu ja reisi eest; või teha kindlaks, et peate lendama turistiklass, mitte äriklass. Lisaks peate kindlasti selgelt sätestama, milline peaks olema iga tarnijaga sõlmitud lepingu lõpptulemus, ja kui sellise lepingu esemeks on käegakatsutav toode (erinevalt töötaja palkamise tingimuste kokkulepetest), siis peate selgelt kehtestama nõuded ostetud toote kvaliteeditasemele, et saaksite lõpuks saadud ja makstud toodet nende nõuetega võrrelda.
Hea uudis on aga see, et olles teeninud endale pedantse ja äraostmatu juhi maine, märkad, et selliste ettepanekute arv väheneb märgatavalt. Kui aktsepteerite isegi väiksemaid ettepanekuid või lubate need kolleegidel oma juhitavas projektis vastu võtta, siis tõenäoliselt see jätkub ja ulatus ainult suureneb.
Nüüd saate:
Räägi sõpradele
Saidi optimaalseks toimimiseks ja jaotiste täielikuks kuvamiseks peate oma brauseris lubama Javascripti.
Iseärasused finantsjuhtimine valitsuse programmid
Riiklike sihtprogrammide raames elluviidavate projektide puhul, nagu juba märgitud, kehtivad kõrgendatud nõuded läbipaistvuse ning kasutamise kontrolli ja arvestuse osas. rahalised vahendid. Need nõuded muutuvad veelgi karmimaks, kui rahastamisprogrammidesse kaasatakse välisinvestorid, näiteks Maailmapank.
Iga programmi elluviimist kontrolliv asutus (investorid, valdkonnaministeeriumid jne) toob projekti eelarve moodustamise, täitmise ja kontrolli reeglitesse sisse oma nõuded, standardid ja juhised, millest elluviijad suunama peavad.
muud oluline omadus töös on ära märgitud sihtprogrammide rahastamine. See seisneb selles, et sihtprogrammide puhul võetakse vastu üheaastane rahastamistsükkel, kusjuures kogu selle elluviimise perioodiks tuleb määrata projekti eelarve, mis vastab nii eelarve-eelarve metoodikale kui ka Maailmapanga nõuetele ning muidugi projektijuhtimise metoodika.
Need omadused mõjutavad oluliselt sihtprogrammide raames elluviidavaid protsesse ja sunnivad vaatama veidi teise nurga alt selliseid projekti kulude juhtimise põhiülesandeid nagu: programmi eelarve kui terviku ja üksikute projektide kujundamine;
projektide finantseerimine, sh tegelike kulude, tulude arvestus, kuluseisundi aruandlus ja projekti finantseerimine; projektide ja programmi kui terviku maksumuse analüüs ja reguleerimine, sh finantsauditite läbiviimine.
Vaatleme peamisi protsesse, mille raames lahendatakse sihtprogrammide osana projektide maksumuse haldamise ülesandeid.
Programmi eelarve moodustamine
Projekti eelarve moodustamise protsessi põhieesmärgid on: iga-aastane rahastamisvajaduse määramine üksikutele projektivaldkondadele ning planeeritavate projektikulude arvutamine konkreetsete töövaldkondade, teostajate ja finantseerimisallikate kontekstis; projekti finantseerimisplaani koostamine, mis kirjeldab projekti rahavoogusid, näidates ära vahendite laekumise ja kulutamise aja; projekti kontoplaani koostamine, mis on aluseks projekti kulude autoriseerimisele, kuluarvestusele ja finantsanalüüsile.
Finantseerimisvajaduse määramisel lähtutakse konkreetsete ülesannete täitmiseks vajalike ressursside maksumuse hinnangust, võttes arvesse kalenderplaan. Ressursid, mida tuleb projekti jaoks planeerida ja eelarvesse lisada, jagunevad järgmistesse põhikategooriatesse: tööaeg esinejad; rahalised vahendid; tootmisvahendid ja tootmisrajatised; seadmed ja materjalid.
Finantseerimisplaan kajastab nõudeid investorile kuluartiklite kaupa kalendriperioodide lõikes. Nendele andmetele tuginedes kehtestatakse rahastamiskavas programmi igakuiste (kvartaalsete) kulude tase ja vastav kõigi selle raames toimuvate projektide elluviimiseks vajalik rahastuse tase.
Projekti kontoplaan võimaldab mitte ainult vormistada projekti kuluarvestuse protseduure ja ühtlustada neid raamatupidamise ja aruandluse nõuetega, vaid määrata ka projekti raames konkreetsete kululiikide vastutuskeskused.
Eelarve moodustamisel tuleb eristada kolme etappi: Esialgne eelarve moodustatakse lepingueelses etapis konkursi või hanke läbiviimiseks töövõtja valimiseks. Raameelarve moodustatakse lepingu sõlmimise etapis ja see määrab kogu projekti finantseerimise summa. Aastaeelarve moodustatakse igaks projekti aastaks ja see määrab raamlepingu raames planeeritava aasta rahastamise suuruse.
Rakendamise põhjus finantsplaneerimine on projekti plaan ja töövõtjate taotlused tööde rahastamiseks kavandatud aastal.
Projekti esialgne eelarve moodustatakse vastavalt Maailmapanga või muu investori nõudmistele ja selles määratakse kõik peamised kulukomponendid tegevusliikide lõikes (vt tabel 6.6).
Projekti raameelarve moodustatakse kulukalkulatsioonina hinna kooskõlastamise protokolli lisana. Projekti eelarvestruktuuri määratlevate dokumentide kogum võib olenevalt valdkonna nõuetest erineda. Näiteks sisaldab see vastavalt Venemaa Majandusarengu- ja Kaubandusministeeriumi nõuetele ja metoodilistele soovitustele: hinnakokkuleppe protokolli; kuluprognoos (vt tabel 6.7); kulude jaotus kirje “Materjalid” all; kulude jaotus kirjel “Eriseadmed”; kulude jaotus kirjetel “Põhipalk”, “Lisapalk”, “Sotsiaalvajaduste mahaarvamised”; kulude jaotus kirjel “Reisikulud”; tõend üldkulude suuruse kohta hinnastruktuurile; kulude jaotus kirjel “Muud otsesed kulud”; kulude jaotus kirjel „Kolmandatest isikutest organisatsioonide ja ettevõtete tehtud tööde kulud“ (struktuur sarnaneb kulukalkulatsiooniga) (vt tabel 6.7).
Tabel 6.6. Projekti eelarve struktuur
| Komponent hinnad | Hindade jaotus | Dey tüübid | Telns 3 " | sti i -- Ainult 4 ! |
||
| Töötasu | Põhipersonal | | | | | |
| Kohalikud töötajad | | | | | |
|
| Konsultandid | | | | | |
|
| Kokku | | | | | |
|
| Hüvitatav kulud | Rahvusvahelised lennud | | | | | |
| Mitmesugused saatmiskulud | | | | | |
|
| Päevaraha | | | | | |
|
| Kohalikud transpordikulud | | | | | |
|
| Ruumide üürimine, eluase, bürooteenused | | | | | |
|
| Kokku | | | | | |
|
| Erinevad kulud | Sidekulud | | | | | |
| Aruannete koostamine ja kopeerimine | | | | | |
|
| />Varustus: autod, arvutid jne. | | | | | |
|
| Tarkvara | | | | | |
|
| Kokku | | | | | |
|
| Kokku | | | | | |
|
Projekti aastaeelarve moodustatakse kulukalkulatsioonina sarnaselt raameelarve kalkulatsioonile, kusjuures kulud on jagatud kvartalite ja kuude kaupa.
