Personalijuht (Human Resources) on sõna-sõnalt tõlgitud kui "inim (tööjõu) ressursid" - see on spetsialist, kelle põhiülesanne on varustada oma organisatsiooni kvaliteetse personaliga, kes on võimeline täitma talle pandud ülesandeid. tööfunktsioonid ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Sellise ülesandega toimetulemiseks peavad teil olema teatud oskused ja omadused, samuti tööks vajalikud teadmised ja võimed.
Personalijuhi elukutse on suhteliselt noor, see tuli meie riiki läänest 1990. aastatel ja asendas nn “personaliohvitserid”. Värbamine ja kontori juhtimine on vaid väike osa personalijuhi kohustustest. Kaasaegne personalijuht on strateegiline juht, tema kohustuste hulka kuulub formeerimine personalipoliitika ettevõte, mis hõlmab personali koolitussüsteemi arendamist, tervise hoidmist psühholoogiline kliima meeskonnas, töötajate motiveerimine.
Personalijuht kuulub juhtide kategooriasse. Peamine ülesanne Personalijuht - inimressursi efektiivsuse tagamine. Ettevõtte edu sõltub suuresti personalijuhi tegevusest. "Personal otsustab kõik!" Vana loosung on aktuaalne ka tänapäeval. Ja arv õige personal, selle areng ja motivatsioon.
Sama olulist mõju elukutse valikule avaldab inimese isiklik kogemus, mis toimib ümbritseva reaalsuse teabeallikana. Isiklik kogemus tulevane personalijuht omandab selle tegevuse ja teiste inimestega suhtlemise käigus ning võib kujundada näiteks ettekujutusi erialast. Seda soodustab ka ühiskondlikult kasulik inimtegevus, in erinevat tüüpi ja vormid, milles ta saab osaleda. Õnnestumised ja ebaõnnestumised, mida inimene kogeb, rahulolu (või rahulolematuse) tunne, mida ta kogeb, viivad mõistmiseni, et selline tegevus talle sobib või ei sobi.
Personalijuhi elukutse valiku õnnestumist tagavad tegurid on järgmised:
- · teadlikkus töö sisust, tööturu vajadustest antud erialal;
- · motivatsioonisfääri arendamine elukutse valikul;
- · ametialaste huvide ja kavatsuste keerukus;
- · võimete olemasolu ja nende kooskõlastamine kutsenõuetega;
- · sobiv tervislik seisund (sellistel juhtudel pole vastunäidustusi ametialane tegevus).
Personalijuhi elukutse edukat valikut võivad takistada järgmised isikusisesed vastuolud:
- 1) iseseisvuse soov ja suutmatus teha teadlikke otsuseid antud elukutse valikul;
- 2) keskenduda eelkõige mainekatele ametikohtadele ja personalijuhtide tööturu olukorrale, kus võib tekkida ülepakkumine tööjõud need elukutsed;
- 3) soov saada kõrgharidus eriala ja sisulise õppimismotivatsiooni puudumine;
- 4) valitud erialale orienteeritus ja selle valdamiseks vajalike oskuste puudumine või erialase motivatsiooni puudumine;
- 5) tervislik seisund ja kutsenõuded2.
Just elukutse valiku protsess näeb ette vajaduse ühelt poolt hinnata inimese vastavust kutsenõuetele, teisalt aga teda aktiivselt spetsialistina kujundada ja koolitada.
Personalijuhi kutsetegevusel on psühholoogiline komponent, mis on spetsialisti vaimsete omaduste ja omaduste lahutamatu kogum. Tegevuse psühholoogiline komponent hõlmab motiive, eesmärke ja spetsialisti professionaalselt olulisi omadusi seoses konkreetse elukutsetüübiga. Üksikute elementide moodustamisest ei piisa või nende mittevastavus konkreetse kutsetegevuse omadustele ja nõuetele võib viia kutsesobivuse taseme languseni.
IN suured ettevõtted Seal on terved personaliosakonnad või osakonnad, kus töötab mitu töötajat. Igal spetsialistil on oma kindlad ülesanded: personalivalik, kontoritöö, koolitus jne. Tavaliselt juhib personaliteenus Personaliosakonna direktor. Väikestes ettevõtetes tegeleb personaliküsimustega tavaliselt üks spetsialist, kelle ülesannete hulka kuuluvad samad küsimused, mis suurettevõtete personalijuhtidel, ainult väiksemas mahus.
Personalijuhi kohustused:
a) personaliga töö korraldamine;
b) valida personali meelitamise viise ja meetodeid vastavalt kinnitatud plaanidele (koolituste, õppeseminaride, täiendõppe kursuste läbiviimine);
c) osalemine ettevõtte töötajate töölevõtmise, üleviimise, edutamise, alandamise, halduskaristuse määramise, vallandamise küsimuste otsustamisel;
d) töölepingute koostamine ja täitmine;
e) töötajate isikutoimikute ja muu personalidokumentatsiooni pidamine;
f) alluvate töötajate juhtimine;
g) sõnastada nõuded vaba koht, ametijuhendite koostamine;
h) analüüsida välisturg organisatsiooni tööjõud ja personal vastavalt vaba ametikoha profiilile;
i) otsima teavet kandidaatide kohta sise- ja välisallikatest;
j) postitada avalikult teavet vaba ametikoha kohta;
k) kontrollida teavet kandidaatide kohta;
l) viia läbi vestlusi/kohtumisi kandidaatidega ja hinnata nende sobivust vabade ametikohtade nõuetele.
