3.5 Metodologia per l'analisi delle minacce e delle opportunità nel macroambiente ETOM.
Un'altra opzione per analizzare l'ambiente esterno compilando un elenco di pericoli e opportunità esterni per un'organizzazione è il metodo di pesatura di ciascun fattore (per misurare l'importanza di ciascun fattore per una particolare organizzazione) ETOM.
L’abbreviazione “ETOM” Environmental Threats and Opportunities Matrix è una matrice di minacce e opportunità nell’ambiente esterno. Il vantaggio di questa analisi è l'introduzione di un numero limitato di fattori ed eventi identificati dagli esperti (solitamente 15).
Tabella 8.
Matrice di analisi ETOM
| Gruppi di fattori | Opportunità | Importanza/impatto | Impatto sulla strategia aziendale | |||
| Economico | ||||||
| Totale | ||||||
| Sociale - culturale | ||||||
| Totale | ||||||
| Dati demografici | ||||||
| Totale | ||||||
| Geografia | ||||||
| Totale | ||||||
| Politico e legale | ||||||
| Totale | ||||||
| Tecnologico | ||||||
| Totale | ||||||
| Competitivo | ||||||
| Totale | ||||||
| Totale (-) | ||||||
| Totale (+) |
Il fattore è ponderato da +5 (molto positivo) a 0 (neutro) fino a –5 (molto negativo). L'impatto del fattore va da +15 (forte impatto, opportunità) a 0 (nessun impatto, neutrale) fino a –15 (forte impatto, grave pericolo). L'influenza sulla strategia aziendale si ottiene moltiplicando il peso del fattore per l'importanza. Il segno del risultato ottenuto dipende dalla marcatura di minacce o opportunità.
Le opportunità più favorevoli sono fornite dalla potenza tecnologica dell'organizzazione; il pericolo maggiore risiede nella concorrenza delle imprese straniere.
Dopo aver analizzato l'elenco, il management deve valutare i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione. Allo stesso tempo, deve avere una comprensione completa del potenziale interno e delle carenze dell'organizzazione, nonché dei problemi esterni.
Conclusione
Il materiale che abbiamo presentato sopra consente di affermare che gli elementi dell'ambiente interno ed esterno di un'organizzazione sono strettamente intrecciati e dipendono l'uno dall'altro. L’ambiente esterno fornisce all’organizzazione le risorse in entrata. Grazie a feedback In uscita, l'organizzazione riceve informazioni per valutare i risultati e successivamente selezionare le risorse di input. L'interazione tra l'azienda e l'ambiente esterno permette di ridurre l'entropia insita in ciascun sistema. Era dentro ambiente esterno ci sono risorse e opportunità per ulteriore sviluppo aziende.
Possiamo dire che la gestione di un’azienda è determinata da due fattori:
caratteristica processo di produzione;
la natura dell’ambiente esterno.
Tendenza attuale consiste nell’importanza sempre maggiore del secondo fattore, che diventa decisivo. Pertanto, l'analisi dell'ambiente esterno è molto importante per sviluppare la strategia di un'organizzazione e un processo molto complesso. Richiede un attento monitoraggio dei processi in corso, la loro corretta valutazione e la creazione di connessioni tra i fattori e i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione, nonché le opportunità e le minacce esistenti nell’ambiente esterno. È ovvio che senza conoscere l'ambiente l'organizzazione non può esistere. Tuttavia, non galleggia in un ambiente come una barca senza timone, remi o vela. L'organizzazione studia l'ambiente al fine di garantire un progresso positivo verso i propri obiettivi, sviluppa una strategia di interazione che le offra la convivenza più confortevole. In questo caso è opportuno citare le parole del famoso Democrito: “L'acqua profonda è utile sotto molti aspetti, ma, d'altra parte, è dannosa, poiché in essa c'è il pericolo di annegare. Allo stesso tempo è stato trovato un rimedio: imparare a nuotare”.
L'analisi dell'ambiente esterno è uno degli strumenti attraverso i quali il management di un'organizzazione può disegnare un sistema di controllo su processi e risorse esterne vitali; attuare misure per ridurre i rischi causati da influenze esterne all'azienda; influenzare le azioni dei concorrenti e dei fornitori e la domanda dei consumatori.
L'azienda non ha la capacità di controllare rigorosamente l'ambiente esterno, ma può e deve adattarsi efficacemente ad esso, monitorarne instancabilmente i cambiamenti, prevedere e rispondere tempestivamente.
Riferimenti
1. Gaidaenko T.A. Gestione del marketing. Corso completo MBA. Principi decisioni gestionali E Pratica russa. – M.: Casa editrice Eksmo, 2005. – 480 p.
2. Danko T. P. Gestione del marketing. Esercitazione. – M.: Infra-M, 1997. – 280 pag.
3. Daft Richard L. Management - San Pietroburgo: Casa editrice di Pietroburgo, 2000. - 832 p.
4. Mascon M. H., Albert M., Zhedouri F. Fondamenti di gestione. – M.: Delo, 1997. – 704 p.
5. Nordstrom Kjell A., Ridderstrale Jonas. Affari bizzarri. Il capitale balla al ritmo del talento. – San Pietroburgo: casa editrice Stockholm School of Economics di San Pietroburgo. 2001. – 279 pag.
