Integreeritud kasvustrateegiad
Kontsentreeritud kasvustrateegiad
TEEMA 8. Põhilised (viite)ettevõtluse arendamise strateegiad
Vaatleme kõige levinumaid ettevõtte arendamise strateegiaid, mida praktika on kontrollinud ja mida kirjanduses laialdaselt käsitletakse. Need peegeldavad nelja erinevat lähenemist ettevõtte kasvule ja on seotud muutustega ühe või mitme järgmise elemendi seisundis: toode; turg; tööstus; ettevõtte positsioon tööstuses; tehnoloogia. Igaüks neist viiest elemendist võib olla ühes kahest olekust: olemasolevas või uues olekus. Näiteks toote puhul võib see olla otsus kas toota sama toodet või liikuda uue toote tootmiseks.
Esimese rühma referentsstrateegiad moodustavad nn kontsentreeritud kasvustrateegiad, need. need, mis hõlmavad muudatusi tootes ja/või turul ega mõjuta ülejäänud kolme elementi. Esimese rühma konkreetsed strateegiatüübid on järgmised:
- turupositsiooni tugevdamise strateegia, milles ettevõte teeb kõik selleks, et võita antud tootega antud turul parim positsioon; võimalik on isegi "horisontaalne integratsioon", mille käigus ettevõte püüab luua kontrolli oma konkurentide üle;
- turu arendamise strateegia, mis seisneb juba toodetud tootele uute turgude otsimises;
- tootearenduse strateegia, mis hõlmab kasvuprobleemi lahendamist uue toote tootmise kaudu, mida müüakse juba arenenud turul.
Teise võrdlusstrateegiate rühma kuuluvad need äristrateegiad, mis hõlmavad asjaolu, et ettevõte laieneb uute struktuuride lisamisega. Neid strateegiaid nimetatakse integreeritud kasvustrateegiad, mida on kahte peamist tüüpi:
- vastupidise vertikaalse integratsiooni strateegia, mis on suunatud ettevõtte kasvule läbi tarnijate üle kontrolli omandamise või tugevdamise ning seetõttu väheneb sõltuvus komponentide hindade kõikumisest ja tarnijate päringutest.
- Edastage vertikaalse integratsiooni strateegia, mis väljendub ettevõtte kasvus läbi kontrolli omandamise või tugevdamise ettevõtte ja lõpptarbija vahel paiknevate struktuuride ehk turustus- ja müügisüsteemide üle. Seda tüüpi integreerimine on väga kasulik, kui vahendusteenused on väga laienemas või kui ettevõte ei leia kvaliteetse töötasemega vahendajaid.
Kolmas võrdlusettevõtete arendamise strateegiate rühm on mitmekesised kasvustrateegiad, mida rakendatakse juhul, kui ettevõtted ei suuda antud turul antud tootega konkreetses tööstusharus edasi areneda.
Sõnastame peamised tegurid, mis määravad mitmekesise kasvustrateegia valiku:
Teostatava ettevõtte turud on küllastunud või vähenenud nõudlus toote järele;
Praegune äri annab vajadusi ületava tulu, mida saab kasumlikult investeerida teistesse ärivaldkondadesse;
Uus äritegevus võib tekitada sünergilise efekti, näiteks seadmete, komponentide, tooraine jms parema kasutamise kaudu; (sünergia - "tugevate osade tervik")
Monopolivastane regulatsioon ei võimalda selles tööstusharus äritegevuse edasist laiendamist;
Maksukahju saab vähendada;
Juurdepääsu ülemaailmsetele turgudele võib hõlbustada;
Saab juurde tuua uusi kvalifitseeritud töötajaid või paremini ära kasutada olemasolevate juhtide potentsiaali.
