Apa itu proyek yang sukses? Kriteria keberhasilan proyek Kriteria keberhasilan tujuan individu proyek.

Kriteria keberhasilan proyek- seperangkat indikator yang memungkinkan untuk menilai tingkat keberhasilan proyek.

Kriteria sukses untuk manajemen proyek- indikator efisiensi manajemen proyek.

Keberhasilan proyek, sebagai aturan, itu berarti bahwa semua pemangku kepentingan mendapatkan hasil yang memenuhi harapan mereka, yang dirumuskan secara tradisional dalam bentuk tujuan dan persyaratan. Jika tujuan dan persyaratan tersebut dirumuskan, maka kriteria keberhasilan proyek dapat berupa indikator kuantitatif yang mencerminkan derajat pencapaian tujuan proyek atau pemenuhan persyaratan tertentu.

Definisi yang jelas dan tidak ambigu dari kriteria ini adalah tugas wajib pada tahap awal peluncuran proyek. Manajer proyek harus mengidentifikasi dan menyetujui tingkat keberhasilan dan bagaimana mereka akan diukur dengan semua pemangku kepentingan proyek.

Kriteria umum untuk keberhasilan suatu proyek adalah pencapaian tujuan proyek pada waktu yang direncanakan dan dalam sumber daya yang direncanakan.

Persyaratan utama untuk kriteria adalah definisi yang jelas dan tidak ambigu. Untuk setiap proyek dan setiap pelanggan, kriteria keberhasilan harus ditentukan, dievaluasi, dan dianalisis.

Fakta bahwa tujuan yang ditetapkan pada awal proyek tidak tercapai tidak selalu berarti bahwa proyek tersebut akan gagal. Namun, jika pandangan para pihak tentang tujuan dan sasaran proyek berubah selama proyek berlangsung, perubahan ini harus tercermin dalam kriteria keberhasilan yang sesuai.

Keberhasilan dalam manajemen proyek terkait dengan keberhasilan proyek, tetapi keduanya bukanlah hal yang sama. Dimungkinkan untuk berhasil mengelola proyek yang selanjutnya akan dihentikan karena kehilangan relevansi, misalnya, karena perubahan strategi perusahaan. Jika keberhasilan suatu proyek biasanya dikaitkan dengan pencapaian hasil bisnis yang diharapkan, maka keberhasilan manajemen proyek biasanya dikaitkan dengan kriteria seperti kepatuhan terhadap batas waktu dan biaya proyek, pengiriman tepat waktu, kualitas komunikasi, waktu respons hingga munculnya. risiko dan masalah, dll.

Jika, karena perubahan yang sedang berlangsung, proyek kehilangan relevansinya, perlu untuk mempertimbangkan opsi untuk membuat perubahan pada konsep atau membuat keputusan untuk menutup proyek ini.

Mendefinisikan kriteria sukses proyeknya adalah relevansi hasil pada saat pencapaiannya.

Pada awal proyek, sangat disarankan untuk menganalisis alasan kemungkinan kegagalan proyek (area risiko potensial).

Alasan utama kegagalan proyek dapat:

Tujuan yang tidak jelas;

Pendanaan tidak mencukupi;

Mengubah prioritas bisnis;

Kurangnya dukungan dari manajemen senior;

Tim yang tidak efektif (kualifikasi personel proyek);

Interaksi yang tidak cukup efektif dalam proyek;

Kurangnya pemerintahan sendiri;

Komunikasi yang kurang efektif;

Kurangnya motivasi (mengacu pada risiko internal);

Penting untuk menguji proyek untuk "alasan kemungkinan kegagalan": apakah tujuan proyek cukup jelas? Seberapa andalkah investor? Apakah tim proyek memenuhi syarat? Apakah motivasinya cukup?

Kriteria keberhasilan dan kriteria kegagalan saling terkait. Namun seiring waktu, mereka dapat berubah, khususnya ketika situasi pasar berubah.

Banyak organisasi berorientasi pada proyek. Perusahaan ada dengan menerima proyek baru dan berhasil menyelesaikannya. Proyek yang berhasil diselesaikan adalah fondasi di mana organisasi membangun masa depannya. Apakah itu melibatkan penciptaan produk baru, pembangunan gedung, peningkatan kapasitas produksi, atau pengenalan sistem komputer baru.

Manajemen proyek sangat penting untuk mengoordinasikan dan mengelola organisasi secara efektif, memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil pada waktu yang tepat dengan pemahaman penuh tentang implikasinya. Seni manajemen proyek mencakup kemampuan untuk mencapai tujuan dalam batasan yang ditetapkan pada keuangan, material, manusia, waktu dan sumber daya lainnya.

Namun, di sebagian besar perusahaan, proyek tidak selalu berjalan mulus. Mereka tidak cocok dengan rutinitas pekerjaan sehari-hari. Gartner, sebuah firma analis terkenal di dunia, memperkirakan bahwa 66% dari proyek skala besar gagal memenuhi tujuan bisnis yang mereka nyatakan, selesai terlambat, atau menghabiskan banyak uang secara signifikan. Grup Standish, yang melacak secara eksklusif keberhasilan dan kegagalan proyek TI, mendefinisikan proyek yang gagal sebagai proyek yang ditinggalkan di tengah dan memperkirakan tingkat kegagalan sebesar 15%. Pada saat yang sama, proyek "cacat" (didefinisikan sebagai proyek dengan pembengkakan biaya, tenggat waktu yang terlewat, dan proyek dengan hasil yang tidak memuaskan) mencapai 51% dari semua proyek TI.

Mengapa Banyak Proyek Terus Gagal bahkan dengan peningkatan fokus pada manajemen proyek yang berkualitas dan peningkatan jumlah manajer proyek yang berpengalaman dan kompeten?

Institut St. Gallen dan Institut Internasional untuk Organisasi dan Inovasi Pembelajaran di Munich melakukan penelitian tentang penyebab proyek yang berhasil dan tidak berhasil. Mereka menyimpulkan bahwa penyebab kegagalan kurang bersifat industri-ekonomi atau teknis, dan sebagian besar terkait dengan budaya kewirausahaan, proses komunikasi dan informasi di proyek .