Projekti finantsanalüüs
Projekti finantsanalüüsi protsessi eesmärk on jälgida tööplaani täitmist ja projekti finantseerimist järgmiste ülesannete lahendamiseks: kulude võrdlemine ettenähtud eelarvega ja eelarvest kõrvalekallete määramine; vajalike parandusmeetmete võtmine, kui ilmnevad eelarvest kõrvalekalded.
Kulude arvestust teostatakse jooksvalt nii üksikülesannete tasandil kui ka kõrgematel projektitasanditel, sh
Tabel 6.7. Kulude prognoos
| № | Kuluartiklite nimetus | Summa, tuhat rubla |
| 1 | Materjalid | |
| 2 | Erivarustus (ainult rubriigi „T&A” all rahastatavate projektide puhul) | |
| 3 | Põhipalk | |
| 4 | Panused sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks | |
| 5 | Tarkvara (ainult rubriigi „Muud vajadused“ või „Investeeringud“ alt rahastatavate projektide puhul) | |
| 6 | Üldkulud | |
| 7 | Reisikulud | |
| 8 | Muud kulud | |
| Kokku | |
|
| Käibemaks (ainult rubriigi „Muud vajadused“ või „Investeeringud“ alt rahastatavate projektide puhul) | |
|
| Kokku koos käibemaksuga (ainult rubriigist “Muud vajadused” või “Investeeringud” rahastatavate projektide puhul) | |
|
projekti tasandil tervikuna. Arvestada tuleb järgmiste kululiikidega: jooksval perioodil tehtud reaalsed otsesed kulud (tööjõud, materjalid jne); edasilükkunud kulud, mis ei ole veel raamatupidamisdokumentatsioonis kajastatud, kuid mille vajadus on juba tuvastatud; „hilinenud“ kulud, mis hõlmavad eelmiste perioodide kulusid, mis ühel või teisel põhjusel (haldusvead, arvete hiline esitamine jne) jäävad jooksvasse kalendriperioodi.
Finantsanalüüsis kasutatakse teavet projekti kavandatud ja tegeliku seisu ning projekti eelarve kohta.
Finantsanalüüsi protsessi tulemuseks on aruanne finantsanalüüs projekt, mis sisaldab järgmisi jaotisi: peamine finantsnäitajad projekt (sellisteks näitajateks võivad olla näiteks üldtuntud teenitud väärtuse näitajad);
vajalikud parandusmeetmed, mille rakendamine on projektijuhi pädevuses; kavandatavad eelarvemuudatused, mis tuleb esitada kõrgematele asutustele kaalumiseks.
Projekti finantsaudit
Selle protsessi eesmärk on kontrollida projekti vastavust projekti lepingulise rahastamise protseduuridele ja reeglitele.
Protsessi peamised eesmärgid on: projektiga seotud finantsaruannete ning makse- ja arveldusdokumentide kontrollimine; aruannetes ja muudes projektidokumentides sisalduvate andmete usaldusväärsuse kinnitamine, raamatupidamise korra rikkumise faktide tuvastamine; seadusest tulenevate nõuete täitmise kontrollimine finants- ja majandustehingute tegemisel projekti elluviimise ajal.
Projekti finantsaudit viiakse läbi kokkuleppel investori esindajaga valitud audiitorfirma kaasamisel.
Projekti finantsauditi käigus uuritakse: projekti lepingute finantseerimisega seotud dokumente; raamatupidamisdokumendid.
Selle protsessi tulemuseks on projekti auditiaruanne. Finantsaudit tuleks läbi viia igal aastal ja ka pärast projekti lõppemist.
Finantsaruanne investorile
Selle protsessi eesmärk on pakkuda finantsaruanded vastavalt projektile Investorile.
Aruanne peaks kajastama projekti kulusid projekti tasandil tervikuna ja tööstruktuuri vahetasanditel (projekti etapid) ning tegelike ja eelarveliste kulude suhet.
Aruanne peab sisaldama järgmist teavet: teave tehtud tööde ja prognoositava tööde mahu kohta;
tegelikult kulutatud rahalised vahendid ja prognoositavad maksed kululiikide kaupa; laekumised ja maksed finantsressursside allikate kaupa; planeeritud ja prognoositud maksete ja laekumiste võrdlus.
Aruanne peaks sisaldama ka tulevaste perioodide prognoositavaid kulusid, mis pole veel raamatupidamisdokumentides kajastatud.
Selle protsessi lähteandmed on esmaste finantsdokumentide näitajad ja teave projektitöö elluviimisega seotud tööjõukulude kohta. Selle protsessi tulemuseks on kvartaalne (eri projektide puhul võib sagedus erineda) aruanne Investorile.
Näide finantsaruande ülesehitusest on toodud tabelis 6.8.
Tabel 6.8. Projekti finantsaruande vorm
| PROJEKTI FINANTSARUANNE |
||||||||
| Rakendusorganisatsiooni nimi | Projektijuht: Täisnimi, e-post |
|||||||
| Koostanud: PP.KK.AA |
||||||||
| Projekti nimi Projekti edenemise aruanne alates DD.MM.YY. vastavalt PP.KK.AA. Projekti oleku üldine kirjeldus Selles jaotises peaks projektijuht andma üldhinnang projekt. 1. Projekti etappide teostamine |
||||||||
| Etapid | Sterg (ploom/fakt) | Lõpeta (plaan/tegelik) | Praegune olek | Vastutustundlik | Põhjus kõrvalekalded |
|||
| 1. etapp | | | | | |
|||
| Lava... | | | | | |
|||
| 2. Projekti etappide eelarve täitmine |
||||||||
| Etapid | Projekti kontoplaan | Plaan | Fakt | Prognoos | Plaan/prognoos |
|||
| 1. etapp | Materjalid | | | | |
|||
| Spetsiaalne varustus | | | | |
||||
| Põhipalk | | | | |
||||
| Sotsiaalkindlustusmaksed | | | | |
||||
| Tarkvara | | | | |
||||
| Üldkulud | | | | |
||||
| Reisikulud | | | | |
||||
| Muud kulud | | | | |
||||
| Maksed kokku | | | | |
||||
| Laekumised kokku | | | | |
||||
| Kviitungid – maksed | | - | | |
||||
| Lava... | Materjalid | | | | |
|
| Spetsiaalne varustus | | | | |
||
| Põhipalk | | | | |
||
| Sotsiaalkindlustusmaksed | | | | |
||
| Tarkvara | | | | |
||
| Üldkulud | | | | |
||
| Reisikulud | | | | |
||
| Muud kulud | | | | |
||
| Maksed kokku Laekumiste kogusumma – maksed | " . ¦¦¦ "L: | - |
||||
| 3. Projekti eelarve täitmine |
||||||
| Etapid | Plaan | Fakt | Prognoos | Plaan/prognoos |
||
| Materjalid | 1. etapp | | | | |
|
| Lava... | | | | |
||
| Kokku:. | | | | |
||
| Spetsiaalne varustus | 1. etapp | | | | |
|
| Lava... | | | | |
||
| Kokku;" - ¦ V | | | | |
||
| Põhipalk | 1. etapp | | | | |
|
| Lava... | | | | |
||
| Kokku: | | | | |
||
| Sotsiaalkindlustusmaksed | 1. etapp | | | | |
|
| Lava... | | | | |
||
| , Kokku: .¦ | | | | |
||
| Tarkvara | 1. etapp | | | | |
|
| Lava... | | | | |
||
| Kokku: | | | | |
||
| Üldkulud | 1. etapp | | | | |
|
| Lava... | | | | |
||
| Kokku: | | | | |
||