6. Fondamenti di gestione. Manuale didattico e metodologico./comp. E. V. Tyuryuhanova, I. S. Dolgopolova. – Irkutsk: Casa editrice BGUEP, 2005. – 92 p.
7. Strategie aziendali: guida analitica. Ayvazyan S.A., Balkind O.Ya., Basnina T.D. e altri / Ed. G.B. Kleiner. – M.: CONSECO, 1998. – 273 p.
8. Rivista “The Art of Management” n. 8 (32) / 2004. Come funzionano quelli più mobili. Levitsky P., Yurlov S.
9. Rivista “Marketing” n. 6 / 1999. SWOT - Analisi delle attività aziendali. Abalonin S.
10. Rivista “Management in Russia e all'estero” n. 3 / 2002 Comportamento strategico: dallo sviluppo all'implementazione. Korobeinikov O.P., Kolesov V.Yu., Trifilova A.A.
11. Rivista Forbes n. 10/2005.
12. www.albest.ru
13. www.glossario.ru
14. www.sbmanagement.narod.ru
test
3.1.2 Analisi ETOM
L'analisi ETOM può essere utilizzata anche per analizzare l'influenza dei fattori macroambientali. Il termine “ETOM” è l’abbreviazione di Environmental Threats and Opportunities Matrix – una matrice di minacce e opportunità nell’ambiente esterno. Il vantaggio di questa analisi è l'introduzione di un numero limitato di fattori ed eventi identificati dagli esperti. Questo tipo di analisi consente di comprovare la risposta di una particolare impresa a un insieme di fattori macroambientali.
Analisi dell'ambiente esterno ed interno dell'impresa Centro rivenditori "TransTechService"
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Sviluppo di indicazioni per migliorare le attività di marketing dell’azienda
opportunità per l'azienda di mercato: ampliamento della gamma di prodotti venduti; Creazione di una rete commerciale Minacce: Rafforzamento della posizione dei concorrenti sul mercato Ritardo dei tempi di consegna da parte dei fornitori Punti di forza: Posizione vantaggiosa...
eTOM (mappa avanzata delle operazioni di telecomunicazione) - modello multilivello processi aziendali di gestione della produzione. La mappa estesa dei processi di un'azienda di telecomunicazioni - eTOM - costituisce la base per l'analisi e la progettazione dei processi aziendali nel settore delle comunicazioni e una linea guida per la progettazione e lo sviluppo di soluzioni OSS/BSS. Si tratta di un modello di riferimento, o architettura di processi aziendali, destinato ai fornitori di servizi di comunicazione e ai loro partner nel settore delle telecomunicazioni. È parte integrante dell'approccio NGOSS allo sviluppo di sistemi di supporto operativo per le società di telecomunicazioni.
Caratteristiche dell'architettura eTOM:
1. eTOM è un'architettura di riferimento che tiene conto dei processi di business possibili nell'attività di un'azienda di telecomunicazioni; 2. nello sviluppo di eTOM si è posto l'accento sulle connessioni tra i processi, definendo le interfacce tra gli stessi e condivisione
vari processi aziendali di informazioni su clienti, servizi, risorse, ecc.;
3. eTOM tiene conto delle interazioni con l'ambiente esterno: clienti, partner, fornitori, autorità di regolamentazione, ecc.; 4. eTOM si distingue per la sua versatilità e apertura; è applicabile a qualsiasi tecnologia di rete, servizio e tipologia di organizzazione aziendale; 5. possibilità di integrazione con altri modelli di larga diffusione: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet, ecc.; 6. eTOM è in costante miglioramento da oltre 10 anni e si basa sull'esperienza di aziende leader nel settore; Storia Il lavoro principale sulla standardizzazione OSS/BSS è stato intrapreso dal consorzio TMF. Nel 1995, TMF ha proposto la prima versione della mappa TOM (Telecom Operations Map) dei processi aziendali di un'azienda di telecomunicazioni, e due anni dopo ha annunciato l'inizio dei lavori per lo sviluppo del concetto TMN basato su di essa, dando impulso all'utilizzo di un approccio per processi nello sviluppo di sistemi di gestione globali. Nel 2000, tutte le iniziative del Forum TM in quest'area si sono unite sotto il progetto Sistemi Operativi e Software di Nuova Generazione
(La prossima generazione di sistemi e
- software
- per la gestione
- attività operative
- architettura di integrazione TNA&CID (Technology Neutral Architecture and Contract Interface Definitions), che definisce i principi di interazione e integrazione di applicazioni, dati e processi di business nell’ambiente distribuito NGOSS;
- un sistema per monitorare la conformità ai principi NGOSS (NGOSS Compliance), che consente di verificare la conformità dei componenti della soluzione NGOSS ai principi del concetto.