Menurut A.Golovin, proyek akan gagal pada tiga kesempatan :

ketika rencana yang tidak realistis dikembangkan atau tidak direvisi jika perlu. Ini berarti mereka akan ditipu;
ketika pengembang proyek tidak terbiasa dengan manajemen proyek dan mengelola proyek sebagai aktivitas normal. Kemudian kepala departemen tidak tahu apa yang harus dilakukan: pekerjaan atau tugas utama proyek;
ketika pengembang proyek, saat membuat tim proyek, tidak berfokus pada kualitas pribadi, tetapi pada posisi. Kemudian anggota tim proyek tidak dapat menyelesaikan tugas proyek.

Hasil dan cakupan yang tidak akurat, kurangnya komitmen organisasi, alokasi sumber daya dan pengendalian risiko yang buruk, manajemen proyek yang buruk dengan komponen yang tidak sesuai dengan tujuan, dll. - salah satu alasan ini dapat menyebabkan proyek gagal.

Penyebab utama masalah proyek adalah kemampuan manajer proyek untuk menangani masalah sekaligus mengurangi risiko. Ia harus menjadi pemimpin yang kuat, mampu berkomunikasi dengan manajemen perusahaan dan memenuhi harapan dalam pengelolaan sumber daya.

Definisi proyek yang buruk juga alasan utama kegagalannya, mulai dari tahap persetujuannya. Tingkat akuntabilitas dan tanggung jawab yang tidak memadai pada tingkat yang lebih tinggi yang sesuai berdampak negatif terhadap keberhasilan proyek secara keseluruhan lingkaran kehidupan... Jika pelanggan tidak mengelola proyek atau tidak terlalu tertarik dengannya, ada kemungkinan proyek akan gagal.

Secara umum, perlu dicatat bahwa alasan utama kegagalan proyek adalah:

Persyaratan: Tidak jelas, kurang saling pengertian, kurang prioritas, kontradiktif, ambigu, tidak tepat.
Sumber daya: Kurangnya sumber daya, konflik atas sumber daya, pergantian sumber daya utama, perencanaan yang buruk.
Waktu: Terlalu ringkas, tidak realistis, terlalu optimis.
Perencanaan: berdasarkan data yang tidak mencukupi, tidak semuanya diperhitungkan, tidak cukup detail, perhitungan yang salah.
Risiko: Tidak teridentifikasi atau fiktif, kurangnya kontrol.

Grup Standish yakin bahwa Dengan Faktor yang paling penting untuk keberhasilan atau kegagalan proyek adalah, dalam urutan kepentingan:

Keterlibatan pelanggan.
Dukungan manajemen puncak.
Manajer proyek yang berpengalaman.

Menurut penelitian para ahli asing dan dalam negeri, sebagian besar hambatan untuk memperbaiki proyek yang gagal, dia :

Meyakinkan pemilik untuk menerima perubahan yang diperlukan untuk membawa proyek ke kesimpulan yang sukses, terlepas dari perubahan skala, anggaran, sumber daya, dll.;
komunikasi yang buruk dan keterlibatan pemilik, kurangnya kejelasan dan kepercayaan;
kebijakan dan prioritas yang saling bertentangan;
masalah menemukan sumber daya yang cukup berkualitas untuk menyelesaikan proyek;
kurangnya metodologi atau proses untuk mengembalikan proyek ke jalurnya.

Selama penelitian, banyak faktor yang diidentifikasi yang mempengaruhi keberhasilan dalam memperbaiki situasi dengan proyek, tetapi yang paling penting adalah manajer proyek, yang merupakan anggota tim yang paling penting yang dapat mempengaruhi hasil, mengurangi risiko atau menyingkirkan mereka sama sekali. Biasanya manajer proyek yang bertanggung jawab untuk menyelamatkan proyek yang bermasalah.

Faktor lain dalam berhasil menyelesaikan proyek bermasalah termasuk adanya metodologi standar untuk menjalankan atau menyelamatkan proyek bermasalah, ukuran perusahaan, dan industri di mana ia melakukan bisnis.

Kunci untuk menyelamatkan proyek yang bermasalah adalah usaha. Begitu perusahaan memutuskan untuk menyalurkan energinya untuk memecahkan masalah yang membahayakan proyek, peluang penyelesaiannya yang berhasil meningkat.

Keputusan untuk menyelamatkan proyek dibuat oleh: manajemen puncak (di 50% perusahaan), sponsor (16%), kepala departemen (16%) atau manajer proyek (13%). Di perusahaan yang lebih kecil, sponsor (24%) atau manajer proyek (24%) memiliki lebih banyak kekuatan untuk memilih untuk menyelamatkan proyek. Lebih jarang, keputusan ini dibuat oleh kepala departemen (5%).

Generalisasi pengalaman praktis manajemen proyek menunjukkan bahwa paling sering langkah-langkah untuk menyimpan proyek , dia :

modernisasi komunikasi dan manajemen (62%);
revisi tujuan proyek - pengurangan ruang lingkup, revisi pendanaan (60%);
menambah atau menghapus sumber daya (58%);
memecahkan masalah teknis (49%);
penggantian manajer proyek atau menyewa konsultan (36%).

Perusahaan yang tidak memiliki metodologi lebih cenderung memilih untuk menggantikan manajer proyek daripada mereka yang telah menguasai metodologi (masing-masing 22% dan 9%). Mereka juga lebih cenderung menggunakan konsultan luar untuk menyelamatkan proyek (26% versus 11%).

Biasanya, operasi penyelamatan untuk proyek bermasalah cukup berhasil. Hampir tiga perempat proyek bermasalah (74%) telah berakhir dengan sukses, 18% masih dalam proses, sehingga hasil akhirnya tidak diketahui. Hanya 4% yang benar-benar gagal, dan 3% ditutup karena alasan bisnis.

Ada dua faktor penting untuk keberhasilan pelaksanaan proyek. Pertama dari mereka agak sisi teknis manajemen proyek... Hal ini terutama terkait dengan perencanaan dan estimasi biaya, manajemen dan pengendalian proyek, manajemen risiko, manajemen kualitas, dokumentasi proyek dan evaluasi hasil. Faktor kedua adalah kompetensi manajerial manajer proyek.

Perusahaan yang tidak memiliki metodologi proyek standar tidak selalu menghargai keterampilan ini daripada mereka yang memiliki metodologi seperti itu (78% dari yang pertama berbicara tentang pentingnya kualifikasi manajer proyek dan 96% - yang terakhir).

Hampir semua organisasi yang merespon (92%) menunjukkan bahwa keterampilan manajer proyek sangat penting(64%) atau cukup penting (28%) untuk keberhasilan operasi penyelamatan proyek bermasalah.

