Programm uue töötaja järkjärguliseks tutvustamiseks meeskonda ja töösse. Personali kohanemine: saladused, juhtumid, näited, vigade parandamine Kriteeriumid uue töötaja kohanemiseks ettevõttes

Parima kandidaadi valimine ametikohale ei ole personaliosakonna edu ega garanteeritud võit. Teel oma eesmärgi, eduka personali komplekteerimise poole, on oluline etapp - personali kohanemine. Mis on organisatsiooni äriprotsessi selle etapi roll, mis on selle olemus ja kuidas selles küsimuses edu saavutada, räägime teile edasi.

Miks seda vaja on?

Töötaja otsimise, palkamise ja asendamise protsessiga kaasneb üsna suur aja- ja finantsilised vahendid organisatsioonid. Sageli kulutab omanik palju raha ettevõttele vajaliku kõrgelt spetsialiseerunud spetsialisti valimiseks, mida ettevõte vajab konkreetse strateegilise eesmärgi saavutamiseks. Kuid absoluutselt igal uuel töötajal on uue töökohaga kohanemisperiood.

Kohanemine on vastastikune tunnetus-, hindamis- ja kohanemisprotsess nii uue töötaja töölevõtva ettevõttega kui ka ettevõtte töötajaga. See etapp toimub erinevates ettevõtetes erinevalt ja palju sõltub töötaja individuaalsusest. Selle kestus varieerub 2 nädalast pooleteise kuuni. Sel perioodil toimub töö personaliosakonna kontrolli all. Selle üheks funktsiooniks on kandidaadi karjäärinõustamine tema tegevuse alguses ning tema võimete ja võimete õige kindlaksmääramine.

Kohanemine on vastastikune tunnetus-, hindamis- ja kohanemisprotsess nii uue töötaja töölevõtva ettevõttega kui ka ettevõtte töötajaga.

Kohanemise eesmärgid on:

1. Kulude vähendamine. Hüvasti uus töötaja Ettevõtte toimimisest aru saamine on keeruline ja võtab kaua aega, ta töötab ebaefektiivselt ja ei anna ettevõtte kasumi kasvuks vajalikke tulemusi. Iga töötaja töötegevus peab olema produktiivne.
2. Algaja ebakindluse taseme vähendamine töökohal.
3. . Kui uus töötaja tunneb end ebamugavalt ja ebakindlalt, lahkub ta tõenäoliselt lühikese aja jooksul.
4. Tööandja ettevõtte lojaalsus personalivaldkonnas, potentsiaalsete töötajate seas ja ettevõtte sees.
5. Säästate väärtuslikku aega uue töötaja vahetu juhi ja teiste osakonna töötajate jaoks. Vajadus raisata aega ebakindla ja kahtleva töötaja peale, kes pole uues kohas kohanenud, ei võimalda töötada õigel režiimil. See rikub ajakava ja vähendab kogu osakonna efektiivsust.

Kohanemisprotsessi raskused

Uue töötaja (eriti töökogemuseta) põhivaenlane ettevõttes on kahtlused ja hirmud, mis mõnikord ei lase oma parimast küljest näidata ning saavad kiire töölt lahkumise põhjuseks.

Uute töötajate "foobiate" hulgas kohanemise ajal:

• Kaotage oma positsioon ettevõttes.
• Ei tule kohustustega toime, rikuvad projekti tähtaegu.
• Ei leia kolleegidega ühist keelt, suhtlemisprobleemid.
• Avastage ametialased puudused või lünk tööks vajalikes teadmistes.
• Ole juhtkonna ja kolleegide silmis ebapädev.
• Ära saa uue juhiga hästi läbi.

Nõuetekohase kohanemise vajadus on vaieldamatu põhjusel, et enamik koondamisi toimub töötajate seas, kes on ettevõttes töötanud vähem kui kuu. Lisaks juhtub ettevõttes üsna sageli tööõnnetusi uue spetsialisti esmakordsel tööleasumisel.

Nõuetekohase kohanemise vajadus on vaieldamatu põhjusel, et enamik koondamisi toimub töötajate seas, kes on ettevõttes töötanud vähem kui kuu.

Personaliosakonna töö ülesanded ja põhialused kohanemisprotsessi juhtimisel:

1. Koolitus- ja õppetegevuste programm uuele töötajale. See tööriist aitab teil mõista selle töö olemust, hankige vajalikku teavet ettevõtte tegevuse kohta; teoreetilised teadmised ja praktilised oskused aktiveerivad enesekindlust ja tõstavad töö tulemuslikkust.
2. Juhi ja töötaja vahelise individuaalse suhtluse jälgimine. Sobivad nii formaalse kui ka mitteformaalse suhtluse meetodid (näiteks pärast tööd või ühine vaba aeg töötajad nädalavahetustel või pühadel).
3. Lühiajaliste kursuste ja koolituste korraldamine sellele ametikohale astuvatele tippjuhtidele. Juhtimise põhitõdede õppimine on tõhusa ja kauakestva juhi võti.
4. Meetodite süsteemi väljatöötamine uue töötaja ülesannete keerukuse järkjärguliseks suurendamiseks.
5. Avalike ülesannete meetodi kasutamine meeskonnaga tihedamaks kontaktiks.
6. Spetsiaalsete rollimängude korraldamine meeskonna ja uue töötaja ühendamiseks.

Uued töötajate kohanemisvormid

Sotsiaalne kohanemine on uue inimese kohanemisprotsess tema jaoks uue rühmaga sotsiaalne keskkond ja kiirendades selle muutumist tema sfääriks töötegevus. Etapid ja sisu punktide kaupa:

• Sujuv sisenemine keskkonda.
• Osakonna/meeskonna normide ja väärtushinnangute tundmine.
• Motivatsioon meeskonnas kanda kinnitada ja tõhusalt töötada, rahuldades isiklikke tööalaseid vajadusi.

Tootmise kohandamine on tööprotsess töötaja tutvustamine tema jaoks uuega ametialane tegevus, kiirkursus tegevuse ülesannete ja spetsiifika mõistmisel. Seda teenivad kursused, koolitused ja positiivne suhtumine töösse.

Psühhofüsioloogiline kohanemine seisneb uue töötaja võimekuses toime tulla nii füüsilise kui ka psühholoogilise pingega, mis on uude kohta tööle asudes vältimatu.

Sotsiaalne ja psühholoogiline kohanemine on praktiliselt võrdne töötingimustega, kui töötaja siseneb meeskonnaga professionaalse suhtluse protsessi ja tema tööalane tegevus on talle oluline ja huvitav.

Organisatsiooniline kohanemine seisneb uustulnuka nüansside tutvustamises korralduslikud küsimused ettevõte: töökoht, äriprotsessi tunnused, suhtlemine teiste töötajate ja osakondadega, nende roll organisatsioonis.

Organisatsiooniline kohanemine seisneb uuele tulijale ettevõtte organisatsiooniliste aspektide nüansside tutvustamises.

Majanduslik kohanemine hõlmab palgakasvu väljavaadete väljaselgitamist.

Kohanemise tüübid

Peamised tüübid jagunevad kahte tüüpi:

• Esmane kohanemine on uue töötaja tutvustamise periood, kellel puudub töökogemus või suhtlemiskogemus töökollektiivis. Enamasti on need noored töötajad, koolilõpetajad õppeasutused erinevatel tasemetel, noored emad, kes on äsja naasnud lapsehoolduspuhkuselt. Neil kandidaatidel on keerulisem meeskonnaga kohaneda ja kiiresti efektiivselt tööle asuda.
• Sekundaarne kohanemine on uue töötaja tutvustamine, kellel on juba töökogemus. Ta teab, kuidas organisatsioonis suhtlus toimub, mis on tööjõud ja millised etapid tuleb läbida uuel töökohal tegevust alustades. Nad taluvad seda protsessi kergemini kui algajad. Kandidaadid, kes vahetavad ettevõttes ametikohta, kolivad mõnikord teise linna. See on ka spetsiifiline kohanemise tüüp.

Kohanemismeetodid

Uue töötaja töös mängivad olulist rolli õigesti valitud personali kohandamise meetodid. Neid on kahte tüüpi: mittetootlikud ja majanduslikud.