Personalijuhile vajalikud erialased oskused ja teadmised:
tööseadusandluse tundmine;
sotsioloogia aluste tundmine;
personalidokumentatsiooniga töötamise oskused, teadmised kontoritöö põhitõdedest, tööohutusnormidest;
oskusi ärisuhtlus ja teadmised psühholoogia valdkonnast;
kompetentne vene keel;
turumajanduse aluste tundmine;
omamine kaasaegsed meetodid personali hindamine ja selle funktsioonide reguleerimine;
teadmisi kaasaegsed kontseptsioonid personalijuhtimine;
organisatsiooni arengu üldiste eesmärkide ja personalipoliitika suuna tundmine;
organiseerimisoskuste olemasolu;
oskus aega planeerida.
Personalijuhile vajalikud isikuomadused:
- · Suhtlemisoskus – oskus kasutada suulist ja kirjalik kõne, stilistiline ja muu väljendusvahendid mõjutada inimesi ja saavutada üksteisemõistmist;
- · Enesekontroll on indiviidi võime säilitada sisemine rahu, samuti käituda keerulistes elusituatsioonides ettevaatlikult ja targalt;
- Erapooletus on otsustaja omadus, mis iseloomustab tema vähest pühendumist ühele neist võimalikud variandid või ühele otsusest huvitatud poolele;
- · Keskendu edule;
- · Enesekindlus – pole kahtlust tegude õigsuses, usk oma tugevustesse ja oskustesse;
- · Aktiivsus;
- · Kohanemisvõime on vastupidavus, kõrge sooritusvõime, inimese kohanemisvõime uute välistingimustega;
- · Stressikindlus - käitumise adekvaatsuse ja tegevuste efektiivsuse säilitamine äärmuslikel juhtudel, võime teadlikult taluda pikaajalist stressi;
- · Analüütiline mõtlemine – inimese loogika kasutamise oskus;
- · Strateegiline mõtlemine on mõtlemine, mis aitab saavutada eesmärke, lahendada probleeme ja tulla toime raskustega;
- · Loovus - loomingulise andekuse tase, loomisvõime;
- · Ebastandardsete lahenduste tegemise oskus, loomingulised võimed;
- · Meeskonnatöö oskused;
- · Tähelepanu – taju selektiivne keskendumine konkreetsele objektile, keskendumine sellele;
- · Eetika – inimestest hoolimisele suunatud reeglite ja kokkulepete järgimine, nende tunnete ja huvidega arvestamine;
- · Organisatsioonioskus, aja planeerimise oskus;
- · Konfliktideta;
Paljud uuringud on näidanud, et klassifitseerimine on professionaalne olulised omadused vastab isiksuse struktuurile: isiksuse orientatsioon avaldub vajadustes, huvides, ideaalides, tõekspidamistes, domineerivates tegevus- ja käitumismotiivides ning maailmapildis; teadmised, võimed, oskused omandatakse elu- ja tunnetustegevuse käigus; individuaalsed tüpoloogilised omadused avalduvad temperamendis, iseloomus ja võimetes.
Et olla oma erialaga asjakohane, peab personalijuht teadma väga hästi tööseadusandlus, personaliarvestuse läbiviimise kord, valdama personali otsimise ja valimise tehnoloogiat. Vähem oluline ei ole ka teadmised kaasaegsetest personali hindamise meetoditest, kohanemis- ja motivatsioonisüsteemi ülesehitamise oskus.
Personalijuht peab oskama korraldada töötajate koolitusi ja hinnata selle tulemuslikkust, arendada personali lojaalsuse suurendamisele suunatud tegevusi ning korraldada korporatiivüritusi. Personalijuhi professionaalsusest annab tunnistust ka tegusus elupositsioon, algatusvõime ja kõrge suhtlemisoskus, teadlikkus ettevõtte osakondade asjade seisust.
Tendents on selline, et mida kõrgem on personalijuhi staatus organisatsioonis, seda kõrgem peaks olema tema erialane kompetents. Pädevus on edukaks tegevuseks vajalik personali omadus: teadmiste, oskuste, võimete, pingutuste ja käitumisstereotüüpide kogum. Personalijuhi kvalifikatsioonitase köidab alati kõigi ettevõtte töötajate tähelepanu - töötajatest juhtideni, seega ei tohiks te anda põhjust enda pädevuses kahelda. Tuleks olla proaktiivne, lugema personalijuhtimise teemalist erialakirjandust ja vahetama kolleegidega kogemusi, parem on saada oma ala professionaaliks ja olla ettevõtte jaoks asendamatu.