Adalah penting bahwa tanggung jawab untuk pelaksanaan proyek di semua tahap manajemen (perencanaan, implementasi, pengendalian, analisis, perubahan) ditanggung oleh satu orang - manajer proyek. Ini akan memfokuskan area tanggung jawab dan meningkatkan efisiensi proses pengambilan keputusan.

Implementasi proyek yang sukses bergantung tidak hanya dari manajer proyek dan atasan, tetapi juga dari banyak anggota tim proyek lainnya. Tindakan mereka juga harus diatur, dimotivasi dan ditujukan untuk mendapatkan tidak hanya tepat waktu, tetapi juga hasil yang berkualitas tinggi.

Sebuah komponen penting adalah konsep manajemen berbasis peran holistik dari setiap proyek individu dan seluruh portofolio... Peran harus didefinisikan, tempatnya di struktur organisasi, hak dan kewajiban, persyaratan kualifikasi... Contoh peran proyek mungkin: Manajer Proyek, Asisten Proyek, Spesialis Pengembangan, Manajer Konstruksi, Spesialis Konstruksi, Koordinator Konstruksi, Spesialis Desain, Pengukur, dll.

Lagi salah satu kriteria keberhasilan dalam suatu proyek- ini adalah kemampuan untuk memilih "titik utama penerapan upaya", kemampuan untuk fokus pada tugas-tugas prioritas, yang solusinya mengarah pada kemajuan signifikan menuju tujuan.

Tujuan proyek dicapai dengan tindakan. Manajer proyek berkewajiban untuk terus memantau pelaksanaan tahapan proyek tepat waktu dan konsumsi sumber daya. Waktu yang terbuang tidak selalu dapat diganti, bahkan dengan membangun sumber daya.

Mengejutkan bahwa bahkan proyek yang paling terampil sekalipun dapat mencapai titik di mana sulit untuk menentukan bagaimana keadaannya. Tapi inilah tepatnya yang perlu Anda ketahui untuk mengarahkan upaya menuju tujuan. Tanpa satu atau lain sistem pemantauan - melacak kemajuan pekerjaan - tidak mungkin untuk memastikan bahwa manajer "menjaga jarinya pada denyut nadi" proyek.

Tindakan yang tepat waktu dan akurat adalah inti dari keberhasilan proyek apa pun. , yang dasarnya adalah disiplin organisasi - kemampuan untuk bertindak "di sini dan sekarang". Pengalaman kegiatan proyek menunjukkan bahwa kepatuhan terhadap disiplin dan komitmen semua peserta proyek meningkatkan peluang keberhasilan dengan urutan besarnya.

Di antara yang lain faktor keberhasilan manajemen proyek harus dipanggil:

pengenalan manajer proyek yang berpengalaman dan pendelegasian hak yang memadai kepadanya untuk membuat perubahan yang diperlukan;
daya tarik sumber daya tambahan yang berkualitas;
peningkatan anggaran;
komunikasi terbuka, mendefinisikan harapan dan menetapkan tanggung jawab di antara para pembuat keputusan;
pembangunan kembali proyek.

Mewawancarai manajer proyek yang berpengalaman untuk mengetahui apakah apa komponen terpenting dari keberhasilan proyek?, menunjukkan bahwa itu adalah implementasinya... Lebih sering daripada tidak, proyek terhenti secara default daripada kesalahan dalam perencanaan atau penugasan sumber daya.

Semuanya dimulai dari atas. Manajemen harus menyadari biaya dan ruang lingkup proyek. Tidaklah cukup untuk menyetujui perkiraan proyek. Untuk keberhasilan proyek, semua peserta harus tahu bahwa manajemen mendukung penuh acara ini, proyek memiliki prioritas tertinggi, dan keberhasilannya terkait langsung dengan masa depan perusahaan.

Kepemimpinan, karena posisinya, dapat memiliki pengaruh positif yang penting pada proses berpikir tentang penggunaan sumber daya dalam suatu proyek. Ini dapat membantu Anda memastikan, bahkan sebelum memulai proyek, seberapa cerdas perencanaan sumber daya. Mungkin bersikeras mengembangkan skenario tambahan untuk mengejar apa yang mungkin dan apa yang tidak.

Tanpa pembentukan budaya pelaksanaan proyek tertentu, manajer proyek tidak berdaya untuk mempengaruhi kemajuannya menuju tujuan. Tanggal target ditetapkan, lalu dilewati - jadwal proyek menjadi lebih tepatnya keinginan daripada rencana tindakan. Pada saat yang sama, semua orang kehilangan, tetapi yang terpenting - perusahaan. Kewajiban pelaksana harus diselaraskan dengan kewajiban pengurus yang bersangkutan.

Manajer tidak dapat bergerak maju tanpa tindakan nyata yang terkoordinasi dari tim proyek. Tergantung pada ruang lingkup proyek, perjanjian ini dapat diganti dengan penugasan pekerjaan kepada peserta proyek. Dalam banyak kasus, tim proyek terdiri dari karyawan dari semua divisi perusahaan. Jika anggota tim tidak cukup memperhatikan pekerjaan di proyek, mengingat pekerjaan ini kurang penting daripada tanggung jawab mereka sehari-hari, proyek akan melayang, dan tanpa terasa, tetapi tentu saja, itu akan menjadi bencana.

Jika kewajiban terpenuhi, maka proyek bergerak maju. Namun, agar semuanya terjadi tepat waktu, perlu untuk menyiapkan jadwal proyek. Rencana kerja adalah jadwal yang berfungsi sebagai model realistis dari perilaku yang diharapkan dari suatu proyek. .

Untuk manajer proyek, istilah "jadwal" memiliki arti yang sangat spesifik. Dari sudut pandang mereka, jadwal proyek tidak seperti itu jika tidak mengandung analisis rinci semua tindakan yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek; perkiraan waktu yang realistis untuk setiap kegiatan; dan, akhirnya, hubungan yang bijaksana antara berbagai jenis pekerjaan.

Meskipun manajemen proyek menggunakan istilah-istilah seperti mulai-selesai, terminologi tersebut sama pentingnya dengan konten: bagaimana pekerjaan itu berhubungan satu sama lain (apa teknologinya).

Jelas, meneliti kurva waktu / biaya sebelum memulai proyek memungkinkan perusahaan untuk menerima keputusan yang tepat saat menyetujui jadwal proyek.

