Tipici errori manageriali. I principali tipi di errori nel prendere decisioni manageriali che aumentano le incertezze in rp Tipi di errori nelle attività manageriali

Il modo in cui un leader tratta gli errori manageriali spesso influisce sulle prestazioni complessive di un'azienda. E l'omissione più grave può essere il suo atteggiamento sbagliato nei confronti degli errori stessi. A nostro avviso, una delle competenze manageriali più importanti di un manager è la capacità di analizzare e valutare efficacemente gli errori, sia propri che del personale. E la capacità di farlo in una squadra caratterizza condottiero moderno come leader indiscusso. Per un manager è importante non solo analizzare l'efficacia della propria attività, compresi gli errori commessi nelle attività dell'azienda. La cosa più importante è formare un certo cultura aziendale dove i subordinati possono discutere apertamente e senza paura di errori, fallimenti e aree di crescita dell'azienda. Allo stesso tempo, il comfort e l'apertura dell'atmosfera lavorativa del gruppo sono di particolare importanza. Comprendendo come raggiungere questo obiettivo, abbiamo analizzato uno dei metodi di autodiagnosi organizzativa: l'analisi degli errori gestionali.

Studiando la vasta pratica della gestione e della sociologia dell'organizzazione, un moderno sociologo russo e un noto consulente di gestione che si occupa di problemi di organizzazioni e gestione, Arkady Prigozhin ha compilato un'intera raccolta di tipici errori di gestione, che è mostrata nella Tabella 1. Di analizzando questi errori, il manager e il team possono guardare il proprio lavoro come dall'esterno e valutare criticamente il proprio potenziale.

Quindi, per una valutazione in team degli errori manageriali, il lavoro in gruppo deve essere costruito come segue:

Passo 1. I partecipanti dovrebbero essere interpellati lavoro di gruppo leggere attentamente l'elenco degli errori (vedi Tabella 1) e integrarlo (se necessario), assegnando i numeri (numeri) e le lettere corrispondenti alle nuove posizioni.

Passo 2 Quindi ai partecipanti viene chiesto di selezionare dagli elenchi in esame quegli errori che, a loro avviso, sono particolarmente pericolosi per l'organizzazione (due o tre errori per ciascuno dei sei punti) e di apporre un segno corrispondente (un numero con una lettera ). Un esempio è mostrato nella tabella 2.

Passaggio 3 Nella colonna di destra di questa tabella, è necessario prendere nota di quegli errori che sono più rilevanti per l'azienda in questo momento.

Passaggio 4 Di conseguenza, la ripetibilità dei numeri di errore viene discussa insieme nel gruppo. I dati ottenuti danno un'idea di quali errori dovrebbero essere lavorati per primi.

Nome del gruppo errori	Contenuto dell'errore
1. Errori naturali(che inevitabilmente sorgono a causa delle possibilità limitate di qualsiasi gestione)	E. Previsioni delle tendenze del mercato, possibili azioni dei concorrenti, domanda, ecc. B. Valutazione della situazione su mercato, qualità del prodotto, capacità dei dipendenti, ecc. b. Eventi imprevisti, ma in linea di principio prevedibili, le conseguenze dei propri azioni, ecc.
2. Pregiudizio(rifiuto, rifiuto di qualcosa di utile, ma poco conosciuto)	E. Rifiuto della transizione dal modello gestionale “ordine - esecuzione” al modello gestionale “coordinamento interessi”. B. antipatia per il comportamento tecnologie (tecnologie di negoziazione, risoluzione dei conflitti, ecc.). IN. pregiudizio contro utilizzo metodi qualitativi: "l'assurdità è tutto ciò che non può essere calcolato". G. Attitudine al lavoro sulla strategia come un'occupazione assolutamente impraticabile. D. Sottostima del reale potenziale dei dipendenti.
3. Ignoranza(ignoranza nel campo della tecnologia di controllo)	E. modello di vita ciclo organizzativo. B. Metodi di formazione funzioni ufficiali. IN. Metodi di formazione moderni sistemi motivazionali. G. Metodi di analisi della situazione. D. Psicologia della gestione del gruppo.
4. Incapacità (sottosviluppo delle capacità di alfabetizzazione influenza sul controllato)	E. Formazione dell'obiettivo della tua organizzazione. B. Calcolare il tuo decisioni di fattibilità. IN. Multivariato pianificazione. G. Garantire il reale attuazione delle decisioni. D. Organizzazione del controllo.
5. Tendenze disfunzionali(abitudini e tradizioni, soggettivamente accettabile, ma oggettivamente dannoso per il caso)	E. egocentrismo (chiusura di soluzioni e problemi a se stesso). B. Stile demotivazionale gestione (enfasi sull'evidenziazione delle carenze dei dipendenti, piuttosto che sulla valutazione dei loro risultati). IN. "Avidità di informazioni" (il desiderio di conoscere e controllare tutto nell'organizzazione). G. Ordine duplicato (compiti e ordini ripetuti descrizione del lavoro e regolamenti dipartimentali). D. Tendenza a soccombere alla manipolazione da parte dei deputati.
6. Illusioni manageriali (credenze nell'onnipotenza di alcuni metodi di controllo)	E. Fede nell'infallibilità le loro decisioni. B. tendenza a vedere le cause delle loro difficoltà sono principalmente esterne e non all'interno dell'organizzazione. G. Fattore di esagerazione lealtà dei dipendenti più vicini durante la loro selezione e valutazione. D. Tendenza a considerare il benessere raggiunto come uno stato permanente per tutto il tempo.

Tavolo 2

Una caratteristica di questo metodo è l'assenza della necessità di una rigorosa formulazione dei problemi da parte dei partecipanti stessi. Quando analizzano gli errori, devono solo concentrare le loro azioni solo sul contrassegno di un elemento selezionato da un elenco preparato da un consulente professionista riconosciuto. Ciò allevia la tensione interna che sorge durante tale lavoro di gruppo e dà ai dipendenti dell'azienda fiducia in se stessi per il loro ulteriore lavoro congiunto nel gruppo.

Se il gruppo non è conflittuale e non vi è alcuna pressione da parte dell'autorità delle autorità al suo interno, la procedura di cui sopra può essere eseguita con il metodo della lettura pubblica ad alta voce di ogni elemento a turno da parte di tutti i partecipanti al lavoro, seguita da un valutazione individuale. Il lavoro sull'elenco degli errori e sulla loro classificazione consente ai partecipanti all'analisi di gruppo di guardare se stessi e la propria azienda da un'angolazione leggermente diversa e valutare criticamente il proprio potenziale.

Va inoltre notato che la classificazione degli errori gestionali riportata nella tabella 1 non è l'unica. Proponiamo di considerare altre classificazioni di errori gestionali che si possono trovare in gestione moderna.

Errori tipici dei leader

1. Non è accertato il corretto rapporto del dirigente con i diretti subordinati.

2. Mancanza di un adeguato supporto per il leader appena coniato dalla sua leadership.

3. Un tentativo da parte di un giovane leader di cambiare immediatamente tutte le procedure stabilite.

4. Disattenzione agli obiettivi a lungo termine dei rapporti diretti.

5. Eccessiva socievolezza del leader e instaurazione di relazioni amichevoli personali con i subordinati.

6. Abuso di potere.

7. L'assenza di una valutazione negativa dei loro subordinati.

8. Mancanza di valutazione positiva dei subordinati.

9. Controllo troppo stretto utilizzando il metodo della pressione superiore.

10. Inadeguato adattamento dei nuovi assunti alla struttura aziendale.

11. Concentrarsi su questioni secondarie, perdendo di vista la cosa principale: i compiti strategici.

12. Cattiva delega.

13. Difficoltà a trovare un compromesso. Pensiero "in bianco e nero", quando le valutazioni sono sempre univoche, categoriche e non hanno sfumature.

14. Prendere la decisione migliore invece di quella fattibile.

15. Attenersi ostinatamente ai vecchi approcci che una volta assicuravano il successo.

16. Sottovalutare la gravità degli ostacoli.

17. Identificarsi completamente con l'azienda, perdendo la capacità di distinguere tra interessi personali e aziendali.

Questo elenco può essere continuato. E classificarlo in base al grado di significatività degli errori in attività di gestione ogni leader può farlo per se stesso. La cosa principale nel "lavoro sugli errori" manageriale è la capacità di riconoscerli, parlarne con il team, sviluppare soluzioni volte ad eliminarli e, ovviamente, non ripetere più gli errori. Il co-fondatore di Sony Akio Morito ha detto questo sugli errori manageriali: “Non aver paura di sbagliare. Ma assicurati di non farli due volte."

Taisiya Vasilishina - società di consulenza"TOP Academy", esperto della rivista "HRMagazine"

• Comando e gestione

Parole chiave:

1 -1

Errori manageriali dei leader

Per molti anni ho raccolto questa raccolta di errori. Passando da un'organizzazione all'altra, ho visto molti risultati, scoperte, decisioni di successo. Di loro si parla molto più che di pregiudizi manageriali, illusioni, cattive abitudini e così via. Questa è probabilmente la prima volta che vedi questo elenco. Leggilo. Aggiungi quelli che ritieni non siano elencati qui. Quindi segna quelli più pericolosi. E poi segna quelli che si trovano più spesso nella tua pratica, nel lavoro dei tuoi superiori o subordinati.

1. Errori naturali (inevitabili).

• in previsioni tendenze del mercato, possibili azioni dei concorrenti, domanda, ecc.;
• in stime situazione nell'organizzazione, qualità del prodotto, capacità dei dipendenti, ecc.;
• imprevisto
, ma in linea di principio, eventi prevedibili, conseguenze delle proprie azioni, ecc.

2. Pregiudizio

• rifiuto della transizione dal modello gestionale "esecuzione dell'ordine" al modello gestionale "coordinazione interessi";
• antipatia per tecnologie comportamentali , ad esempio, all'utilizzo di regole, metodologie per condurre trattative commerciali, lavoro di gruppo, risoluzione dei conflitti, ecc.;
• "sciocchezze tutto ciò che non può essere contato"
- pregiudizio nei confronti di metodi qualitativi di stimolo, valutazione dei dipendenti, ecc.;
• attitudine al lavoro strategia come un'occupazione assolutamente poco pratica;
• sottovalutazione
potenziale reale lavoratori ;
• paura di delegare
responsabilità verso i suoi subordinati.

3. Ignoranza

• modelli di cambiamento fasi sviluppo delle organizzazioni;
• metodi di descrizione del lavoro funzioni ;
• contemporaneo motivazionale sistemi;
• metodi analisi della situazione ;
• manageriale tecnologie .