Mitmekesiste kasvustrateegiate peamised tüübid on järgmised:
keskendunud mitmekesistamise strateegiad, mis põhinevad olemasolevas äritegevuses sisalduvate lisavõimaluste otsimisel ja kasutamisel uute toodete tootmiseks, s.o. Ettevõtluse keskmesse jääb olemasolev tootmine ning arenenud turul peituvatest võimalustest, kasutatavast tehnoloogiast jne lähtuvalt tekib uus tootmine;
- horisontaalne mitmekesistamise strateegia, mis hõlmab kasvuvõimaluste otsimist olemasoleval turul uute toodete kaudu, mis nõuavad uut tehnoloogiat, mis erineb kasutatavast. Sest uus toode peab olema suunatud põhitoote tarbijale, siis peab see oma omadustelt olema kaasas juba toodetud tootega;
- konglomeraatide mitmekesistamise strateegia, mis seisneb selles, et ettevõte laieneb uute toodete tootmisega, mis ei ole tehnoloogiliselt seotud juba toodetud toodetega ja mida müüakse uutel turgudel. See on üks raskemaid arengustrateegiaid, sest... selle edukas rakendamine sõltub paljudest teguritest, eelkõige olemasoleva personali ja eelkõige juhtide pädevusest; hooajalisus turu elus; vajalike vahendite olemasolu jne.
Kolmas rühm võrdlusettevõtte arendamise strateegiaid on mitmekesised kasvustrateegiad. Neid strateegiaid rakendatakse siis, kui ettevõte ei saa antud turul või antud tootega tööstuses edasi areneda. Sõnastatakse peamised tegurid, mis määravad mitmekesise kasvustrateegia valiku:
teostatava ettevõtte turud on küllastunud või toote nõudluse vähenemise seisundis, kuna toode on suremas;
praegune äri toodab tulusid, mis ületavad vajadusi ja mida saab kasumlikult investeerida muudesse ärivaldkondadesse;
uus äri võib tekitada sünergilise efekti näiteks seadmete, komponentide, tooraine jms parema kasutamise kaudu;
monopolivastane regulatsioon ei võimalda selles tööstusharus äritegevuse edasist laiendamist;
maksukahju saab vähendada;
juurdepääsu maailmaturgudele võib hõlbustada;
saab meelitada uusi kvalifitseeritud töötajaid või paremini ära kasutada olemasolevate juhtide potentsiaali
. Mitmekesise kasvu peamised strateegiad on:
tsentraliseeritud mitmekesistamise strateegia põhineb olemasolevas äris sisalduvate uute toodete tootmiseks lisavõimaluste otsimisel ja kasutamisel, mis jääb ettevõtte keskmesse ning nendest võimalustest lähtudes tekib uus tootmine arenenud turul, kasutatav tehnoloogia või muud ettevõtte toimimise tugevad küljed. Sellised võimalused võivad olla näiteks kasutatava spetsiaalse turustussüsteemi võimalused;
Horisontaalne mitmekesistamise strateegia hõlmab kasvuvõimaluste otsimist olemasoleval turul uue toote kaudu, mis nõuab uut tehnoloogiat, mis erineb praegusest. Selle strateegia kohaselt peaks ettevõte keskenduma selliste tehnoloogiliselt mitteseotud toodete tootmisele, mis kasutaksid ettevõtte olemasolevaid võimalusi näiteks tarnevaldkonnas. Sest uus toode peab olema suunatud põhitoote tarbijale ning oma omadustelt täiendama juba toodetavat toodet. Selle strateegia rakendamise oluliseks tingimuseks on ettevõtte esialgne hinnang oma varalisele pädevusele uue toote tootmisel;
Konglomeraatide mitmekesistamise strateegia seisneb selles, et ettevõte laieneb uute toodete tootmisega, mis ei ole tehnoloogiliselt seotud juba toodetud toodetega ja mida müüakse uutel turgudel. See on üks raskemini rakendatavaid arendusstrateegiaid, kuna selle edukas rakendamine sõltub paljudest teguritest, eelkõige olemasoleva personali ja eriti juhi kompetentsist, hooajalisusest turu elus, vajalike vahendite olemasolust jne.