Secara bersama-sama, elemen-elemen ini memberikan jawaban atas pertanyaan: apa yang perlu dilakukan dan pada tanggal berapa? Sama pentingnya adalah pertanyaan tentang bagaimana, sumber daya apa - orang, peralatan, struktur, dll. - diperlukan untuk setiap pekerjaan? Apakah mereka akan tersedia saat dibutuhkan? Bagaimana konflik sumber daya dapat diselesaikan?
Jika manajer proyek mengetahui kebutuhan sumber daya aktual rencana dan bagaimana menangani kendala sumber daya, maka beberapa pekerjaan perencanaan untuk proyek selesai.

Perencanaan proyek membutuhkan kemampuan untuk menentukan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas, terutama jika melibatkan kegiatan kreatif atau intelektual, terlepas dari jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk itu. Sayangnya, salah perhitungan durasi proyek selama perencanaan awal sering dianggap terlalu tenang, dengan asumsi bahwa semuanya akan selesai tepat waktu, dan waktu yang terbuang selalu dapat diganti dengan realokasi sumber daya.

Jadwal beberapa proyek didasarkan pada teori bahwa Anda dapat meningkatkan jumlah orang tanpa henti dan mengurangi waktu kerja untuk mencapai hasil yang diinginkan. Dalam beberapa situasi, meningkatkan jumlah sumber daya membantu. Terkadang tidak. Terkadang itu lebih berbahaya daripada kebaikan.

Frederick P. Brooks, Kepala Manajer Proyek Pengembangan sistem operasi IBM 360 percaya bahwa, dalam banyak kasus, merencanakan "bulan-orang" adalah sebuah mitos. Jika proyek pengembangan tidak memenuhi tenggat waktu, peningkatan jumlah sumber daya sebenarnya memperpanjang durasi proyek - karena melatih karyawan tambahan, melacak pekerjaan mereka dan masalah komunikasi. Ini sama saja, menurut Brooks, menggunakan bensin untuk memadamkan api.

Saat bekerja dengan proyek di belakang jadwal pilihan terbaik- ini adalah perubahan waktu atau skala proyek. Hal terburuk adalah bersikeras untuk menebus waktu yang hilang. Sangat mudah untuk dibujuk bahwa beberapa pekerjaan dapat dipercepat tanpa mengurangi kualitas. Di atas kertas, kualitasnya tetap. Pada kenyataannya, persyaratannya dikurangi begitu saja.

Sebuah laporan oleh perusahaan konsultan manajemen McKinsey yang diterbitkan di majalah Fortune memperkirakan bahwa beberapa proyek yang diselesaikan tepat waktu tetapi melebihi anggaran 140% lebih menguntungkan daripada jika mereka sesuai anggaran tetapi terlambat enam bulan.

Sebagai kesimpulan yang merangkum hal di atas, kita harus mengutip data yang diperoleh oleh Institut St. Gallen dan Institut Internasional untuk Organisasi Pelatihan dan Inovasi di Munich setelah melakukan penelitian tentang alasan keberhasilan dan kegagalan proyek, dan mencerminkan kriteria keberhasilan proyek :

Kesiapan umum untuk perubahan... V organisasi yang sukses filsafat memerintah, berdasarkan prinsip-prinsip berikut: "hidup dan belajar", "orang yang tidak melakukan apa pun tidak salah", "tidak ada masalah yang tidak dapat kita atasi."
Budaya konflik... Dalam proyek yang berhasil, konflik ditangani secara konstruktif dan terbuka. Pertukaran informasi dan pendapat secara bebas, serta keterbukaan terhadap kritik, berlaku.
Tanggung jawab pribadi staf proyek... Keberhasilan proyek secara langsung berkaitan dengan tingkat tanggung jawab pribadi staf proyek dan kemungkinan pengorganisasian diri. Semakin banyak kekuatan yang dimiliki setiap individu, semakin cepat dia siap untuk bertanggung jawab, dan semakin banyak inisiatif dan motivasi pribadinya. Kekuatan kecil, di sisi lain, mempromosikan kepasifan dan bahkan perlawanan.
Budaya kepercayaan... Iklim keterbukaan, ketulusan, dan kejujuran yang menyenangkan secara manusiawi dalam komunikasi satu sama lain meningkatkan kemungkinan keberhasilan proyek. Dalam budaya kepercayaan, ada lebih sedikit kesalahan dan keputusan dibuat oleh semua orang dan kemudian diimplementasikan.
Kurangnya hierarki... Proyek kemudian menjadi sangat sukses ketika pekerjaan pada proyek berlangsung dalam tim, di mana hierarki tidak berperan dalam organisasi proyek, atau setidaknya diminimalkan. Hirarki yang kaku menghalangi kreativitas dan motivasi staf proyek dalam proyek yang gagal.
Budaya komunikasi dan informasi. Proyek-proyek itu terutama berhasil ketika suasana pertukaran informasi yang intensif dan komunikasi terbuka memerintah di dalam tim, yaitu. tingkat tinggi publisitas. Komunikasi yang baik dalam hal ini berarti kerjasama yang baik, begitu pula sebaliknya. Komunikasi yang intens antara area fungsional yang berbeda mengarah pada fakta bahwa saling pengertian tumbuh, dan karyawan dapat melihat melampaui "piring" lingkup mereka sendiri, yang mengarah pada keputusan yang lebih tepat.

Dengan demikian, generalisasi pengalaman manajemen proyek menunjukkan bahwa daya saing proyek harus terus ditingkatkan, mencapai kesesuaian maksimum karakteristik konsumen dan biayanya dengan kebutuhan pelanggan yang ada dan potensial. Penerapan keunggulan kompetitif bergantung pada esensi nilai, yang merupakan sumber perolehan manfaat (nilai material, tidak berwujud, moneter, sosial, dan lainnya), dan tergantung pada isinya, sumber asal, dinamisme perwujudan, skala distribusi, dan kondisi lainnya.

Pertanyaan 3 - Tujuan dan strategi proyek.

Tujuan proyek- hasil kegiatan yang diinginkan, dicapai sebagai hasil dari keberhasilan pelaksanaan proyek, dalam kondisi pelaksanaannya yang diberikan.

Strategi proyek- menggambarkan hasil yang harus dilakukan untuk mencapai totalitas tujuan proyek.

Tujuan proyek menggambarkan berbagai masalah utama yang terkait dengan proyek di semua area fungsional.