4. Incapacità

• formulare obiettivi la vostra azienda;
• portare
obiettivi aziendali fino agli obiettivi divisioni e lavoratori;
• calcola le tue decisioni fattibilità ;
• pianificare multivariante ;
• fornire effettiva attuazione delle decisioni ;
• utilizzo caratteristiche individuali lavoratori.

5. Tendenze disfunzionali

• a egocentrismo , cioè. riunire su se stessa il massimo delle decisioni e dei problemi dell'organizzazione;
• demotivante
stile di leadership, ad es. enfasi sull'evidenziazione delle carenze dei dipendenti, piuttosto che sulla valutazione dei loro risultati;
• "avidità di informazioni"
- il desiderio di conoscere e controllare tutto nell'organizzazione;
• duplicazione dell'ordine
quando i dirigenti emettono compiti che ripetono descrizioni delle mansioni, regolamenti sui dipartimenti, ecc.;
• propensione a dare compiti, organizzare prove "sopra la testa" capi subordinati;
• sovraccarico dei migliori
lavoratori secondo il principio del "carico su chi è fortunato";
• l'abitudine di nominare irrealistica, cosiddetta. "mobilitazione" termini completare le attività;
• fretta
in questione Compiti , da cui i subordinati hanno l'installazione: "non abbiate fretta di adempiere - presto si annulleranno";
• facoltatività attiva
parola , abbandono dei propri obblighi e promesse, che distrugge la reputazione del leader, il suo capitale più prezioso;
• inclinazione
soccombere alla manipolazione da parte dei subordinati;
• soppressione emotiva
subordinati: forza di voce, maleducazione, tono intollerante, che porta a grandi perdite manageriali (diminuzione dell'iniziativa dei dipendenti, imitazione del loro consenso, occultamento di informazioni e proprie opinioni).

6. Manageriale illusioni

• credenza infallibilità delle loro decisioni , la convinzione che le cause principali dei fallimenti gestionali siano la scarsa disciplina delle prestazioni, le circostanze esterne e non i propri errori di calcolo;
• culto incentivo finanziario, riduzione di ogni motivazione a pagamenti aggiuntivi, bonus, bonus, riluttanza ad "accendere" motivazioni più complesse del personale;
• tendenza a vedere ragioni delle loro difficoltà in primis fuori piuttosto che all'interno dell'organizzazione;
• esagerazione fattore fedeltà i dipendenti più vicini durante la loro selezione e valutazione, ecc.;
• tendenza a considerare ciò che è stato raggiunto benessere come permanente , compiacenza, ignorando possibili minacce.

sul ruolo degli errori nell'attività manageriale

f.p. tarasenko

Tomsk Università Statale [e-mail protetta]

Vengono discusse le cause e le conseguenze degli errori che possono verificarsi in diverse fasi del processo di risoluzione dei problemi nel corso della gestione dei sistemi sociali.

schema generale di controllo

Prima di parlare di errori nelle attività di gestione, descriviamo brevemente il processo di gestione stesso.

La gestione è uno dei tipi di comportamento dei soggetti nel mondo che li circonda. Il mondo si è rivelato molto complesso, inimmaginabilmente vario in tutte le sue manifestazioni. Nel tentativo di comprendere la struttura dell'universo, ne abbiamo identificato tre caratteristiche generali. In primo luogo, il mondo è materiale (e si è formato il concetto di materia), eterogeneo (che si è riflesso nel concetto di oggetti) e strutturato (che ha portato ai concetti di organizzazione e sistema). In secondo luogo, il mondo è mutevole, e questo ha portato ai concetti di movimento, energia e tempo. In terzo luogo, si è riscontrato che le relazioni e le interazioni tra oggetti non hanno solo la natura dello scambio di materia ed energia, ma anche la natura della somiglianza, della corrispondenza reciproca, della riflessione, che ha dato origine ai concetti di segnale, informazione, modello, riflessione e, in definitiva, coscienza. Gli oggetti che hanno coscienza sono chiamati soggetti. Ad esempio, il soggetto può essere non solo un individuo, ma anche un gruppo di persone unite da qualche comunanza. La particolarità del rapporto del soggetto con il suo ambiente sta nel fatto che non solo è subordinato, come tutti gli oggetti, all'osservanza passiva delle leggi della natura, ma mostra anche attività, definizione di obiettivi e determinazione.

Nel vero vista generale il processo di gestione avviene come interazione tra tre sistemi: l'oggetto della gestione, il soggetto

gestione e il loro ambiente. La stessa esigenza di controllo sorge nel soggetto quando ha un problema, ad es. insoddisfazione per lo stato attuale dell'oggetto. Il soggetto determina lo stato desiderato (per lui) dell'oggetto: l'obiettivo finale. Il processo di risoluzione del problema consiste nel trasferire il sistema dallo stato esistente (situazione problematica) allo stato obiettivo finale. Questa traduzione deve essere prima progettata - per sviluppare e prendere una decisione di gestione, e quindi implementare nella realtà - per eseguire la decisione.

L'attività di gestione è l'organizzazione del processo di risoluzione di un problema: la transizione del sistema da uno stato problematico a uno obiettivo. Ciascuna delle due fasi di controllo consiste in una certa sequenza di operazioni e durante ciascuna operazione è possibile un errore. Il costo della perdita quando si commette un errore dipende da quanto rende difficile il raggiungimento dell'obiettivo e dalla fase in cui è stato commesso. Poiché nella fase di sviluppo della soluzione il lavoro principale viene svolto con le informazioni e nella fase di esecuzione, principalmente con risorse materiali, parleremo rispettivamente di errori teorici e pratici.

concetto di obiettivo di gestione. interazione di due tipi di errori

La moderna comprensione dell'obiettivo della gestione include sia una descrizione dello stato finale desiderato (obiettivo finale) sia una descrizione dell'intera traiettoria del movimento verso di esso, dall'attuale stato insoddisfacente (situazione problematica) attraverso tutti gli stati intermedi necessari (intermedio obiettivi, piano d'azione, algoritmo). Una gestione efficace non riguarda solo il raggiungimento dell'obiettivo finale, ma anche il procedere verso di esso nel modo migliore (ottimale). Gli obiettivi intermedi sono i mezzi per raggiungere l'obiettivo finale.

Possiamo parlare dell'efficacia della gestione nelle diverse fasi della transizione da una situazione problematica all'obiettivo finale. IN lingua inglese ci sono anche parole diverse per questo. La parola efficace significa che il manager riesce a raggiungere l'obiettivo finale, non importa con quali mezzi, e la parola efficiente significa che il manager ha smaltito in modo efficiente le risorse per raggiungere l'obiettivo. (IN Dizionari inglese-russo entrambi i termini sono tradotti allo stesso modo con "efficace", dando la falsa impressione che siano sinonimi.) Questi due tipi di efficienza ("per fini" e "per mezzo") possono essere indipendenti (ci sono estremi noti in pratica politica- “il fine giustifica i mezzi”, “il fine è niente, il movimento

a lei - tutto"), ma di solito è desiderabile la presenza di entrambi. E nell'implementazione di ciascuno di essi sono possibili errori.

Nel determinare l'obiettivo finale, si può commettere un errore teorico: l'obiettivo può contraddire la natura delle cose; in questo caso la gestione sarà indirizzata alla realizzazione di un obiettivo indegno o irraggiungibile. Nel muoversi verso la meta si possono commettere anche errori pratici che deviano la traiettoria da quella ottimale; in questo caso non ce la stiamo cavando nel migliore dei modi. Gli errori teorici hanno conseguenze più gravi. Ackoff lo ha espresso in modo aforistico: “Tutti i nostri problemi sociali derivano dal fatto che stiamo cercando di fare la cosa sbagliata nel modo giusto. Più sei efficiente nel fare la cosa sbagliata, più le cose peggiorano. È molto meglio fare male una buona azione che fare bene una cattiva azione! Se fai male un buon lavoro e correggi gli errori, diventi migliore (efficace)!”

Nel determinare la gestione nel suo complesso, la definizione dell'obiettivo finale gioca ancora un ruolo dominante. Determina quali mezzi sono necessari per raggiungerlo, quale dovrebbe essere la composizione e la struttura del sistema, le cui azioni dovrebbero garantire la realizzazione dell'obiettivo (questo lato della gestione è enfatizzato da una particolare definizione del sistema come mezzo per raggiungere l'obiettivo). Pertanto, è così importante non commettere errori nel determinare l'obiettivo finale. Tuttavia, anche con un dato obiettivo finale, rimane la libertà di scegliere una delle possibili traiettorie di movimento verso di esso, e con questa scelta sono possibili anche errori.

il ruolo della simulazione nella gestione e gli errori teorici

L'attività del soggetto, che lo distingue dagli altri oggetti, si manifesta in tutti i suoi atti comportamentali finalizzati al raggiungimento degli obiettivi prefissati. L'intera varietà di tipi di comportamento del soggetto può essere suddivisa in due classi: attività cognitiva e attività trasformativa. L'attività cognitiva è finalizzata allo studio dell'ambiente estraendo informazioni dai contatti naturali con esso (osservazione) o organizzati artificialmente (misurazioni) e successiva elaborazione dei dati ottenuti al fine di costruire la necessaria (target!) descrizione della realtà. L'attività trasformativa è finalizzata a modificare l'ambiente, trasferendolo da uno stato esistente che non soddisfa il soggetto a uno stato desiderabile (target!). Questa è l'attività manageriale, lavorativa.

Entrambi i tipi di attività del soggetto si basano sulla modellazione, impossibile senza modellazione - la modellazione ne è parte integrante

la natura di qualsiasi attività del soggetto. Nel management il fine ultimo è una descrizione (modello!) di ciò che non esiste, ma vorrebbe avere; obiettivi intermedi - un piano, un algoritmo, una traiettoria desiderata - sono una descrizione (modello!) di ciò che deve essere coerentemente implementato.

La decisione di gestione è sviluppata dalla modellazione preliminare sistema gestito: in base alla conoscenza del sistema (cioè il suo modello), prevediamo le conseguenze di uno o l'altro impatto sull'input controllato (modello), determiniamo l'impatto che porta al risultato desiderato all'uscita (modello), e quindi eseguiamo questo impatto sull'ingresso del sistema di ingresso controllato stesso, sperando di ottenere lo stesso risultato desiderato alla sua uscita (nell'ambiente).

Ovviamente, la somiglianza o la differenza tra la risposta effettiva del sistema e quella desiderata dipende in misura decisiva da quanto completamente, accuratamente, attendibilmente - adeguatamente - il nostro modello descrive la realtà. La qualità del controllo è direttamente correlata alla qualità del modello del sistema controllato. E la qualità del modello dipende dal fatto che ci siano errori, quali e quanti. A differenza degli errori nell'implementazione delle soluzioni (che sopra erano chiamati pratici), gli errori nella progettazione e nell'uso dei modelli saranno chiamati teorici. La preoccupazione speciale del manager dovrebbe essere la massima riduzione del contenuto degli errori nella linea di base per l'allenamento decisioni di gestione modelli dell'oggetto di controllo e del suo ambiente.