Sisuliselt majanduslikud meetodid seisneb töötaja materiaalses motivatsioonis. Töökoha valiku põhikriteerium on ju palk. Tootmisvälised meetodid seisnevad selles, et tööandja valib uute töötajate kohandamise tegevuste läbiviimiseks oma skeemi.

Toome näite mittetootmismeetoditest: meeskonna loomine, ettevõtte suhtekorraldus, uued töötajad, ettevõtete grupid ja veebisaidid, vestluste ja briifingu pidamine meeskonnas. Ükskõik milline ülaltoodud meetoditest on üsna tõhus nii töötaja kohanemisperioodil kui ka meeskonna ühtsuse jaoks.

Kaasaegsed tehnoloogiad võimaldavad parandada ettevõtte äriprotsesse ja töötada kõigi töötajate meeskonnavaimu järgi, suurendades nende töö efektiivsust ja tulemuslikkust ning ettevõtte õitsengut.

Sissepääs on igas organisatsioonis oluline äriprotsess ja seda ei tohiks tähelepanuta jätta. Oluline on hoolikalt välja töötada selle projekti skeem ja fikseerida see ettevõtte ja regulatiivse sätena konkreetse ettevõtte personali kohandamise kohta.

Seda olukorda peavad jälgima vastutustundlikud töötajad. Ainult siis, kui see tõesti toimib, saavad uued töötajad kiiresti tööle asuda, vältida hirme ja enesekindlust ning saada lühikese ajaga tõhusaks osaks meeskonnas. Sellise dokumendi koostamiseks võite kasutada näidissätet personali kohandamise kohta, täpsustades selles punktid, meetodid ja tööriistad, mida tööprotsessis kasutatakse.

Mis tahes alus kaasaegne organisatsioon Loomulikult on inimesed, sest need on inimesed, kes pakuvad tõhus kasutamine mis tahes tüüpi ressursse, mis on organisatsiooni käsutuses, ja määrake selle kindlaks majandusnäitajad ja konkurentsivõimet. Inimressursi panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse ning toodetavate toodete või pakutavate teenuste kvaliteeti sõltub eelkõige sellest, kui tõhusalt personalivaliku protsessi läbi viiakse. Aga isegi parim süsteem värbamine ei suuda anda soovitud tulemust, kui te ei pööra piisavalt tähelepanu uute töötajate kohanemise küsimusele.

Töötaja vallandamine, kuna ta ei suuda uut tööd omandada või meeskonda sobituda, muudab valikutulemused olematuks ning toob kaasa täiendavaid materiaalseid kulutusi ja teise töötaja otsimist. Hea organisatsioon püüab oma töötajate potentsiaali maksimaalselt ära kasutada, luues tingimused nende tõhusaks tööks. Töötaja hindab organisatsiooni sellest vaatenurgast, millist rolli see tema elus mängib ja mida see tema heaolu heaks teeb. Orgaanilise suhtluse loomine inimese ja organisatsiooni vahel loob aluse iga ettevõtte tõhusaks toimimiseks.

Esimene samm selles suunas on kohanemisprotsess, st töötaja vajaduste ja väärtuste kohandamine organisatsiooni poolt talle seatud nõuetega vastavalt oma strateegilistele eesmärkidele.

Ideaalis peaks korralikult rakendatud kohanemisprotsess andma tulemuseks:

• vähendada stardikulusid, vähendades aega, mis uuel töötajal kulub kehtestatud töösoorituse standardite saavutamiseks;
• personali voolavuse vähendamine;
• otsese juhi ja tavatöötajate aja kokkuhoid;
• tööga rahulolu tunde tekkimine uues meeskonnaliikmes, mis vähendab ärevust ja ebakindlust.

Kohanemine on keeruka struktuuriga protsess, mis hõlmab järgmisi omavahel seotud aspekte:

• organisatsiooniline;
• sotsiaalpsühholoogiline;
• professionaalne.

Vaatleme kohanemisprotsessi korraldust kui ühtset selgelt määratletud protseduuride ja tegevuste süsteemi Parima Kinnisvarafirma näitel.

Ettevõtte kasvades ja arenedes muutusid nõuded personalile ja valikumeetodid. 90ndate alguses. Suur hulk suletud ettevõtete töötajaid leidis end "tänaval". Paljud neist julgesid äsja legaliseeritud kinnisvaraäris kätt proovida. Uued töötajad tulid ettevõttesse vanade töötajate soovitusel. Koolitussüsteemi polnud, õppisime katse-eksituse meetodil. Peamine motiveeriv tegur oli kõrge sissetuleku võimalus. Kinnisvaraturg osutus väga tulusaks. See asjaolu hakkas maaklerite ridadesse meelitama üha rohkem inimesi. Hakati avama uusi filiaale, arendati uusi ärivaldkondi. Paralleelselt nende protsessidega on konkurents turul tihenenud. Ettevõte on võtnud eesmärgiks saada parim agentuur kinnisvara Moskvas. Seda eesmärki on võimalik saavutada, kui suudame oma konkurente edestada kõiges, mis puudutab klientidele pakutavate teenuste kvaliteeti, sealhulgas töötajate professionaalsust. Nii hakkas ettevõte vajama inimesi, kellel on sellised isikuomadused nagu ettevõtlikkus, positiivne mõtlemine, huvi inimeste vastu, ettevõtte vaim ja loomulikult ka erialased teadmised ja oskused. Professionaalse väljaõppega kinnisvaramaaklereid koolitas välja Arsenali juhtimiskool, mis saatis töötajad Best Real Estate'i. Probleem tekkis neil selle ettevõtte töötingimustega “harjumisel”. Siis mõistsid nad vajadust töötada välja süsteem uute töötajate kohandamiseks. Põhirõhk oli professionaalsel poolel. Idee koolitada ise spetsialiste, allutades õppeprotsessi ettevõtte eesmärkidele, eesmärkidele ja väärtustele, sai teoks: 1998. aastal alustas tegevust Personalikool, mis valmistas maaklereid ette töötama Parima Kinnisvara tingimustes. ettevõte.

Personalijuhtidel lasub põhivastutus töötajate kohanemise eest, kuna see on tihedalt seotud personalijuhtimise muude aspektidega: otsing ja valik, koolitus, hindamine ja organisatsioonikultuur. Kohanemiskriteeriumide väljatöötamisel toetus ettevõte töötajate töötulemuste hindamise kriteeriumidele, mis põhinevad ametijuhenditel. Personalikooli koolitusprogrammid ja ettevõtlusõpe on suunatud erialasele kohanemisele. Organisatsiooni kohanemine põhineb ettevõtte kultuuri normidel.

Kohanemisprogrammi elemendid on samuti omavahel seotud. Edukas areng erialased teadmised ja oskused on võimatud, kui töötaja ei mõista oma rolli organisatsioonis, ei jaga selle väärtusi ja hoiakuid, ei näe oma töös väljavaateid ja tal on raskusi teiste meeskonnaliikmetega suhtlemisel.

Organisatsiooniline kohanemine

Organisatsiooni tutvustamise protsess on suunatud sellele, et töötaja omandaks normid ja reeglid, sealhulgas "kirjutamata", mille järgi organisatsioon elab. Selle protsessi eesmärk on, et uus töötaja aktsepteeriks organisatsiooni väärtusi, hoiakuid ja põhimõtteid, tegemata kompromisse isiklikes väärtustes.

Organisatsiooni tutvustamise esimene etapp on intervjuu personalijuhiga. Intervjuul on kaks eesmärki: hinnata ettevõttes edukaks tööks vajalikke isikuomadusi ja kompetentsi taset, samuti anda uuele töötajale põhiteavet organisatsiooni ja väljavaadete kohta, mis tal siin töötades on. Personalijuht räägib ettevõtte ajaloost, selle organisatsiooniline struktuur ja selle osakonna koht selles, tutvustab teenuste hierarhiat, vastab küsimustele.

Pärast vestlust otsese juhiga ja tema otsust töötaja tööle võtta, viiakse personalijuhiga läbi teine ​​vestlus. Töötajale tutvustatakse reegleid sisemised eeskirjad ja teeme teile kontoris tutvustava ringkäigu. Ekskursiooni käigus tutvustatakse uut töötajat juhtkonnale (direktor ja juht) ning töötajatele, kellega ta aktiivselt suhtlema hakkab (advokaat, kliendikoordinaator, administraatorid, sekretärid, tarnejuht). Samal ajal selgitatakse üksikasjalikult nende töötajate ametlikke volitusi. Pöörake töötaja tähelepanu nõuetele välimus(näiteks kohustuslik rinnamärgi kandmine, mis antakse esimesel tööpäeval). Igale uuele töötajale antakse voldik, mis sisaldab teavet osakonna ajaloo ja organisatsioonilise struktuuri kohta, sisekorraeeskirjad ja haldusgrupi nimekiri koos sisemiste telefoninumbritega.