7314 Vähendamise strateegiad
Mõnel juhul on ettevõte sunnitud kasutama mõnda tegevuste sihipärase vähendamise strateegiat. Nende strateegiate rakendamine ei ole ettevõttes sageli valutu. Siiski tuleb selgelt mõista, et neid ei saa vältida. Sihitud äristrateegiaid on nelja tüüpi:
kõrvaldamise strateegia kujutab endast vähendamise strateegia äärmuslikku juhtumit ja seda rakendatakse siis, kui ettevõte ei saa jätkata äritegevust;
saagikoristuse strateegia tähendab loobumist pikaajalisest ärivaatest lühiajalise tulu maksimeerimise kasuks. Seda strateegiat rakendatakse vähetõotavale ettevõttele, mida ei saa kasumlikult müüa, kuid mis võib "saagikoristuse" ajal tulu teenida. See strateegia hõlmab ostu- ja tööjõukulude vähendamist ja olemasoleva toote müügist saadava tulu maksimeerimist, jätkates samal ajal tegevuste vähendamist. Saagikoristuse strateegia eesmärk on tagada, et äritegevuse järkjärgulise nullini vähendamisega saavutatakse vähendamisperioodil maksimaalne kogutulu;
vähendamise strateegia on see, et ettevõte sulgeb või müüb ühe oma äriüksuse, et muuta oma äritegevuse piire pikaajaliselt. Sageli rakendavad seda strateegiat mitmekesised ettevõtted, kui üks tööstusharudest ei sobi hästi teistega. Sellist strateegiat rakendatakse ka siis, kui on vaja hankida vahendeid perspektiivikamate tegevuste arendamiseks või uute tegevuste alustamiseks, mis on paremini kooskõlas ettevõtte pikaajaliste eesmärkidega. On ka teisi olukordi, mis nõuavad vähendamise strateegia rakendamist;
kulude vähendamise strateegia on kulude vähendamise strateegiale üsna lähedal, kuna selle põhiidee on otsida võimalusi kulude vähendamiseks ja rakendada vastavaid meetmeid nende vähendamiseks. Sellel strateegial on aga teatud eripärad, milleks on see, et see on rohkem keskendunud üsna väikeste kuluallikate kõrvaldamisele ning ka see, et selle rakendamine on ajutiste või lühiajaliste meetmete laad tootmiskulude vähendamine, tootlikkuse tõus, töötajate värbamise vähendamine ja isegi koondamine, kahjumlike toodete tootmise lõpetamine ja kahjumlike rajatiste sulgemine. Võib arvata, et kulude vähendamise strateegia muutub vähendamise strateegiaks siis, kui osakondi või põhivara hakatakse müüma piisavalt suures mahus.
Tegelikkuses saavad ettevõtted korraga rakendada mitut strateegiat. See on eriti levinud mitmekesistes ettevõtetes, kes saavad endale lubada (teatud järjestuse määratlusega e) mitme strateegia rakendamist.
732 Konkurentsistrateegiad
Eristada saab järgmisi peamisi konkurentsistrateegiate tüüpe:
1 Kulude juhtimise strateegia - näeb ette toote või teenuse tootmise kogukulude vähendamise, mis meelitab ligi rohkem tarbijaid
2 . Lai diferentseerimisstrateegia - mille eesmärk on anda ettevõtte toodetele spetsiifilised omadused, mis eristavad neid konkureerivate ettevõtete toodetest, mis omakorda aitab suurendada ostjate arvu
3 Optimaalne kulustrateegia - võimaldab klientidel saada oma raha eest rohkem väärtust tänu madalate kulude ja laia tootevaliku kombinatsioonile. Väljakutse on tagada optimaalsed kulud ja hinnad võrreldes sarnaste omaduste ja kvaliteediga toodete tootjatega.