Strateegilise positsioneerimise ekspert– mil määral suudab personaliekspert väljakutseid adekvaatselt tuvastada väliskeskkond, peamiste sidusrühmade ootused ja ettevõttesisesed võimalused ning viia üks teisega kooskõlla, töötades välja lahendusi, mis on kooskõlas väliskeskkonna dünaamika ja huvirühmade ootustega?
Usaldusväärne aktivist– kas personalijuht on võimeline teenima peamiste sidusrühmade just selle usalduse (märkus, sealhulgas oma tegevuse kõrge tulemuslikkuse kaudu) ning teda peetakse usaldusväärseks ja väärtuslikuks partneriks?
Paradoksaalne navigaator– kas personalijuht on võimeline tõhusalt töötama peamiste sidusrühmade vastandlike vajaduste, kohalike ja globaalsete eesmärkide, tegevus- ja strateegiliste eesmärkide vahelise vastuolu/konfliktide korral?
Muutuste agent, sh. kultuuriplaan (Kultuuri ja muutuste meister)– kas HR on võimeline muutmist soodustama? ettevõtte kultuur täpselt selles suunas, mis toetab ettevõtte strateegilisi algatusi ning aitab kaasa muutuste projektide edukale käivitamisele ja elluviimisele?
Eestkostja inimkapital(Inimkapitali kuraator)– mil määral aitab personalijuhtimine kaasa ettevõtte võtmetalentide ja juhtide arendamisele ning seab selged ja läbipaistvad tulemusstandardid?
Motivatsiooni garant (Tottal Reward Steward)– mil määral suudab personalijuht kujundada tasakaalustatud tasustamissüsteemi, mis hõlmab töötajate teadlikkust selle konkreetse töökoha väärtusest nende jaoks.
Tehnoloogia ja meedia integraator– kas HR suudab potentsiaali ära kasutada? sotsiaalvõrgustikud ja muid uusi tehnoloogiaid teie töös?
Analyticsi kujundaja ja tõlk– kas HR on võimeline koguma otsustamiseks vajalikke andmeid ja neid õigesti tõlgendama?
Vastavusjuht– kas personalitöö suudab tasakaalustada järelevalveasutuste nõudeid ja peamiste huvigruppide ootusi ning õpetada sellist “tasakaalustamist” ka otsejuhtidele?
Selleks, et personalistrateegia ja personalitaktika äritegevust kui sellist parandaksid, on D. Ulrichi sõnul vajalik (autori märkus - Ulrich D., Brockbank W., HR võitluses konkurentsieelis, Ettekääne, 2007) , järgmine:
- Esiteks peavad personalijuhid tagama äristrateegiate tõlgimise praktiline tegevus ettevõtted (HR praktikad).
- Teiseks peavad nad välja töötama personalistrateegia, mis aitab nii töötajatel kui ka klientidel mõista personalisüsteemi olemust ja eesmärki. Samas peaks personaliosakonna strateegia olema suunatud nii personalijuhtimissüsteemi kui ka personalijuhtimisteenuse enda efektiivsuse tõstmisele (nagu juba rääkisime, on need “kaks suurt erinevust”).
- Kolmandaks peavad personalijuhid viima kõik oma tegevused vastavusse olemasoleva äristrateegiaga. See hõlmab diagnoosimist ja võimaluste leidmist personalijuhtimise ja sisemiste personaliteenuste pakkumise parandamiseks.
Värbamisjuhti peab enamik juhte ettevõtte eduka toimimise üheks võtmelüliks.
Oma personalijuhtide tegevuse õige hindamine on iga juhi arusaadav soov. Peaaegu kõigil on väljakujunenud tehnika ja hindamiskriteeriumid. Aga kui teil on vaja KPI-d nullist välja töötada oma spetsialistile (nt värbamisjuhile) või te pole neid mõnda aega üle vaadanud, on nüüd aeg seda teha. Ja me ütleme teile, kuidas.
Värbamisjuht: kompetentside selgitamine
Personalijuhi elukutse mitmekülgsus eeldab paljude omaduste ja oskuste omamist. Personalivaldkonnas on palju valdkondi, kus erinevate erialade juhid edukalt töötavad. See on personaliarendusjuht (arendusjuht) ja personalijuhtimise juht ning värbamisjuht (värbamisjuht). Värbamisjuhi kohustused on loetletud allpool.
Töö siseklientidega– osakonnajuhatajad:
- Juhtide abistamine värbamistaotluste koostamisel, kandideerijatele esitatavate nõuete ja vabade ametikohtade sulgemise tähtaegade kooskõlastamine;
- läbirääkimised ja äriline kirjavahetus taotlejate osas valiku etappidest teavitamine;
- Sobivate kandidaatide esitamine juhile ja vestluste korraldamine.
Tähelepanu!
Isegi intensiivse hõivatuse tingimustes ei tohiks te lihtsalt saata värbajatele liinijuhtide korraldusi (kui palju ja millistele ametikohtadele peate personali valima). Kui värbamisjuhil pole ettekujutust, milleks töötajaid vaja on, mõjutab see tema töö kvaliteeti. Olenevalt sellest, kuidas valikuprotsess on teie ettevõttes üles ehitatud, kas selgitage oma alluvale ülesannet ise või veenduge, et personalispetsialist täpsustab üksikasju siseklientide – osakonnajuhatajatega, kes esitavad avaldusi töötajate otsimiseks.