Tutta la nostra conoscenza su qualsiasi cosa è "impacchettata" in modelli. I modelli contengono le informazioni di cui disponiamo e, a seconda della loro accuratezza, possono essere rappresentati in lingue di varia accuratezza: dal vago nel senso del linguaggio parlato, ai linguaggi professionali più specifici al linguaggio matematico più chiaro. La costruzione di modelli (confezionamento di informazioni) viene effettuata mediante metodi di analisi e / o sintesi, descritti algoritmicamente in una varietà di fonti (ad esempio, in). Esistono solo tre tipi di modelli: il modello "scatola nera" (un elenco di input e output essenziali del sistema), il modello di composizione (l'elenco delle parti essenziali del sistema), il modello di struttura (l'elenco dei collegamenti essenziali tra le parti del sistema) e le loro combinazioni desiderate. A seconda delle esigenze gestionali informazione necessaria solo sullo stato del sistema in un determinato momento (modelli statici) o informazioni sui processi in corso (modelli dinamici); il modello più sviluppato di un sistema (una combinazione di tutti i modelli parziali) è la descrizione del suo ciclo vitale, cioè. una descrizione con i dettagli necessari della sua storia dal momento dell'evento (creazione, nascita) al momento della morte (morte, distruzione).

Quando si costruisce un modello, si possono commettere errori. Per prevenirli è utile conoscerne l'origine e le varietà. punto chiave ecco il termine "essenziale" nella definizione di tutti e tre i tipi di modelli (vedi sopra). La linea di fondo è che una delle caratteristiche del mondo reale, realizzato da noi, è espressa dalla legge della dialettica sull'interconnessione universale e l'interdipendenza in natura. Questa è la fonte dell'infinita complessità di tutto ciò che accade a noi e intorno a noi. In qualche modo far fronte a questa infinità di oggetti e connessioni tra di loro ci permette (dopo l'introduzione del concetto di sistema) che le connessioni di ogni cosa con ogni cosa differiscono nel grado di espressione - alcune connessioni sono più forti, altre sono più deboli per certi aspetti, cioè. qualcosa non può essere preso in considerazione quando si pianifica la gestione, ma qualcosa deve essere preso in considerazione. Ma cosa e come prendere in considerazione - dipende dal nostro atteggiamento nei confronti di ciò che sta accadendo, ad es. dagli obiettivi del soggetto in questa particolare situazione gestionale.

La capacità del soggetto di scegliere le giuste azioni nell'ambiente si basa sulla sua capacità di valutare le sue interazioni con esso. Ma a questa notevole capacità si accompagna l'inevitabile possibilità di sbagliare, dando una valutazione errata. Il vero significato di qualsiasi parola valutativa (buono - cattivo, utile - dannoso, giusto - sbagliato, ecc.) è legato al criterio utilizzato per la valutazione.

È a causa della valutazione, della relatività, della soggettività del concetto "essenziale in relazione allo scopo" che compaiono errori nei nostri modelli. Quando si costruisce un modello, si pone la questione di quali elementi includere nel modello e quali no, quale dell'infinita realtà in una data situazione gestionale è “essenziale” e quale no. È qui che ci attende la possibilità dell'errore. Esistono solo quattro di queste possibilità, rispettivamente, si distinguono errori del primo, secondo, terzo e quarto tipo.

Un errore di tipo I è che un elemento non essenziale viene valutato come essenziale e incluso nel modello. Le perdite derivanti dalla presenza di questo errore saranno espresse in costi inutili di risorse (ad esempio tempo e memoria) quando si utilizza il modello nel processo di gestione. Ciò può essere accettabile, ma può diventare piuttosto critico in un ambiente di gestione con risorse limitate per la modellazione, ad esempio un tempo limitato per prendere una decisione. Inoltre, un parametro aggiuntivo nel modello può introdurre ulteriore rumore casuale e, nel caso di non linearità, distorsioni sistematiche, che ridurranno la qualità delle soluzioni.

Un errore di tipo II si verifica quando un elemento essenziale è considerato non significativo e non è incluso nel modello. La conseguenza di tale

errore è che la direzione non sarà in grado di implementare (completamente o nella giusta misura) l'obiettivo. I fallimenti della maggior parte delle riforme si associano proprio a questo tipo di errore: alcuni aspetti essenziali della situazione problematica non vengono presi in considerazione.

Un errore del terzo tipo può verificarsi quando il creatore del modello non sospetta nemmeno l'esistenza di qualche elemento della situazione. La questione se includere o meno informazioni su qualcosa nel modello sorge solo se si sa che esiste. Se qualcosa di essenziale per raggiungere l'obiettivo è sconosciuto, la sua assenza nel modello si manifesterà nell'inefficienza della gestione.

Errori di seconda e terza specie quando si utilizza il modello nel processo di controllo si manifestano allo stesso modo, ma differiscono radicalmente sia nella loro origine che nelle modalità della loro eliminazione se rilevati.

Un errore di quarta specie si verifica se un elemento riconosciuto come significativo è interpretato in modo errato nel modello (ad esempio, quando l'output del sistema nel modello è presentato come un input o una relazione probabilistica nella realtà è presentata nel modello come un causale). Un tipico esempio di errore del quarto tipo (errata interpretazione di un elemento riconosciuto come essenziale) può essere una diffusa errata interpretazione di varie relazioni tra parti del sistema (oggetti, fenomeni, processi).

Quando si costruisce un modello della struttura del sistema, si pone la questione di quali collegamenti tra le parti del sistema siano considerati essenziali e li includano nel modello e quali non siano inclusi come insignificanti. Le connessioni tra due entità qualsiasi sono di natura diversa, manifestate in gradi diversi, con forze diverse.

Il paradigma meccanicistico ha lo scopo di identificare tali legami che determinano univocamente il risultato dell'interazione. Questo tipo di relazione si chiama causalità. Ciò significa che l'implementazione di un elemento ("causa" A) è condizione necessaria e sufficiente per l'implementazione di un altro ("conseguenza" B): se A è accaduto, allora sicuramente B accadrà, e viceversa, se B è accaduto, poi prima di quel luogo A. Questo tipo di connessione è così forte che non ha bisogno di tener conto della presenza ambiente, altri che interagiscono con le entità A e B. In natura, infatti, ci sono connessioni molto forti, la loro descrizione è chiamata le leggi della natura. Ma va tenuto presente che questa descrizione è un'astrazione, che trascura l'influenza "debole" dell'ambiente. Ad esempio, la legge di costanza dell'accelerazione della caduta libera di qualsiasi corpo è astratta dall'influenza dell'atmosfera in cui un peso e una piuma cadono da

diversa accelerazione. Quando si progetta una gru, viene presa in considerazione solo la massa di tutte le sue parti e il carico (la loro interazione con la Terra), ma non la loro reciproca attrazione secondo la legge di gravitazione universale. Nei sistemi di controllo dell'Era delle Macchine, le strutture per la gestione delle persone sono stabilite proprio secondo il principio amministrativo-comandante, causale, che non implica alcuna influenza sulle azioni di un subordinato, se non per le istruzioni del capo.

In realtà, le connessioni tra due entità sono dovute alla presenza delle loro connessioni con altre entità intorno a loro. Descriviamo la varietà di tali situazioni in modo semplificato, sotto forma di una varietà di un numero finito delle loro classi. Il primo tipo di connessione è la connessione di causa ed effetto, necessaria e sufficiente. Ai fini della gestione pratica, è utile distinguere altri due tipi di connessioni che descrivono la realtà in modo più realistico.

Il secondo tipo di connessioni è la connessione necessaria, ma insufficiente. Un esempio è la connessione tra una ghianda e una quercia. Una quercia senza ghianda non crescerà, ma una ghianda non è la ragione dell'aspetto di una quercia - questo richiede la presenza di molti altri fattori: suolo, umidità, aria, luce, calore, ecc. La terminologia qui non è stata ancora stabilita; sono stati proposti nomi diversi per tale connessione: "causa non singola", "connessione diretta", "produttore - prodotto". L'essenza di tale connessione è che B senza A è impossibile, ma la presenza della sola A non è sufficiente.

Il terzo tipo di connessione è una connessione sufficiente, ma non necessaria. Un tipico esempio di tale connessione è una connessione casuale (probabilistica, stocastica, statistica). Spesso tale connessione è piuttosto forte, e poi molti la considerano (a torto!) come causale. buon esempioè uno studio sulla relazione tra fumo e cancro ai polmoni. Correlazione tra fumatori e pazienti con cancro del polmone, calcolata da dati statistici 26 paesi diversi, si è rivelato così alto che il Dipartimento della Salute degli Stati Uniti ha considerato il fumo la causa di questa malattia e ha sviluppato misure per combattere l'ovvio (!) cattiva abitudine. Russell Ackoff ha preso le stesse statistiche sui fumatori e le ha confrontate con il colera. La correlazione era ancora più forte, ma negativa. Ha inviato un articolo alla stessa rivista che ha pubblicato i dati sul cancro affermando che la cura per il colera era il fumo. L'editore è rimasto scioccato e ha detto che era uno scherzo. Ackoff era d'accordo con questo, ma ha sottolineato che l'articolo sul cancro era altrettanto uno scherzo. Tuttavia, il suo articolo non è mai stato pubblicato. Confondere le relazioni probabilistiche con causa ed effetto è un errore comune in pratica gestionale. Ad esempio, tra i residenti di una zona industriale

in una grande città degli Stati Uniti c'era una percentuale maggiore di casi di tubercolosi. Le fabbriche inquinavano pesantemente l'aria, che, ovviamente, era dannosa per il sistema respiratorio delle persone. Sono state prese misure serie (e costose) per ridurre le emissioni di gas nocivi e fuliggine nell'atmosfera. Pochi anni dopo, la composizione dell'atmosfera è tornata alla normalità, ma l'incidenza della tubercolosi non è diminuita. Si scoprì che la condizione principale della malattia era la povertà e la scarsa cultura degli abitanti della zona, che si ammassavano per l'economicità degli alloggi in questa zona poco prestigiosa.

chi non fa nulla non si sbaglia

Quindi, il successo nel raggiungimento di qualsiasi obiettivo dipende in gran parte da due circostanze: in primo luogo, da quanto siano corrette, complete, adeguate le nostre informazioni sul sistema che intendiamo gestire e sulla base delle quali pianifichiamo le nostre azioni per raggiungere l'obiettivo ( chiamiamo esso pensiero sistemico); in secondo luogo, su quanto correttamente eseguiamo le azioni pianificate volte al raggiungimento dell'obiettivo (chiamiamola pratica sistematica).