Indikator tujuan proyek:

1. Ini adalah hasil dari suatu produk atau jasa dengan kualitas yang dipersyaratkan;

2. Waktu (durasi dan tanggal tertentu);

3. Biaya.

Definisi proyek menggambarkan tugas-tugas yang dihadapinya dan kondisi utama untuk pelaksanaannya. Sebuah tujuan menjadi tugas jika tenggat waktu pencapaiannya ditentukan, dan karakteristik kuantitatif dari hasil yang diinginkan ditentukan.

Menemukan tujuan proyek sama dengan mendefinisikan proyek dan merupakan langkah penting dalam mengembangkan konsep proyek. Setelah menemukan tujuan proyek, mereka mulai mencari dan mengevaluasi cara-cara alternatif untuk mencapainya.

Persyaratan untuk perumusan tujuan proyek:

1. Definisi yang jelas dan makna yang jelas;

2. Hasil yang diperoleh dalam mencapai tujuan harus dapat diukur;

3. Batasan dan persyaratan yang ditentukan harus dipenuhi (waktu, anggaran, sumber daya, dan kualitas hasil yang dipersyaratkan).

Penetapan tujuan Adalah proses yang berkelanjutan di mana situasi saat ini, tren dianalisis dan, jika perlu, tujuannya disesuaikan.

Strategi proyek menentukan arah dan prinsip-prinsip dasar proyek, ditandai dengan serangkaian kualitas tinggi dan indikator kuantitatif dimana kinerja proyek dinilai.

Persyaratan untuk perumusan strategi:

1. Harus dikembangkan pada tahap awal implementasinya.

2. Harus komprehensif.

3. Semua aspek utama proyek harus tercakup.

4. Saat proyek dikembangkan, strategi harus diperbarui dan direvisi.

Kriteria keberhasilan dan kegagalan suatu proyek adalah seperangkat indikator yang memungkinkan untuk menilai keberhasilan suatu proyek. Persyaratan dan kriteria utama adalah definisi yang jelas dan tidak ambigu. Untuk setiap proyek dan setiap pelanggan, kriteria keberhasilan harus ditentukan, dievaluasi, dan dianalisis.

Jenis kriteria utama:

1. Tradisional - "tepat waktu dalam anggaran yang dialokasikan sesuai dengan persyaratan kualitas dan hasil proyek";

2. Spesifik - memimpin dalam proyek organisasi;

3. Manfaat bagi peserta proyek.

Contoh kriteria keberhasilan proyek:

1. Menyediakan fungsionalitas yang diperlukan;

2. Pemenuhan kebutuhan klien;

3. Manfaat bagi kontraktor;

4. Memenuhi kebutuhan semua peserta proyek;

5. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Contoh kriteria kegagalan:

1. Melebihi batas biaya dan waktu;

2. Ketidaksesuaian dengan persyaratan mutu;

3. Ketidaktahuan atau ketidaktahuan akan persyaratan atau klaim.

Pertama-tama, Anda perlu mengartikulasikan tujuan proyek sejelas mungkin. Diinginkan bahwa mereka diformulasikan sesuai dengan kriteria SMART 1. Dari pengalaman, ini jauh dari mudah. Saya ingat bagaimana tim kelas master 2 saya dari perusahaan energi yang sangat besar merumuskan tujuan proyek mereka, yang pada saat itu sudah berjalan lancar. Setelah satu setengah jam berdebat, mereka akhirnya berhasil mendefinisikan tujuan dengan lebih atau kurang jelas - sebelum itu, perusahaan memiliki pemahaman yang sangat kabur tentang apa yang sebenarnya perlu dilakukan.

Tetapi ini seringkali tidak cukup. Oleh karena itu, deskripsi kriteria dimana proyek akan dievaluasi pada akhirnya ditambahkan ke tujuan. Mereka disebut kriteria keberhasilan dan kegagalan proyek. Sangat penting untuk mendefinisikannya pada tahap awal ("setuju di pantai"), karena ini akan memungkinkan di masa depan untuk menghindari banyak konflik yang terkait dengan penilaian hasilnya.

Kriteria dasar berlaku untuk proyek apa pun, kriteria tambahan harus selalu diidentifikasi secara terpisah.

Jika Anda tidak menetapkan kriteria, insiden sering terjadi. Jadi dengan implementasi yang buta huruf sistem baru memotivasi karyawan tidak hanya tidak memulai dengan lebih baik

1 Lihat klausa 2.4 "Tujuan"

bekerja, tetapi juga berhenti. Pada awal proyek, kriteria penting dilupakan: mempertahankan personel kunci.

Ada baiknya jika tujuan proyek dirumuskan dalam satu frasa dan diklarifikasi di sebelah

kriteria.

CONTOH 58. Fedor Khaliulin, kepala perusahaan desain dan konstruksi "GLASARD":"V organisasi komersial dan sebagian besar proyek bersifat komersial. Artinya, salah satu kriteria pertama untuk sukses adalah laba. Ini sangat jelas bagi semua orang sehingga terkadang kriteria ini bahkan tidak secara resmi dimasukkan dalam daftar. Jika Anda membuat kesalahan seperti itu dalam proyek dengan sejumlah besar anggota tim proyek, mungkin karena laba tidak diformalkan, maka tidak ada prosedur formal untuk memantau profitabilitas proyek. Dalam hal ini, manajer proyek akan dibiarkan tanpa akses cepat ke informasi yang paling penting."

Contoh.Pada 1 Februari 2011, buka dan luncurkan dengan kapasitas penuh kompleks perbelanjaan dan hiburan dengan parameter berikut:

- jumlah total investasi: ... euro;

- lokasi: di persimpangan jalan raya utama di dalam Moscow Ring Road;

- ketersediaan akses jalan yang nyaman dan tempat parkir untuk ... tempat parkir;

- luas total: dari ... sq. M;

-100% sewa ruang ritel dengan harga ... / sq. mil lebih tinggi;

- biaya operasi tidak lebih ... / sq. M;

- jumlah staf di negara bagian tidak lebih dari ... orang, dll.

Tugas Praktek 43

Pilih proyek pada contoh yang akan Anda pelajari materinya

Bab ini.

Proyek ini bisa nyata dan fiktif. Penting bagi Anda dan anggota tim Anda untuk menganggapnya menarik. Juga, Anda harus memahami bidang subjeknya: apakah Anda seorang profesional di dalamnya, atau berdasarkan akal sehat.