Tööturuga töötamine:
- tööotsijate otsimine töölehekülgede, sotsiaalvõrgustike, trükitööotsingu meedia ja muude allikate abil;
- teatud töötajate kategooriatele sobivate otsingumeetodite valik;
- palgaanalüüs;
- hinnang tööturu olukorrale (vajalike spetsialistide üle- või puudus);
- taotluste kohandamine valikuks, kui nõuded on oluliselt üle- või alahinnatud.
Töö taotlejatega:
- CV hindamine, esialgne sõelumine formaalsete kriteeriumide alusel;
- kirjalike ja suuliste läbirääkimiste pidamine (kirjavahetus, intervjuud, näost näkku intervjuud), saadud info korrektne tõlgendamine;
- professionaalne ja isiklik hinnang taotlejad (näiteks testimise teel);
- ettevõttest soodsa mulje loomine taotlejate seas, eriti töölevõtmisest keeldumise korral;
- töölevõtmisest keeldumine (suuline ja kirjalik), oskus töötada konfliktsete taotlejatega.
Töö uute töötajatega:
- abi tööle kandideerimisel;
- esmane kohanemine meeskonnas (soovitused osakonnajuhatajatele).
Värbamisjuhi pädevused
Kõiki ülaltoodud funktsioone, mida värbamisjuht täidab, tuleb korralikult hinnata. Personalivaliku tulemuslikkuse hindamine ei toimu alati õigesti. Sageli ilmneb põhiprobleem värbaja pädevuste hindamisel, mis vastutavad tema töö tulemuslikkuse eest. See seisneb personalijuhi pädevuste hindamises, mis ei ole seotud tema tegevuse tulemusnäitajatega. Selle vältimiseks on vaja selgelt määratletud spetsialisti töö näitajaid. Üks neist näitajatest on kaadri voolavuse protsent. Kuid selle indikaatori kasutamine ei ole alati õige. On ju raske kindlaks teha, mis põhjusel täpselt oli käibeprotsent perioodi jooksul katseaeg töötajate arv on kõrge, millised tegurid seda mõjutasid. Võib-olla tegi personalijuht oma tööd nii nagu vaja ja töötajad lahkusid tema süül. Seetõttu oleks parem, kui kasutate mõnda muud võtmeindikaator– vabade töökohtade õigeaegne täitmine sobivate spetsialistidega. Teisisõnu, isegi kui ettevõttest lahkus teatud arv uusi tulijaid, kuid värbaja reageeris õigeaegselt ja komplekteeris töötajad vastavalt ettevõtte vajadustele mõistliku aja jooksul, siis see on tema peamine tulemusnäitaja.
Värbamisjuht: millised on tema töö hindamise kriteeriumid?
Ajakriteeriumi alusel otsustame, kas juht pidas kinni kehtestatud värbamistähtaegadest. Seda on üsna lihtne kontrollida, kui teie ettevõte määrab, millised spetsialistid tuleb leida ja mis aja jooksul. See sisaldub ka töökohustused värbamisjuht.
Näide
Oletame, et spetsialist tuleb valida 10-14 päeva pärast. Kui personalijuht täidab seda perioodi, siis on ajaindikaator täidetud. Selle eest panete juhi hindamislehele vastavad punktid. Kui palju punkte täpselt, sõltub teie kasutatavast hindamisskaalast. Saate sellele küsimusele läheneda lihtsalt: kui juht pidas tähtajast kinni, annate talle 1, kui ta ei pidanud tähtajast kinni, annate talle 0. Võite nõustuda ka peenema skaalaga. Näiteks panite hindamislehele kõrgeima hinde - 0,9, kui vajalik spetsialist leiti kõige rohkem lühiajaline- 10 päeva jooksul. Iga järgneva päeva kohta väheneb punktide arv 0,2 võrra (11 päeva eest - 0,7, 12 päeva eest - 0,5, 13 päeva eest - 0,3, 14 päeva eest - 0,1). Kui periood ületab ülempiiri (14 päeva), lähevad punktid miinusesse. Kui personalijuht täitis vaba ametikoha õigel ajal, pole selliste tähtaegade olemasolu raske kindlaks teha.
Kvaliteedi kriteerium mõõdame:
- potentsiaalse värbaja pädevused, mis uutel töötajatel on. Need võivad olla ainulaadsed, head, keskmised, halvad. Seda saab testi abil hõlpsasti kindlaks teha;
- Vaba töökoha täitmise raskusaste: ametikoha järgi – ettevõtte kõrgeimad ametikohad; ainulaadsuse osas - haruldased spetsialistid; personalivaliku meetodil - kas kasutati lihtotsingut, tegevjuhti või peajahti; allika järgi - kas töötaja leiti konkurendi ettevõttest, vabaturult, ettevõttesiseselt reservist, soovitusel vms.