I fallimenti nel raggiungimento dell'obiettivo sono associati a errori durante lo sviluppo di una decisione di gestione (che introduce un'operazione errata nell'algoritmo) o durante la sua esecuzione (se c'è una scelta in qualche operazione). È possibile eliminare completamente gli errori di esecuzione solo se non è presente undefined ™ in nessuna delle operazioni, ad es. non c'è bisogno di fare una scelta basata sul confronto opzioni ulteriore azione. Ma un caso del genere nella pratica del controllo (e anche nel controllo automatico) è un'eccezione rara. La possibilità di commettere un errore risiede nella probabilità di effettuare valutazioni errate delle opzioni confrontate, ad es. non prendere la decisione migliore o addirittura sbagliata.

Pertanto, la completa eliminazione degli errori di controllo è, in linea di principio, impossibile. Resta una cosa: ridurre al minimo le perdite dovute a errori inevitabili. Ciò richiede di tenere conto delle caratteristiche di ciascun errore, poiché le possibilità di ridurre le perdite dovute a diversi errori variano notevolmente. Pertanto, è necessario tenere conto delle specificità dei possibili errori in ogni fase dello sviluppo di una decisione di gestione e in ogni fase della sua esecuzione e lavorare con ciascun errore specifico, tenendo conto delle sue caratteristiche.

In alcune circostanze, l'eliminazione degli errori, sebbene un ideale irraggiungibile, richiede e consente l'approssimazione ad esso, come nel caso della sicurezza nelle industrie pericolose e pericolose. Dalle teorie dell'immunità al rumore e dell'affidabilità ne consegue che l'unico modo per resistere alle incertezze stocastiche è

introduzione della ridondanza delle informazioni. Per ridurre la probabilità errori pericolosi in sistemi sociali Esistono diverse possibilità per introdurre la ridondanza. I principali sono ridurre al minimo il numero di operazioni incerte nella tecnologia processo produttivo, nonché per aumentare la vigilanza e la consapevolezza di tutti i partecipanti al processo in merito possibili errori nella sua attuazione, le loro conseguenze e le misure per prevenirle. Ma è anche necessario introdurre la ridondanza nella struttura gestionale. Garantire un'affidabilità organizzativa particolarmente migliorata può richiedere l'allontanamento da modelli di gestione idealmente gerarchici. Una gerarchia rigida ha una specifica vulnerabilità agli errori. I livelli superiori, essi stessi soggetti a errori, percependo informazioni dai livelli inferiori, potrebbero non riconoscerne l'errore. Di conseguenza, può verificarsi una moltiplicazione degli errori, che porta all'aggravamento dei problemi. D'altra parte, in una rigida gerarchia, i livelli inferiori sono obbligati a seguire le istruzioni dall'alto, anche se è chiaramente errato. Per contrastare queste caratteristiche della gerarchia, quando si creano organizzazioni di affidabilità particolarmente elevata, è necessario introdurre la ridondanza nel processo decisionale stesso, deviando dal principio del comando individuale anche nelle strutture militari. Ad esempio, sulle portaerei americane durante una campagna, i giovani ufficiali hanno il diritto di non seguire l'ordine del capitano se la sua esecuzione minaccia la sicurezza dell'equipaggio. Un regolamento simile esiste nelle imprese nucleari. Tuttavia, la delega di autorità deve essere accompagnata da un maggiore feedback, che è il modo più importante per rilevare tempestivamente e correggere gli errori sia nei piani che negli obiettivi. Privo di risposta la capacità delle classi inferiori di scegliere le opzioni a loro discrezione può correggere alcuni degli errori delle classi superiori, ma può anche causare conseguenze negative, portare la direzione al tipo "l'anarchia è la madre dell'ordine".

In altri casi (come, ad esempio, nella formazione), gli errori sono una fonte indispensabile di informazioni utili e dovrebbe essere incoraggiato e massimizzato. Tra questi estremi (cerca di eliminare gli errori e incoraggiarli) ci sono molte opzioni intermedie.

errori nella pratica come fonte di informazioni

Come notato sopra, prima dell'implementazione azione di controllo all'ingresso controllato del sistema, questo impatto deve essere determinato, trovato. Questo viene fatto sul modello del sistema gestito, che è disponibile per il soggetto della gestione. Passando in rassegna le possibili influenze sul modello e valutandone i risultati, troviamo quella che porta (sul modello!)

risultato desiderato, quindi eseguirlo all'ingresso dell'oggetto di controllo. Il risultato del suo output dipende da quanto è adeguato il nostro modello, che si esprime in quanto la risposta reale del sistema è vicina alla risposta prevista dal modello. Il grado di adeguatezza del modello può essere diverso, il che porta a una varietà di tipi di gestione, da controllo del programma sistemi semplici per tentativi ed errori per gestire sistemi complessi. Nella pratica gestionale reale esistono anche tutti i tipi di gestione intermedia tra loro (regolamento, riorganizzazione, cambio di obiettivi, gestione con scarsità di tempo e con diversa inerzia dell'oggetto e del soggetto della gestione e con l'ignoto obiettivo finale), ciascuna di cui implementa il proprio algoritmo speciale di azioni di gestione. (La gestione quando l'obiettivo finale è sconosciuto viene effettuata dal passaggio dalla gestione globale a quella locale - la ricerca di uno stato migliore sconosciuto, presumibilmente esistente).

I sistemi sociali sono particolarmente complessi: la varietà dei loro stati supera di gran lunga la varietà di stati dei nostri modelli; La legge di Ashby della necessaria diversità (l'equilibrio delle varietà dell'oggetto e del soggetto del controllo, necessarie per un controllo perfetto) non è soddisfatta, ed è possibile avvicinarsi ad essa in due modi: semplificando il sistema o migliorando il modello. Fino alla seconda guerra mondiale, nel management ha prevalso il paradigma analitico, secondo il quale i sistemi sociali sono stati forzatamente semplificati al livello di sistemi meccanici (come nell'esercito o in una catena di montaggio di fabbrica) o organismici (come in una burocrazia), in cui alle persone vengono assegnati solo i ruoli di parti - esecutori delle funzioni del sistema necessario.

Tuttavia, i cambiamenti avvenuti negli ultimi decenni - la complicazione della tecnologia e il conseguente aumento delle qualifiche dei lavoratori, fino al loro superamento delle qualifiche dei loro leader, lo spostamento delle priorità nella produzione di beni dalla trasformazione di sostanze ed energia alla trasformazione delle informazioni - hanno reso inefficace tale gestione delle persone. È diventato necessario nelle attività di gestione tenere conto non solo degli interessi del sistema, ma anche degli obiettivi personali e delle qualità individuali degli esecutori (umanizzazione) e degli interessi dei grandi sistemi in cui il nostro sistema è parte (ambientalizzazione). Il paradigma analitico cominciò a essere soppiantato dal paradigma sintetico; l'era delle macchine viene sostituita dall'era dei sistemi.

Ciò accade lentamente, con difficoltà: il cambiamento nella mentalità della società avviene al ritmo del cambio generazionale. Ad esempio, una recente indagine sociologica sul personale dirigente di grandi aziende russe

ny ha dimostrato che i nostri manager per la maggior parte e ancora non possono allontanarsi dai metodi di gestione del comando amministrativo. E un'ampia indagine su un migliaio e mezzo di capi di aziende industriali in America, Europa e Giappone ha mostrato che oggi i top manager occidentali per la maggior parte considerano la sfida principale del nostro tempo il rapido aumento della complessità della gestione e si rendono conto che è possibile garantire la prontezza delle loro imprese a superare le difficoltà solo aumentando il pensiero sistematico dei manager di tutti i livelli.

Un cambiamento nel modo di pensare avviene a seguito dell'apprendimento, dell'assimilazione di nuove informazioni, dello sviluppo di modelli che formano la cultura del soggetto. R. Ackoff ha prestato particolare attenzione al ruolo degli errori in attività pratiche gestori. I suoi principali pensieri su questo argomento possono essere riassunti come segue.

Non puoi imparare nulla se lo fai bene, perché sappiamo già come farlo. Certo, così facendo, otteniamo la conferma di ciò che sappiamo, e questo ha un certo valore, ma questo non è apprendimento: non ci sono nuove informazioni in questo. Solo un evento imprevisto porta informazioni, e questo è ciò che accade quando viene commesso un errore. È stata presa la decisione sbagliata perché nel modello non c'erano informazioni sufficienti per prendere quella giusta. Questo modello può essere migliorato includendo le informazioni ottenute (a seguito di un errore!) In esso, regolando il modello in modo che sia questo esempio l'input riproduceva il comportamento del sistema in output. Pertanto, la gestione può essere migliorata riconoscendo l'errore e utilizzando le informazioni sul sistema ottenute durante la sua messa in servizio.

in pratica, gli errori sono punibili

Nel frattempo, durante l'intero periodo di studio, da scuola materna prima dell'università, gli errori sono considerati una brutta cosa. Per loro, siamo puniti con l'abbassamento dei voti. Inoltre, non si fa nulla per sapere se abbiamo imparato qualcosa dall'errore commesso. Ci viene insegnato a fare le cose bene, ma non come impararle da soli. Poi, dopo la laurea, andiamo a lavorare in un'organizzazione che chiarisca anche che gli errori sono una brutta cosa e che sono punibili.

Ci sono diversi motivi per cui molte organizzazioni non sfruttano gli errori come un'opportunità per continuare a imparare sul posto di lavoro. Uno di questi è un atteggiamento inadeguato nei confronti degli errori. tipi diversi. Ci sono errori teorici che vengono commessi durante la creazione di modelli, che causeranno errori quando si utilizza un modello difettoso. Ci sono errori pratici commessi quando si prende una decisione e nel corso di essa.

implementazione. Tra questi ultimi, due tipi di errori sono di particolare importanza nel lavoro manageriale: errori di azione ed errori di inazione. Un errore di azione si verifica quando un soggetto (un'organizzazione o un individuo) fa qualcosa che non avrebbe dovuto fare. Un errore di inazione si verifica quando un'organizzazione o un individuo non fa ciò che avrebbe dovuto fare. Di questi due tipi di errori, gli errori di omissione sono spesso più significativi: sono solitamente irreparabili. Il degrado e il fallimento delle organizzazioni si verificano quasi sempre perché non hanno fatto qualcosa di necessario (confronta le azioni dei partiti comunisti sovietico e cinese negli ultimi decenni, le azioni delle società concorrenti che producono automobili in diversi paesi, ecc.).