Sotsiaal-psühholoogiline kohanemine

Meeskonnaga liitumine ja väljakujunenud suhtenormide aktsepteerimine on kõrge tulemuslikkuse üks hädavajalikke tingimusi. Sotsiaal-psühholoogilise kohanemise meetmed on suunatud eelkõige töötaja loomuliku ebakindluse kiirele ületamisele uude kohta sisenemisel.

Iga kuu värbab ettevõte igasse filiaali umbes 10 uut töötajat. Kinnisvaraäri spetsiifika eeldab üsna suurt kaadri voolavust. Lisaks areneb ettevõte ja tunneb pidevalt vajadust personali järele. Üks esimesi samme sotsiaal-psühholoogilises kohanemises on äsja saabunud töötajate üksteisega tutvumine. See võimaldab teil meeskonnas üle saada eraldatuse, võõrandumise tundest. Osakonna põhistruktuuriüksus on juhtimisgrupp (meeskond). Uus töötaja peab siin töötama. Seetõttu oleneb palju sellest, kuidas juht ja rühmaliikmed teda tervitavad. Juhil lasub põhivastutus uue töötaja meeskonnaga liitumise protsessi eest. “Uue tulija” tutvustamine meeskonda, sõbraliku õhkkonna loomine, kus ta tunneks end vabalt, tähelepanelik tähelepanu esilekerkivatele probleemidele - kõik see on juhi otsene vastutus. Kuid kahjuks ei ole juhil alati selleks aega. Väljapääs sellest olukorrast oli mentori ametikoha kasutuselevõtt.

Mentoriks määratakse kogenud töötaja, kellel on head majandustulemused ning kes demonstreerib organiseerimis- ja juhtimisoskusi. Seejärel moodustatakse mentorid personalireserv juhtivatel kohtadel. Maksimaalne praktikantide arv mentori kohta on 2, seega on piisavalt aega uue töötaja probleemidele tähelepanu pöörata (vt 1. lisa). Uusi töötajaid kutsutakse aktiivselt osalema ettevõtte üritustel. Neile korraldatakse regulaarselt spetsiaalseid koolitusi.

Professionaalne kohanemine

Professionaalse kohanemise eesmärk on, et uus töötaja omandaks erialaste teadmiste ja oskuste süsteemi ning rakendaks neid tõhusalt praktikas. Selle eesmärgi saavutamise määrab täielik vastavus kutsekoolitus töökoha nõuded.

Esimese sammuna tuleb esimestel vestlustel personalijuhi ja otsejuhiga selgitada uuele töötajale tema ametialase tegevuse põhisisu. Kinnisvaraalase kogemuseta töötajate ettevõttesse palkamise kohustuslik tingimus on koolitus Personalikoolis. See meede on vajalik, kuna edukas kinnisvaraalane tegevus nõuab palju juriidilisi ja psühholoogilisi teadmisi ning teatud kutseoskusi. Praegu ei koolita ükski õppeasutus maaklereid. Seetõttu valmistage ette oma kvalifitseeritud personal- meie ettevõtte ülesanne. Nagu juba mainitud, on Parim Kinnisvara Personali Kool ettevõtte koolitussüsteemi kõige olulisem osa. Õppetöö toimub kolmes põhivaldkonnas: kinnisvaraalase tegevuse õiguslik aspekt, töötehnoloogia ja psühholoogilised aspektid. Suurt tähtsust omistatakse sissejuhatavatele loengutele, mille eesmärk pole niivõrd professionaalne, kuivõrd organisatsiooniline kohanemine. Tunnid toimuvad ühes osakonnas kõige vajalikuga varustatud klassiruumis. Õppetöö vormid on erinevad ja arvestavad täiskasvanute infotaju iseärasusi. Peetakse loenguid ja peetakse seminare, kus räägitakse praktikas enamlevinud olukordadest, probleemidest ja nendest ülesaamise võimalustest. Eriti olulised on suhtlemisoskuste, läbirääkimiste efektiivsuse, müügitehnikate ja erinevate ärimängude koolitused.

Õpetajateks on spetsiaalselt kutsutud õppejõud ja meie juhid, kes on näidanud oskust õpetada ja metoodiline tegevus. See võimaldab vältida teoreetiliste teadmiste eraldamist praktikast ning tagab ka esitatavate teemade asjakohasuse. Õppeprotsess on jagatud kolme etappi - nn koolituse etapid. Koolituse kestus igal tasemel on 5 päeva, 8 tundi päevas. Koolituse etappide vahele jäävad praktikaperioodid, kus omandatud teadmisi ja oskusi praktikas rakendatakse.

Pakutakse teadmiste hindamise süsteemi. Iga etapi lõpus viiakse läbi sertifitseerimistegevus, mille tulemused mõjutavad töötajate töötasu suurust. Palju tähelepanu pööratakse tagasisidet. Traditsiooniks on saanud personalikooli kõigi osakondade juhtide omavahelised kohtumised õppekvaliteedi teemadel. Nendel kohtumistel on igaühel võimalus avaldada arvamust koolituse sisu ja vormide kohta, millised omadused peaksid olema Personalikoolis koolitatud praktikantidel. Juhtide arvamused, aga ka koolilõpetajate töötulemuste analüüs aitavad kohandada õppeprotsessi, tuvastada uusi vajadusi ja töötada välja programme nende rahuldamiseks.

Koolitus ei piirdu ainult Personalikooli tundides käimisega. Meisterlikkus professionaalne roll täielikult võimalik ainult töö käigus. Selleks kasutatakse aktiivselt mentorlust.

Töötajate professionaalsuse pidev tõstmine on see, mille poole ettevõte püüdleb. Sellele aitab kaasa iga osakonna ja ettevõtte kui terviku vajadustele vastav ärikoolituse süsteem. Ettevõttel ei ole oma äritreenerit, koolitusi tellitakse erinevatelt konsultatsioonifirmad. Eriti populaarsed on kohapeal toimuvad kahepäevased koolitused, mille eesmärkideks on lisaks koolitusele meeskonna loomine, uute tulijate organisatsiooniline ja psühholoogiline kohanemine.

Tagasiside ja kontroll

Töötajate kohanemine on pikk protsess. Selle kestus sõltub töötaja isikuomadustest ja sellest, kui edukalt on kohanemismeetmed otsese juhi ja personalijuhi poolt läbi viidud. See protsess kestab tavaliselt umbes kolm kuud. Selle aja jooksul jälgib personalijuht iga töötaja kohanemist. Temaga peetakse igapäevaseid mitteametlikke vestlusi, mille käigus selgub, kui rahul ta tööga on, mis hinnaga see talle antakse, kuidas meeskond teda vastu võtab, kas on raskusi vastastikusel mõistmisel juhtkonnaga, kas tekib psühholoogiline mugavus on loodud. Et saada teavet selle kohta, kui edukalt valdab töötaja erialaste teadmiste ja oskuste süsteemi, kuidas ta täidab nõudeid töödistsipliin kas tal jääb töö vastu huvi - personalijuht peab vestlusi selle töötaja juhiga. Probleemide avastamisel võetakse vajalikud meetmed. Töökontroll toimub uute töötajate iganädalaste aruannete näol personalijuhile. Iga praktikant täidab kindla ankeedi, kus kajastub info nädala jooksul tehtud tööde kohta. (vt 2. lisa). Juht loeb aruande läbi, annab kommentaari (hinnangu) ja annab allkirja. Aruanne esitatakse personalijuhile, arutatakse läbi töö tulemused, tehakse järeldused, selgub vajalikku abi tekkinud probleemide lahendamisel. Selline aruandlusvorm kehtib kogu kohanemisperioodi vältel.