4 . Turuniši strateegia (või keskendunud strateegia): põhineb madalatel kuludel - keskendub kitsale segmendile
ostjad, kus ettevõte on konkurentidest ees tänu madalamatele tootmiskuludele;
põhineb toodete eristamisel- eesmärk on pakkuda valitud segmendi esindajatele nende vajadustele ja maitsele kõige paremini vastavaid kaupu ja teenuseid
5 . Strateegia eelarvamus - Enamasti kasutavad ettevõtted tööstusharudes, mis on oma elutsükli algstaadiumis ja mis on seotud strateegilise vara moodustamisega enne kõverat, konkurendid ei saavuta alati neutraalsust.
Mitmekesistamise ja mitmekesise kasvu olemus ja tunnused
Definitsioon 1
Hajutamise all mõistetakse tavaliselt investeeritud või laenatud rahalise kapitali jaotamist erinevate investeerimisobjektide vahel, et minimeerida kapitali ja/või sellest saadava tulu kaotuse riski. Lihtsamalt öeldes on mitmekesistamine ettevõtte tegevusalade laiendamine.
Mitmekesistamise aluseks on müügiturgude ümberorienteerimine, tootevaliku laiendamine, aga ka uute tootmisliikide väljatöötamine. Selle peamine eesmärk on saada majanduslikku kasu ja tugevdada ettevõtte turupositsiooni. Muuhulgas võimaldab mitmekesistamine saavutada mitmeid strateegilisi eeliseid. Eelkõige räägime:
- äririski minimeerimine;
- muudatused ettevõtte äriportfellis selle ühtlustamise suunas;
- üleminek seisvatest tööstusharudest tulusamatele valdkondadele;
- võime kriisi üle elada;
- sünergilise efekti saavutamine jne.
Arvatakse, et tänu mitmekesistamisele on ettevõttel võimalus loobuda tootmismahtudes ühe toote domineerimise põhimõttest ning järk-järgult välja selgitada uued tegevusvaldkonnad, mis võivad tuua potentsiaalset strateegilist kasu. Samas ei tohiks mitmekesistamine olla strateegiliseks prioriteediks enne, kui kõik muud võimalused ettevõtte kasvuks oma tegevusvaldkonnas on ammendatud.
Mitmekesine kasv hõlmab ettevõtte arendamist väljaspool selle praegust tegevusvaldkonda. Tänu mitmekesise kasvustrateegia kasutamisele saavad ettevõtted toota nii laias valikus oma või seotud tööstusharusid kui ka siseneda täiesti uutesse tootmistesse. Mõnel juhul hõlmab mitmekesistamine ühte ettevõtet, mis hõlmab kogu tootmistsüklit alates ressursside hankimisest kuni valmistoote vabastamiseni ja müügijärgse teeninduseni. Olenevalt mitmekesistamise olemusest eristatakse mitmekesistatud kasvustrateegiate põhitüüpe (joonis 1).
Joonis 1. Mitmekesiste kasvustrateegiate klassifikatsioon. Autor24 - õpilastööde veebivahetus
Kõige sagedamini kasutatakse mitmekesiseid kasvustrateegiaid juhtudel, kui ettevõtte tegevusala haardeulatus kitseneb ja ettevõtted, olles ammendanud võimalused antud valdkonnas edasiseks kasvuks, otsivad oma tegevuseks uut ruumi. Need leiavad aset ka siis, kui ettevõttel on võimalus oma käsutuses olevat potentsiaali efektiivsemalt kasutada, hõivates uusi atraktiivsemaid turunišše.
Märkus 1
Muuhulgas peetakse mitmekesise kasvustrateegia kasutamist õigustatuks aluseks olevate turutingimuste järsu halvenemise ja juhtivate konkurentide turupositsioonide olulise tugevnemise korral, mis toob kaasa ettevõtte turult väljatõrjumise ohu.
Vaatame üksikasjalikumalt mitmekesiste kasvustrateegiate peamisi tüüpe.
Mitmekesiste kasvustrateegiate peamised tüübid
Seega hõlmab mitmekesistamine selle rakendamise kolme võimalikku varianti, mis kajastuvad vastavat tüüpi strateegiates.