E ora il fatto chiave: i sistemi di gestione organizzativa tengono conto solo degli errori di azione, il meno importante dei due tipi di errori! Se vengono registrati errori di non conformità nelle prestazioni (ad esempio, imperfezioni dei costruttori) e vengono prese misure per eliminarli, allora gli errori gestionali di inerzia non vengono nemmeno registrati, motivo per cui spesso passano inosservati e, se vengono notati, la responsabilità per loro si verifica raramente. Quindi in un'organizzazione che disapprova gli errori, e in cui si vedono solo errori di azione, il manager deve solo stare attento a non fare nulla che non dovrebbe essere fatto. In una situazione del genere, un manager che cerca di ricevere disapprovazione il meno possibile dovrebbe ridurre al minimo la propria responsabilità e punibilità, riducendo al minimo la probabilità di errori nell'azione o nascondendo i fatti della loro attuazione, oppure spostando la responsabilità dei propri errori su altri . A tali condizioni Il modo migliore evitare la punizione: non fare nulla o fare il meno possibile. Questo è ciò che pensa Ackoff motivo principale, secondo cui le organizzazioni non percepiscono raccomandazioni per la risoluzione di problemi sistemici e non apportano cambiamenti radicali corrispondenti. Vede anche questo come la causa principale dell'esistenza della burocrazia: definisce un burocrate come un funzionario che è più propenso a dire "no" perché ha paura di dire "sì".

come trarre vantaggio dagli errori pratici

Le organizzazioni possono superare questa lacuna in vari modi. Innanzitutto, cambiando l'atteggiamento dei leader nei confronti degli errori dei subordinati. Un esempio illustrativo è la politica della leadership della società americana Anheuser-Busch. Quando August Bush era presidente di una società, disse a una riunione dei suoi vicepresidenti: "Se non hai commesso un solo errore in un anno, molto probabilmente sei cattivo

hanno fatto il loro lavoro perché non hanno provato nulla di nuovo. Fare errori è comune. Ma se ripeti lo stesso errore, è improbabile che rimarrai al tuo posto per il prossimo anno. Ha chiarito: gli errori saranno perdonati se impariamo da loro. Inoltre, in azienda, ogni anno i dirigenti ricevevano il premio "Per il miglior errore"! Tale errore è quello da cui hanno tratto più lezioni (ovviamente non stiamo parlando di errori fatali).

Ackoff ha proposto un modo cardinale per affrontare gli errori pratici nel processo di gestione. Il problema viene risolto creando un apposito sottosistema informativo che assicuri la rilevazione e contabilizzazione di eventuali errori, e il massimo utilizzo delle informazioni contenute in ogni errore commesso. È opportuno chiamare tale sottosistema un sistema di supporto per l'apprendimento e l'adattamento di un'organizzazione: l'apprendimento è un aumento dell'efficacia delle azioni basate sull'esperienza passata in condizioni costanti, l'adattamento è la conservazione dell'efficienza in condizioni mutevoli. Le funzioni principali del sistema di supporto all'apprendimento e all'adattamento possono essere definite come segue:

1. Registra ogni decisione importante - se fare o non fare qualcosa. Il registro delle decisioni dovrebbe includere: a) i risultati attesi dall'attuazione della decisione e la tempistica prevista della loro attuazione; (b) le ipotesi su cui si basano tali aspettative; c) i dati iniziali utilizzati per la soluzione (informazioni, conoscenze, comprensione); d) da chi e in che modo è stata presa la decisione.

2. Monitorare ogni decisione per rilevare le deviazioni dei fatti dalle aspettative e dai presupposti. Se viene rilevata una discrepanza, è necessario trovarne la causa e intraprendere un'azione correttiva.

3. La scelta dell'azione correttiva è essa stessa una decisione e dovrebbe essere gestita allo stesso modo della decisione originaria. Questo ti permetterà di imparare a correggere gli errori, ad es. imparare a imparare più velocemente e in modo più efficiente.

L'implementazione di tale sistema è possibile in varie versioni ("manuale" o computer), a seconda della scala del flusso di lavoro dell'organizzazione.

Si noti che il trend di sviluppo sistemi di informazione il supporto alla gestione pone una maggiore enfasi non sull'apprendimento, ma sull'adattamento, a causa della variabilità dell'ambiente. Come ha affermato R. Ackoff, “l'esperienza passata NON è il miglior insegnante, non è nemmeno un buon insegnante. È troppo lento, troppo impreciso, molto impreciso

inequivocabile. L'esperimento, l'esperienza del presente, è più rapido, più preciso e meno incerto. Dovremmo progettare sistemi guidati da una sperimentazione costante, non dall'esperienza passata".

la scelta dell'ideologia non è un errore, ma la scelta di uno stile di vita

Come notato sopra, è importante non commettere errori nel determinare l'obiettivo finale e nella scelta del percorso da percorrere verso l'obiettivo finale. In questo caso, la questione della correttezza o dell'erroneità della decisione dipende dai criteri di valutazione.

La correttezza nelle questioni sociali significa rispetto dell'ideologia accettata e le ideologie sono diverse, il che porta a diverse linee di comportamento nella stessa situazione. Pertanto, la scelta può essere corretta dal punto di vista di un'ideologia e sbagliata dall'altro. Nella gestione, questo si manifesta in presenza approcci diversi alla realizzazione di un obiettivo: a come risolvere il problema.

Considera innanzitutto il ruolo delle ideologie nella scelta dell'obiettivo finale nella risoluzione dei problemi. Se la diagnosi di un problema ci porta alla necessità di risolvere il problema non influenzando il soggetto che ha il problema per cambiare in meglio la sua valutazione soggettiva della realtà, ma cambiando la realtà stessa, che è una situazione problematica per lui, poi ci troviamo di fronte alla domanda: quali interventi nella realtà sono ammissibili e quali no.

Il fatto è che in ogni situazione reale problematica per il nostro soggetto, sono coinvolti molti altri soggetti, ognuno dei quali valuta questa situazione a modo suo. La soluzione al problema consiste in un tale cambiamento nella realtà che ridurrà l'insoddisfazione del soggetto portatore del problema. Tuttavia, qualsiasi cambiamento nella situazione sarà notato dagli altri partecipanti, e non è affatto un dato di fatto che ciò che il nostro soggetto considera positivamente piacerà agli altri. E coloro che sono insoddisfatti di questo usano tutte le loro possibilità per opporsi a noi.

E qual è il modo “giusto” per farlo? La risposta è data dall'ideologia che abbiamo adottato: è l'ideologia che determina ciò che è giusto e ciò che non lo è. Ma le ideologie sono diverse, ognuna delle quali porta alla scelta di obiettivi e modi diversi per raggiungerli (questo si manifesta in presenza di molti partiti nella vita politica della società). Sorge la domanda sulla scelta di un'ideologia di supporto per risolvere il problema. In relazione alla gestione nei sistemi sociali, la principale differenza tra le ideologie si riduce a quale atteggiamento nei confronti degli altri soggetti è considerato corretto, quanto differisce dall'atteggiamento nei confronti del soggetto di cui stiamo risolvendo il problema. E tutto dipende da che tipo di argomento è. Il soggetto può essere una singola persona o qualsiasi insieme di personalità unite

interessi comuni e cultura comune. A questo proposito, la diversità delle ideologie può essere rappresentata da tre dei loro tipi, a seconda della proporzione del numero di membri del soggetto target rispetto al numero totale di partecipanti alla situazione problematica.

Il primo tipo di ideologia può essere chiamato il principio della priorità della minoranza. Allo stesso tempo, è considerato corretto cambiare la realtà in modo tale da soddisfare gli interessi di una ristretta cerchia di persone, indipendentemente da come ciò influirà sugli altri partecipanti alla situazione problematica (per il soggetto). Esempi di attuazione di tale ideologia a diversi livelli della società sono: dittatura, monarchia, subordinazione gerarchica (gestione individuale), egoismo, egoismo. Le peculiarità di questa ideologia sono che durante la sua attuazione è inevitabile la comparsa di persone insoddisfatte, e quindi è necessaria la forza per sopprimere gli insoddisfatti e la volontà di usare questa forza.

Il secondo tipo di ideologia può essere chiamato il principio della priorità di gruppo. Questo approccio si basa sul fatto che oltre al soggetto di cui stiamo risolvendo il problema, esiste un gruppo di altri partecipanti alla situazione che non sono meno importanti e preziosi di lui. Pertanto, viene considerato corretto solo tale intervento nella realtà che, risolvendo il problema del soggetto problematico, migliora o, almeno, non peggiora la situazione degli altri membri del gruppo.

Esempi dell'attuazione di questa ideologia nella vita reale della società sono: il razzismo, il nazionalismo, in generale, l'ideologia di qualsiasi gruppo: un partito politico, una diaspora, una squadra sportiva, un gruppo criminale, un clan, una famiglia, ecc. . L'ideologia del gruppo ha una serie di caratteristiche che ne garantiscono l'elevata efficienza, ma in alcune circostanze si trasformano da vantaggi in svantaggi. La caratteristica principale di tale ideologia è che si basa su una doppia moralità: tutti i soggetti sono divisi in "noi" e "loro", e l'atteggiamento nei loro confronti è diverso. Altri sono considerati (e quindi sono!) rivali, avversari e persino nemici. Questa ideologia è aggressiva nei confronti degli “estranei”: dovrebbero essere sconfitti, a volte in forma di gioco (competizioni sportive), a volte in una lotta all'ultimo sangue (“Chi non è con noi è contro di noi!”, “Se il il nemico non si arrende, è distrutto!" - gli slogan ufficiali dell'era sovietica). Ma l'ostilità può estendersi non solo agli estranei. Il fatto è che l'organizzazione di azioni coordinate dei membri del gruppo richiede l'introduzione di relazioni di potere (cioè l'attuazione della prima ideologia). Di conseguenza, la proclamazione dell '"uguaglianza di tutti noi" risulta essere ipocrita (doppio standard!) - "alcuni sono più uguali di altri". L'élite garantisce la conservazione dei suoi vantaggi e privilegi con una bugia (ad esempio, meccanismi

vittoria delle minoranze, a seguito della quale, ad esempio, in Unione Sovietica, con il voto “diretto e segreto”, finivano sempre al vertice le stesse persone), e si introduce un sistema di intimidazione per neutralizzare il malcontento (come nel caso di Stalin tempi in cui qualsiasi “nostro” poteva essere dichiarato “non nostro”, nemico del popolo). Pertanto, nelle società democratiche, inevitabilmente costituite da vari gruppi con interessi specifici e ciascuno praticante la propria ideologia di gruppo, invece di trucchi ingannevoli, vengono apertamente prese misure preventive di divieto o punizione contro la creazione e il funzionamento di gruppi estremisti e criminali.

Il terzo tipo di ideologia può essere definito il principio di priorità per tutti. Si basa su due semplici principi. Il primo è semplicemente la dichiarazione della verità oggettiva: tutti i soggetti sono diversi. Nessun soggetto è identico a un altro (anche i gemelli identici sono diversi). La seconda disposizione esprime l'essenza ideologica di questa ideologia: nonostante le differenze tra loro, tutti i soggetti sono uguali e uguali.