Dari pengalaman, ada baiknya jika mauproyek khas, yang Anda lakukan untuk klien eksternal Anda (tentu saja, jika bisnis Anda terdiri dari proyek, misalnya, pengembangan situs web). Atau bisa jugaproyek investasi untuk membuat aset baru bagi bisnis Anda. Atau -organisasi, seperti implementasi sistem Informasi... Manfaat yang Anda peroleh tergantung pada contoh yang Anda gunakan untuk mengerjakan materi dalam bab ini.Merumuskan tujuan proyek yang dipilih sesuai dengan kriteria SMART dan menggambarkan kriteria keberhasilan dan kegagalan.

PEMILIHAN PROYEK

Sumber daya organisasi mana pun terbatas, dan selalu ada pilihan ke mana harus mengarahkannya: ke proyek mana saat ini atau baru, ke departemen mana, dll. V Perusahaan besar diinginkan bahwa prosedur pemilihan proyek formal diterapkan misalnya setahun sekali di Project Committee dengan penyesuaian setiap enam bulan atau triwulanan. Di perusahaan kecil, semuanya bisa lebih sederhana, tetapi disarankan untuk mengadakan pertemuan beberapa kali setahun tentang proyek saat ini dan yang menjanjikan.

Saat memilih proyek, berbagai faktor,Sebagai contoh:

Kepentingan strategis proyek bagi perusahaan;

Indikator keuangan proyek (profitabilitas, periode pengembalian modal, dll.) 1;

Pembatasan:

~ sementara;

~ kebutuhan sumber daya (keuangan, manusia, teknis, dll);

~ teknologi;

~ administrasi;

Tingkat risiko;

Pemangku kepentingan proyek dan kepentingan mereka. Sangat penting bagi proyek untuk melakukan analisis ini. Misalnya, kepentingan pemilik atau manajer puncak perusahaan dalam proyek mungkin lebih besar daripada semua faktor lainnya. Dalam hal ini, sayangnya, keputusan untuk meluncurkan proyek sering dibuat dengan kemauan, tanpa pembenaran dan perhitungan;

Asumsi dan asumsi. Kita sering melakukan sesuatu berdasarkan asumsi yang terkadang tidak disadari. Untuk waktu yang lama, sebagian besar perusahaan telah merencanakan masa depan dengan asumsi bahwa kekayaan pelanggan mereka akan tumbuh dengan mantap. Krisis merayap tanpa disadari ...

Saat memilih proyek, disarankan untuk menuliskan asumsi utama yang Anda yakini akan berhasil.

CONTOH 59. Grigory Odulov, Deputi Direktur Jenderal perusahaan perdagangan: “Sayangnya, banyak proyek yang diluncurkan hanya berdasarkan asumsi dan asumsi. Dan itu bukan kesalahan, tetapi kemalangan manajer dan pemilik perusahaan bahwa manajemen proyek berubah menjadi manajemen risiko. Seringkali orang hanya bisa menebak bagaimana departemen "tertarik" ini atau itu (diwakili oleh pejabat tertentu) akan menafsirkan, tergantung pada situasinya, hukum tertentu; berapa lama "aturan main" saat ini, kebijakan pajak, dll. "

Diinginkan bahwa presentasi yang sudah jadi dari proyek saat ini dan yang mungkin, disiapkan dalam satu bentuk yang nyaman, dibawa ke Komite Proyek,

1 Lihat halaman 4.3.4 “Manajemen keuangan proyek”.

yang memungkinkan manajemen perusahaan untuk membuat keputusan yang tepat dalam waktu sesingkat mungkin. Kantor proyek dapat memberikan bantuan metodologis kepada manajer proyek dan kelompok inisiatif dalam mempersiapkan proyek untuk diserahkan kepada manajemen senior.

Tugas Praktek 44

Jelaskan bagaimana pemilihan proyek dilakukan di perusahaan Anda saat ini. Seberapa optimal ini didasarkan pada kepentingan bisnis? Menyarankan prosedur yang optimal, serta kriteria untuk mengevaluasi dan memilih proyek.

PIAGAM PROYEK

Sangat nyaman ketika semua parameter kunci proyek disatukan dalam dokumen yang disebut piagam (paspor, deklarasi, kartu) proyek. Kemudian, siapa pun yang perlu membiasakan diri dengan proyek ini akan membutuhkan beberapa menit: piagam yang baik panjangnya 1-2 halaman.

klien saya- direktur toko online besar - bergidik ketika dia mendengar "Piagam Proyek". Di perusahaan sebelumnya di Prancis, itu adalah buku tebal setebal 100 halaman. Saat memperkenalkan KSUP, dia memberi kami persyaratan ketat: “Minimal dokumen! Kalau tidak, tidak akan ada waktu untuk bekerja." Kami tidak keberatan.

Piagam proyek disetujui oleh manajemen puncak perusahaan. Ini adalah "puncak gunung es": banyak pekerjaan persiapan diperlukan untuk menyiapkan piagam berkualitas tinggi. Omong-omong, presentasi proyek baru kepada manajemen dapat disiapkan berdasarkan piagamnya.

Setiap perusahaan memutuskan sendiri informasi apa yang harus dimasukkan dalam piagam model proyek mereka. Misalnya:

LATIHAN 45

Pelajari formulir piagam proyek di atas yang berlaku untuk perusahaan Anda.Ubah jika perlu.Buatlah piagam proyek yang Anda pilih sebelumnya berdasarkan formulir yang Anda buat. Ini adalah salah satu tugas utama bab ini. Jika Anda tidak memiliki informasi yang cukup untuk mengisi beberapa bagian dari piagam, kembali ke tugas ini nanti.

Perhitungan ekonomi mungkin muncul di "Rencana bisnis" dan / atau "Studi kelayakan"(Studi kelayakan).

Di perusahaan menengah dan besar, disarankan untuk menyimpulkan dengan manajer proyek kesepakatan (kontrak) khusus untuk proyek ini, bahkan jika dia bekerja sebagai staf perusahaan. Untuk mencatat tanggung jawabnya secara tertulis, kriteria untuk mengevaluasi hasil, "wortel dan tongkat."

RENCANA DENGAN Tonggak Sejarah

Dokumen lain yang membantu dalam fase inisiasi adalah rencana pencapaian. Sebuah tonggak adalah peristiwa penting dalam sebuah proyek. Milestone Plan - urutan pencapaian proyek dengan perkiraan tanggal kemunculannya. Dia membantu manajemen senior untuk membuat keputusan untuk meluncurkan proyek, dan atas dasar ini, kontrol dilakukan.