Horisontaalse mitmekesistamise strateegia aluseks on senise tootevaliku laiendamine uute kaupade ja teenuste lisamisega, mis vaatamata seotuse puudumisele praeguse valikuga pakuvad tarbijatele huvi. Sel juhul hakkab ettevõte tootma tooteid nii enda kui ka sellega seotud tööstusharudest.
Seda tüüpi strateegia näide on sama kaubamärgi all turustatavate silmavarjude jalakreemidele spetsialiseerunud kosmeetikafirma väljalase.
Horisontaalsete mitmekesistamise strateegiate olemus seisneb selles, et ettevõte otsib uusi kasvuvõimalusi, tuues olemasolevale turule uusi tooteid, mille tootmine eeldab uute tehnoloogiate kasutamist, mis erinevad juba kasutusel olevatest. Sel juhul keskendub ettevõte tehnoloogiliselt mitteseotud toodete tootmisele, mis võiksid kasutada ettevõtte olemasolevaid võimalusi teatud tööstusharudes (näiteks tarnesektoris). Olles keskendunud põhitoote tarbijale, peaksid uued tooted oma omadustelt täiendama juba toodetud kaupu ja teenuseid.
Vertikaalse mitmekesistamise strateegia põhineb ettevõtte laiendamisel olemasolevast tööstusahelast, milles see tegutses, ja uute tegevuste otsimisel, mis olemasolevaid täiendaksid. See lisamine on võimalik kahes variandis:
- tehnoloogilises mõttes;
- kaubanduslikus mõttes.
Vertikaalse mitmekesistamise strateegiad põhinevad ettevõtte tootevaliku täiendamisel nende toodetega, mis turunduslikust ja/või tehnilisest aspektist on sarnased olemasolevatele toodetele. Muidu nimetatakse seda tüüpi strateegiaid tavaliselt kontsentrilisteks mitmekesistamisstrateegiateks. Nende peamised eesmärgid on sünergiaefektide saavutamine ja ettevõtte potentsiaalse müügituru laiendamine.
Vertikaalse mitmekesistamise strateegiate praktilise kasutamise kõige ilmekamaks näiteks võib pidada üksikute autoosade tootmist, mida teostab maailmakuulus ettevõte General Electric.
Konglomeraadi (puhas) mitmekesistamise strateegia põhineb äritegevuse laiendamisel uute toodete turule toomise kaudu, mis ei ole tehnoloogiliselt ja kaubanduslikult seotud juba toodetud toodetega, ja nende müüki uutel turgudel. Seda tüüpi mitmekesistamisstrateegiat peetakse üheks kõige keerulisemaks, kuna nende rakendamise edukuse määrab paljude tegurite kombinatsioon.
Puhta mitmekesistamise strateegia kasutamise põhimotiivid on toodud joonisel 2.
Joonis 2. Konglomeraatide mitmekesistamise strateegiate kasutamise põhjused. Autor24 - õpilastööde veebivahetus
Puhta mitmekesistamise strateegia näide on infotehnoloogiale ja kontoriseadmetele spetsialiseerunud väikese ettevõtte omandamine autofirma poolt.
Seega on igal mitmekesise kasvustrateegia tüübil oma eripärad. Valik üht või teist tüüpi strateegiliste alternatiivide kasuks tehakse kindlaks turu-, välis- ja sisekeskkonna süvaanalüüsi põhjal.