L'adozione di questa ideologia obbliga a effettuare solo tali interventi nella situazione che, pur risolvendo il problema di uno dei soggetti, non danneggino nessuno degli altri partecipanti. È considerato sbagliato, immorale risolvere i problemi di alcuni a spese di altri. Ci sono esempi di proclamazione di questa ideologia nella vita reale. Alcuni elementi di questa ideologia sono presenti nelle religioni del mondo (tra i cristiani - "ama il tuo prossimo come te stesso", tra i musulmani - "non fare agli altri ciò che non desideri tu stesso") e negli ideali secolari di liberalismo, democrazia, giustizia , uguaglianza davanti alla legge, ecc. .P. Tuttavia, questi elementi sono spesso destinati solo "per uso interno": le religioni sono intolleranti verso i non credenti, gli stati democratici non esitano a usare la forza militare. Più coerentemente, la terza ideologia è utilizzata dal management nella metodologia della pianificazione interattiva (progettazione idealizzata): la progettazione e l'implementazione di interventi di miglioramento sono oggetto della tecnologia di analisi dei sistemi applicata.

Come ogni classificazione, la suddetta tipologia è una rappresentazione semplificata e grossolana della diversità della realtà. In realtà non esistono sistemi ideologicamente "idealmente puri". In strutture strettamente gerarchiche (formicaio, società fascista, esercito, burocrazia, ecc.), i gruppi possono essere elementi, i gruppi di solito hanno una gerarchia, Stato democraticoè costituito da gruppi e agisce esso stesso come gruppo nei rapporti con altri stati. Inoltre, qualsiasi ideologia non è né buona né cattiva in sé, la sua

le qualità si manifestano in modo diverso nelle diverse circostanze dell'ambiente esterno. Ad esempio, l'unità di comando dittatoriale fornisce il più alto tasso di sopravvivenza quando il ritardo o l'incapacità di prendere decisioni minacciano la morte (guerra, emergenze). Per l'attuazione degli obiettivi collettivi, un'ideologia di gruppo è efficace. Con una soluzione sistematica dei problemi gestionali, lo sviluppo di un intervento migliorativo dà i migliori risultati. Non è l'ideologia stessa che può essere considerata un errore, ma il suo uso in un ambiente inappropriato. Ad esempio, l'uso del paradigma analitico dell'era delle macchine nella gestione moderna acquista i tratti di un errore: l'efficacia della gestione sta diminuendo.

Una situazione simile si verifica quando si sceglie un metodo per risolvere un problema. R. Ackoff distingue quattro stili di manager con problemi: reattivismo, inattivismo, preattivismo e interattivismo. Ognuno di loro pratica la propria tecnologia speciale per risolvere il problema, che R. Ackoff, con la sua innata passione per la descrizione poetica dei sistemi, chiamava risoluzione, assoluzione, soluzione e dissoluzione.

Il manager reattivo crede che prima fosse meglio e cerca di tornare allo stato passato, per il quale scopre le cause o le fonti del problema, quindi cerca di eliminarle o sopprimerle. Questo approccio è appropriato per Lavoro di riparazione sistemi meccanici, è anche caratteristico della medicina europea: il medico cerca di trovare la causa della malattia ed eliminarla. Nella gestione, questo approccio è tipico in caso di mancanza di risorse per risolvere completamente il problema, e quindi si riduce a parziale, soluzione incompleta problemi - risoluzione (come un aumento una tantum limitato dei pagamenti ai dipendenti statali sullo sfondo dell'inflazione). I fallimenti del reattivismo (anche in medicina) sono spesso associati alla caratteristica del sistema che nei sistemi non meccanici l'eliminazione dell'indesiderabile non porta necessariamente al desiderato, più spesso questo non solo non risolve il problema, ma crea nuovi. Il reattivismo nella gestione dei sistemi sociali è stato paragonato alla guida di un treno dall'ultimo vagone, guardando fuori dal finestrino posteriore.

I manager inattivi sono soddisfatti dello status quo, non vogliono un ritorno al passato e non vogliono alcun cambiamento. Quando sorge un problema, preferiscono il non intervento: l'assoluzione (un termine in inglese colloquiale per le azioni di un prete che perdona i peccati e non intraprende alcuna azione). Non fare nulla è un comportamento adeguato in caso di perdite elevate dovute a errori commessi: in medicina (nei casi in cui l'intervento può danneggiare il paziente), negli affari dei genieri ("il geniere commette un solo errore"). La punibilità degli errori di azione è la causa della burocrazia. Nella gestione, il non intervento è adeguato se qualsiasi intervento è peggiore

non intervento (cioè, l'intervento sarà un errore di azione), ma tali situazioni sono molto rare, specialmente quando l'ambiente è volatile. L'inattività è tipica delle organizzazioni la cui esistenza non dipende dalle loro prestazioni (includono le organizzazioni sovvenzionate, il che spiega la minore efficienza imprese statali rispetto al privato). L'inattivista inizia ad agire solo sotto pressione dall'esterno e cercando solo di mantenere lo status quo.

Il manager preattivo non è soddisfatto né del passato né del presente e cerca di implementare cambiamenti migliorativi. Crede che il futuro non possa essere influenzato, ma possa essere previsto. I cambiamenti prevedibili sono per lui un'opportunità da sfruttare. Con un futuro previsto, è possibile progettare e realizzare un obiettivo (se lo stato predittivo è desiderabile, viene scelto come obiettivo, se non è desiderabile, la sua prevenzione diventa l'obiettivo) e un piano ottimale per raggiungerlo. Questo piano riduce al minimo le minacce prevedibili o massimizza le opportunità prevedibili. Allo stesso tempo, viene prestata particolare attenzione alla prevenzione degli errori di inazione: questo approccio alla gestione utilizza un ricco arsenale di metodi di ottimizzazione, principalmente: ricerca operativa; Ackoff ha suggerito di chiamare questo modo di risolvere i problemi il termine soluzione (sebbene nell'inglese colloquiale questa parola non significhi ottimale, ma qualsiasi soluzione).

L'efficacia dell'approccio di ottimizzazione al controllo dipende dall'accuratezza della previsione e ciò è determinato da due circostanze. In primo luogo, la previsione si basa sull'estrapolazione (continuazione) delle tendenze identificate in passato, ad es. presupponendo che queste tendenze continueranno in futuro. In secondo luogo, l'accuratezza prevista della previsione dipende da quanto siano complete, accurate e affidabili le informazioni sul passato dei processi previsti. Queste ipotesi sono generalmente giustificate per molti sistemi tecnici, che rende l'ottimizzazione così rilevante nell'ingegneria e nella considerazione di componenti ben formalizzati dei sistemi sociali. Tuttavia, quando si passa ai sistemi sociali nel loro insieme, entrambi i presupposti si rivelano errati. Pertanto, i tentativi di "ottimizzazione" nei sistemi sociali sono o un'applicazione inadeguata di metodi matematici formali a problemi sistemici della vita reale debolmente formalizzati, o un'ottimizzazione di un problema formalizzabile molto limitato (come la riduzione al minimo della spesa di bilancio per l'istruzione o l'assistenza sanitaria).

Il manager interattivo è convinto che il futuro si possa creare da soli. La maggior parte di ciò che accade al soggetto (individuo, gruppo, organizzazione) in futuro è una conseguenza di ciò che fa lui stesso, e non

cosa ne fanno gli altri. Pertanto, l'obiettivo del management dovrebbe essere quello di creare il futuro il più possibile. Questa possibilità è fornita dalla terza ideologia e dalla tecnologia della pianificazione interattiva. La prima prevede che la pianificazione delle decisioni gestionali sia effettuata congiuntamente da coloro che saranno interessati dall'attuazione di tali decisioni (oltre a garantire che si tenga conto degli interessi di tutti i soggetti coinvolti nella situazione problematica, questo, in particolare , consente di evitare sia errori di azione che errori di inazione). La seconda consiste nel progettare non il futuro, ma il presente desiderato, e trovare i mezzi per avvicinarlo il più possibile alle condizioni presenti. Una variante collaudata di questa tecnologia è il design idealizzato di Ackoff. Questo approccio alla risoluzione dei problemi è chiamato dissoluzione ("dissoluzione") e differisce dall'ottimizzazione in quanto alcune restrizioni vengono indebolite o rimosse, a seguito delle quali compaiono opzioni precedentemente impossibili per una soluzione completa (dissoluzione, scomparsa) del problema.

LETTERATURA

1. Akoff R.L., Emery FE. A proposito di sistemi mirati. M.: Sov. radiofonico, 1974.

2. Tarasenko F.P. Applicato analisi del sistema. M.: KnoRus, 2010.

3. Ashby W.R. Introduzione alla cibernetica. M.: IL, 1959.

4. Akoff R.L. Secondo rivoluzione industriale: Il management nell'era dei sistemi. Problemi di gestione nei sistemi sociali. Tomsk: casa editrice TSU, 2010. Vol. 2, n. 3.

5. Cosa possono e cosa non possono ancora fare i manager russi? // Gestione personale. M., 2010. N. 9 (235). pp. 34-35.

6. Tarasenko F.P. Cultura e modellazione // La cultura come oggetto di ricerca interdisciplinare: Mater. Internazionale scientifico conf. Tomsk: casa editrice NTL, 2009, pp. 164-174.

7. Riconoscimento R.L. Trasformare il movimento dei sistemi // The Systems Thinker, 2004. Vol.15, n. 8.

8. Ackoff R.L. Un grave errore che fanno i manager. Bradford, Inghilterra: Manuale di strategie aziendali, 2006. P. 225-228.

9. Akoff R.L. La gestione nel XXI secolo. Trasformazione aziendale. Tomsk: casa editrice TGU, 2006.

10. Ackoff R.L., Magidson J., Addison G.J. disegno idealizzato. Dnepropetrovsk: Casa editrice Balance Business Books, 2007.

11. Sfruttare la complessità // IBM Global CEO Survey. 2010.

12. Weck K.E., Sutcliffe K.M. Gestire gli imprevisti: prestazioni resilienti in un'era di incertezza. Jossey; Basso, 2007.

ANNOTAZIONE

Il manuale ha lo scopo di assistere gli studenti della specialità 080050765 "Gestione dell'organizzazione", direzione 08050062 "Gestione" nello studio della disciplina "Decisioni manageriali". Contiene appunti delle lezioni domande di prova sugli argomenti del corso, glossario, elenco bibliografico.