Descrizione
eTOM è un modello strutturale dei processi aziendali di un'azienda di telecomunicazioni, un fornitore di servizi di comunicazione. L'obiettivo di eTOM è creare una comprensione comune dei processi aziendali tipici dell'intero settore e la loro successiva standardizzazione. La mappa dei processi aziendali eTOM offre un insieme strutturato di processi aziendali che determinano il corretto funzionamento di un fornitore di servizi di comunicazione. Allo stesso tempo, eTOM rappresenta un modello di riferimento per categorizzare tutti i processi aziendali dell'azienda, offrendo l'opportunità di costruire una mappa dei processi aziendali e utilizzarla in futuro al livello di dettaglio richiesto. Pertanto, eTOM funge da raccomandazione per la gestione dei processi, un punto di partenza quando si lavora sulla reingegnerizzazione dei processi aziendali, concludendo accordi con fornitori e partner. La base del modello strutturale è una scomposizione gerarchica dei processi, composta da 4 livelli.
Livello zero
Al livello più alto - zero (concettuale) - si distinguono tre aree principali dei processi aziendali: "Strategia, infrastruttura e prodotto", "Processi operativi" e "Gestione aziendale". I processi “Strategia, Infrastruttura e Prodotto” sono responsabili dell’intera gamma di questioni relative alla strategia e alla gestione ciclo vitale infrastrutture e prodotto. I “processi operativi” rappresentano i principali processi aziendali delle società fornitrici di servizi di comunicazione, la cui base è la fornitura, la fornitura e la fatturazione dei servizi. Coperture per la gestione aziendale domande generali supportare le attività dell’azienda, quali la gestione delle risorse umane, la gestione finanziaria e patrimoniale, la gestione della conoscenza, la gestione delle relazioni esterne, ecc.
Primo livello
Il passo successivo dopo il livello concettuale nel dettagliare l'architettura eTOM è la scomposizione dei blocchi presentati (processi di livello 0) in raggruppamenti di processi di livello 1. Questa scomposizione dà idea generale su ETOM e offre il primo livello di dettaglio al quale è possibile considerare l’attività dell’azienda nel suo insieme. Questa rappresentazione della totalità dei processi aziendali dell’azienda è utile alla gestione dell’impresa: direttore esecutivo, direttore di tecnologie dell'informazione, manager dipartimento tecnico ecc., poiché l'efficacia dei processi qui riflessi determina il successo dell'azienda nel suo insieme. Allo stesso tempo, per una descrizione e un'analisi più specifica di un'azienda, in pratica, vengono spesso utilizzati i processi aziendali di livello 2 ottenuti dalla scomposizione del livello 1.
Applicazione
L'utilizzo di eTOM offre:
- risparmiare tempo e costi nello sviluppo della struttura dei processi aziendali aziendali;
- risolvere problemi tipici di analisi e ottimizzazione dei processi aziendali;
- identificare ed eliminare processi duplicati che hanno la stessa funzionalità
- un framework per la gestione di un insieme di applicazioni IT in base alle esigenze aziendali;
- la capacità di creare chiaro e modelli di qualità flussi dei processi aziendali;
- ulteriore applicazione delle conoscenze nel campo dei processi aziendali.
L'utilizzo della tecnologia eTOM in molte imprese di telecomunicazioni rende possibile l'integrazione di numerosi processi aziendali di diverse imprese che sono partner fornitori l'una dell'altra o unite da altri collegamenti.
eTOM è utilizzato da Oracle, Amdocs, Agilent Technologies. Un esempio di implementazione di eTOM è lo sviluppo dell'architettura IT globale di Vodafone, basata sulla struttura eTOM, adattata e riflettente le specificità dell'azienda. Con lo sviluppo del settore delle telecomunicazioni in Russia, il problema analisi esaustiva e l'ottimizzazione dei processi aziendali, gli operatori di telecomunicazioni stanno diventando sempre più rilevanti. Di conseguenza, aumenta il valore e l'importanza sia dell'intero programma per lo sviluppo della struttura NGOSS che della sua componente commerciale eTOM.