| Reisikulud | 1. etapp | | | | |
|
| Lava... | | | | |
||
| Kokku: - ¦ | | | | |
||
| Muud kulud | 1. etapp | | | | |
|
| Lava... | | | | |
||
| Kokku: ; | . . | | ¦ ~ | |
||
| Maksed kokku - -_- Laekumised kokku "¦ " " " " ¦¦ ¦ :¦¦¦¦¦ " Laekumised – maksed | 1. etapp – | | | | ‘ |
|
| | - | . | | - |
||
| ": 1. etapp" --¦ - Sr 1. etapp | , V - : : :: /V | - | -- - | - ---,---- |
||
Kirjandus Scott G. Tulemuspõhine juhtimine ja avaliku ja erasektori partnerlus // Rahvusvaheline. Sümpoosion “Projektijuhtimine: äri. Ideed. Praktika", Peterburi, 17.-18. mai 2005. Ekluf J.A. Projektijuhtimine suurtes sotsiaal-eetilistes reformiprogrammides (koos näidetega Rootsi kogemusest) // Rahvusvaheline. Sümpoosion “Projektijuhtimine: äri. Ideed. Praktika", Peterburi, 17.-18. mai 2005. Samoštšenkov S., Soshnin A., Tsipes G. Programmid ja projektid kehades avalik haldus// Laup. töötab IV ülevenemaaline. praktiline konf. “Standardid kaasaegsetes projektides infosüsteemid", Moskva, 21.-22. aprill 2004. M.: FOSTAS, 2004. Tulemuspõhine eelarvestamine: eesmärgid ja põhimõtted. Eco-ris-NEI. 2002. 16 lk. (www.nei.ru) Tulemuspõhine eelarvestamine: rahvusvaheline kogemus ja rakendusvõimalused Venemaal. Fiskaalpoliitika keskus, 2002. 59 lk. (www.nei.ru) Poznyakov V., Projektijuhtimine in rahvusvahelised organisatsioonid, töötab Venemaal // Projektijuhtimine. 2005. nr 3 (3). Soshnin A. Meetodite rakendamine projektijuhtimine föderaalsete sihtprogrammide koostamisel ja rakendamisel // Rahvusvaheline. Sümpoosion “Projektijuhtimine: äri. Ideed. Praktika", Peterburi, 17.-18. mai 2005. Nõuded ja metoodilisi soovitusi organisatsioonid - valitsuslepingute täitjad föderaalse sihtprogrammi raames Elektrooniline Venemaa(2002-2010)". Majandusministeerium Vene Föderatsiooni arendus ja kaubandus, 31. mai 2004. Archibald R. Kõrgtehnoloogiliste projektide juhtimine. M.: DMK Press, 2002. Tovb A., Tsipes G. Projektijuhtimine: standardid, meetodid, kogemused. M.: ZAO "Olymp-Business", 2003.
30. Projekti maksumuse ja finantseerimise juhtimine
Võtme definitsioon
Projekti kulude ja finantseerimise juhtimine(Projekti kulude ja finantsjuhtimine)-projektijuhtimise osa, mis sisaldab kinnitatud projekti eelarve moodustamiseks ja täitmise kontrollimiseks vajalikke protsesse. Koosneb ressursside planeerimine, kulude prognoosimine, kalkulatsiooni ja eelarve koostamine ning kulude kontroll.
Teadmiste kogu
Projekti kulude ja rahastamise haldamise protsess hõlmab:
□ Projekti kulude ja rahastamise juhtimise kontseptsiooni väljatöötamine:
Strateegia väljatöötamine projekti kulude ja finantside haldamiseks (eesmärkide määratlemine ja
eesmärgid, edu ja ebaõnnestumise kriteeriumid, piirangud 74 eeldused);
Majandusanalüüsi läbiviimine ja projekti põhjendamine (turundus,
maksumuse ja finantseerimisallikate hindamine, elluviimise prognoos);
Kindral majanduslik hinnang projekt;
Laiendatud finantseerimisgraafiku väljatöötamine;
Kulude ja finantseerimise juhtimissüsteemi nõuete määramine aastal
projekt;
Kontseptsiooni kinnitamine.
□ Projekti maksumus ja rahastamise planeerimine:
Eduks vajalike ressursside planeerimine ja nende koguse määramine
projekti elluviimine;
Projekti maksumuse hinnang (põhineb väljatöötatud kalkulatsioonil,
eksperthinnangud jne);
projekti eelarve moodustamine,
Finantseerimisplaani väljatöötamine, mis peab vastama moodustatule
projekti eelarve:
Projekti kulu- ja finantseerimisplaani koostamine.
□ Projekti elluviimise korraldamine ja kontroll maksumusega:
Levitamine funktsionaalsed kohustused ja vastutust vastavalt
projekti kulu- ja finantseerimiskava;
Projekti kulu- ja finantseerimisjuhtimise süsteemi rakendamine;
Projekti tegelike kulude arvestus;
Aruannete koostamine projekti kulude ja finantseerimise seisu kohta.
□ Projekti loomise maksumuse seisu ja regulatsiooni analüüs:
Projekti seisu praegune audit kulude ja finantside osas;
Projekti valmidusastme määramine kulunäitajate alusel
(viiakse läbi tegelike kulude ja hinnanguliste kulude analüüsi põhjal
lõpetatud töö);
PEATÜKK 1. TEADMISED JA KOGEMUSED
Kalkulatsioonist ja eelarvest tehtud tööde maksumuse kõrvalekallete analüüs:
Erinevate positiivseid ja negatiivseid hälbeid mõjutavate tegurite analüüs;
Parandusmeetmete ettevalmistamine ja analüüs;
Projektitööde teostamise seisu prognoosimine maksumuse järgi;
Regulatiivsete toimingute otsuste tegemine tööde teostamise tagamiseks
projekt eelarvele vastava maksumusega.
□ Kulude ja finantseerimise projektijuhtimise lõpetamine:
Majandusanalüüs ja tulemuste hindamine;
nõuete lahendamine ja konfliktid;
Tegevuskalkulatsioonide ja finantsaruannete koostamine;
Lõpparveldused ja finantseerimise lõpetamine;
Arhiivi moodustamine.
Põhikirjandus
Voropaev V.I., Galperina Z.M., Razu M.L., Sekletova G.I., Yakutii Yu.V. ja teised Programmi- ja projektijuhtimine / Toimetanud M. L. Razu Moodul 8. Juhtidele mõeldud 17 mooduli programmis “Organisatsiooni arendusjuhtimine”. - M.: Infra-M, 1999. - P.392.
Voropaev V.I. Projektijuhtimine Venemaal. - M.: Alan, 1995. - Lk 225.
Mazur I.I., Shapiro V.D. ja teised. Projektijuhtimine: juhend / toimetanud AI. Mazura ja V.D. Šapiro. - M.: Kõrgkool, 2001. - Lk.875.
Iljin N.I., Lukmanova I.G. jne Projektijuhtimine. - Peterburi: DvaTrI, 1996. - P.610.
Lobanova E.N., Limitovsky M.A. Finantsjuhtimine. Moodul 14. Juhtidele mõeldud 17 mooduli programmis “Organisatsiooni arendamise juhtimine”. -M.: Infra-M, 1999.
Juhend projektijuhtimise maailma / Tõlk. inglise keelest - Jekaterinburg: USTU, 1998. - Lk 192.
Archibald R.D., kõrgtehnoloogiliste programmide ja projektide juhtimine. 2. väljaanne -New York, NY: John Wiley & Sons, 1992.
Cleland D.I., King W.R., Projektijuhtimise käsiraamat. 2. väljaanne - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1988.
ICB – IPMA pädevuse baasjoon. Versioon 2.0. IPMA toimetuskomisjon: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O.. – Bremen: Eigenverlag, 1999. – lk 12.