Oma hea töö esitamine teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
Ettevõtluse arendamise strateegiate tüübid. Strateegia väljatöötamise lähenemisviisid. Kontsentreeritud, integreeritud ja mitmekesise majanduskasvu strateegiad. Strateegia väljatöötamise põhiülesanded. Strateegilise otsuse kontseptsioon. Strateegia väljatöötamise järjekord.
test, lisatud 23.12.2010
Strateegia tähtsus kaasaegse ettevõtte strateegilises juhtimises. Strateegia väljatöötamise peamised valdkonnad ja meetodid. Arendusstrateegiad: kontsentreeritud kasv, integreeritud kasv, mitmekesine kasv, vähendamine.
test, lisatud 05.11.2007
Lähenemisviisid organisatsiooni strateegia väljatöötamiseks turul: kontseptsioon, sisu, sümbolid ja õige valik. Funktsionaalsed, portfelli- ja äristrateegiad. Kontsentreeritud, integreeritud, mitmekesiste kasvu- ja vähendamise strateegiate rakendamine.
test, lisatud 22.07.2014
Ettevõtte strateegia olemus ja peamised eesmärgid, selle tähtsus organisatsiooni konkurentsivõimele. Strateegilise juhtimise tasandite tunnused. Kasvu, stabiilsuse ja tagasitõmbumise strateegiate tunnused, nende rakendamine spordiklubi tegevuses.
kursusetöö, lisatud 28.09.2011
Strateegilise planeerimise koht tootmisjuhtimises. Ettevõtte käitumise strateegiad turul, nende kasutamise tingimused. Ettevõtte (portfelli) strateegia. Strateegiliste otsuste võrdlevad omadused. Integreeritud kasvustrateegiate tüübid.
kursusetöö, lisatud 08.03.2014
Mitmekesistamise kontseptsiooni olemuse uurimine. Mitmekesise ettevõtte strateegia elemendid. Mitmekesistamise teostatavuse kriteeriumid. Põhjused, mis sunnivad ettevõtet oma tootmist mitmekesistama. Ettevõtte mitmekesistamise strateegiate tüübid.
test, lisatud 21.09.2010
Horisontaalse ja vastupidise vertikaalse integratsiooni strateegiad. Mitmekesise kasvu meetodid. Organisatsiooni strateegilise juhtimise mudel. Innovatsioonile keskendunud organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri täiustamine.
kursusetöö, lisatud 19.03.2016
Mitmekesistamisstrateegia teoreetilised alused ja allikad. Ressursside ja võimete roll ettevõtte strateegia väljatöötamise alusena ja peamiste kasumiallikatena. Sporditööstuse mitmekesistamise omadused, selle eelised ja puudused.
test, lisatud 23.09.2016
Kolmas rühm võrdlusettevõtte arendamise strateegiaid on mitmekesised kasvustrateegiad. Neid strateegiaid rakendatakse juhul, kui ettevõtted ei saa antud turul edasi areneda antud tootega antud tööstusharus.
Sõnastatakse peamised tegurid, mis määravad mitmekesise kasvustrateegia valiku:
· teostatava ettevõtte turud on küllastunud või vähenenud nõudlus toote järele, kuna toode on suremas;
· jooksev äri annab vajadusi ületava raha juurdevoolu, mida saab kasumlikult investeerida teistesse ärivaldkondadesse;
· uus äri võib tekitada sünergilise efekti näiteks seadmete, komponentide, tooraine jms parema kasutamise kaudu;
· monopolivastane regulatsioon ei võimalda selles tööstusharus äritegevuse edasist laiendamist;
· maksukahju saab vähendada;
· saab hõlbustada juurdepääsu maailmaturgudele;
· saab meelitada uusi kvalifitseeritud töötajaid või paremini ära kasutada olemasolevate juhtide potentsiaali.
Seda tüüpi strateegiad on järgmised:
· tsentraliseeritud mitmekesistamise strateegia põhineb olemasolevas äritegevuses sisalduvate uute toodete tootmiseks lisavõimaluste otsimisel ja kasutamisel. See tähendab, et olemasolev tootmine jääb äritegevuse keskmesse ja uus tootmine tekib arenenud turul, kasutatavas tehnoloogias või muudes ettevõtte toimimise tugevustes peituvate võimaluste põhjal.