Näide
Halduspersonali puhul saate määrata keerukuse madalaks ja hindamislehel saab määrata punktide arvu sõltuvalt kasutatud otsingumeetodist. Põhimõte on järgmine: mida lihtsam ja odavam meetod, seda kõrgem on tulemus. Näiteks kui värbamisjuht otsis halduspersonali, postitades vabu töökohti tasulistele saitidele, määrasime 0,1 punkti. Ja tasuta saitide kaudu otsimise eest - 0,9 punkti. Juhtidele ja tippjuhtidele määrame keskmise raskusastme ja hinded määratakse eelnevalt otsingumeetodiga: alates 0,5 punktist erialaajakirjade kaudu kuni 0,9 punktini professionaalsetes foorumites. Mida põhjalikum on otsing ja täpsem on juhi valik kvalifikatsiooni ja professionaalsed omadused, seda kõrgem on skoor. Direktori valik on väga keeruline, punktide arvu saab määrata järgmiselt: 0,5 punkti - Interneti-saidid, 0,8 punkti - tegevjuht, 1 punkt - peajaht ilma värbamisagentuuri kaasamiseta. Mida sõltumatumalt valikujuht tegutses, seda keerukamat meetodit ta kasutas, seda kõrgem oli tulemus.
Tähelepanu!
Valiku kvaliteeti pole võimalik hinnata pelgalt automaatselt lähtudes sellest, et kõik vabad ametikohad on täidetud ja värskelt palgatud töötajad hetkel töötavad. See ei tähenda, et palgatud oleks vajalikul tasemel spetsialiste. Lisaks põhiküsimusele - "kas neil on vajalikud kompetentsid?", tekivad lisaküsimused: "kas eraldatud eelarvet on ületatud?", "kas valikupoliitikat ja reegleid on rikutud?", "kas on kinni peetud keeldudest, Näiteks sugulaste valiku kohta? Seda kõike tuleb kontrollida ja eraldi punktidena hindamislehele kirja panna.
Värbamisjuhi kohustused ning koguse- ja kulukriteeriumid
Koguse kriteerium Selle abil teeme kindlaks, kas personalijuht valib täpselt plaanis ette nähtud töötajate arvu. Plaan on reeglina paika pandud teatud perioodiks, näiteks ühes kuus tuleb valida seitse lihttöötajat ja kaks otsejuhti. Kui juht on selle ülesande täitnud, hinnatakse tema sooritust suurepäraseks. Iga leidmata spetsialist on hindamislehel miinus 0,1 punkti.
Kulukriteerium hinnata, kui säästlikult kasutas personalijuht eraldatud eelarvet:
- kas personalijuht kasutas õigustatult teenuseid värbamisagentuurid ja kui palju see ettevõttele maksma läks;
- millist palka said töötajad võrreldes turu keskmise pakkumisega;
- kas personalijuht pidas taotlejatega läbirääkimisi maksetingimustes, et jõuda optimaalseima variandini (kui on ette nähtud maksevahemik).
Eelarve ranget täitmist tuleb aktsepteerida normina.
Näide
Oletame, et 100 protsenti uutest töötajatest jõudis algselt määratud palkadeni. See tähendab, et eelarve on täidetud ja personalijuht saab 0 punkti. Kui tal õnnestus päästa, peaks ta saama kõrgemaid punkte. Ütleme nii, et 10 protsendi kokkuhoid – pluss 0,2 punkti. Eelarve ületamise eest, vastupidi, miinus 0,1 punkti.
Kui värbamisjuht teeb valikul vigu
Oletame, et märkate, et tehakse palju intervjuusid, kuid tööle ei võeta palju inimesi. Näiteks tavakohale kandideerijatega viidi läbi kümme intervjuud, kuid vastu võeti vaid kaks inimest. Seega olid kaheksa taotleja intervjuud kliendiga - otsese juhi või personalijuhi endaga - "tühjad". See võib viidata sellele, et teie alluv ei soorita esmast CV-de valikut väga hästi ja tal on kehvad telefonivestluse oskused. Õpetage talle, kuidas sellist intervjuud läbi viia, ja värbamisjuhi motivatsioon tõuseb, mis mõjutab tema tulemusi.