Ireland L.R., Projektide ja programmide kvaliteedijuhtimine. - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.
Kerzner H., Projektijuhtimine: Süsteemne lähenemine planeerimisele, ajastamisele ja kontrollile. 6. väljaanne. - New York, NY: John Wiley & Sons Inc., 1997.-lk. 1200.
Projektijuhtimine - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, lk 1130.
Turner J.R., Projektipõhise juhtimise käsiraamat: Strateegiliste eesmärkide saavutamise protsesside täiustamine. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993. - lk 540.
Turner J.R., Grude K.V., Thurloway L.-The Projektijuht muutuste agentina. - Maidehead: Me Graw-Hill, 1996.
Edasine lugemine
Holt R.N. Põhitõed finantsjuhtimine. - M.: Delo Ltd., 1995.
Holt RN, Barnes SB. Investeeringute planeerimine. - M.: Delo Ltd., 1994.
Oma hea töö esitamine teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Teosest pole veel HTML-versiooni.
Teoste arhiivi saate alla laadida, klõpsates alloleval lingil.
Sarnased dokumendid
Ettevõtluse hindamine kui finantsteenuste turu lahutamatu osa ja tööriist tõhus juhtimine kulu. Põhilised lähenemised ja meetodid ettevõtte väärtuse hindamiseks. Ettevõtte väärtuse arvutamine – omadused ja aktsendid. Tööstusharu analoogid.
lõputöö, lisatud 17.11.2004
Olemus, vajalikkus ja organiseeritus hindamistegevused V turumajandus. Ettevõtte väärtuse hindamise objektid, subjektid ja põhimõtted. Ettevõtte väärtuse hindamise protsess, põhilised lähenemised ja meetodid. Ettevõtte väärtuse juhtimise strateegiad.
kursusetöö, lisatud 14.04.2015
Ettevõtte väärtuse hindamise kontseptsioon, eesmärgid ja tähendus. Põhilised meetodid ja lähenemisviisid ettevõtte väärtuse hindamiseks. Ettevõtte hindamist mõjutavad tegurid: risk ja aeg. Juriidilised isikud, tegutsedes hindajatena. Ettevõtte hindamise eesmärgid.
abstraktne, lisatud 08.06.2014
Teoreetilised alused ettevõtte väärtuse hindamine. Ettevõtluse hindamise valdkonna õigusaktid. Kasumlik, kulukas ja võrdlev lähenemine hindamisel. Lühikirjeldus PJSC "VimpelCom" Organisatsiooni väärtuse hindamine netovara meetodil.
lõputöö, lisatud 05.03.2018
Ettevõtte viimaste aastate rahavoogude arvutamine. Diskontomäärade ja ettevõtte väärtuse arvutamine. Analoogettevõtete kapitalisatsiooni arvutamine. Ettevõtte väärtuse hindamine vara ja tulu meetodi abil. Ettevõtte väärtuse juhtimise programm.
test, lisatud 08.10.2015
Hindamise eesmärgid, peamised väärtusliigid ja ettevõtete hindamise metoodilised alused. Ettevõtluse finantsseisundi hindamine, kasumlikkuse näitajad. Omski ehitustööstuse ettevõtte hindamine, kasutades kasumlikku, kulusid ja võrdlevat lähenemisviisi.
kursusetöö, lisatud 03.04.2012
lõputöö, lisatud 27.04.2014
Algatuste jagamine projektideks eeldab nende puhul projektijuhtimise meetodite rakendamist – projekti raames toimuvate protsesside integreeritud juhtimist. Projektijuhtimise meetodid erinevad operatiivjuhtimise tehnikatest eelkõige selle poolest, et tavajuhtimine toimib korduvate protsessidega, projektijuhtimine aga ainulaadse ülesannete kogumiga, mis tuleb lahendada piiratud aja jooksul. Näiteks pizzeria jaoks ei ole krevetipitsa menüüsse toomine tõenäoliselt projekt, sest pitsa valmistamine on tema jaoks pidev tegevus ega vaja põhjapanevat muudatust tehnoloogiline protsess. Samas toob suurtes kogustes külmutatud pitsat tootva ettevõtte jaoks kaasa krevettidega toodete toomine tootevalikusse muutuse nii ostustruktuuris kui ka tehnoloogilises protsessis tervikuna, mistõttu oleks soovitav sellega arvestada. innovatsiooni vaatenurgast projektijuhtimine.
Isiklik kogemus
Svein Aage Olsen, OJSC Pharmacy Chain 36.6 (Moskva) finantsjuht. Pooleli strateegiline areng Ettevõtte jaoks oleme tuvastanud kahte tüüpi projektitegevusi – programmid ja projektid. Programmid hõlmavad valdkondi, mis on korduvate tüüpprojektide komplektid, näiteks apteekide avamise programm, mille raames on standardprojektid avad jaemüügipunktid. Üksikprojektid hõlmavad ühekordseid algatusi, nagu uute tootekategooriate toomine valikusse (näiteks optika), apteekide disainistandardi muutmine, IT-süsteemide juurutamine jne.
Projektijuhtimine hõlmab selliseid spetsiifilisi meetodeid nagu eelarve ja projekti ajakava haldamine, tööde jaotus jne. Kui konkreetse ettevõtte sees kasutatakse regulaarselt projektijuhtimise meetodeid, saame rääkida projektijuhtimisest ja projektijuhtimissüsteemi (PMS) loomisest, st. , reeglite ja protseduuride kogum, mis tagab projektide tekkimise, arendamise, elluviimise ja kontrolli ettevõttesiseselt vastavalt projektijuhtimise meetoditele.
Projektijuhtimissüsteemi tõhusus
EMS-i tõhususe konkreetses ettevõttes määrab sellise süsteemiga kaasnevate kulude ja tulude kogusumma. Kolm peamist parameetrit, mis võimaldavad teil projektijuhtimise kasutamist optimeerida, on aeg, maksumus ja töö kvaliteet. Järelikult on ettevõttes, kes uuenduste juurutamisel projektijuhtimise meetodeid ei kasuta, suure tõenäosusega kolme tüüpi kahjusid:
- uuenduste elluviimise venimisest;
- eelarvete ületamise tõttu halva planeerimise või ebavajalike toimingute ekslikult sooritamise tõttu;
- ebakvaliteetsest tööst ja vajadusest seda ümber teha.
Rahalises mõttes on projekti elluviimise aja lühenemist juba elluviidud projektide statistika põhjal üsna lihtne hinnata.
Näide 1
Ettevõttel on tüüpiline ülesanne avada uus kauplus. Varem kulus selle lahendamiseks neli kuud ja pärast projektipõhise lähenemise kasutuselevõttu ja tähtaegadest rangelt kinni pidades kolm kuud. Sel juhul saab ettevõte täiendavat kasumit kaupluse varasemast käivitamisest. Kasumlikkusega 10% ja kavandatud müügimahuga esimesel kuul 500 tuhat rubla. lisakasum poe käivitamise aja lühendamine ühe kuu võrra ulatub 50 tuhande rublani.
Sarnane on olukord ka projektide eelarvete ja tööde teostamise kvaliteediga. Siin on kaks võimalikku viga: tulevaste kulude alahindamine ja ekslike tegevustega kaasnevad otsesed kahjud. Keskmine kulu Sellised vead moodustavad tavaliselt 10-20% projekti eelarvest.