Sellised võimalused võivad olla näiteks kasutatava spetsiaalse turustussüsteemi võimalused;
Näide äripraktikast:
Hiltoni hotellikett on maailmas laialt tuntud suurte linnade keskpiirkondades asuvate kõrgetasemeliste hotellide poolest. Tohutud konverentsi- ja banketisaalid, suured saalid, liveerides uksehoidjad jne. Need on Hiltoni hotellide omadused, mis võimaldavad neid luksuslikeks klassifitseerida.
Hiltoni keti juhtkond pole kunagi huvi tundnud odavate keskklassi hotellide ehitamise ja käitamise vastu, mille nimede eesliide on "ärihotell" (ärimeeste hotell) või "Võõrastemaja" (võõrastemaja).
Juhtkonna pühendumus Hiltoni hotellide kalli ja kõrgetasemelise kuvandi säilitamisele on viinud selleni, et hotellipindade kasv on praktiliselt peatunud. Selle põhjuseks oli asjaolu, et selle klassi hotelliteenuste turg osutus küllastunud ega laienenud. Praegusest ummikseisust väljumiseks ja hotellipindade mahu laiendamiseks (selle aastatuhande lõpuks on plaanitud ruumikasv 50%) otsustas juhtkond alustada 100 odava hotelli ehitamist nii kesktaseme ärimeestele kui ka peremajutamiseks. . Uued hotellid peaksid asuma suurte linnade äärelinnades, mis on selle klassi hotellidele omane. Uue Hilton Garden Inn keti hotelli toa hind jääb vahemikku 50-80 dollarit. Samas, arvestades asjaolu, et odavate hotellide turul on nii suur nõudlus kui ka suur konkurents Seda tüüpi ettevõttel on Hilton Corporationil kavas saavutada mõningaid konkurentsieeliseid tänu suhteliselt kõrgele klienditeenindusele. Eelkõige on igas toas faksiaparaat ja printer. Lisaks tuleb igasse tuppa mikrolaineahjuga köök.
· horisontaalne mitmekesistamise strateegia hõlmab kasvuvõimaluste otsimist olemasoleval turul uute toodete kaudu, mis nõuavad uut tehnoloogiat, mis erineb kasutatavast. Selle strateegiaga peaks ettevõte keskenduma tehnoloogiliselt mitteseotud toodete tootmisele, mis kasutaksid ettevõtte olemasolevaid võimalusi näiteks tarnevaldkonnas. Kuna uus toode peab olema suunatud põhitoote tarbijale, peavad selle omadused täiendama juba toodetud toodet. Selle strateegia rakendamise oluliseks tingimuseks on ettevõtte esialgne hinnang enda kompetentsusele uue toote valmistamisel;
Näide äripraktikast:
Kodumaise rehvitööstuse peamine toorainetarnija (35% kogu rehvitoodangust valmistatakse nendest toorainetest), finants- ja tööstuskontsern Neftehimprom ostis Ukraina ettevõtte Dneprošina kontrollpaki. See ost tähistas Neftehimprom FIGi sisenemist uude ärisse - rehvitootmisse. Enne seda kuulusid gruppi ettevõtted, mis tegelesid ainult keemiatootmisega (esmase tooraine töötlemine ja keemiliste materjalide tootmine): Orgsintez, Novokuibyshevsky naftakeemiatehas, Sintez Kauchuk, Khimvolokno, Nipromtex. Lisaks nafta rafineerimisele ja sünteetiliste materjalide loomisele müüs Neftehimprom FIG oma tellimusel oma toorainest toodetud rehve oma müügivõrgu kaudu. Tulevikus kavatseb Neftehimprom oma rehviäri laiendada, kaasates kontserni väikesed kohalikud rehvitehased.
· konglomeraatide hajutamise strateegia seisneb selles, et ettevõte laieneb uute toodete tootmisega, mis ei ole tehnoloogiliselt seotud juba toodetud toodetega ja mida müüakse uutel turgudel. See on üks raskemini rakendatavaid arendusstrateegiaid, kuna selle edukas rakendamine sõltub paljudest teguritest, eelkõige olemasoleva personali ja eriti juhtide kompetentsist, hooajalisusest turu elus, vajalike rahasummade olemasolust, jne.