Seringkali, para pemimpin sangat senang dengan pencapaiannya sehingga mereka bersemangat untuk memulai proyek. Meskipun ini masih perencanaan awal: daftar karya, keterkaitannya, dll. Tidak jelas sampai akhir 1

Seharusnya tidak ada terlalu banyak tonggak: sebaiknya tidak lebih dari 12. Juga berguna untuk merencanakan dokumen apa yang akan mengkonfirmasi berlalunya tonggak tertentu. Karena tonggak sejarah adalah suatu peristiwa, disarankan untuk merumuskan nama-nama tonggak sejarah dalam kata kerja yang sempurna: "Ketentuan referensi telah ditandatangani" dll.

Tugas Praktek 46

Kembangkan rencana untuk pencapaian proyek Anda, dari peluncuran hingga penyelesaian.

DOKUMEN LAINNYA

Setiap perusahaan memutuskan sendiri dokumen lain apa yang diperlukan pada tahap inisiasi proyek.

Misalnya, bahkan pada tahap paling awal, Anda dapat meminta dari penggagas proyek untuk waktu yang singkat "Konsep proyek" sebelum melanjutkan: lagi pula, koleksinya Informasi rinci, analisisnya, perhitungan, berbagai persetujuan membutuhkan waktu kerja. Dan manajemen dapat memutuskan bahwa masuk akal untuk melakukan semua pekerjaan ini hanya setelah persetujuan awal proyek.

Pengalaman menunjukkan bahwa tidak semua orang dapat dengan jelas dan jelas menyatakan pemikirannya dalam 1 halaman atau 2-3 slide. Ini adalah filter pertama untuk memilih proyek - dan ini bekerja secara otomatis, tanpa upaya manajemen tambahan. Dan pada saat yang sama - sarana mendidik karyawan.

Tugas Praktek 47

Putuskan dokumen apa yang dibutuhkan perusahaan Anda pada tahap inisiasi proyek.Sertakan semua yang perlu Anda lakukan, tetapi jangan menambahkan birokrasi yang tidak perlu.

£42. PERTEMUAN MULAI PROYEK

Ketika keputusan untuk meluncurkan proyek telah dibuat dan tim telah disetujui, disarankan untuk mengadakan pertemuan untuk memberikan lampu hijau kepada para peserta: "Mulai!" Tepat sekali, inti dari acara ini disampaikan oleh istilah bahasa Inggris "kick-off meeting" ("pertemuan awal"), yang artinya kira-kira seperti "pertemuan kick-off".

Rapat diadakan dalam rangka :

Menyetujui secara publik dimulainya proyek;

Mengumumkan satu sudut pandang yang disepakati tentang proyek;

Mendapatkan persetujuan dari semua pihak yang berkepentingan, memotivasi para peserta.
Sangat diharapkan bahwa manajer proyek, tim proyek,

manajemen puncak organisasi, pemain kunci lainnya,

Pada pertemuan tersebut, manajer proyek biasanya memberikan presentasi singkat dan kemudian menjawab pertanyaan dari para peserta.

Di pintu keluar, setiap peserta harus memahami dengan jelas:

Tugas apa yang diselesaikan proyek;

Siapa yang bertanggung jawab atas proyek;

klien kunci dan pemangku kepentingan;

Manfaat pihak-pihak tersebut dari pelaksanaan proyek;

Organisasi internal proyek, distribusi peran;

Parameter proyek: tujuan, ruang lingkup pekerjaan, waktu, anggaran;

Kesulitan utama dan metode mengatasinya.

Tugas Praktek 48

Apa itu proyek? Organisasi perusahaan dari awal? Atau, mungkin, hanya subdivisi yang terpisah? Membangun merek atau produk tunggal? Menyelenggarakan perayaan untuk keuntungan komersial atau hanya mengatur pesta dengan teman-teman? Berapa banyak dari kita yang tahu bagaimana mengukur keberhasilan suatu proyek? Kriteria keberhasilan, berapa banyak dan bagaimana mereka didefinisikan - bagi banyak orang, konsep-konsep ini juga merupakan misteri yang belum terpecahkan. Ada banyak pertanyaan, bukan? Untuk mendapatkan jawabannya, baca artikelnya.

Klasik dari genre

V manajemen manajemen memiliki definisi yang benar-benar logis dan dapat dimengerti. Ini adalah perusahaan mana pun yang dibatasi dalam hal waktu, dengan tujuan menciptakan produk, layanan, atau hasil eksplisit lainnya. Artinya, proyek tidak akan menjadi dirinya sendiri kegiatan wirausaha, tetapi hanya permulaan atau reorganisasinya. Bukan menciptakan ide, tapi mewujudkannya.

Jika semuanya jelas dengan ini, maka pertanyaan tentang bagaimana kriteria keberhasilan proyek ditentukan tidak begitu ambigu. Untuk memulainya, tidak selalu jelas apa yang dimaksud dengan kesuksesan. Pakar manajemen percaya bahwa sebuah bisnis kemudian dapat dianggap berhasil ketika penggagasnya memenuhi tenggat waktu dan anggaran yang dialokasikan untuk pelaksanaannya, sedangkan kualitas barang yang dibuat sesuai dengan yang dinyatakan dalam rencana. Namun, ada beberapa parameter yang juga secara kondisional menunjukkan implementasi positif dari proyek atau kegagalannya.

Kriteria tak terucapkan untuk keberhasilan proyek

Untuk memulainya, setiap orang melihat definisi sukses secara berbeda. Menurut data statistik, sejak pertama kali, tidak semua perusahaan mencapai kesimpulan logis mereka, tetapi hanya sepertiga dari mereka. Dalam semua kasus lain, pekerjaan perlu dilakukan beberapa penyesuaian selama pesanan. Tapi sekali lagi, jika angka itu bisa dipercaya, keuntungan pengusaha yang mengorbankan biaya yang meningkat demi mempercepat laju pekerjaan meningkat hampir satu setengah kali (140%) dibandingkan dengan mereka yang memutuskan untuk tidak menggelembungkan anggaran. , tetapi memperpanjang periode untuk mewujudkan tujuan mereka.