Koostame hindamislehe ametikohale “värbamisjuht”
Selles dokumendis tuleks loetleda värbajale esitatavad põhinõuded: kuidas peaks personalispetsialist personali valima, milliseid meetodeid ja tehnoloogiaid kasutama, milliseid töötajate kategooriaid valida, millise aja jooksul vabu töökohti täita, millises koguses (norm) uusi valida. töötajad kuus, mitu töötajat tööle tuli ja juhi kommentaarid. Seejärel hindate, kui hästi värbamisjuht igale sellisele nõudele vastab. Kuidas näeb välja “värbamisjuhi” ametikoha täidetud hindamisleht, näed siit:
Pöörake tähelepanu kommentaaridele, mida hindamislehele kirjutate. Tavaliselt on nende jaoks ette nähtud eraldi veerg. Teie selgitused, järeldused ja soovitused on vajalikud selleks, et võtta arvesse valiku kvaliteeti mõjutavaid tegureid, mis ei sõltu värbamisjuhist endast. Näiteks “nälg” tööturul, mis tähendab, et väike osa sinu vajaminevatest spetsialistidest otsib tööd. Või näiteks personalijuhi kasutatud testide ebakorrektsus. Sellist ebakorrektsust saab tuvastada, kui näiteks selgub, et erinevad vormiliselt tugevad taotlejad näitasid pärast testide sooritamist ligikaudu ühesuguseid keskmisi tulemusi. Saate lehel kajastada oma järeldusi või soovitusi, mis põhinevad hindamise tulemustel, näiteks: "Hindamine läbiti edukalt, võimalusega suurendada palga või ametikoha lisatasu" või "Tuvastas ebakõlasid teatud kompetentsides , peate töökvaliteedi parandamiseks saatma nad täiendkoolitustele. Analüüsige värbamisjuhi CV-d, kasutades sarnaseid kriteeriume.
Juhtide sõnul Lääne ettevõtted, on personalijuhile tavaliselt määratud kolm peamist rolli: administraator, sisekonsultant ja üha enam ka äripartner. Mida rohkem ootusi juhtkond personalijuhi tegevusele seab, seda suurem on teadmiste ja kompetentside hulk, mis tal peaks olema.
Personalijuht on ettevõtte personalijuht. Ta väljendab ettevõtte ja juhtkonna huve, mitte meeskonna huve, nagu paljud praegu usuvad.
Selles artiklis otsustasin kirjutada personalijuhi kohustuste ja pädevustega seotud vastuolulisi küsimusi, nimelt:
- Millised on personalijuhi kohustused?
- Kas psühholoog on tõhus personalijuht?
Nendele küsimustele vastamiseks vaatame praktikat, kuidas suhtutakse juhisse kodumaistes organisatsioonides.
Personalijuhina tööle tulles saab spetsialist oma nimekirja ametialased kohustused. Reeglina hõlmavad need järgmist:
- personalidokumentide haldamine,
- personali valik, värbamine,
- töötajate motivatsioon,
- personali kohandamine,
- personali arendamine,
- koolitused,
- ettevõtte kultuuri arendamine,
- psühholoogilise mikrokliima hoidmine jne.
Tekib küsimus: kas üks inimene suudab kõiki neid funktsioone piisava tootlikkusega täita?
Heas mõttes peaksid neid kohustusi täitma erinevate elukutsete inimesed: personalidokumentide haldamine - juristid ja raamatupidajad, personali arendamine ja koolitus - koolitajad, psühholoogiline komponent - tööstuspsühholoog, personalivalik - värbaja.
Põhimõtteliselt kannavad need ametid erinevaid tulemusi tööjõudu ning nõuded spetsialistide pädevusele on hoopis teised. Ja mis kõige tähtsam – kalduvused, võimed ja psühholoogilised omadused nende erialade spetsialistid erinevad radikaalselt.
Las ma seletan. HR dokumentide haldamine Inimene, kellel on järgmised pädevused, suudab töötada kõrge produktiivsusega: tähelepanu detailidele, hoolikas töö, kalduvus monotoonsusele (oskus töötada monotoonse teabega, töödelda suurt infovoogu). On täiesti selge, et koleerilise ja sangviinilise temperamendiga inimene tõenäoliselt ei naudi nende funktsioonide täitmist. Praktika näitab, et juhile tulevad tööle just sellised inimesed – inimene, kes peab kiiresti töötama, iga tunni tagant oma tegevusala vahetama, lähtudes kiiresti muutuvatest oludest ettevõttes, juhtkonna nõudmistest ja muutuvatest tingimustest. keskkond meeskonnas.
Personalivalikut saab läbi viia inimene, mitte personaliametnik, kes on energiline ja püüdleb selle poole. kiireid tulemusi, kes mõistab, et tema tasumise protsent sõltub töötajate arvust, samuti on tal vaja kiiresti teha otsuseid, mida vajab juhtkond, mitte meeskond. Mõnikord peab ta unustama moraali ja eetika. HR-inimesed on aga enamasti psühholoogid – inimesed, kelle aukoodeks sisaldab esimest reeglit – ära tee paha! Personaliametnikud töötavad rohkem paberite, dokumentide, teabega, värbajad aga inimestega nii telefoni teel kui ka isiklikult. Nad peavad kiiresti välja rookima ebavajaliku teabe, töötlema juhtkonnale sobivat ja kiiresti (peaaegu kohe) vastu võtma õige otsus personali registreerimise (või keeldumise) kohta.
Personali koolitust ja arendamist saab läbi viia inimene, kes vaatab inimese potentsiaali, arendab seda ning soodustab omaduste ja oskuste kujunemist. Inimest arendades ei pruugi aga treener arvestada, et teatud arenguaste võib takistada kogu ettevõtte arengut. Näiteks initsiatiivi arendades saab ta arendada ka teadlikkust, et inimene saab valida. Kuid mõnikord pole ettevõttel seda vaja! Ettevõte vajab tulemusi, treener võib sind sellest tulemusest eemale viia. Personalijuht pole mitte inimeste, vaid ettevõtte võitluskaaslane. Teda kutsutakse üles töötama ettevõtte tulemuste nimel, treener aga individuaalsete tulemuste nimel.