Letteratura
1.Forum di telegestione"Panoramica eTOM". 2.SETTORE DELLA STANDARDIZZAZIONE DELLE TELECOMUNICAZIONI"ITU-T". - 2004. 3.E. Nagaev“ETOM: modello strutturale dei processi aziendali per gli operatori di telecomunicazioni.” -2005. 4.Forum di telegestione"Mappa avanzata delle operazioni di telecomunicazione (eTOM) Il quadro dei processi aziendali" . 5.Mike Kelly (Forum di telegestione)"NGOSS ed eTOM". -Novembre 2002. 6.Steve Cox (Direttore senior della Business Unit Applicazioni NAS, Oracle Corporation)"Sfruttare l'ETOM per facilitare il tuo business" . - 19-22 maggio 2003. 7.Martin Huddleston (ingegnere principale, QinetiQ)Nechaev Kim Vyacheslavovich brand manager di una grande casa editrice occidentale, [e-mail protetta]
Gestione del marketing dentro società di consulenza
- caratteristiche dell'impresa
- analisi situazionale
- organizzazione delle attività di marketing dell'impresa
- attuale sistema di pianificazione e finanziamento delle attività di marketing dell’impresa
- progetto di riorganizzazione del sistema di gestione attività di marketing presso l'impresa
Prima parte: Caratteristiche dell'impresa
Descrizione dell'impresa
Consideriamo un'azienda impegnata a stabilire relazioni russo-tedesche tra aziende clienti e a fornire consulenze nell'ambito di tali relazioni. Chiamiamola “Connessione Est-Ovest”. L'organizzazione ha la sede principale ad Amburgo e uffici di rappresentanza a Mosca e Celle, e ciascuna di queste strutture dispone di un business center. Il servizio principale dell'azienda è l'apertura di uffici di rappresentanza aziende russe in Germania [registrazione della sede legale, selezione e formazione del personale, consulenza legale sulla legislazione fiscale tedesca] e assistenza aziende tedesche in introduzione al mercato russo.
Nell'ambito della loro attività principale, le aziende mettono a disposizione una struttura di servizi aggiuntiva denominata “Business-Center Collegamento Est-Ovest”. Il compito principale business center è la fornitura di servizi relativi a presentazioni e riunioni su progetti della casa madre [affitto sale conferenze, sale riunioni, prenotazione biglietti aerei e camere d'albergo, utilizzo dei servizi di segreteria, ecc.]. Poiché attualmente i progetti di consulenza dell’azienda non garantiscono l’utilizzo al 100% della capacità del business center, l’azienda sta conducendo una serie di attività indipendenti per promuovere i servizi del business center sul mercato.
Servizi aggiuntivi per i clienti East-West Connection sono forniti dai partner [società moltiplicatrici]. Il diagramma seguente descrive il flusso di informazioni tra gli elementi funzionali dell'attività di un'azienda.
SCHEMA 1. Struttura dei flussi informativi e delle comunicazioni dell'azienda.
Il diagramma 1 mostra due tipologie di clienti, il primo dei quali viene attratto e collabora con l'organizzazione in modo indipendente, e il secondo interagisce attraverso un intermediario [società moltiplicatrice]. "Connessione est-ovest" può trasferire alcune delle funzioni nell'ambito di qualsiasi progetto ad altre organizzazioni [moltiplicatori], ad esempio, ciò riguarda la produzione di materiale pubblicitario o un sito Internet, nonché i servizi di trasporto e alberghieri.
Composizione del portafoglio aziendale
Servizi di consulenza:
- cercare partner e rappresentanti su mercato estero
- ricerche di mercato sui mercati europei come parte dell’espansione della geografia dell’attività del cliente
- consulenza per fare affari in Germania e Russia
- selezione e formazione del personale per svolgere le attività dell’impresa nel mercato estero
- organizzazione [registrazione, pianificazione aziendale e supporto alle attività] di aziende e uffici di rappresentanza di aziende in Germania, Austria e altri paesi dell'Europa occidentale
- organizzazione e supporto di informazioni e viaggi di lavoro
- pianificazione, organizzazione e conduzione di presentazioni di progetti o linee di prodotto di un'azienda cliente in Germania e Russia [solitamente i clienti sono aziende manifatturiere interessate a sviluppare il proprio business sul mercato estero]
- attrarre investimenti e lanciare progetti di impresa nel campo dell’alta tecnologia
Servizi dei centri commerciali ad Amburgo e Mosca per supportare le attività delle aziende:
- adattamento del materiale pubblicitario e informativo dell'azienda per svolgere attività commerciali mercato internazionale
- adattamento della soluzione Internet esistente dell’azienda per un pubblico straniero
- progettazione e sviluppo di soluzioni Internet aziendali in lingua inglese, tedesca e russa
- servizi di marketing diretto
- fornitura di informazioni di riferimento da banche dati sul governo e strutture commerciali ah Germania e Russia
- interpretazione e traduzione professionale [tedesco, inglese e russo]
- servizi di ufficio virtuale e segreteria
- fornitura di locali e attrezzature per trattative, presentazioni di progetti di clienti e altri eventi
- supporto per il visto in Germania e Russia
- servizi di trasporto e corriere
Positivo e aspetti negativi struttura e composizione del portafoglio di attività della società:
La possibilità di variare i prezzi dei servizi a seconda della solvibilità del potenziale cliente; un'ampia gamma di servizi che consentono al consumatore di ricevere un "pacchetto completo di servizi da un'unica fonte"; un'immagine positiva dell'azienda come organizzazione con grandi opportunità; mantenimento minimo del personale permanente e facilità di coordinamento tra progetti secondo il modello di lavoro esistente
Mancanza di un'immagine del cliente formata e, quindi, di un chiaro posizionamento dei servizi dell'azienda sul mercato; grandi rischi [qualità dei servizi] e complessità della gestione del progetto associati al trasferimento di parte del lavoro all'esecuzione esterna
Indicatori chiave attività economica aziende:
- tasso di crescita della redditività aziendale [secondo il piano aziendale, dovrebbe esserci un aumento annuale della redditività dell'impresa]
- il rendimento del progetto dell'azienda [il numero di progetti completati dall'azienda all'anno, tenendo conto del costo di ciascun progetto] - questo indicatore non dovrebbe diminuire
- un indicatore che caratterizza i costi dell'azienda: il tasso di crescita dei costi di manutenzione aziendale non deve superare il tasso di crescita della redditività aziendale
Con tali indicatori di performance aziendale spesso sorge il cosiddetto “client bias”, quando è “più redditizio” per un consulente lavorare con un certo tipo di cliente e allo stesso tempo evitare la comunicazione con altri clienti. Un budget quasi fisso per la parte dei costi di marketing non consente uno sviluppo attivo del business, poiché le spese di marketing sono le prime ad essere “tagliate” in caso di circostanze impreviste. Questa strategia non consente all'azienda di svilupparsi intensamente, di crescere con il mercato, l'aumento del livello di vendita dei servizi avviene attraverso vendite di carattere personale caotico, il che non è efficace; Nonostante ciò, l'azienda occupa una certa nicchia nel mercato dei servizi di consulenza, che le consente non solo di sopravvivere, ma anche di portare profitto agli imprenditori.