Üks neist tõhusaid viise tagasiside on ümarlauad personalijuhi poolt. Kohanemisperioodi jooksul saab iga töötaja osalejaks kaks korda: pärast koolituse läbimist Personalikooli esimeses etapis ja pärast kolmekuulist töötamist ettevõttes. Ümarlaual on väga oluline luua usalduslik keskkond, kus iga osaleja saab töökorralduslikes küsimustes avameelselt oma arvamust avaldada. Arutatakse esile kerkinud probleeme ja tuuakse välja võimalused nende lahendamiseks, tehakse ettepanekuid töötingimuste parandamiseks, vahetatakse arvamusi, viiakse läbi küsitlus sotsiaalpsühholoogilise kohanemise taseme hindamiseks. Selline üritus on väga kasulik, kuna annab igale töötajale võimaluse olla ära kuulatud ja tunda end olulisena.

Pärast ümarlauda analüüsib personalijuht selle tulemusi ning esitab analüüsi osakonna direktorile ja juhtidele üldkoosolekul, kus koostatakse tegevuskava edukat kohanemist takistavate tegurite kõrvaldamiseks. (vt 3. lisa) .

Personalijuhi ja uue töötaja pidevate ja süsteemsete kontaktide tulemusena järeldavad tema juht ja grupiliikmed, et kohanemisprotsess on teatud näitajate järgi edukas:

• töötaja töö on muutunud harjumuspäraseks, st ei tekita pinge-, hirmu- ega ebakindlustunnet;
• on omandatud tööks vajalik kogus teadmisi ja oskusi - kinnitus selle kohta on sooritatud tehing, pooleli vähemalt kolm lepingut ja edukalt läbitud atesteerimine;
• käitumine vastab kehtestatud nõuetele;
• uus töötaja avaldab soovi oma erialal end täiendada ja ta seob oma tuleviku selle tööga;
• tööalane edu projitseerub elus edutundele;
• Mõnede meeskonnaliikmetega on loodud sõbralikud sidemed ja sujuvad suhted rühmaga.

Järeldus

See kohandamissüsteem on Best Real Estate'is kehtinud kaks aastat. Selle elluviimisele eelnes töö personali olukorra analüüsimiseks ettevõttes, haritud ja erialase ettevalmistusega töötajate vajaduse väljaselgitamiseks ning programmi kavandamiseks. Muutused turul ja ettevõtte enda sees nõuavad kohanemistöö õigeaegset korrigeerimist. Programm toimib kõikides osakondades, mis võimaldab ületada töötajatele esitatavate nõuete killustatust, ebavõrdseid töötingimusi ja tagada ettevõtte ühtsuse. Selle programmi elluviimisel vähenes kaadrivoolavus 10% ning majandustulemused paranesid oluliselt.

Selline programm on efektiivne ettevõtetele, kus töötab 50–100 inimest ja kus on välja töötatud mentorlussüsteem. Selle programmi õnnestumise eest vastutav personalijuht peab hästi mõistma töö spetsiifikat, mõistma selgelt ettevõtte eesmärke ja eesmärke, omama psühholoogilisi teadmisi ning võitma töötajate usalduse.

-1

Iga muudatus inimese elus on alati väljapääs mugavustsoonist, mugavatest ja tuttavatest asjaoludest. Isegi positiivsete muutustega kaasneb tõsine stress, mis loomulikult mõjutab iga inimese sooritust ja psühholoogilist meeleolu. Täiendavad stressitegurid on hirmud, mured, ebakindlus või teadmiste ja oskuste puudumine uute sündmuste lävel.

Esmakordselt mõnes teises organisatsioonis või teisel ametikohal tööle asuv töötaja kogeb seda kõike täiel rinnal. Ja kuna mitte ainult tema isiklik edu, aga ka ettevõtte enda efektiivsust, juhtkond on huvitatud selle kiirest ja edukast kohanemisest uue asukohaga.

Tööjõuga kohanemise küsimus võtab tänapäevases üha tõsisema koha personalipoliitika. Selle probleemi käsitlused muutuvad pidevalt muutuva turu nõudmiste tõttu. Mõelgem kaasaegsed lähenemised personali tööjõu kohandamise protsessi.

Kohanemine on tõhus mehhanism

Kasutusele tuli mõiste "kohanemine". Personalijuhtimine bioloogiast, kus see tähendas sõna-sõnalt "kohanemist". Kohanemise all mõistetakse keskkonna ja organismi vastastikust “kohandamist” üksteisega.

Seoses kutsetegevusega saame määratleda tööjõu kohanemine kui organisatsiooni mõju selles esineva töötaja käitumisele, et olla kaasatud selle toimimisse kõige tõhusama suhtlusega. See hõlmab ka vastupidist protsessi: töötaja kohandab endaga ka mõnda organisatsiooni tegevuse aspekti.

Kohanemise tüübid

Kuna inimese seisund on mitmetahuline, peab ta kohanema paljude erinevate teguritega. Siit saame eristada erinevaid kohanemistüüpe. Vaatleme neid, mis on seotud tema kutsetegevusega.

Olenevalt eelnevast kogemusest on neid kaks kohanemisvormid:

• esmane- isik omandas uue töötaja staatuse esmakordselt, alles pärast õppeasutuse lõpetamist või esimest korda elus tööle asumist;
• teisejärguline- isikul on töökogemus, kuid töötingimused on muutunud (eri ametikoht, kõrgem ametikoht, uus meeskond, võib-olla mõni muu eriala).

Olenevalt tingimustest, millist sfääri inimene on sunnitud rakendama või proovima neid endale sobivaks “painutada”, võetakse arvesse järgmist. kohanemise tüübid:

• professionaalne- töötaja "integreerub" uude oskuste ja võimete valdkonda, omandab võimalused, hindab oma professionaalset "pagasit" vastavuse seisukohast uus töökoht;
• tootmine- uue organisatsiooni töötaja kaasatakse ebatavalisse tegevuskorraldusse, õpib uusi reegleid ja orienteerub töökohal, leiab "ühise keele" tööriistade, dokumentide, mehhanismide ja muude tootmisteguritega;
• sotsiaalne- saades endale uue psühholoogilise "rolli", nimelt meeskonnaliikme, kolleegi, aga ka alluva, peab inimene õppima selle "mängu" uued reeglid, leppima uue keskkonna väärtustega ja , omakorda hakkavad seda ka mõjutama (igapäevaelus nimetatakse seda “omaks saamiseks”);
• rahaline- uute kohustustega muutub ka inimese elu majanduslik komponent, tuleb arvestada mitte ainult teguriga palgad(selle suurus ja õigeaegsus) ja muud eelarve suurenemised, aga ka lisakulud, näiteks sõit tööle;
• psühhofüsioloogiline- rekonstrueeritakse mitte ainult inimese psüühika, vaid ka tema bioloogilise toimimise tunnused uues keskkonnas, kus ta veedab olulise osa oma ajast. Peate enda jaoks lahendama paljud füüsilise olemasoluga seotud probleemid. Peate kohanema uue režiimi ja funktsioonidega, näiteks tõusmise ja magamamineku ajakava, söömise aja ja tingimustega, harjuma spetsiaalse riietusega (kui see on olemas) ja isegi nüanssidega harjuma. looduslike vajaduste rahuldamiseks.

Miks on organisatsioonis vajalik personali kohandamine?

Kuna kohanemine on inimesesse “sisseehitatud” bioloogiline ja psühholoogiline mehhanism, toimub see enamikul juhtudel iseenesest. Võib tekkida küsimus: miks sel juhul keskenduda kohanemisprobleemile, arendada selle programme ja püüda selle tõhusust suurendada?

Tõepoolest, inimene kohaneb ühel või teisel viisil varem või hiljem mis tahes tingimustega või kohandab neid enda jaoks sobivaks. Selleks on tal vaja mitmeid tegureid: piisavalt aega, motivatsiooni, tahtmist muutuda ja oma loomulikke võimeid. Kuid kutsetegevuse käigus võivad kõik need tegurid tööandjale liiga palju maksma minna, mistõttu püüab ta seda keerulist protsessi nii palju kui võimalik vähendada ja lihtsustada.

VIIDE! Uuringud näitavad, et 9 inimest kümnest, kes lõpetasid töölt ühe aastagi tööta, tegid selle otsuse oma esimestel tööpäevadel.