Il tutorial è una versione elettronica del libro:
Pirogova, E. V. Decisioni di gestione: tutorial/ Ulyanovsk: UlGTU, 2010. - 176 p.

introduzione
Argomento 1. Decisione e suo ruolo nelle attività del manager
Tema 2. Decisioni manageriali: concetto, ruolo e luogo nella gestione
2.1. Il concetto di decisioni di gestione, il posto delle decisioni di gestione nella gestione
2.2. Classificazione delle decisioni di gestione
2.3. Requisiti per le decisioni di gestione
Argomento 3. Tecnologia per lo sviluppo delle decisioni di gestione
3.1. Modelli decisionali
3.2. Fasi del processo di sviluppo delle decisioni di gestione
Argomento 4. Supporto informativo il processo decisionale
4.1. Importanza delle comunicazioni nel RPSD
4.2. Il ruolo dell'informazione nel RPSD
4.3. Il ruolo del nuovo Tecnologie informatiche nel RPSD
4.4. Il sistema "uomo-macchina".
Argomento 5. Il fattore umano nel RPSD
5.1. Leadership nella gestione: opportunità e limiti
5.2. Il processo decisionale collettivo: vantaggi e svantaggi
5.3. La composizione del principale caratteristiche personali interessare il RPSD
5.4. L'autorità dell'individuo in RPUR
5.5. L'influenza del temperamento umano sulla RPSD
5.6. Il fattore umano nel RPSD
Argomento 6. Ambiente esterno e il suo impatto sull'implementazione di alternative
6.1. L'influenza dell'ambiente esterno sull'attuazione delle alternative
6.2. Identificazione dei fattori ambientali controllati
6.3. Problemi di formazione dell'ambiente esterno e di adattamento ad esso di un'entità aziendale
Tema 7. Analisi delle alternative di azione
7.1. Obiettivo e alternative per raggiungerlo
7.2. Comparabilità, mutua esclusività e completezza delle alternative
7.3. Metodi di valutazione multicriteriale delle alternative
Argomento 8. Decisioni gestionali previsionali
8.1. Fondamenti teorici delle decisioni di gestione previsionale
8.2. Fasi di previsione
Argomento 9. Analisi delle decisioni di gestione
9.1. Definizione del programma e contenuto dell'analisi
9.2. Modelli e metodi di preparazione SD
9.3. Metodi economici e matematici
9.4. Metodi di attivazione
9.5. Metodi esperti
9.6. Metodi euristici
9.7. Metodo Scenario
9.8. Metodo dell'albero decisionale
Argomento 10. Incertezza e rischio in RDMS
10.1. Il contenuto dei concetti di "incertezza" e "rischio" nel RDMS
10.2. I principali tipi di errori nelle attività di gestione che aumentano le incertezze nel RDMS
10.3. Ridurre le conseguenze negative dei rischi
10.4. Assicurazione contro i rischi di gestione
Argomento 11. Registrazione delle decisioni di gestione e controllo sulla loro attuazione
11.1. Le principali forme di preparazione delle decisioni di gestione
11.2. Le principali forme di attuazione delle decisioni di gestione
11.3. Requisiti per l'esecuzione delle decisioni di gestione
11.4. Sistema di contabilità e controllo sull'attuazione delle decisioni di gestione
Argomento 12
12.1. L'essenza e i tipi di responsabilità della testa
12.2. Responsabilità sociale e ambientale del manager
Tema 13. Qualità delle decisioni di gestione
13.1. L'essenza e il contenuto dei concetti di "qualità", "qualità dell'attività manageriale", "qualità della decisione manageriale"
13.2. Standardizzazione dei processi di gestione della qualità SD
13.3. Valutazione della qualità delle decisioni di gestione
Argomento 14. Efficacia delle decisioni di gestione
14.1. L'essenza dei concetti di "efficienza" e "efficacia delle decisioni di gestione"
14.2. Componenti dell'efficacia delle decisioni di gestione
14.3. Grado efficienza economica decisioni di gestione
Conclusione
Glossario
Elenco bibliografico

introduzione
Lo sviluppo delle decisioni di gestione è uno dei processi di gestione più importanti. Il successo dell'attività, e talvolta l'esistenza stessa dell'azienda, dipende in gran parte dall'efficacia delle decisioni gestionali. Pertanto, è molto importante prendere decisioni di gestione competenti ed economicamente giustificate.
Il buon funzionamento delle imprese in un contesto economico soggetto a trasformazione può essere assicurato solo dal manager che monitora tempestivamente i cambiamenti utilizzando informazioni aggiornate e complete, possiede la metodologia per sviluppare decisioni gestionali ottimali e sa come portarle all'attuazione. Ciò determina l'importanza dei futuri leader che padroneggiano le conoscenze e le abilità teoriche nello sviluppo delle decisioni di gestione.
Le attività di qualsiasi organizzazione possono essere rappresentate come un ciclo continuo per lo sviluppo, l'adozione e l'attuazione delle decisioni. Lo sviluppo, l'adozione e l'attuazione delle decisioni di gestione (SD) si basano sulle disposizioni teoriche e metodologiche di scienziati nazionali e stranieri, nonché sull'esperienza pratica accumulata e sistematizzata.
Il processo di sviluppo e presa di decisioni manageriali inizia con la definizione degli obiettivi. Gli obiettivi devono essere realistici, chiaramente articolati, misurabili e collegati a tutti gli altri obiettivi dell'impresa. Di grande importanza è la raccolta e l'analisi delle informazioni necessarie per prendere una decisione di gestione efficace. Ciò è particolarmente importante ora, quando i manager devono prendere decisioni in un ambiente di crescente incertezza causata da una maggiore concorrenza, cambiamenti dinamici e accelerati delle condizioni socio-economiche e un aumento a valanga della quantità di informazioni, tenendo conto quali decisioni devono essere prese.
Lo sviluppo di soluzioni per i dirigenti è incluso nel loro responsabilità funzionali all'interno del quale hanno una serie di diritti e responsabilità. IN tempi recenti Molta attenzione è rivolta alla responsabilità sociale e ambientale del manager per i risultati della sua decisione manageriale nei confronti dei suoi subordinati e della società nel suo insieme. La decisione di gestione dovrebbe sostenere la strategia globale per lo sviluppo sostenibile della società. Inoltre, le decisioni devono tenere conto dei continui cambiamenti nei parametri dell'ambiente esterno e, pertanto, è richiesta una costante regolamentazione delle attività dell'organizzazione da parte del capo. Si ottiene attraverso lo sviluppo e l'implementazione di diverse soluzioni, la cui qualità ed efficienza determinano l'efficacia dell'organizzazione.
Lo scopo dello studio della disciplina "Decisioni di gestione" è la formazione di conoscenze teoriche e abilità pratiche per lo sviluppo, l'adozione e l'organizzazione dell'attuazione delle decisioni di gestione.
I compiti dello studio della disciplina sono:
studio di metodi per garantire la qualità di una decisione manageriale presa in condizioni di incertezza di esterni e ambiente interno tenendo conto dei fattori di incertezza della situazione;
studio dei fattori che influenzano l'efficacia della gestione
decisioni come condizione principale per raggiungere la sua competitività;
studio della tecnologia per lo sviluppo, l'adozione, l'implementazione e la motivazione di una decisione di gestione di alta qualità;
studio di metodi di analisi, previsione, ottimizzazione e giustificazione economica di una decisione manageriale nell'ambito del sistema di gestione;
acquisire abilità pratiche nell'applicazione delle questioni metodologiche per lo sviluppo di una decisione di gestione riproducendo situazioni specifiche e analizzando esempi specifici.
A seguito dello studio della disciplina "Decisioni gestionali" lo studente deve:
conoscere il contenuto dei concetti base utilizzati in questa disciplina; classificazione delle decisioni gestionali; struttura e tecnologia del processo decisionale; principali fattori di qualità ed efficienza delle decisioni prese;
essere in grado di analizzare e applicare autonomamente vari algoritmi decisionali in relazione a problemi specifici dell'organizzazione; tener conto delle condizioni reali in cui viene presa la decisione e, soprattutto, del fattore di rischio; utilizzare metodi di gestione del rischio quando si prendono decisioni;
avere un'idea della pratica di organizzare i processi di presa e attuazione delle decisioni nelle aziende di maggior successo; sulle possibilità delle moderne tecnologie dell'informazione nel processo di sviluppo delle decisioni di gestione.

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Scuola di Management

Se vuoi rendere più efficace il tuo stile di gestione, ecco alcuni utili consigli pratici.

Veresov n.n.

Tipici errori manageriali e come eliminarli

Non c'è dubbio che una personalità forte (dominante, creativa, sicura di sé, propositiva) sia una condizione indispensabile per il successo professionale di un leader. La formazione delle qualità di una forte personalità è una delle condizioni obbligatorie affinché un manager lavori su se stesso. Ma qual è il rapporto tra una “personalità forte” e un “leader forte”? Puoi essere una persona forte e non essere un leader forte, ma i leader forti tendono ad essere personalità forti. Il problema, quindi, è che il manager dovrebbe includere nel suo lavoro su se stesso lo sviluppo di qualità puramente manageriali.

Dove inizia il lavoro su te stesso?

Dove inizia il lavoro su te stesso? In primo luogo, con la consapevolezza dei propri punti di forza e debolezze, in secondo luogo, dal superamento di alcuni stereotipi di coscienza che impediscono di costruire relazioni efficaci con le persone e bloccano le opportunità per il proprio sviluppo, per un atteggiamento creativo nei confronti della professione e della vita.

Le principali qualità di un leader buono e "forte".
	Ha un'elevata resistenza alla frustrazione, cioè alle condizioni che si presentano di fronte a ostacoli che sembrano insormontabili
	Può comunicare con le persone
	In grado di rinunciare al suo punto di vista se i subordinati dimostrano che non è ottimale
	Discute le sue qualità, accetta le critiche, ma allo stesso tempo mantiene la fiducia in se stesso
	Trattenuto accetta sia la vittoria che la sconfitta
	Perde senza un senso di sconfitta, affrontando subito nuovi problemi
	Energico
	Competente nei problemi di gestione
	Ama gestire, organizzare affari
	In grado di accogliere
	Vede il cambiamento sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione
	Pronto per il cambiamento e pronto per iniziare
	In grado di assumersi la responsabilità delle decisioni
	Sa come usare il suo tempo in modo produttivo

Alcuni di questi segni sono direttamente correlati alle qualità personali, derivano da esse (resistenza, socievolezza, resistenza, fiducia in se stessi, ecc.). E altri (la capacità di vedere i cambiamenti, la competenza, la capacità di utilizzare il tempo, ecc.) Sono puramente gestionali, per il cui sviluppo sono necessari sforzi speciali. Alcune di queste qualità, ad esempio la competenza nei problemi manageriali, vengono acquisite nel processo di formazione speciale. Pertanto, una forte personalità e un leader forte sono fenomeni vicini, ma non identici. Per organizzare il lavoro della squadra per raggiungere gli obiettivi prefissati, la sola forza, anche la forza della coercizione, chiaramente non è sufficiente.