EMS-i kasutamise peamised kvalitatiivsed eelised ettevõttes on järgmised:
- suurem kontroll eraldatud projektide üle. Igal projektil on selle eest vastutav juht, töögraafik ja eelarve. Projekti edenemine, sellele kulutatud vahendid ja saadav kasu eristatakse ettevõtte põhitegevusest ja üldisest aruandlusest, mistõttu on saavutatud tulemus igas projekti etapis selgelt nähtav;
- projektide järjestamine tähtsuse, seatud eesmärkide, oodatavate tulemuste jms järgi võimaldab määrata strateegiliselt oluliste projektide prioriteedid ressursside, personali ja rahastamise osas;
- projekti ajakava optimeerimine võimaldab ettevõtte ressursse kõige tõhusamalt jaotada mitte ainult projekti sees, vaid ka nende vahel. Sel juhul saab arvestada ressursside olemasolu, projekti prioriteetide, tooraine ja materjalide tarnegraafikute, rahastamispiirangutega;
- üksikute projektide elluviimisel omandatud kogemusi saab kasutada tulevaste projektide vigade vältimiseks, planeerimiseks kuluva aja vähendamiseks ja projekti elluviimiseks optimaalse tee valimiseks;
- Projektijuhtimiseks vajalik tööde selge planeerimine võimaldab reguleerida nende kvaliteeti.
Rakenduse tõhusus
EMS-i kasutamise efektiivsuse suuremahulised hinnangud aastal Venemaa ettevõtted ei tehtud, kuna vähe on ettevõtteid, kes kasutavad projektijuhtimist tõhusalt tavapärase juhtimise osana. USA-s ja Euroopa riigid sarnasel tasemel uuringuid tehakse. Üks USA projektijuhtimise instituudi (PMI) koostatud uuring sisaldab andmeid enam kui sajalt Põhja-Ameerika ettevõttelt ja projektijuhtimise spetsialistilt. Diagrammil on PMI Instituudi PMBoK projektijuhtimise metoodikal põhineva PMS-i kasutamise efektiivsuse taseme uuringu tulemused.
Isiklik kogemus
Svein Aage Olsen
Kuna meie EMS-i rakendamine oli järkjärguline, ei hinnanud me alternatiive. Sellegipoolest on projektijuhtimise juurutamise kvalitatiivsed tulemused ilmsed: näiteks laienemine piirkondadesse ilma seda tegevust vormistamata ja projektijuhtimise meetodeid rakendamata, st ilma selge võimujaotuseta, struktureeritud projektide elluviimise ajakava, dokumenteeritud äritegevus. protsessistandardite ja IT-tugi, oleks äärmiselt keeruline.
U see lähenemine on mitmeid puudusi ja raskusi. Eelkõige, nagu iga parim juhtimistava, nõuab projektijuhtimine lisateadmisi ja personali oskused, viib keerulisema suhtluseni. Selle tulemusena suurenevad kulud töötajate väljaõppele ja palga maksmisele.
Projektitegevuste koht ettevõtte töös
EMS-i kasutamise ulatus konkreetses organisatsioonis sõltub paljudest teguritest. Näiteks kui väikeettevõte otsustab avada uus pood ja juhtkond tahab selle ettevõtmise tulemuslikkust jälgida, projektijuhtimissüsteemi loomise vajadusest pole vaja rääkidagi. On täiesti võimalik piirduda selle üksikute elementide kasutamisega, näiteks luua konkreetse probleemi lahendamise eest vastutav töörühm. Aga kui me räägime kümne kaupluse avamisest erinevad linnad(projektitegevused antud ettevõtte jaoks muutuvad püsivaks ja nende mastaap suureneb), on selle protsessi juhtimiseks vaja keerukamat struktuuri, st projektijuhtimise üksikud elemendid peavad moodustama süsteemi. Lisaks ettevõtte suurus, kvalifitseeritud spetsialistide olemasolu, kes on võimelised ehitama ja hooldama see süsteem, juhtkonna valmisolek olemasolevat juhtimisstiili muuta jne.
Riis. 1. Võimalused projektitegevuste olemasoluks ettevõtte tegevuses
Joonisel fig. 1 esimesel juhul on projektijuhtimine ettevõtte juhtimise peamine põhimõte. Selline olukord on tüüpiline näiteks tarkvara, nõustamise, ehitusfirmad. Kolmas võimalus kehtib ettevõtetele, kellel on väljakujunenud äritegevus, mis areneb ulatuslikult. Nende jaoks on projektijuhtimise juurutamine isegi kahjulik, sest kui juhtimine muutub keerulisemaks, ei too see antud juhul oodatavat kasu. Teine võimalus on kõige levinum, kuid ka kõige keerulisem: projektid viiakse ellu koos ettevõtte põhitegevusega. Tulevikus kaalume just seda võimalust töö korraldamisel.
EMSi rakendamise etapid
EMS-i rakendamise eest vastutab tavaliselt arendusdirektor kui inimene, kes kõike jälgib investeerimisprojektid ja nende juhtimine. Just tema hindab tulevase süsteemi mastaape, täiendavaid vajadusi spetsialistide järele, nende ülalpidamise kulusid ja rakendamise mõju.
1. etapp. Organisatsiooni struktuuri muutmine
Algstaadiumis on ettevõttes moodustamisel uus divisjon - projektibüroo. Tihtipeale algab see ühest spetsialistist, kes ühendab jooksvad tegevused projektijuhtimise funktsioonidega (see võimaldab optimeerida palgakulusid) ning seejärel võib sujuvalt areneda terve divisjoniks sõltuvalt ettevõtte vajadustest projektitegevuste juhtimiseks.
Projektibüroo ülesannete hulka kuuluvad:
- dirigeerimine elektroonilised mudelid projektid;
- projektiarhiivide pidamine;
- kontroll projekti elluviimise üle;
- projektide kohta teabe koondamine;
- Ettevalmistus õppematerjalid, standardid, juhised;
- tunnuste andmebaaside pidamine standardtöö ja nende killud projekti- ja ressursinõuete kaupa;
- teiste osakondade töötajate koolitus ja täiendõpe.
Süsteemi moodustamise algfaasis saab osa projektitegevusi toetavast tööst olemasolevate spetsialistide vahel ära jagada. Näiteks metoodiliste dokumentide koostamise ja projekti eelarve kontrolli saab usaldada majandusplaneerimise osakonnale, ressursihalduse - personaliosakonnale jne.
Projektitegevuse juhtimiseks moodustatakse ettevõtte tippjuhtide ja võimalusel ka aktsionäride hulgast investeerimiskomitee, kuhu kuuluvad tavaliselt müügi-, tootmis-, turva-, personali-, IT- ja harvemini - peadirektor. Investeeringute komitee teeb otsuseid projektide vastuvõtmise, käivitamise ja lõpuleviimise kohta ning tuleb kokku perioodiliselt või aruteluks tekkivate küsimuste korral. Komisjoni tegevust ja vastuvõetavate otsuste staatust reguleerivad vastavad määrused.
Operatiivprojektijuhtimist viivad läbi kuraator ja projektijuht. Projekti ajastuse, eelarve, ulatuse ja piiride muutmise volitused kuuluvad juhtkonna tipptasemele ja projekti kuraatorile, kellele määratakse sageli vastav tippjuht. Näiteks poe avamise projektis on kuraatoriks müügidirektor. Tavaliselt kiidab projekti kuraatori kandidatuuri heaks investeerimiskomisjon. Kuraator omakorda määrab projektijuhi ja kinnitab tema pakutud meeskonna koosseisu.
Projektijuht võib olla sellele tööle pühendunud juht või projekti algataja, kes ühendab selle tegevuse põhitööga. Juhataja teeb süüa projekti dokumentatsioon, vastutab projekti operatiivjuhtimise eest, tagab planeeritud tööde teostamise, koostab ettepanekuid plaanide muutmiseks, koordineerib tehnilisi ja inimressursse.