I servizi dell'azienda sono progettati principalmente per lavorare con le piccole e medie imprese. Allo stesso tempo, l'azienda sta cercando di collaborare con grandi compagnie petrolifere e metallurgiche.
Il mercato nel suo insieme può essere valutato in base al numero di aziende in Russia e Germania [indipendentemente dal settore] interessate a sviluppare la propria attività sul mercato internazionale. L’autore di questo articolo non può stimare la dimensione del mercato in cui opera East-West Connection in termini monetari a causa dell’attuale mancanza di dati definitivi. L’ordine di grandezza del costo totale di questi servizi ammonta a centinaia di milioni di euro all’anno. Vale la pena notare che al momento c'è una crescita attiva nel mercato dovuta al fatto che si è rafforzato Imprese russe stanno entrando attivamente nei mercati europei. La quota di mercato occupata dall'azienda cresce più lentamente del mercato stesso, il che potrebbe portare alla sua perdita in futuro.
In Russia ci sono circa duecento aziende concorrenti. Nella maggior parte dei casi si tratta di centri di consulenza presso diverse camere di commercio e dell'industria, sindacati dei produttori e fondi di sostegno all'imprenditorialità.
Per identificare la tendenza di sviluppo a lungo termine dell'azienda, applichiamo il metodo di valutazione della sopravvivenza aziendale. Il metodo è di natura soggettiva [metodo delle valutazioni degli esperti], quindi la probabilità di un giudizio corretto dipenderà dall’accuratezza con cui l’individuo valuta determinate caratteristiche dell’attività dell’azienda.
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Vantaggi della pianificazione del marketing [M] |
Somma dei punti |
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La pianificazione del marketing in un'impresa garantisce un elevato livello di coordinamento vari tipi attività di marketing |
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Il processo di pianificazione del marketing consente ai manager aziendali di identificare in modo proattivo comportamenti inattesi nell'ambiente aziendale. |
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Avere una pianificazione di marketing aumenta la disponibilità dell’impresa al cambiamento e riduce le possibili perdite |
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Quando un’azienda si trova ad affrontare sorprese nell’ambiente esterno, il processo di pianificazione del marketing riduce al minimo il rischio di azioni sbagliate. |
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Disponibilità piano di marketing riduce i conflitti tra i manager riguardo “dove dovrebbe andare l’impresa” |
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Il piano di marketing migliora comunicazioni interne, valutazione della performance dell’impresa sul mercato e del grado di raggiungimento degli obiettivi |
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Il processo di pianificazione del marketing costringe il management a pensare sistematicamente alle prospettive dell'impresa |
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Avere un piano di marketing consente di abbinare nel modo più efficace le risorse aziendali con le opportunità di mercato |
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Il piano di marketing fornisce una chiara comprensione delle opportunità di ulteriore sviluppo |
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La pianificazione del marketing consente di determinare le strategie di sviluppo più redditizie |
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Nella tabella, a ciascuna caratteristica viene assegnato un punteggio da 0 a 10 punti, dove 0 corrisponde a un punteggio negativo e 10 è il punteggio più alto possibile per l'indicatore. Allo stesso modo, compiliamo una tabella che caratterizza l’efficienza delle attività di vendita dell’azienda.