Algajate peamised probleemid

Mis võib inimese elu esimestel päevadel uuel töökohal keeruliseks teha? Millele peaksid personali kohanemisprobleemidega tegelevad spetsialistid esmalt tähelepanu pöörama? Uuringud näitavad, et peamised negatiivsed küljed, mis takistavad uutel töötajatel end "oma kohal" tundmast, on järgmised:

• organisatsioonialaste teadmiste puudumine;
• suutmatus uues keskkonnas navigeerida;
• piirangud juhtkonna ja kolleegide ees;
• praktilise kogemuse puudumine.

Nendele objektiivsetele teguritele lisanduvad subjektiivsed kogemused, mis muudavad kohanemise veelgi keerulisemaks, näiteks:

• hirm näida ebakompetentne ja oma kohustustega mitte toime tulla;
• hirm töökoha kaotamise ees (või kirglik soov võimalikult kiiresti "edendada");
• hirm mitte saada meeskonnas lugupeetud;
• kontakti puudumine ülemustega (antipaatne juht või, vastupidi, hirm, et ta ei meeldi);
• suutmatus meeskonda “sobida” (hirm tõrjumise ees või soovimatus omal algatusel lähedasemaks saada) jne.

Personali kohandamise meetodid

Erinevad organisatsioonid kasutavad personali kohanemise probleemile erinevaid lähenemisviise. Kõige sagedamini domineerib üks kolmest teest.

1. "Ujuge, kui oskate ujuda." Juhtkond annab kohanemismehhanismi töötaja enda kätte, jättes ta uues olukorras iseseisvalt toime tulema. Seda lähenemist lubavad peamiselt juhid, kui turg on üleküllastunud. tööjõud, kui neid nii väga ei huvita see töötaja või kui tema positsioon ei ole väga prestiižne ja kergesti asendatav. Mõnikord süvendavad seda lähenemist sellised lahkuminekud nagu: "Hakka tööle ja me vaatame, milleks sa hea oled, ja siis räägime teie töötasust ja väljavaadetest."
2. "Kõige tugevam jääb ellu". Kui organisatsiooni eesmärk on valida välja ainult parimad, siis pakub see võimalust liituda oma ridadega teatud privileegina, mis tuleb välja teenida. raske töö ja rasked katsumused. Just sellistes ettevõtetes antakse uutele tulijatele rangete tingimuste ja raskete ülesannetega katseaeg. Meeskond ei võta uut liiget pikka aega vastu, vaadates teda lähedalt ja mõnikord isegi diskrimineerides. Ülemused on karmid, mõnikord isegi ülemäärased. Kui töötaja läbib sellise "drakoonilise" valiku, võtab ta organisatsioonis "oma" koha.
3. "Tere, partner." Kõige demokraatlikum ja tõhusam lähenemine, mis nõuab aga juhtkonnalt suurimat pingutust. Kui organisatsioon vajab palju erinevaid töötajaid, püüab ta ka ise enda eest hoolitseda head kaadrid, läheneb ta kohanemise küsimusele vastutustundlikult. Selle käsitluse kohaselt on parem panustada oma töötaja “harimisse”, kui pidevalt “ümber külvata” personali liiva lootuses midagi väärt avastada ja eksinud alustada protsessiga otsast peale. Uute töötajate otsimine, palkamine ja pidev koolitamine maksab kokkuvõttes suurema aja-, jõu- ja rahakaotuse kui personalipoliitika kompetentne korraldamine.

Tööjõuga kohanemise eesmärgid

Kui teie organisatsioon on seadnud endale ülesandeks viia ellu kompetentne personali kohanemisprogramm, peate esmalt selgelt mõistma selle eesmärke. Reeglina on need:

• efektiivsuskadude vähendamine "alguses" (samal ajal kui töötaja on oma tööülesannete täitmiseks halvasti ette valmistatud, on tema töö kvaliteet palju madalam, tema peale tuleb kulutada lisaaega ja mõnikord ka raha);
• ärevuse ja psühholoogilise ebamugavuse vähendamine (see mitte ainult ei aita vähendada personali voolavust, vaid mõjutab oluliselt ka töö kvaliteeti);
• ajaressursi kokkuhoid (kui organisatsioonis on hästi toimiv kohanemisprogramm, ei pea juht ja kolleegid raiskama aega uue töötajaga korratutele selgitustele);
• hea suhtumise kujundamine uude töökohta (kui töötajad tunnevad, et neist hoolitakse, töötavad nad tõhusamalt).

Kohanemise peamised "sammud".

Oma vastastikusel kohanemisel töökeskkonnaga läbib töötaja 4 järjestikust etappi. Abi mis tahes etapis vähendab oluliselt kohanemisaega ja muudab selle lihtsamaks, vähendades organisatsiooni kulusid.

1. Teabeetapp. Inimese abistamiseks tuleb esmalt välja selgitada, milles ta täpselt abi vajab. Esimeses etapis on vaja koguda teavet töötaja enda kogemuste, tema teadmiste taseme ja valmisoleku kohta. Isegi nende näitajate kõrge väärtuse korral ilmnevad ühes või teises piirkonnas ebaharilikud tegurid, mis aitavad tuvastada kõige "probleemsemad" punktid, millele tuleks kohanemise ajal pöörata erilist tähelepanu. See võib olla nagu tootmisprotsess ja suhtlusprobleemid.
2. Kursuse valimine. See on töötaja esialgne orientatsioon uues kohas. Ta peab uute olude harjumatu käigus justkui "sillutama faarvaatri". Selles etapis vajab töötaja juhendamist, praktilist tutvumist uute kohustuste, nõuete ja standarditega. Praktikas kasutatakse praktikat, mentorlust, supervisiooni või lihtsalt juhtkonna ja kolleegide vahetut osalust. Enamik kohanemisprogramme toimub selles etapis.
3. Kaasamine tegevustesse. Pärast esmase kohanemiskomplekti kättesaamist hakkab töötaja seda reaalsetes tingimustes "katsetama", otse kaasates tootmistegevus ja inimestevaheline suhtlus. Alguses kaasnevad protsessiga pinged ja võimalikud vead, kuid edenedes saab kohanemine hoogu juurde. Täpselt peal selles etapis kohanemisel on "pöördepunkt" - töötaja suudab uute tingimustega kohaneda või otsustab ta neist katsetest loobuda.
4. "Saage üheks enda omaks - või lahkuge". Näide edukast kohanemisest, kui töötaja sulandub täielikult organisatsioonisisesesse ellu ja suhtlemisse, esinedes tootmisfunktsioonid ja suhtlemine kolleegidega. Praktikas saavutab töötaja spontaanse kohanemisega 4. taseme esimese tööaasta lõpuks, professionaalset abi Selleni on võimalik jõuda juba mõne kuu pärast. Kui kohanemine ei õnnestu, võib viimane samm olla vallandamine.

Kohanenud töötajate tüübid

Kohanemine tähendab organisatsiooni peamiste väärtuste, normide, reeglite ja nõuete edukat aktsepteerimist:

• peamised - tootmisprotsessidega seotud;
• sekundaarne – seotud ettevõttesisese suhtluse ja käitumisega.

Sõltuvalt sellest, millised konkreetsed standardid ja kui aktsepteeritud need on, võib eristada nelja tüüpi kohandatud personali.

1. "See pole minu". Nii esmased kui ka sekundaarsed väärtused on keelatud. Töötaja tuleb oma kohustustega halvasti toime ja tal on raskusi õppimisega, temaga on raske suhelda, samuti on tal endal ebamugav. Mõlema poole ootused osutusid tegelikkusest kaugel. Kohanemist tegelikult ei toimunud. Vallandamine vahetult pärast tööle asumist.
2. "Hea nägu halvas mängus." Töötaja on aktsepteerinud põhiväärtusi, kuid eitab kõrvalväärtusi. Hea töötaja, kellel on raskusi meeskonda sobitumisega. See on üksik individualist, kes võib olla suurepärane spetsialist teatud tingimused. Õige organiseerimise korral on võimalik viljakas koostöö.
3. "Heaks inimeseks olemine pole elukutse." Sekundaarsete nõuete täielik eraldamine, kuid raskused põhinõuetega. Meeldiv rääkida, distsipliini ja ärikultuuri, kuid ametialaselt nõrk töötaja. Kohanemise keerukas vorm, mille puhul progressi puudumine võib viia lõpetamiseni tööleping või kaotusi. Soovitav on korraldada koolitus.
4. "Kohandatud". Parim variant, milles personal tervikuna tajub adekvaatselt nii ettevõtte põhi- kui ka kõrvalnorme. Reeglina on selle sordi esindajad mis tahes organisatsioonis ülekaalus ja on kohanemisprotsessi lõppeesmärk.