Isiklik kogemus
Svein Aage Olsen
Meie ettevõttel ei ole eraldi struktuurina projektibürood, kuid projektijuhtimise protsess on vormistatud. Programmide projektide jaoks on nende jaoks ette nähtud äriprotsesside vormistatuse aste, määratledes lahendatavad ülesanded, vastutus nende ja otsustusprotsessi enda eest, projektide tähtajad; standardsed äriplaanid, kulustandardid, nõutav tootlikkus jne. Üksikprojektide puhul püüame võimalikult laialdaselt rakendada olemasolevaid standardeid, kuid hoolikamalt hinnata projekti elluviimiseks vajalikke ressursse ja selle elluviimise viisi.
Juhtimissüsteemi loomisel on vaja lahendada töötajate aja jagamise küsimus põhi- ja projektitegevuste vahel. See on eriti oluline, kui projektidele eraldatud töömaht hakkab võtma märkimisväärse osa personali ajast. Selle jaotuse jaoks on mitu võimalust:
- projektijuhi poolt vajalike ressursside “ostmine” funktsionaalselt juhilt (osa vormis projektile pühendatud ajast);
- viia lõpule personali ümbersuunamine projektijuhi juurde selle rakendamise ajaks või selle personali vajaduse ajaks;
- projektis tekkiva ülesande andmine mitte konkreetsele täitjale, vaid funktsionaalse osakonna juhatajale.
Esimene võimalus on rakendamise seisukohalt keeruline, kuna see nõuab töötajate tasustamisskeemide väljatöötamist, kuid on ka kõige lähemal projektijuhtimise ideele. Teine võimalus võib olla ebaefektiivne töötajate alakasutamise tõttu. Seetõttu kasutatakse kolmandat võimalust kõige sagedamini siis, kui üldine struktuur juhtimine projektis muutub vähem mobiilseks, kuid puudub töötajate topeltalluvus, mis põhjustab tavaliselt enim probleeme. Selle meetodi eeliste hulka kuulub ka funktsionaalse juhi vabadus kasutada ülesande lahendamiseks osakonna ressursse.
2. etapp. Regulatiivse dokumentatsiooni väljatöötamine
Konkreetse ettevõtte projektijuhtimise standardites on vaja väga konkreetselt kirjeldada: kes, millal ja mida peaks juhtimissüsteemi toimimiseks tegema. See dokument peaks sisaldama järgmisi elemente:
- ettevõtte poliitika projektijuhtimise valdkonnas;
- projektide klassifikatsioon ja kriteeriumid projektis üksikute ettevõtjate tuvastamiseks;
- projekti äriprotsessi kirjeldus organisatsioonis (kuidas projekti käivitatakse, kinnitatakse ja ellu viiakse ning kes selle eest vastutab).
Standardi detailsus sõltub ettevõtte projektide keerukusest ja arvust, samuti protsessi kaasatud töötajate arvust. Ettevõtte poliitika projektitegevuse vallas kirjeldab projektijuhtimise kohta ettevõtte üldjuhtimises. See sisaldab reegleid põhitegevuse eraldamiseks projektitegevusest ja nende koostoime reegleid, vastutuse jaotust projektitegevuse, selle juhtide ja teostajate eest. Nii et sisse eraldi projekt Eraldi võib välja tuua algatused, mille eelarve ületab teatud summa. Teiseks kriteeriumiks võiks olla projekti ulatus. Kui ettevõtja ei vaja suuri investeeringuid ja hõlmab ettevõtte kahe allüksuse tegevust, siis seda eraldi projektina ei eraldata, aga kui see puudutab kolme või enamat allüksust, siis eraldatakse. Näitena võiks tuua ettevõtte restruktureerimisprojekti, automatiseerimise, uue motivatsioonisüsteemi juurutamise vms.
Riis. 2. Projekti valmimise äriprotsessi kirjelduse lihtsustatud näide
Vaatamata sellele, et projektid on ainulaadsed ettevõtmised, võimaldab klassifikatsioon sarnaste projektide puhul kasutada olemasolevaid arendusi ja statistikat. Sõltuvalt eesmärkidest on projekte:
- tootevaliku arendamine;
- müügikanalite arendamine;
- tootmise arendamine;
- tugiüksuste arendamine;
- juhtimise kvaliteedi parandamine;
- äritegevuse mitmekesistamine.
Klassifikatsioon võib olla ka hierarhiline (kõigepealt rakendusala, seejärel sisu järgi):
a) müük:
- tootevaliku arendamine;
- müügivõrgu arendamine;
- edendamismeetodite arendamine;
- logistika arendamine;
b) tootmine:
- olemasolevate tootmisruumide moderniseerimine;
- uute tootmiskohtade loomine;
- tootmisprotsessi täiustamine;
c) pakkudes:
- juhtimisprotsesside automatiseerimine;
- äriprotsesside ümberkorraldamine;
- abiosakondade efektiivsuse tõstmine.
Iga tuvastatud projektitüübi puhul tüüpilised tööjärjestused, ressursivajadused, aeg, töö maksumus, võimalikud probleemid jne. Lisaks saab kirjeldada kuraatori ja projektijuhi määramise põhimõtet. Kuna ettevõte viib ellu projekte, võib standard muutuda.
Järgmise sammuna tuleb kirjeldada projekti äriprotsessi ettevõttes. Äriprotsessi skemaatilise esituse näide on näidatud joonisel fig. 2.
Äriprotsessi üldine struktuur võib olla detailne ja keeruline kuni konkreetsete töötajate üksikute tegevuste kirjeldamiseni.
Juhtimissüsteemi loomise otsus tähendab, et ettevõttel on mitu samaaegselt pooleli olevat projekti ehk projektide portfell. Enamasti viiakse ettevõttes projekte läbi paralleelselt praegused tegevused. Standardis on ette nähtud ka jooksvate ja projektitegevuste kooskõlastamise reeglid.
Projektiportfelli haldamine on tavaliselt üles ehitatud konkurentsipõhiselt. Saate luua portfellis olevate projektide vahel konkurentsi, määrates neile oleku ja prioriteedi. Näiteks võib olek võtta järgmisi väärtusi:
- väljatöötamisel;
- käivitada;
- tähelepanuta jäetud;
- peatatud;
- lõpetatud;
- tagasi lükatud;
- edasi lükatud.
Projekti staatuse muutumine toimub pärast selle läbivaatamist investeerimiskomisjonis ettevõtte poolt aktsepteeritud piirtingimuste alusel. Näiteks võetakse elluviimiseks projekt, mille tasuvusaeg on vähemalt kolm aastat, IRR väärtus ei ole madalam kui 25% jne. Kui projekti näitajad ületavad oluliselt määratud näitajaid, omistatakse sellele staatus “ käivitamiseks” kui need on limiidi lähedal või vähem, siis on projekt tagasi lükatud olek “lükatud”, siis kantakse see arhiivi staatusega “tagasi lükatud” ja kui projekt saadetakse läbivaatamiseks; , olek ei muutu.
Lisaks staatusele on projektidele seatud prioriteet. Näiteks vaikimisi on prioriteediks kolm. Projektide puhul, mis on ettevõtte strateegiliste eesmärkide või suurema kasumlikkuse seisukohalt suurema tähtsusega, tõstetakse prioriteet kahele või ühele, teiste puhul saab seda langetada neljale-viiele. Lisaks võib projektide prioriteetsus nende elluviimisel muutuda. See aitab kaasa projektijuhtide efektiivsemale tööle ja julgustab neid konkureerima.