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Vantaggi sulle vendite [S] |
Somma dei punti |
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Quando un'azienda recluta rappresentanti di vendita, cerchiamo di scegliere il meglio sul mercato del lavoro |
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La formazione del personale di vendita è una condizione necessaria per il loro lavoro |
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I nostri rappresentanti di vendita superano costantemente i loro obiettivi |
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Rispetto ai nostri concorrenti, i nostri rappresentanti di vendita hanno un’immagine migliore |
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Disponiamo sempre di un numero sufficiente di rappresentanti di vendita per il volume di vendite richiesto |
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Il nostro personale di vendita ha ben chiaro il proprio ruolo all’interno dell’azienda |
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Il nostro personale di vendita è ben motivato |
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La pianificazione territoriale è un punto di forza del nostro impegno commerciale |
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Il personale di vendita ha buoni indicatori per stimare il numero di contatti per ordine |
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Il nostro personale di vendita non ha problemi di turnover |
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Riassumendo i dati delle tabelle, possiamo concludere che l'azienda si trova nell'area dell'“incertezza”, che appartiene soprattutto al settore della “sopravvivenza aziendale”. I confini dell’area di “sopravvivenza” sono diversi per i diversi settori.
Parte seconda: analisi della situazione
Analizziamo i principali fattori che caratterizzano il potenziale di un'impresa utilizzando il metodo “SWOT”. Sulla base della tabella seguente formuleremo le indicazioni verso le quali è necessario muoversi per superare gli aspetti negativi dell’attività aziendale. Di seguito sono riportati i principali fattori che influenzano l'attività dell'azienda nel suo complesso, anche se per analisi dettagliataè richiesta la compilazione di tabelle SWOT per le singole aree di attività.
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Forza [benefici]
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Punti deboli
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Opportunità
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Minacce [minacce]
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La tabella mostra che esiste un certo dualismo a riguardo struttura organizzativa aziende. Da un lato, flessibilità e adattabilità lo sono punto forte azienda, ma d'altronde lo è lato debole in termini di processo decisionale. Per rafforzare l'azienda sul mercato sono necessarie le seguenti misure: posizionare chiaramente i propri servizi al consumatore con solo il margine di flessibilità necessario per manipolare la composizione del portafoglio aziendale, ottimizzare i flussi di informazioni all'interno dell'azienda attraverso un sistema informativo unificato basati su Intranet e Internet, resistere al consolidamento delle attività dei concorrenti attraverso un approccio individuale al cliente e la mobilità della struttura aziendale, il miglioramento costante della qualità dei servizi offerti e la ricerca di ulteriori vantaggi competitivi sul mercato.
Utilizzando la metodologia di analisi “PEST”, identificheremo i fattori che influenzano le attività dell’azienda dall’ambiente macro. Vale la pena notare ancora una volta che l'azienda è qui considerata nel suo insieme senza dividere l'attività in componenti [servizi di consulenza e business center].
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Politica [fattori politici] |
Economia [forze economiche] |
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Fattori sociali [fattori sociali] |
Tecnologia [fattori tecnologici] |
East-West Connection opera nel mercato internazionale e, pertanto, ha una forte dipendenza da fattori macroeconomici esterni. Durante il periodo di instabilità economica in Russia, sia da parte russa che da parte tedesca si è registrato un calo della domanda dei servizi dell’azienda fino a livelli quasi pari a zero. A questo proposito, il rischio di perdere l’intera attività aziendale in momenti di instabilità deve essere minimizzato disponendo di un ulteriore pacchetto di backup di servizi di business center e di una divisione di consulenza non direttamente collegata alle operazioni sul mercato internazionale.
Vale anche la pena notare che la tendenza ambientale globale crea una domanda aggiuntiva per i servizi dell’azienda da parte delle aziende clienti interessate a “ripulire” la propria produzione e ad adeguarla agli standard ambientali internazionali per entrare nel mercato europeo. Ad esempio, la società East-West Connection collabora con un grande russo compagnia petrolifera su un progetto per la realizzazione di una rete di stazioni di servizio in Germania.
Fattori come l’unificazione economica dell’Europa, il consolidamento aziendale e la crescita tecnologica globale devono essere dati per scontati dall’azienda, e solo l’azienda deve adattarsi al contesto economico in rapida evoluzione.
Matrice di analisi ETOM del macroambiente aziendale:
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Peso del fattore |
Importanza del fattore |
Impatto sulla strategia aziendale |
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economico |
stabilità economica del paese |
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moneta unica nei paesi dell’Unione economica europea |
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attività delle imprese transnazionali e globalizzazione |
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sociale e culturale |
peculiarità della mentalità nei diversi paesi |
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animosità storica tra i popoli di alcuni paesi |
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politico |
integrazione Affari russi all'Europa |
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misure protettive del governo |
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forte influenza del governo sulle attività delle strutture commerciali nella Federazione Russa |
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tecnologico |
trovare vantaggi competitivi sul mercato attraverso lo sviluppo della base tecnologica |
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lotta mondiale per una produzione rispettosa dell’ambiente |
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incoerenza degli standard e differenze nei processi di certificazione per i prodotti di aziende in diversi paesi |
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competitivo |
consolidamento delle attività dei concorrenti |
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concorrenza agguerrita in un mercato in crescita |
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L’importo della componente positiva della valutazione: |
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L’importo della componente negativa della valutazione: |
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Riassumendo i dati nella tabella, possiamo giungere alla conclusione che i fattori negativi prevalgono nell'ambiente macro dell'attività dell'azienda. Allo stesso tempo, l'azienda può solo adattarsi alle condizioni esterne, ma non influenzarle in alcun modo.