Näide äripraktikast:
Paljude meelest peaks Mercedese autot tootev ettevõte olema üliedukas ettevõte. See idee Daimler-Benzi kontserni kohta ei olnud pikka aega kahtluse all. 1996. aasta algust iseloomustas aga sensatsioon. Daimler-Benzi kontserni juht teatas, et kontserni kahjum ulatus 1995. aastal mitme miljardi dollarini ning tulemas on tõsine ümberstruktureerimine kontsernis.
Daimler-Benzi autokontsern loodi 1926. aastal 80ndate keskel. seadis kursi dramaatilisele laienemisele oma tegevuse mitmekesistamise kaudu. Algne idee oli muuta Daimler-Benz mitmekülgseks tehnoloogiakontserniks. Kontserni peamiseks laienemisvaldkonnaks valiti lennukitootmine. 1985. aastal omandas Daimler-Benz ettevõtte Motor und Turbinen Union, mis toodab lennukimootoreid. Samal aastal omandas ta kontrollosaluse Dornieri lennukitootmisettevõttes, mille ta 1988. aastal täielikult välja ostis. Koos sisenemisega lennukitootmisse jõudis Daimler-Benz ka elektrotehnika tootmisse 1985. aastal omandas kontsern 25% osaluse elektrotehnika ettevõttes AEG. 1986. aastal suurendas ta oma osalust AEG aktsiakapitalis 56%-ni ja 1988. aastal 80%-ni.
Tootmistegevuse mitmekesistamine nõudis kontserni struktuurilist ümberkujundamist. 1989. aastal muudeti Daimler-Benzi kontsern valdusfirmaks, mis ühendas neli osakonda; Mercedes-Benzi autode osakond, Deutsche Aerospace'i (lühendatult Dasa) lennukitootmisosakond, AEG elektriosakond ja Daimler-Benz Inter-Services'i divisjon.
Daimler-Benzi arendusprogramm sellega ei lõppenud. Tegevuse globaliseerumine viis selleni, et 1993. aastal kanti kontserni aktsiad New Yorgi börsi börsile.
Püüdes laiendada oma kohalolekut kosmosetööstuses, alustas Dasa 1990. aastal läbirääkimisi Hollandi lennukitootjaga Fokker selle aktsiate omandamiseks. Läbirääkimised algasid aastal, mil Fokker teenis väga suurt kasumit. Need läbirääkimised lõppesid sellega, et Das omandas 1993. aastal 51% osaluse Fokkeris. Kuid juba järgmisel aastal kandis Fokker suuri kaotusi. Katastroofilist olukorda päästa püüdes investeeris Dasa Fokkerisse üle 600 miljoni dollari, kuid 1995. aastal kandis Fokker taas kahju. Daimler-Benz otsustas, et Fokkerit pole enam võimalik abistada. See tähendas sellest lahkumist ja miljardeid kahjusid. Samal ajal otsustas Daimler-Benz ka Dornieri kontrollpakist lahku minna.
Dasi kosmoseosakonna tegevusega seotud kahjud polnud aga Daimler-Benzi jaoks ainsad. Turbopropeller- ja reaktiivlennukite turu kahjumlik tegevus oli täielikult seletatav külma sõja lõpust tingitud nõudluse vähenemisega nende toodete järele. Kuid Daimler-Benz kandis märkimisväärset kahju ka AEG elektrotehnika osakonna tegevusest. See sundis kontserni selle osakonna iseseisva olemasolu lõpetama. Tegelikult tähendas see seda, et olles kandnud suuri kahjusid, võttis Daimler-Benz suuna nendest tööstusharudest, kus ta algselt ei olnud ja kuhu ta sisenes, lahkumisele, püüdes oma põhivaldkonnas loodud kapitali tõhusalt investeerida. tegevusala - autotööstus .