Psühholoogilise komponendi pakub tööstuspsühholoog - siin vastan teisele küsimusele, mille esitasin artikli alguses. Psühholoog on protsessiinimene, personalijuht on tulemusinimene. Psühholoog tõlgendab sageli pidevalt testide ja vaatluste tulemusi ning juht teeb otsuseid. Psühholoog on suunatud inimeste mugavuse tagamisele, personalijuht on juhtimise liitlane ja tema ülesannete täitja. Psühholoog ei pane kategooriaid "läbi"/"ebaõnnestunud" juht on kohustatud täpselt ütlema, kas isik peaks jätkama ettevõttes töötamist või jätma temaga hüvasti, võtmata arvesse asjaolu, et tal on seitse last; ja puudega isa. Psühholoog vaatab alati otsuse moraalset poolt.
Vastame kahele olulisele küsimusele:
- Kes siis EI OLE personalijuht?
- Psühholoog!
- Personaliametnik!
- Treener!
- Värbaja!
- Kes siis on personalijuht?
- Teostaja
Esiteks peab ta olema oma ala asjatundja, teadma hästi vajalikud tööriistad ja personalijuhtimise tehnoloogiad.
Väga oluline kompetents personalispetsialisti jaoks on keskendumine sisekliendile (juht, otsejuht, tavatöötaja) ja soov vastata tema vajadustele võimalikult efektiivselt.
Tal peab olema arenenud "täitmisjuhtimise" pädevus, mis näitab organiseerimisoskusi: planeerimine, delegeerimine jms.
Pädevus "töö projektidega" ja "oskus paigaldada ja juhtida ärisuhted partneritega” - värbajad, koolitusfirmad, korporatiivürituste korraldajad jne.
- Nõuandja
Personalijuht täidab oma ettevõttes sisekonsultandi rolli. Koos juhiga lahendab ta sisekonfliktide küsimusi, kasutades mõnikord ebastandardseid meetodeid. Samas ei saa personalijuht hakkama ilma suurepäraste suhtlemisoskuste, kirjaliku ja suulise mõtte väljendamise oskuse ning grupiarutelude läbiviimise oskuseta.
Nõutavad on ka nõustamispädevused: näiteks siseklientide vajaduste väljaselgitamine või oskus esitada “õigeid” küsimusi.
Konsultandina peavad personalijuhil olema teatud isikuomadused, mida võib seostada ka selliste pädevustega nagu taktitunne, eetilisus, positiivne suhtumine inimestesse, avatus jm.
- Võrdne partner
Personalijuhi rollid kaasaegne lava ettevõtluse arendamisele on lisandunud strateegilise partnerluse roll. Juhil on oskus positsioneerida end juhtimismeeskonna liikmena ning omada efektiivset mõju ettevõtte äritegevusele läbi õigeaegsete personalitööriistade juurutamise.
David Ulrich, HR-guru, märgib oma raamatus Human Resource Champions, et personalitöö eesmärk on tänapäeval luua lisandväärtust erinevalt traditsioonilisest kulupõhisest lähenemisviisist. Personalijuhid aga seda funktsiooni ei täida, vaid laskuvad täitma koolituse ja arendamise funktsioone.
Strateegilise partnerina peavad personalijuhil olema igale tippjuhile omased teadmised ja oskused: suurepärane arusaam ettevõtte äritegevusest ja mõistmine peamiste probleemide olemusest, millega otsejuhid kokku puutuvad – et aidata neil lahendada operatiivküsimusi. .
Äripartneri roll eeldab meeskonnatöö ja inimeste oskust, head analüüsivõimet ja strateegilist mõtlemist, et näha seost ettevõtte ärieesmärkide ja selle tööriistade vahel, et ta räägiks juhtkonnaga ühte keelt, valdades vajalikke kontseptsioone.
Personalijuhil kui äripartneril peavad olema juhiomadused ja -pädevused: sihikindlus, enesekindlus, võime võtta riske ja võtta vastutus uute tehnoloogiate juurutamise eest, olla oma ala ekspert ja mõista, kuidas Tema pakutavad tööriistad töötavad ettevõtte äritegevuse jaoks, on loominguline inimene, kes teab, kuidas standardlahendustest kaugemale jõuda ning kasutab tõhusalt erinevaid sise- ja välisressursse.
Personalipartneri jaoks on oluline kompetents muudatuste juhtimise tehnoloogiate valdamine ja nende muudatuste elluviimisega kaasnevate probleemide ennetamine.
Personalipartneri vajalik kompetents on oskus positsioneerida end juhtimismeeskonnas nii, et see võtab tema soovitusi tõsiselt: omada laitmatu maine oma ala ekspert, arendada turunduspädevusi, et osata esitleda ja tutvustada juhile uusi lahendusi ja lähenemisi personalijuhtimise valdkonnas.