Consideriamo i fattori del microambiente aziendale utilizzando il modello di Porter. Qui descriveremo l’impatto dell’ambiente aziendale sull’intero portafoglio di servizi dell’azienda senza dividerlo in componenti.
Analisi del contesto competitivo
Per quanto riguarda la concorrenza su Mercato russo Vale la pena dire che ci sono ancora molte nicchie redditizie gratuite che sono molto difficili da “elaborare”. Ad esempio, registrazione, acquisto e vendita aziende già pronte [indirizzo legale+ conto bancario] nelle piccole città della Germania. Come dimostra la pratica, ci sono molti ordini di questo tipo. È anche interessante notare il servizio "Viaggio informativo", che, di regola, interessa i rappresentanti del mondo degli affari o della scienza per una prima conoscenza del paese in cui si prevede di svolgere attività economiche o commerciali all'estero. attività scientifica. Agenzie di viaggio, offrendo tale servizio, non sono in grado di garantire il flusso degli incontri d'affari necessari per un cliente senza una base adeguata. È qui che entra in gioco il collegamento Est-Ovest nella lotta per il mercato.
Parte terza: Organizzazione delle attività di marketing dell'impresa
L'attuale struttura organizzativa del marketing aziendale
In primo luogo, vale la pena notare che ciascun dipendente del marketing riferisce direttamente al direttore dell'ufficio di rappresentanza, il che aiuta a prendere e approvare rapidamente decisioni volte alla promozione sul mercato dei servizi dell'azienda.
In secondo luogo, uno degli aspetti negativi è l'assenza di una posizione separata di direttore marketing. Ciò porta a conflitti all'interno del gruppo marketing e alla mancanza di un lavoro coordinato a livello centrale a causa della periodica indisponibilità del direttore.
Un altro problema nella struttura aziendale è la fusione delle responsabilità di consulente, direttore delle vendite e direttore del marketing in una sola persona, mentre la vendita dei servizi non è suddivisa in pacchetti. Spesso questa “versatilità” del personale porta alla duplicazione di funzioni e alla “doppia personalità” dei dipendenti del dipartimento marketing [dipartimento consulenza]. Nonostante ciò, ogni dipendente del reparto marketing è responsabile di una direzione o di un progetto specifico. In un'area controllata, il responsabile della consulenza riporta direttamente al direttore.
SCHEMA 2. Struttura organizzativa dell'azienda
I principali problemi della struttura organizzativa del reparto marketing:
- mancanza di coordinatore e controllore delle attività del gruppo marketing all'interno del dipartimento
- mancanza di specializzazione dei responsabili delle vendite, dei consulenti e degli esperti di marketing
- mancanza di specializzazione nelle componenti del portafoglio aziendale
- mancanza di specializzazione nelle componenti del marketing mix
Obiettivi del reparto marketing:
- garantendo un volume di vendite stabile
- soddisfare le esigenze del mercato dei servizi di consulenza
- analisi delle esigenze dei consumatori per mantenere la competitività dei servizi dell'azienda
- formazione dei fabbisogni di servizi aziendali
Organizzazione della gestione degli elementi del marketing mix
- Gestione della politica del prodotto
Al momento, la gamma di servizi dell'azienda viene reintegrata solo attraverso la raccolta e l'elaborazione delle esigenze del cliente, ovvero nel dipartimento marketing il meccanismo per implementare la funzione di sviluppo costante di nuovi servizi funziona in modo molto debole. Nuovo servizio nel portafoglio di attività di un'azienda avviene solo sotto pressione cliente attivo e, di regola, è adiacente ad un pacchetto di servizi aggiuntivi. Il focus non è sulle esigenze del mercato, ma su ciò che l'azienda può offrire al cliente, in altre parole c'è una “imposizione” di servizi.
Il ciclo di vita dei servizi di un'azienda ha un periodo lungo e, per quanto sa l'autore, il riposizionamento delle componenti del portafoglio aziendale non è avvenuto nell'intera storia dell'organizzazione. Nella sua strategia di sviluppo, l'azienda aderisce solo alla direzione della promozione del proprio marchio [strategia di marca].
- Gestione della politica dei prezzi
Quando si fissano i prezzi per i servizi, l'azienda aderisce all'influenza sul prezzo del costo dei servizi offerti e del costo di servizi simili da parte dei concorrenti. L'attenzione alla domanda, le strategie “profitto sul prezzo” e “profitto sul fatturato” non sono espresse in alcun modo.
Il processo di produzione del servizio è direttamente correlato al cosiddetto momento della verità [il servizio può essere fornito solo direttamente dal produttore, sebbene gli intermediari possano partecipare alla vendita dei servizi dell’azienda]. Pertanto, il canale di distribuzione [del pacchetto principale di servizi] può essere caratterizzato nella maggior parte dei casi come un canale diretto, cioè senza la partecipazione di alcun intermediario. A volte si verificano situazioni in cui le società moltiplicatrici partecipano alla distribuzione [Diagramma 1].