Orienteerumisprogramm

Kõige tõhusamaid abinõusid töötaja kohanemiseks saab võtta kursuse valimise või uude kohta orienteerumise etapis. See tegevus kuulub uue töötaja vahetu juhtkonna pädevusse. Tal on õigus see personalijuhile või delegeerida teistele spetsialistidele, kuid vastutus lasub siiski lähima ülemuse õlul. Paljud on piiratud kohustuslikega Töökoodeks esialgne infotund. Kohanemisprogrammi tõhususe suurendamiseks võib aga ette näha selle rakendamise laiendatud viise. Kohanemisabi protsessis on tõhusad järgmised tegevused.

1. Üldine tutvumine ettevõttega. Seda võib läbi viia ülemus või personalitöötaja tunni, loengu, vestluse või ekskursiooni ajal. Tutvumisprogramm peaks sisaldama järgmisi küsimusi:
   • ettevõtte eesmärk ja peamised püüdlused;
   • nõuded, normid ja aktsepteeritud traditsioonid;
   • sihtrühm (ettevõtte toodete tarbijad);
   • ettevõtte tegevusalad;
   • selle struktuursed jaotused ja nendevahelised seosed;
   • hierarhia (juhtimisredel).
2. Juhtimispoliitika organisatsioonis. Töötaja peab täpselt aru saama, kuidas struktuur, milles ta on, toimib. Selleks peab ta selgitama:
   • personalivaliku põhimõtted;
   • distsiplinaarküsimused;
   • kuidas on korraldatud töötajate professionaalne areng ja koolitus;
   • Töörežiim;
   • dokumentatsiooniga töötamise omadused ja muud nüansid.
3. Finantsküsimused. Iga töötaja tunneb muret oma töö motiveeriva komponendi pärast. Seetõttu on parem, kui tal poleks kahemõttelisi küsimusi:
   • tema töö eest makstava tasu suurus;
   • palga komponendid (palk, lisatasud, maksud, mahaarvamised jne);
   • tegurid, mis võivad mõjutada rahalist töötasu (preemiate mahaarvamine, võimalik palgatõus jne);
   • tasu ületundide, töölähetuste, nädalavahetustel ja pühade ajal töötamise jms eest.
4. Kasupakett. Töötajale tuleb selgitada, millistele sotsiaalsetele väljavaadetele tal selles organisatsioonis töötades on õigus, näiteks:
   • tasu erikoolituse eest;
   • arstiabi (mõnikord pereliikmetele);
   • hüvitised ja abi vigastuse, haiguse, pensionile jäämise jms korral;
   • suhtumine võimalikku emadusse;
   • muud punktid, näiteks töölesõit, toitlustus, lisateenused.
5. Ohutusmeetmed- kohustuslik töökaitsemeetmete režiim ja ohutute tingimuste tagamine. Isegi kui kõik muud punktid vahele jäetakse, keelab seadus seda tähelepanuta jätta.
6. Osakonnaga tutvumine. Sügavam kohanemise etapp, aidates töötajal vahetult oma struktuuriüksuse elus kaasa lüüa. Struktuuriüksuse juht või tema poolt määratud juhendaja-mentor saab aidata seda protsessi läbi viia ning praktikaperiood võib seda lihtsustada. Selles etapis tasub mainida järgmisi punkte:
   • üksikasjalikud juhised teie vahetute kohustustega seotud toimingute kohta;
   • ootuste ja nõutud tulemuste sõnastamine;
   • töö jälgimise ja/või aruandluse kord;
   • seadme töörežiim;
   • kõikvõimalikud otsese tegevusega seotud standardid, nõuded, määrused, keelud;
   • esitlus struktuuriüksuse meeskonnale.

Oluline on eraldada primaarse ja sekundaarse kohanemise lähenemisviisid: erinevad on ajakulu, probleemide ulatus ja nende hõlmatuse määr ning kasutatavad meetodid.

Kuidas planeerida sisseelamisprogrammi

Kui juhtkond otsustab mõjutada töötaja meeskonda integreerimise tõhusust, tuleks protsess planeerida – koostada tegevuste loetelu, mida tuleb selleks järjekindlalt ette võtta. Seda saab teha juba enne valiku- ja töölevõtmisprotsessi.

Samas tasub joonistada umbkaudne plaan kohanemine, mis sõltub:

• organisatsiooni eripärad;
• tulevase töötaja ametikohad;
• temalt nõutavad esmatähtsad omadused.

Eraldi peate kavandama tegevused esmaseks ja sekundaarseks kohanemiseks.

Kohanemismudeli planeerimise juhtimise tegevuskava

1. Looge osakond, ametikoht või määrake konkreetsele isikule vastutus personali kohandamise ja nende väljaõppe eest. See võib olla personalijuht, personaliametnik jne.
2. Määrake kogenud töötajate hulgast "õpetajad"-mentorid, kes määratakse erinevates osakondades uustulnukaid juhendama (või usaldage see ülesanne osakonnajuhatajatele).
3. Jagage konkreetsed ülesanded volitatud töötajate vahel.
4. Kommunikatsiooni- ja hierarhiasüsteemi loomine, näiteks: mentor vastutab töötaja kohanemise eest osakonnajuhatajaks, kes vastutavad vastutava personalijuhi ees, ta viib info kokku ja annab juhtkonnale aru.
5. Kogu personali teavitamine selle organisatsiooni kohanemise iseärasustest.
6. Tagasiside kehtestamine: uustulnuk peaks saama igal ajal nõu ja abi küsida.

Personali kohanemine organisatsioonis on ettevõtte ja töötaja kohanemine üksteisega. Töötaja ees seisavad uued ülesanded, töömeetodid, teda ümbritsevad võõrad kolleegid ning tal on vaja harjuda uute tingimustega. Personali kohandamise protsess organisatsioonis ei ole alati reguleeritud. Kõik tööandjad ei pea vajalikuks süsteemi väljatöötamist, finantseerimist ja kogenud töötajate töölt äraviimist, et uuel töötajal oleks lihtsam ametikohale pääseda. Sellegipoolest tuleb personali kohandamine organisatsioonis hoolikalt läbi töötada, et vältida töötajate vallandamise, otsimise, valiku ja palkamisega seotud kulusid.

Kohanemise tüübid

Kohanemisprotsess võib olla järgmist tüüpi:

Esmane kohanemine	uue töötaja, kellel puudub töökogemus ja suhtlemiskogemus töökollektiivis, tutvustamise periood. Enamasti on need noored töötajad, erineva tasemega õppeasutuste lõpetajad, äsja rasedus- ja sünnituspuhkuselt naasnud noored emad. Neil kandidaatidel on keerulisem meeskonnaga kohaneda ja kiiresti efektiivselt tööle asuda.
Sekundaarne kohanemine	uue juba töökogemusega töötaja tutvustamise protsess. Ta teab, kuidas organisatsioonis suhtlus toimub, mis on tööjõud ja millised etapid tuleb läbida uuel töökohal tegevust alustades. Nad taluvad seda protsessi kergemini kui algajad. Kandidaadid, kes vahetavad ettevõttes ametikohta, kolivad mõnikord teise linna. See on ka spetsiifiline kohanemise tüüp.

Lisaks on ka teisi personali kohandamise vorme, mis jagunevad sõltuvalt koolituse fookusest.