Oleh karena itu, selain tindakan di atas dalam bentuk uang, waktu dan kualitas, dua parameter lagi harus diperhitungkan:

Pengalaman positif baru diperoleh sebagai hasil kerja tim.
Kepuasan dengan hasil penugasan semua peserta di perusahaan.

Ini bukan untuk mengatakan bahwa ini adalah kriteria mendasar untuk keberhasilan proyek, tetapi mereka penting dan mereka harus diperhitungkan oleh para pemimpin yang berusaha untuk mengembangkan keturunan mereka, dan tidak mandek di satu tempat sepanjang hidup mereka.

Yang tidak bisa disentuh

Kesulitan dalam menentukan dua parameter yang disajikan di atas adalah tidak dapat dihitung. Hasil mereka cukup subjektif. Pengalaman yang diperoleh terutama menyangkut pelaksana perintah, dan dengan solusi dari setiap tugas baru perusahaan menjadi lebih kuat dan lebih sukses. Ini penting untuk kegiatan bisnis di masa depan, karena pengalaman yang kaya membantu dalam menarik pelanggan dan memungkinkan untuk mengimplementasikan proyek baru dengan sukses.

Tetapi untuk mencapai kepuasan menyeluruh dengan hasil kerja hampir tidak realistis. Akan selalu ada seseorang yang tidak menyukai rekan bisnis. Hal ini sering terjadi terutama dalam kasus di mana tujuan dan kriteria keberhasilan proyek pada awalnya tidak ditentukan. Manajemen proyek- Ini adalah area terpisah dalam ilmu manajemen perusahaan, dan harus diberi perhatian khusus. Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, bisnis yang disukai berakhir dengan kesuksesan. faktor berikut:

manajer proyek dan timnya siap untuk perubahan, memiliki fleksibilitas dan kemampuan untuk dengan cepat mengarahkan vektor kegiatan mereka;
masing-masing peserta dalam perusahaan memiliki bagian tanggung jawab sendiri;
tidak ada hierarki dalam tim atau diminimalkan;
perusahaan yang mengimplementasikan proyek mempromosikan prinsip-prinsip budaya kepercayaan di antara karyawan, penting juga untuk merespons secara tepat waktu untuk situasi konflik dan tidak membiarkan suasana tegang dalam tim dan antara kontraktor dan pelanggan;
faktor terakhir adalah perkembangan budaya informasi dan komunikasi.

Sekarang mari kita bahas lebih detail kriteria utama keberhasilan dan kegagalan proyek.

Waktu dan perencanaan

Siapa pun yang pernah terlibat dalam implementasi proyek tahu betapa pentingnya menyusun rencana awal untuk perusahaan masa depan. Namun, tidak semua orang tahu bagaimana melakukannya dengan benar. Ketika merencanakan suatu kegiatan, setiap langkah perlu dijelaskan dengan sangat rinci, mengalokasikan jumlah waktu yang realistis untuk pelaksanaannya. Ini adalah manajemen waktu yang sangat penting dalam pelaksanaan proyek. Kriteria keberhasilan bisnis apa pun termasuk parameter ini sebagai wajib karena suatu alasan.

Jika kontraktor tidak dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, dan tenggat waktu terus-menerus tertunda, sangat kecil kemungkinannya untuk berhasil menyelesaikan proyek. Pada saat yang sama, tidak ada gunanya bekerja dengan cepat, tetapi dengan mengorbankan kualitas. Seringkali, bahkan proyek-proyek di mana semua tenggat waktu telah digagalkan, pada akhirnya menunjukkan hasil yang baik dan mendatangkan keuntungan yang solid.

Realokasi harga dan sumber daya

Seringkali dalam bisnis ada situasi ketika sebuah proyek dalam bahaya karena pendanaan yang tidak mencukupi. Mungkin tidak ada cukup uang karena berbagai alasan - perubahan kerangka peraturan, salah perhitungan dalam penyusunan rencana, perubahan pemasok atau kontraktor, dll. Keputusan untuk mengatasi krisis berada di pundak investor, kepala perusahaan atau manajer proyek.

Jika pembiayaan tambahan untuk perusahaan tidak diperkirakan, manajer proyek harus membuat keputusan tentang optimalisasi biaya. Ini adalah langkah yang sepenuhnya logis dan masuk akal, tetapi, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, kasus di mana personel berada di bawah distribusi (pengurangan orang, penolakan untuk melatih pendatang baru, penurunan tingkat kompetensi karyawan secara umum) tidak mungkin tercapai. sukses besar... Karena itu, lebih baik menghabiskan anggaran daripada membayar lebih untuk memperbaiki kesalahan Anda sendiri nanti.

Kualitas dan persyaratan yang dikurangi

Garis waktu dan anggaran adalah kriteria keberhasilan proyek yang memungkinkan penyesuaian dan penyimpangan dari rencana semula. Sebagian besar pelanggan setuju untuk membayar ekstra dan memberikan lebih banyak waktu untuk implementasi kasus, tetapi tidak seorang pun, kami ulangi - tidak seorang pun, akan setuju untuk menerima sebagai hasil dari pekerjaan produk berkualitas buruk... Anda tidak dapat menghemat bahan mentah atau sumber daya manusia... "Pengoptimalan" ini jarang berhasil. Satu-satunya pengecualian adalah perubahan yang benar-benar bermanfaat yang secara bersamaan mengurangi biaya pelaksanaan proyek, tetapi tidak mengurangi prospeknya.

Apakah manajer proyek merupakan kriteria keberhasilannya?

Tidak, sebaliknya, itu adalah faktor keberhasilan perusahaan. Ini dibuktikan dengan lebih dari satu contoh kehidupan. Kriteria keberhasilan suatu proyek tidak berlaku untuk orang tertentu, tetapi untuk dirinya sendiri kegiatan organisasi dan kualitas kepemimpinannya. Namun, bahkan manajer proyek yang sangat berpengalaman dan dalam segala hal yang baik tidak akan dapat mencapai tujuannya jika dia tidak mengatasi banyak penundaan birokrasi dan ketidakmampuan bawahan.

Spesialis mana pun akan dengan mudah membuktikan kesesuaian profesionalnya di bidang kegiatan yang dia kenal, tetapi begitu dia menemukan dirinya di lingkungan yang tidak dikenal untuk dirinya sendiri, dia kemungkinan besar akan gagal. Tetapi, seperti yang mereka katakan, orang yang tidak melakukan apa pun tidak salah, jadi lakukanlah dan raih kesuksesan!