3. etapp. Automatiseerimine
Vaatamata sellele, et valik tarkvaratoode EMS-i automatiseerimisele on praktikas pühendatud tohutult palju artikleid, lähtuda tuleks ettevõtte tegelikest vajadustest. Nii et suure jaoks ehitusorganisatsioon, mis eeldab täielikku materjalide arvestust, vahetustega tööd jne, vajab süsteemi professionaalne tase(Primavera Enterprise, Spider Project). Sobib väiksematele ettevõtetele Microsofti projekt ja OpenPlan Pro. Neil on rikkalikud võimalused rühmatööd: ühtse ressursside kogumi loomine, juurdepääs projektidele veebiliidese kaudu, integreerimine meili- ja raamatupidamisprogrammidega. Venemaal on ka süsteeme, mis rakendavad eelarvestamise funktsioone ja juhtimisarvestus projektide jaoks ja dokumendivoo automatiseerimiseks (TLÜ “Project Management” põhineb “1C: Enterprise 8.0”). Kuid need ei asenda täielikult automatiseeritud haldussüsteemi, kuna need ei ole mõeldud projekti ajakavade optimeerimiseks ja projektiressursside haldamiseks.
Miinimumnõuded, millele automatiseeritud projektijuhtimissüsteem (sh selleks kohandatud MS Excel) peab vastama, on järgmised:
- tööde lagunemise võimalus, nende kestuse ja nendevaheliste seoste planeerimine;
- oskus planeerida tööde tegemiseks vajalikke ressursse;
- tekkiva töögraafiku optimeerimine ressursside piiramisega ja ilma;
- töögraafiku muutmise riskide hindamine;
- koostatud tööplaani täitmise jälgimine;
- aruannete koostamine lähtuvalt plaanidest ja töö faktidest.
Projektijuhtimist toetava automatiseeritud süsteemi juurutamisel on nõutav selle integreerimine ettevõtte olemasolevate eelarvestamise ja juhtimisarvestuse süsteemidega. Loomulikult toob see kaasa lisakulusid, kuid sellise integratsiooni puudumisel väheneb süsteemi efektiivsus, kuna projektide edenemise tegelike andmete sisestamise efektiivsus väheneb.
Muutused finantsjuhtimises
Sest finantsdirektor Juhtimissüsteemi loomisel saab kõige olulisemaks probleemiks projekti kulude ja rahavoogude juhtimise korra kirjeldus. Nende menetluste kasutuselevõtt eeldab olemasolevate eelarve- ja makseeeskirjade muutmist. Kõige sagedamini eraldatakse ettevõtte projektid eraldiseisvasse CFU-sse "Investeerimistegevus" või "Projektikeskus". CFU eelarved koondatakse kogu ettevõtte eelarvesse, justkui oleks tegemist eraldi jaoskonnaga. DFU-s säilitatakse iga projekti jaoks ka täielik eelarvete komplekt.
Näiteks alustab ettevõte moderniseerimisprojekti tootmistöökoda. Plaanis osta lisavarustus, kehtestada täiendav vahetus ja võtta kasutusele kvaliteedikontrollisüsteem. Projekt viiakse läbi ilma töökoja tööd katkestamata. Arvutamisel majanduslik kasu Projekt võtab arvesse täiendavat toodete mahtu, mida töökoda suudab toota.
Siiski on problemaatiline eraldada eraldi projekti ainult täiendav kogus tooteid. Seetõttu viiakse projekti algusest peale kogu töökoda põhitegevusest üle investeerimistegevuseks ning töökoja maksumust hinnatakse nii, nagu oleks tegemist eraldi ettevõttega. Finantsaruandluse üksuselt, kuhu töökoda varem kuulus, kogutakse finantsasutusele “Investeerimistegevus” töökoja maksumuse ulatuses tulu - samas summas kulu. Pärast projekti lõppu tehakse vastupidine toiming. Samal ajal võib töötoa loodud lisandväärtuse summa jääda investeerimistegevuse rahastusse või minna esialgsesse FFU-sse.
Teise näitena võiks tuua ettevõtte tootmisvõimsuse suurendamise projekti, kus toodetud tooteid müüakse läbi oma müügivõrgu. Projekti täielik mõju on kasum, mida ettevõte saab täiendavate toodete müügist jaehindadega. Olemasoleva müügivõrgu kaudu hakatakse müüma uusi tooteid. Ülesanne muutub veelgi keerulisemaks, kui tooteid müüakse hiljuti avatud kauplused, mida peetakse ka tasuvusfaasis investeerimisprojektideks. Levinud viga selles olukorras on tootmisprojekti tasuvuse arvutamine ettevõtete grupile tervikuna. See ei võimalda eraldada uute jaemüügipunktide avamise ja moderniseeritud tootmise mõju.
Projekti tegeliku mõju arvessevõtmiseks võite kasutada siirdehindade mehhanismi. Sel juhul hind, millega tootmine tooteid müüb enda kauplused, on paigaldatud olemasoleva tasemele hulgimüügi hind sarnaste toodete jaoks. Tootmise lisandväärtus suunatakse ettevõtte investeerimistegevusele ja tasutakse tootmisvõimsuse suurendamise projekti eest ning jaotusvõrgu lisandväärtus suunatakse vastavatele kauplustele ja projektidele.
Projektide elluviimisel osa töid viibib, ilmuvad uued, varem planeerimata tööd, lisaks võib tööde maksumuse esialgne kalkulatsioon muutuda. See toob kaasa uus süsteem plaaniliste ja tegelike andmete tavapärase analüüsi tulemused osutuvad ebarepresentatiivseks, on vaja läbi viia tööde maksumuse ja koostise kõrvalekallete faktoranalüüs; Seetõttu on vaja lisaks eelarve täitmise aruandele esitada lisavorm (töötulemuste aruanne) või ühendada need kaks vormi.
Näide 2
Oletame, et kuus oli planeeritud kümme töökohta eelarvega 12 000 dollarit. Kuu lõpus selgus, et kulutatud eelarve ulatus 5 tuhande USA dollarini. Pärast faktorianalüüsi selgus aga, et neli 8000-dollarise eelarvega tööd lükati järgmisesse kuusse ja tekkis uus 300-dollariline töökoht. Näha on, et algselt planeeritud tööde jaoks oli eelarve 4 tuhat USA dollarit (12 tuhat miinus 8 tuhat) ning uut tööd arvesse võttes jääb summaks 4,3 tuhat USA dollarit. Seega ulatus hinnatõusust tulenev eelarve ületamine 700 dollarini. Kogu eelarve dispersioon 7 tuhat dollarit jaotatakse kulude erinevuseks, millele on lisatud 0,7 tuhat dollarit, ja tööde erinevuseks miinus 7,7 tuhat dollarit (8 tuhat miinus 0,3 tuhat dollarit). Teine raskus seisneb selles, et projekti töögraafikut kohandatakse pidevalt ning see toob kaasa nihke maksete ajastamises ja maksete tegemises, mis omistatakse eelarves ühele kuule. Seega, kui kuueelarve raames on veel võimalik saavutada vastuvõetav planeerimistäpsus, siis aastaeelarve vananeb kahe-kolme kuuga. Sellises olukorras tasub kaaluda jooksva eelarve juurutamist ettevõttes, mida vaadatakse teatud ajavahemike järel.
Samuti muutub graafikuväliste maksete lahendamise kord. Projektijuhtimises ei ole harvad juhused, kus tekivad ootamatud tööd või tõuseb tööde maksumus. Sellise makse üle otsustamisel tuleks meeles pidada, kuidas muudatus mõjutab projekti üldist eelarvet. Võimalik, et projektil on varem täheldatud kokkuhoidu ja sellest tulenev töö jääb kinnitatud eelarve piiresse, kuid see ei pruugi nii olla. Üks võimalus selle probleemi lahendamiseks on kehtestada eelarve ületamise piirmäär (näiteks 5%), mille piires on lubatud ülejäägid pärast nende kinnitamist projekti kuraatori poolt. Ja ainult selle piirmäära ületamisel algatatakse investeeringute komisjonis projekti eelarve läbivaatamise menetlus.