Tahaksin märkida, et praegustel personalijuhtidel puuduvad järgmised teadmised:
- majanduslik, vajalik “lisandväärtuse loomise” funktsiooni elluviimiseks, samuti valdkonna uute tehnoloogiate edendamiseks inimressursse, mis on loodud kasumi teenimiseks, mitte ainult potentsiaali arendamiseks;
- juriidiline – mitte ainult teadmised töökoodeks, aga ka haldus-, kriminaal-, perekonna-, tsiviil-, otsuste korrektseks ja kiireks langetamiseks;
Juhi anne on kiiresti otsuseid langetada
ja leida keegi, kes kogu töö ära teeb.
J. G. Pollard
Elukutse võtmerollid personalijuht:
1. „Personali strateeg“ – personalistrateegia väljatöötamise ja elluviimise, samuti selle tagamise organisatsiooniliste mehhanismide eest vastutav juhtkonna liige; juhtimissüsteemid ja personalijuhtimise ülesandeid täitvate teenuste juhtimine (personalijuhtimise asepresident).
2. “Personalijuhtimise talituse juhataja” – personaliosakondade töö korraldaja.
3. Personalitehnoloog - loovate lähenemisviiside väljatöötaja ja rakendaja personalijuhile omastes tegevusvaldkondades, pädev eri- ja tehnoloogilistes teadmistes, võimeline kaasama erinevaid sisemisi ja väliseid ressursse ning neid äritegevust arvestades efektiivselt kasutama. organisatsiooni väljavaated (organisatsiooni arendusteenistuse või personali arendamise juht).
4. “Personali uuendaja” on juht, eestvedaja, eksperimentaal-, algatus- või pilootprojektide arendaja, mis nõuavad suurt tähelepanu ja hoolikat uurimist enne kui need organisatsiooni personalijuhtimise praktikas laialdaselt levivad.
5. “Teostaja” – operatiivpersonalipoliitikat ellu viiv spetsialist.
6. „Personalikonsultant“ (väline või sisemine) – professionaal, kes kasutab panoraamnägemust ettevõtte väljavaadetest, praktilisi teadmisi personalijuhtimise valdkonnas ja ekspertoskusi, et selgitada välja vajadused, võimalused ja võimalused arendusega seotud probleemide lahendamiseks. organisatsioonilist ja personalipotentsiaali.
Teadlased on välja pakkunud palju personalijuhi pädevuse tunnuseid. Võtmeteks tunnistati 11 kompetentsivaldkonda, mis rühmitati kolme rühma.
Isiklik terviklikkus:
1. Eetika – üksikisiku õiguste austamine, vastutus antud lubaduste eest, usaldusväärsus, ausus, õiglus.
2. Kohusetundlikkus – kõrged nõudmised oma töö tulemustele.
3. Kohtuotsus – oskus teha mõistlikke, realistlikke ja teadlikke otsuseid.
Fookus ja tootlikkus:
1. Efektiivsus – keskendu lõpptulemusele.
2. Sihikindlus – võime ületada hetkeolukorra seatud piirangud.
3. Pühendumus organisatsioonile ja ettevõtlusele orienteeritus - tahe järgida organisatsiooni norme, kirg töö vastu ja vastutus oma töö kvaliteedi eest.
4. Enesekindlus – tahe ja oskus lahendada erakordseid probleeme.
Meeskonnatöö oskused:
1. Meeskonnale orienteeritus – ühistegevuse vajaduse mõistmine ja oskus teha koostööd teistega;
2. Kontakt – oskus luua äri- ja loomingulisi suhteid partneritega;
3. Suhtlemisoskus – oskus kasutada suulist ja kirjalikku kõnet, stiililisi ja muid väljendusvahendeid, mõjutada partnereid ja saavutada üksteisemõistmist;
4. Kuulamisvõime – suulise suhtluse kaudu ammutatud informatsiooni tajumise, assimileerimise ja kasutamise võime.
Tuleb teha vahet pädevustel ja pädevustel. Vajalikke käitumisstandardeid peegeldav võime on määratletud kui pädevus. Tööprobleemide lahendamiseks ja vajalike töötulemuste saavutamiseks vajalikku oskust defineeritakse kõige sagedamini kui pädevus. 1
Sellest lähtuvalt töötatakse personalijuhile, nagu ka teistele ametikohtadele, kaks dokumenti: kompetentside blanketid ja pädevusi arvestavad ametijuhendid.
Pädevuste vorm sisaldab töötajate pädevuste loetelu, mis arvestab konkreetse organisatsiooni tegevuse eripära. Kõige levinumad kompetentside rühmad on:
- "suhete juhtimine";
- “oskus töötada meeskonnas”;
- "mõju teistele";
- "teabe kogumine ja analüüs";
- "otsuste langetamise võime";
- "soov karjääri kasvuks";
- "ideede genereerimine ja kogumine";
- "planeerimine ja organiseerimine";
- "ülesande tähtajaks täitmise juhtimine";
- "eesmärkide seadmine".