Kohanemise põhivormid

Personali kohandamisega seotud töökorraldus peaks hõlmama mitte ainult töötaja kutsetegevust. See sisaldab järgmisi vorme:

1. Sotsiaalne kohanemine - See eeldab indiviidi kohanemist ühiskonnas. See tüüp koosneb teatud keskkonda sisenemise etappidest, ühiskonna käitumisnormide uurimisest ja aktsepteerimisest, samuti konkreetse indiviidi suhtlusest selle ühiskonnaga.
2. Tootmine kohanemine- töötaja kaasamise protsess tema jaoks uude tootmissfääri, assimilatsioon tema poolt tootmistingimused, tööstandardid, töötaja ja tootmiskeskkonna vaheliste suhete loomine ja laiendamine.
3. Professionaalne kohanemine - tööprotsessi ja selle nüansside valdamine. Väljund professionaalsed omadused ja oskused.
4. Organisatsiooniline kohanemine– Põhineb töötaja tutvustusega töö kirjeldus ja oma positsiooni koha mõistmist ettevõtte organisatsioonilises struktuuris ja rollist tootmisprotsessis.
5. Psühhofüsioloogiline kohanemine - Sel juhul räägime vaimsest ja füüsilisest stressist, aga ka töötingimustest konkreetses ettevõttes.
6. Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine - iseloomustavad äsja saabunud spetsialisti astumine meeskonda ja kiire omaksvõtt lähima sotsiaalse keskkonnaga.
7. Majanduslik kohanemine – Majanduslik kohanemine tähendab uue töötaja kohanemist palgataseme ja selle arvutamise korraga, kuna igal organisatsioonil on individuaalne materiaalse tasustamise kord ja tunnused.

Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid

Selle protseduuri peamised eesmärgid on järgmised:

• Esialgsete materjalikulude vähendamine. Uus töötaja pole oma veel õppinud töökoht ja kohustused, nii et algstaadiumis ei tööta ta produktiivselt, mis toob paratamatult kaasa kulusid.
• Personali voolavuse vähendamine. Uues kohas tunneb uustulnuk end ebamugavalt ja ebamugavalt, seega võib ametisse nimetamisele järgneda kiire vallandamine.
• Juhtkonna ja teiste töötajate aja vähendamine, kuna kohanemine ja selgelt määratletud plaani järgi tehtav töö säästab aega.
• Positiivse suhtumise kujundamine töösse, rahulolu oma uue ametikohaga.

Uuele töökohale kohanemise ülesandeid täidab eriüksus või eraldi spetsialist. Selleks, et töötaja saaks võimalikult kiiresti täisväärtuslikuks töötajaks, tuleb teha järgmist:

• Toimuvad erinevad kursused ja seminarid. Need sündmused käsitlevad keerulisi ja vastuolulisi sõltuvusprobleeme uus positsioon ja uues meeskonnas;
• Vestlus juhi ja mentori ning töötaja vahel. Seda saab läbi viia individuaalselt koos töötajaga, kus kõik mureküsimused läbi mõeldakse.
• Juhtivate ametikohtade jaoks on ette nähtud lühikursused;
• Tööülesannete keerukuse suurenemine seoses kutseoskuste kasvuga;
• Paremaks kohanemiseks võidakse uuele töötajale anda erinevaid sotsiaalseid ülesandeid, mis on oma olemuselt ühekordsed.

Personali kohandamise põhimeetodid

Vaatame peamisi meetodeid tabeli kujul:

Mentorlus	Kogenud töötajad nõustavad uut töötajat ja viivad teda kurssi
Koolitused ja seminarid	Uue töötaja koolitamine suhtlemisoskuste, avaliku esinemise ning stressirohketes ja ootamatutes olukordades käitumise vallas. Selle tulemusena täidab töötaja oma tööülesandeid produktiivsemalt
Vestlus	Isiklik vestlus uue töötaja ja juhi vahel, personaliosakond protsessis, mille käigus ta saab vastuseid esilekerkivatele küsimustele.
Eriprogrammid	Need programmid võivad sisaldada erinevaid rollimängud, koolitusi, mis aitavad tugevdada meeskonnavaimu ja ühtekuuluvust.
Ekskursioon	Selle meetodi kasutamisel uus töötaja tutvub ettevõtte ajaloo, struktuuriüksuste, territooriumi, töötajate ja ettevõtte kultuuriga.
Küsimustik	Pärast kohanemisperioodi läbimist palutakse töötajal täita tagasiside küsimustik
Sertifitseerimine, testimine, firmaüritused jne.	Kõik need meetodid on suunatud sellele, et uus töötaja tunneks, et ettevõte vajab teda, ta saab hakkama ja samal ajal tõuseb tema tootlikkus.

Kõiki meetodeid saab kõige produktiivsemate tulemuste saavutamiseks kasutada nii kombineeritult kui ka eraldi.

Igaüks sobib uude meeskonda erineval viisil. Üks kolme päeva pärast on juba ettevõtte hing, mitteametlik juht ja kõigi lemmik. Kuid see on haruldane. Tavaliselt on uustulnuka jaoks esimene kord uues kohas stressirohke. Mees ei tunne kedagi ega ole veel tööle sattunud. Mõtleme koos välja, kuidas aidata uuel töötajal meeskonnaga kohaneda, mõista töö iseärasusi ja saada osa meeskonnast. Edasi!

Kohanemisega töötamine koosneb kahest suurest osast. Esimene osa - aidata uuel töötajal meeskonda sulanduda. Teine - harjuda ametialaste kohustustega. Neid osi saab ja tuleks kombineerida – kõik peaks toimuma paralleelselt. Alustame sotsialiseerumisega.

Sotsialiseerumine

Esimene reegel – alusta iseendast

Esimesel päeval uues kohas kutsuge inimene enda juurde ja vestelge temaga. Rääkige meile ettevõttest, selle struktuurist, töövaldkonna iseärasustest. Viige ta osakondadest läbi, näidake, kus ja mis asub. See on teile kui juhile selge ja teate, kus asub personaliosakond, kus on raamatupidamisosakond ja kus on tualettruum. Aga uuele mehele – ei! Tal pole vaja aega raisata õige kontori otsimisele – las ta uurib paremini oma töökohustusi.

Reegel kaks – tutvusta uut töötajat meeskonnale

Ka juhina peaksite seda tegema. Hoiatame teid kohe levinud vea eest. Ärge kasutage koolivormingut, kui uus õpilane pannakse tahvli taha ja öeldakse kogu klassile: "Saage tuttavaks, see on Maša, meie uus õpilane." Selline tuttav - . Ja stressiga tutvumise alustamine pole just kõige parem parim idee. Seetõttu soovitame teil teha teisiti.

Algul on parem määrata uus töötaja kogenud mentori juurde. Nende küsimuste juurde tuleme allpool tagasi, kui räägime professionaalsest kohanemisest. Ja nüüd on põhiline üksteisega tutvumine. Kutsuge nad mõlemad oma kontorisse ja tutvustage neid üksteisele. Ja las nad lähevad tööle. Uskuge mind: nad saavad selle ilma sinuta ise välja. Ja nad saavad tuttavaks ja leiavad ühise keele. See on peen psühholoogiline punkt – ülemuse juuresolekul käituvad alluvad teisiti kui ilma temata. Nad tunnevad end vabamalt ja lõdvestunult. Seetõttu toimub tutvumine kõige lihtsamal kujul.

Kolmas reegel – kaasake uus töötaja meeskonna mitteametlikku ellu

Niisiis, esimene tutvus on möödas, uus töötaja on juba mõnda aega meeskonnas töötanud. Mõju tugevdamiseks ja kohanemise kiirendamiseks liigume edasi järgmisse etappi. Oleme juba kirjutanud, kuidas meeskonnavaimu üles ehitada. Firmaüritused, väljasõidud, spordivõistlused – kõik see aitab kaasa töötajate ühtsusele. Seetõttu kutsuge sellistele üritustele kohe uusi töötajaid. Ja proovige need võimalikult mugavaks muuta. Pole hea, kui uustulnuk seisab seina ääres ja tal hakkab igav.

Neljas reegel – kaitske inimesi mürgiste töötajate eest

Alguses teevad uustulnukad hea meelega meeskonnas tutvust. Ja nad saavad sõbruneda nendega, kes neid väga hästi ei mõjuta, seades esialgu negatiivse hoiaku. Peaaegu igas meeskonnas on neid, kes aina virisevad madalate palkade, juhtimise ebakompetentsuse, subjektiivse suhtumise jms üle. Oleme juba kirjutanud - kaitske uustulnukaid nende mõju eest.

Juhina tunnete meeskonda paremini kui keegi teine. Seetõttu proovige uut töötajat tema esimestes tutvustes õrnalt suunata. Kirjeldage, kes on mis. Nagu, see on Ivan Ivanov, meie kuu parim töötaja. Ja see on Petr Petrov, ta on esimene vallandamise kandidaat. Tehke oma järeldused, kutt. Kui mees on tark, mõistab ta teie peeneid vihjeid.