Automatiseeritud projektijuhtimissüsteemi ning juhtimis- ja raamatupidamissüsteemide integreerimise puudumine võib kaasa tuua EMS-i kasutamise efektiivsuse olulise languse. Projektijuhtimise eripära tõttu ei muutu see ülesanne aga sugugi triviaalseks. Seega on projektijuhtimise juurutamisel vaja jälgida olemasoleva kulukodifitseerija asjakohasust – võib ka selguda, et mõne punkti puhul on vaja lisada täiendavaid detaile.
Projekti eelarve moodustatakse tulevaste maksete andmete importimisel ettevõttes kasutatavasse eelarvestamissüsteemi. Projekti töögraafiku koostamisel tuleb projektihaldussüsteemi sisestatud töödele koheselt määrata kuluartiklite koodid, et teha kindlaks nende selge vastavus eelarvepunktidele. See ülesanne langeb reeglina finantsosakonna töötajale või projektibüroo juhile. Samuti saate kasutada valmis töö fragmentide teeki koos määratud koodide, esitajate ja konfigureeritud seostega. Tegelike makseandmete automatiseeritud EMS-i laadimise protseduur on mõnevõrra keerulisem. Probleemid on võimalikud, kui tekivad maksed, mis ei ole esialgses töögraafikus ette nähtud (st ei sisaldu perioodi alguses eelarvestamissüsteemi laaditud eelarves). Sel juhul tuleb info vastloodud töö kohta käsitsi sisestada.
Konsultandi arvamus
Grigori Tsipes, IBS-i projektijuhtimise peakonsultant.
Töögraafiku muudatused toimuvad muudatuste juhtimise raames vastavalt üldisele projektijuhtimise metoodikale. Kui ajakava muutmine toob kaasa eelarve korrigeerimise, tuleb sellega nõustuda finantsteenus ja vajadusel investeerimiskomiteega. Ajakava muutmise võimalus ja töötajate vastavad volitused peaksid kajastuma ettevõtte projektijuhtimise reeglites. Info maksete kohta sisestatakse veebis projekti eelarve täitmise aruandesse ja vajadusel ka ettevõttesse tervikuna. IN kavandatud näitajad muudatusi ei tehta, vastasel juhul on eelarve tegeliku täitmise analüüs mõttetu.
Personali vastupanu
Enamik peamine raskus Projektijuhtimise juurutamisel, nagu iga muu juhtimissüsteemi muudatuse puhul, on personali vastupanu.
Sellise süsteemi juurutamise algatajaks võivad olla kolme juhtimistasandi töötajad: kõrgem juhtkond ettevõtted, projektijuhtimise spetsialistid või projekti teostajad ehk tavatöötajad. Esimesel juhul toimub rakendamine käskkirjaliselt ega koge rahapuudust. Loodud süsteem ei pruugi aga arvestada esinejate vajadustega ja osutuda ebaefektiivseks. Teisel juhul on süsteem üsna funktsionaalne, kuid see võib esinejate jaoks osutuda äärmiselt keeruliseks ja nõuda suure hulga andmete sisestamist. Kolmandal juhul on süsteemi lihtne kasutada, kuid tõenäoliselt ei rahulda see kahe esimese taseme vajadusi. Väljapääs olukorrast on püüda arvesse võtta kolme tasandi vajadusi ja kõik nad peaksid osalema süsteemi metoodika väljatöötamises. Näiteks esmase planeerimise viivad läbi professionaalid ajakava abil, edasised toimingud ja tööde täpsustamine teostavad teostajad ning juhtkond saab infot kogu projektiportfellist.
Teiseks vastupanu põhjuseks on töö läbipaistvuse suurendamine, tööviljakus, vastutuse jaotus ning ettevõtte sõltuvuse vähendamine konkreetsetest spetsialistidest. Kui see juhtub eelmist taset säilitades palgad, tekitab see kindlasti rahulolematust, mistõttu on hädavajalik luua projektidesse kaasatud personali motivatsioonisüsteem. Seetõttu võib töötajate vahel tekkida isegi konkurents võimaluse pärast projektides osaleda.
Projektijuhtimise rakendamisel algab erinevate projektide vahel konkurents ressursside pärast (rahalised, inimlikud jne). Seda probleemi saab lahendada ainult nii projektide kui ka jooksvate tegevuste maksete selge prioriteediga. Kui seda ei tehta, otsustatakse ressursside jaotamise küsimusi ainult tegevjuhtkonna tasandil ja need sõltuvad nende mõjuastmest finantsjuhi või tegevjuhi üle.
Projektijuhtimise rakendamine ettevõttes on iseenesest projekt. Seetõttu, nagu igal teisel projektil, peavad sellel olema selged eesmärgid, vastutavad isikud, tööplaan ja tulemus. Ainult sel juhul võime öelda, et projektijuhtimise meetodid ettevõttes on nõudlikud.
Konsultandi arvamus
Grigori Tsipes
Projektijuhtimissüsteemi juurutamisel näeme kolme peamist võimalust personali vastupanu ületamiseks – agitatsioon, sundimine ja motiveerimine.
Agitatsioon on selgitus tulevastele projektijuhtidele ja selle elluviimisse kaasatud personalile, miks projektijuhtimist vaja on ja mida need töötajad selle kasutamisest võidavad. Nagu kogemus näitab, tekitab suurimat vastupanu toimingute vormistamine ehk vajadus täita suurel hulgal dokumente ja hirm tegevuste järelevalve ees. Muidugi, olukorras, kus projekt viiakse edukalt ellu, võib selline vormistamine tunduda ajaraiskamisena. Kuid kui projekt ei lähe plaanipäraselt (mida juhtub mitte nii harva), võimaldab see formaalsuste järgimine kaitsta end probleemide ja ebaõiglaste süüdistuste eest (“Hoiatasin selle eest, siin on sertifikaat”). Ja samal ajal suureneb järsult projekti läbipaistvus kõigi huviliste jaoks ning vähenevad võimalused “probleemsetes vetes kalastada”.
Stimuleerimine(sund) tähendab reeglite ja protseduuride loomist, mis ei võimalda projektis teatud toiminguid ellu viia ilma teatud vorminõudeid täitmata (näiteks ei maksta ilma finantsdirektori vastava taotluse ja viisata).
Motivatsioon tuleks üles ehitada objektiivse ülevaate põhjal iga töötaja panusest projekti edusse. Tavaliselt soovitame lisatasusid mitte ainult projektis osalevatele, vaid ka seda teenindavatele töötajatele (finantsistid, juristid), et vältida asjatuid viivitusi otsuste tegemisel. Projektijuhtimise pilootrakenduse etapis saavad nad täiendavat hüvitist mitte isegi projekti õnnestumise eest, vaid lihtsalt selle eest, et nõustuvad uute reeglitega mängima ja projekti ellu viima. Tulevikus saavad boonuste aluseks projekti tulemused (sh rahalised), kuna praeguses etapis on oluline mitte ainult sundida inimesi SUP-i järgi töötama, vaid ka suunata neid edule. Ja me ei tohi unustada motivatsiooni mittemateriaalset poolt. Projektijuhid on varem tavalised töötajad, kes pärast projektijuhtimise juurutamist omandasid uue ametialase staatuse ja suurendasid järsult oma turuväärtust.
Kasutusefektiivsus viitab ettevõtte juhtide poolt EMS-ile antud hinnangule.