- Gestione del sistema di promozione
Per promuovere i propri servizi sul mercato, l'azienda utilizza attivamente strumenti di vendita personale e pubbliche relazioni. Tra gli strumenti pubblicitari è da segnalare l'utilizzo della pubblicità online. Si stanno svolgendo numerose attività per attirare i clienti attraverso varie associazioni di produttori e camere di commercio e industria di Russia e Germania.
Evidenziamo le principali problematiche legate alla gestione delle attività di marketing di un'azienda.
In primo luogo, come notato sopra, il processo di sviluppo di nuovi servizi non è permanente: non esiste un focus chiaramente espresso sulle esigenze dei clienti. In secondo luogo, a causa della bassa priorità del finanziamento delle spese di marketing, si verifica un forte restringimento delle opportunità per promuovere i servizi dell’azienda, che incide negativamente sulla crescita della redditività dell’azienda. La mancanza di un chiaro posizionamento dei servizi per i vari gruppi di consumatori introduce anche aspetti negativi nel sistema di gestione del marketing dell'organizzazione.
Parte quarta: pianificazione e finanziamento delle attività di marketing
Attualmente in pianificazione indicatori finanziari Le attività della società vengono svolte sulla base delle esperienze precedenti e degli utili attesi per l'anno in corso. Non esiste un orientamento rigoroso verso la domanda del mercato. Il finanziamento del marketing proviene dai profitti ricevuti ed è una percentuale dei profitti. Tuttavia la percentuale può variare da stagione a stagione a seconda del flusso di clienti. Un sistema di questo tipo ha senso quando un’impresa ha uno o più proprietari che, in linea di principio, sono soddisfatti di gran parte del lavoro svolto dall’impresa.
Parte quinta: progetto di riorganizzazione del sistema di gestione del marketing
Alla luce dei problemi sopra individuati nel sistema di organizzazione e gestione delle attività di marketing dell'azienda, si propone di attuare una serie di misure per aumentare l'efficienza delle attività dell'organizzazione sul mercato.
Attività del progetto di riorganizzazione del sistema di gestione del marketing aziendale:
- Divisione del dipartimento di consulenza e marketing in strutture separate con l'introduzione delle posizioni di direttore marketing e vendite, direttore del dipartimento di consulenza, nonché consulente, direttore delle vendite [responsabile del contratto], direttore del marketing, direttore della pubblicità, analista di marketing e responsabile delle pubbliche relazioni
- Creazione della figura di direttore marketing e vendite, subordinato al direttore dell'ufficio di rappresentanza, come persona responsabile del coordinamento, pianificazione e monitoraggio delle attività dei dipartimenti marketing e vendite
- Separazione delle responsabilità tra operatori di marketing e responsabili delle vendite [responsabili del contratto]
- Specializzazione all'interno del dipartimento marketing e vendite nelle componenti del pacchetto di servizi e del marketing mix
- Creazione di un sistema informativo unificato all'interno dell'azienda, in particolare per coordinare il lavoro tra i dipartimenti di consulenza e marketing
SCHEMA 3. Struttura aziendale dopo la riorganizzazione
Quando si attuano misure di riorganizzazione, vengono risolti i seguenti problemi dell'impresa:
- appare un coordinatore e controllore delle attività del reparto marketing e vendite, che aumenta l'efficienza del lavoro all'interno del gruppo nel raggiungimento di specifici obiettivi aziendali
- la specializzazione nelle aree “marketing e vendite” e “consulenza” elimina i conflitti di interesse tra i dipendenti dell’azienda e riduce i livelli di stress
- la specializzazione nelle componenti del portafoglio aziendale e del marketing mix migliorerà inoltre l’efficienza del lavoro eliminando la duplicazione delle funzioni, ridurrà la complessità di trovare nuovi dipendenti per ricoprire qualsiasi posizione e consentirà inoltre di lavorare in diverse aree delle attività dell’azienda
Essendo l’azienda privata, le principali indicazioni per la pianificazione del marketing mix vengono dettate direttamente dal titolare in accordo con il business plan dell’azienda e con l’esperienza degli anni passati di attività sul mercato. Non è possibile offrire nulla di nuovo in questo settore, poiché l'azienda tiene conto solo degli interessi dei proprietari. L'unica cosa che l'autore potrebbe suggerire alla luce dei problemi identificati è dividere la pianificazione del marketing mix in due aree: consulenza e servizi di business center. Per quanto riguarda il finanziamento, vorrei sottolineare che vale la pena avere una sorta di budget pre-previsionale e una riserva di fondi per la realizzazione di programmi e attività specifici, garantiti dai risultati dell'anno precedente e non da quello attuale. Allo stesso tempo, all’interno del budget di marketing dovrebbero esserci confini flessibili tra le aree di marketing [ricerca, sviluppo del portafoglio aziendale, promozione del marchio, ecc.], regolati dal direttore del dipartimento a seconda della priorità dell’area in un dato momento. dato tempo.