Seda tuleks teha nii õrnalt kui võimalik. Tõenäoliselt jõuavad teie sõnad kõigini – töötajatele meeldib suitsupausi või lõunasöögi ajal vestelda ja juhi sõnu arutada.

Liigume nüüd edasi olulisema osa – professionaalse kohanemise – juurde. Siin on ka mõned reeglid.

Professionaalne kohanemine

Esimene reegel - hinnake töötaja pädevust

Isegi kui uus töötaja on professionaal, keda on vähe, ei tea ta teie tegevuse keerukust. Esimestel tööpäevadel valige aeg ja suhtlege üksikasjalikult. Selgitage ülesannete olemust ja küsige, kas inimene saab oma tööst kõigest aru.Ärge küsige otse - sageli ütleb töötaja, kes ei taha nägu kaotada, et saab kõigest aru, kuid tegelikult kardab ta lihtsalt, et teda peetakse ebapädevaks. Kasutage lahendusi. Sõnastage oma küsimused umbes nii:

• Milline ülesannetest, millega tegeleme, valmistab teile kõige (kõige vähem) raskusi?
• Mida me siin teeme, mida te pole varem pidanud tegema?
• mida sa tahaksid õppida?

Rääkige eraldi meeskonnaliikmetega, kellega uustulnuk töötab.. Aga ka mitte kohe, vaid mõne aja pärast, kui ülejäänud töömehed on teda juba lähemalt vaadanud.

Kui olete määranud uue töötaja kogenud spetsialisti juurde, küsige temalt. Ja siis teha järeldused: milliseid töid uustulnukale usaldada ja milline on liiga vara, kuhu ta õppima saata jne.

Teine reegel – vastake alati uue töötaja küsimustele tema ametialaste kohustuste kohta

Kordame: enamik töötajaid kardab näida ebapädevana. Seetõttu ei kipu nad eriti juhile küsimusi esitama ja omas mahlas hautama. Aeg läheb, küsimustele pole vastuseid leitud ja pole enam mugav küsida. On oht, et nad võivad vastata: "Oled juba kuus kuud töötanud, kuid ei tea elementaarseid asju!" Vau!"

Seetõttu kohe tee selgeks, et uus töötaja saab alati esitada oma küsimuse ja saada vastuse. Võite seda öelda nii: "Sa just leppisite ja me mõistame, et teil on küsimusi. Nüüd võite küsida kõike - see sobib. Aasta pärast on piinlik midagi küsida.

Kui sa ei oska ise vastata - paluge teistel töötajatel probleemist aru saada.

Kolmas reegel – ole alguses leebe

Algajad teevad alguses vigu. Ja küsida neilt sama nagu kogenud töötajatelt on põhimõtteliselt vale. Kui uustulnuk teeb vea, ärge võtke teda boonusest ilma ega karistage teda, ja koos välja selgitada olukord: miks see juhtus ja kuidas tagada, et see ei korduks tulevikus.

Las inimesel on mingi periood, mil tal on lubatud teha pisivigu. Mida muidugi tahtmatult lubati. Olenevalt töö spetsiifikast see periood võib olla kuni üks aasta. Selge see, et laadur või korrapidaja peab töötama päevapealt nagu kõik teisedki. Kuid programmeerija ja isegi alles pärast ülikooli vajab palju rohkem aega.

Neljas reegel – koolitage kõik uued töötajad välja

Olenemata teie tegevuse tüübist – olgu selleks siis veebikauplemine, tootmisettevõte või ilusalongi, peate pidevalt läbi viima. Ideaalis - sisse koolituskeskused. Või saatke neid seminaridele, konverentsidele ja loengutele. Ja kõik uued tulijad peaksid olema koolituse nimekirjas esimesed. Tihti juhtub, et tööandja saadab õppima samad inimesed. See on põhimõtteliselt vale. Meeskonda ilmub jaotus. Pealegi on kõik rahulolematud – nii need, kes kogu aeg õpivad (“Miks mina jälle?!”), kui ka need, keda ennast täiendama ei saadeta. Ja see on töö jaoks halb: meeskonnas on üks pumbatud spetsialist ja kõik teised.

Kui te ei saa kõrvalt koolitust korraldada, saate seda ise teha. Valmistage materjal ette, printige välja visuaalsed abivahendid ja pildid ning minge edasi. On veel üks levinud tava. Kõigepealt saadetakse üks tööline õppima. Ta käib kursustel ja siis õpetab kõiki teisi. See säästab nii aega kui ka raha.

Viies reegel – küsi, kuidas töötajal uues kohas läheb

Näidake üles huvi tema õnnestumiste vastu ja lahendage koos vead. Inimene peaks tundma, et teda ei jäetud uues meeskonnas saatuse meelevalda. Nädal pärast tööle asumist kutsu ta enda juurde ja tee need paar päeva korda. Mis sulle meeldib, mis ei meeldi, millised küsimused tekitavad kõige rohkem raskusi.

Te ei tohiks piirduda valvekorraga "Noh, kuidas läheb? Kas sa harjud sellega? OKEI". Vaadake kõike üksikasjalikult läbi, kuid ärge üle pingutage. Vastasel juhul võite saada täiesti sõltuva töötaja, kes siis iga paberitükiga teie juurde jookseb. Töötajad harjuvad väga kiiresti sellega, et ülemus lahendab kõik probleemid ise ja hakkavad seda kuritarvitama. Kas mäletate artiklit selle kohta? Lugege uuesti.

Õpetage inimest kohe teie juurde tulema probleemi lahendamise võimalustega, mitte küsimusega "Mida ma peaksin siin tegema?"

Kuues reegel – küsige töötaja arvamust

Sulle uus töötaja - suurepärane võimalus tuvastada nõrgad küljed teie ettevõte või osakond. Inimene tuleb alati asjadele värske pilguga ja vaatab, mida saab parandada. Eriti kui ta töötas enne sind mitmes teises kohas. Võib-olla tuli teie eelmine tööandja mõne aspektiga paremini toime kui teie oma. Laske algajal sellel teemal rääkida. Nii tapate kaks kärbest ühe hoobiga: esiteks saab uus töötaja teada, et tema arvamus midagi tähendab, ja teiseks saate teada oma tegematajätmistest.

Reegel seitse – anda uustulnukale kohe hääleõigus

See tuleneb eelmisest punktist. Ärge arvake, et kuna töötaja on uus, ei saa ta millestki aru ega anna väärtuslikku nõu. Ta tõesti mõistab ja tõesti annab. Sellepärast Arutledes ja otsuseid tehes tunne huvi uustulnuka arvamuse vastu. Kui spetsialist on just ülikooli või kolledži lõpetanud, on see täiesti ilus. Fakt on see, et sellised inimesed püüavad teha kõike õpiku järgi, see tähendab õigesti. Sina, nagu suurem osa meeskonnast, oled juba ammu loobunud väiksematest rikkumistest, vigadest ja ebaõigest töökorraldusest. Või te lihtsalt ei märka neid – seda nimetatakse "silm läheb uduseks".

Äsja lõpetanud töötaja näeb neid asju kohe. Lisaks, tekitab see paljudes õiglast nördimust – neile õpetati midagi muud, aga siin on kõik valesti. Sest algaja abiga saate paljud möödalaskmised kõrvaldada- piisab, kui anda talle hääleõigus ja kuulata tema arvamust.

1. Ole avatud ja sõbralik. See reegel kehtib mitte ainult uustulnukate, vaid ka kõigi teiste töötajate kohta.
2. Ole aus. Avalda töötajale kohe kõik oma kaardid: palgasumma, võimalikud karistused rikkumiste eest, väljaütlemata firmareeglid.
3. Parandage töötaja käitumist õigeaegselt. Kui inimene teeb midagi valesti ja sa näed seda, räägi sellest kohe. Inimloomus on selline, et igaüks tajub koheselt oma ülemuste nõrkust. Kui teid pole hilinemise eest paar korda karistatud, võite olla kindel: need muutuvad kiiresti harjumuseks.
4. Tehke õigeaegselt otsuseid uue töötaja saatuse kohta. Kui inimene on sisse lülitatud katseaeg ja sa näed, et sa pole samal teel, siis on parem kohe lahku minna. Selleks on katseaeg.

Mida teha, kui meeskonda tuleb uus töötaja? Kirjutage meile sotsiaalvõrgustike kommentaaridesse - arutame seda koos!