Gestione - attività specifica

La gestione è un'attività specifica che impone requisiti specifici a una persona. Ad esempio, nella General Motors Corporation sono:

1. Competenza. Ogni manager deve sapere cosa fare e come svolgere al meglio il proprio lavoro. Questo, ovviamente, non esclude il fatto che ognuno lavori a modo suo. La competenza viene coltivata in modo piuttosto originale, basata sull'idea che un leader non può permettersi di imparare dai propri errori. Le conoscenze manageriali possono essere ottenute sia come risultato di una formazione specifica, sia come risultato di un'attenta analisi degli errori degli altri e della propria esperienza.

2. Dignità e responsabilità. Il requisito di affrontare tutte le questioni con dignità e responsabilità è più che giusto etica professionale. Ogni leader sa per certo: per quale lavoro e secondo quali criteri ha la responsabilità assoluta. Tale responsabilità non potrà mai, in nessun caso, essere trasferita ad altro (subordinato), anche nel caso in cui il dirigente non sia sul posto di lavoro. Di qui la dignità, perché è determinata da un circolo permanente di responsabilità.

3. Un senso del nuovo e la capacità di assumersi dei rischi. Un senso del nuovo si sviluppa come risultato del costante cambiamento, del miglioramento dei modi di eseguire compiti vecchi e standard. La sensazione del nuovo è un risultato costante della costante ricerca del nuovo, che, ovviamente, comporta dei rischi. Questo è incoraggiato nelle attività di ogni leader. Ma non sono importanti solo il desiderio e la capacità di assumersi dei rischi: la capacità di assumersi dei rischi è importante. Un leader che sa assumersi dei rischi:

Pronto a utilizzare efficacemente tutte le risorse a sua disposizione;

Pronto per il rischio;

In grado di pianificare le proprie azioni (la pianificazione non esclude il rischio, anzi il contrario: una buona pianificazione equipaggia coloro che sono in grado di assumersi dei rischi).

4. Sensibilità e mobilità. Sentire ciò che sta accadendo, le principali tendenze nello sviluppo di affari e subordinati, in modo tempestivo per catturare l'umore delle persone, i loro bisogni, bisogni - significa anche che rispetti anche le opinioni degli altri (avendo le tue) e essere pronto per i cambiamenti. Questa qualità si coltiva incoraggiando nuove idee, decisioni strategiche a qualsiasi livello di autorità. Anticipare un problema ti consente di affrontarlo molto prima che si intrometta. a tutta altezza. Di conseguenza, si risparmiano tempo e denaro.

5. Alte prestazioni. L'efficienza non è solo la capacità di lavorare a lungo e con alta qualità. Questa è la capacità di organizzare in modo ottimale il proprio lavoro, che si misura dal numero di questioni importanti da risolvere per unità di tempo. Questa è la pazienza, senza la quale è impossibile lavorare a lungo e duramente.

Anche questa rapida rassegna dei requisiti manageriali mostra che una forte personalità non può sempre essere un leader forte. La specificità dell'attività manageriale è tale che è estremamente importante cosa e dove è diretta la forza. In General Motors, questi requisiti si applicano ai leader di qualsiasi grado. Altrettanto stimolante è il fatto che tutti i leader facciano loro stessi queste richieste. Ma è quasi impossibile immaginare un manager che possieda ugualmente tutte le qualità elencate. Questo è più un ideale per cui lottare. In realtà, ogni leader cerca e trova il proprio stile, la propria combinazione qualità personali, capacità e competenze manageriali. Ed è improbabile che ce ne sia almeno uno che "100%" soddisfi questi requisiti. Allo stesso tempo, qualsiasi leader "a 100" non dovrebbe corrispondere alle caratteristiche di un manager debole. Sapere cosa non essere è il primo passo per trovare la propria strada e il proprio stile nella gestione.

Tratti tipici di un leader debole

Quali sono le caratteristiche tipiche generalmente riconosciute di un leader debole (cattivo)?

Leader debole:

Sempre di fronte a una massa di circostanze inaspettate e impreviste, spendendo un'enorme quantità di tempo e sforzi per eliminarli. "Eccoti!", "Non siamo tutti grati a Dio!", "Dove è sottile, lì si rompe", - in un modo o qualcosa del genere si possono caratterizzare i soliti problemi che lo perseguitano quotidianamente, o anche ogni ora . Perché, in primo luogo, non può prevedere, sentire l'avvicinarsi dei problemi e prepararsi in anticipo alla loro comparsa. In secondo luogo, per tutto il tempo è costantemente occupato da questioni secondarie, perdendo di vista la cosa principale: compiti strategici, che, se lasciati a se stessi, danno origine a queste sfortunate "circostanze impreviste".

Sono convinto che conosca il business e sappia come farlo al meglio, quindi cerca di fare tutto da solo. Ciò si basa su un fraintendimento di almeno due degli assiomi più importanti del management, vale a dire: ogni giorno il leader deve risolvere molti più compiti di quanti ne sia fisicamente capace. Pertanto, un professionista distribuisce alcuni dei compiti tra i suoi subordinati, delegando loro anche i poteri appropriati. Deve solo farlo e sa bene come farlo bene; molti dipendenti conoscono la loro attività meglio del capo. Chi produce non governa, chi governa non produce. L'attività del leader è gestire, cioè produrre qualcosa con le mani di altre persone e non con le proprie. Un manager professionista organizza le persone per il lavoro e sa come farlo nel modo più efficiente possibile.

Cerca di approfondire tutto, quindi praticamente non ha tempo. Spesso orgogliosi del loro impiego. Ricevere visitatori, contemporaneamente parlare al telefono, firmare un ordine e impartire ordini verbali ai subordinati. Se questo stile di lavoro non è un'imitazione di un'attività vigorosa (che, ovviamente, c'è), lo chiamerei il principio di Giulio Cesare. Come sapete, questo imperatore romano era famoso per la sua capacità di fare più cose contemporaneamente. Continuo a pensare che per un leader moderno questo non sia il massimo miglior esempio per imitazione - in fondo Giulio Cesare è finito male, e in questo senso nessuno può fare eccezione.

Mucchi di carte sulla scrivania. Allo stesso tempo, non è del tutto chiaro quali di essi siano importanti, quali urgenti e quali non siano affatto necessari. Con un tale "ordine" sul desktop, il manager non solo spesso non riesce a trovare il documento ufficiale di cui ha bisogno al momento, ma dimostra anche agli altri, in particolare ai dipendenti, l'incapacità o la riluttanza a organizzare il proprio lavoro, a stabilire le priorità negli affari.

Aperto dalla mattina presto alla sera tardi, a volte anche di notte. Sembra spesso una persona caricata al limite, "che non dà discendenza né a se stessa né ai suoi subordinati". Un tale leader non provoca altro che rimpianti. Come mai? Perché ignora chiaramente alcuni precetti fondamentali gestione efficace, vale a dire:

Ogni attività richiede tutto il tempo assegnato per la sua attuazione;

Lavorare più di 8 ore è estremamente improduttivo e si paga un prezzo troppo alto.

La sua valigetta è "gonfia" delle carte che porta a casa e al ritorno dal lavoro.. L'unico vero vantaggio di questa attività è che portare una valigetta può, in un certo senso, sostituire l'esercizio fisico. (Quindi, il famoso wrestler russo Ivan Poddubny camminava con un bastone da sterlina per mantenersi in forma.) Una cartella per i documenti, un diplomatico leggero: questo è ciò per cui devi lottare.

La decisione di qualsiasi questione, e ancora più importante, cerca di posticipare. Spero che il problema venga risolto da solo o che qualcun altro lo risolva. Se affronta un problema, non lo risolve mai fino in fondo. Di conseguenza, il peso dei problemi irrisolti grava sempre di più su di lui, costringendolo a commettere errori manageriali.

Possiede il pensiero "in bianco e nero".. Vede tutto solo in bianco e solo in nero, le sue valutazioni sono sempre inequivocabili, categoriche, non hanno sfumature. Ciò porta al fatto che perde l'opportunità di scendere a compromessi. "Colpisci o perdi!" non miglior motto per il capo.

Dà troppa importanza a dettagli casuali e insignificanti non essere in grado di distinguere il principale dal secondario, l'importante dal non importante, l'essenziale dal non importante. Gonfia i dettagli, tende a "fare di una mosca un elefante".

Sto provando a prendere soluzione migliore invece che fattibile. E dimentica che nessuna decisione, soprattutto manageriale, può accontentare assolutamente tutti, piace proprio a tutti. L'arte del management, tra l'altro, consiste anche nello scegliere una soluzione non tra una varietà di possibili (ideali), ma tra quelle realmente disponibili, realmente realizzabili. Massimo soluzione efficace con una minima violazione degli interessi - il principale punto di riferimento del manager moderno.

Desidera avere una reputazione di buon leader e lo fa in modo originale: o familiarizza con i subordinati (l'opzione "camicia"), oppure usa il principio delle porte aperte quando qualcuno vuole andare nel suo ufficio, quando vuole e su qualsiasi questione.

Cerca di evitare la responsabilità, tende a incolpare gli altri, insomma, alla ricerca di un "capro espiatorio".

Si prende il merito del successo del suo team e dei singoli dipendenti, seguendo il principio "il loro successo non sarebbe stato possibile senza la mia guida sensibile".

Un leader debole rivela la sua debolezza nonostante il suo aspetto formidabile, perché commette molti errori manageriali, a volte elementari. Consideriamo alcuni di loro.

Sette errori di gestione comuni e come eliminarli

Rinviare la decisione a domani, a tempo indeterminato, rinviare.

Questo errore potrebbe essere basato su:

La speranza che il problema si risolva in qualche modo da solo o che qualcun altro lo risolva;

Mancanza di un'idea chiara e precisa di ciò che il leader vuole effettivamente ottenere.

Ci sono alcune vere ragioni per procrastinare come metodo di risoluzione dei problemi. Dopotutto, dicono, se il problema non viene risolto, dopo un po 'si risolverà da solo. Ma c'è un'altra cosa da ricordare: i piccoli problemi, se lasciati irrisolti, tendono a trasformarsi in grandi problemi.

Cosa devo fare per correggere questo errore? Gli psicologi raccomandano diversi modi, a seconda delle cause che lo causano.

Se il manager non ha una chiara comprensione dei suoi obiettivi e un'idea di ciò che vuole, allora le seguenti azioni aiutano bene:

Formulazione scritta di compiti immediati;

Discussione del problema con i dipendenti più vicini;

Stabilire scadenze rigorose per la risoluzione del problema;

Dividere il compito in parti e la sua soluzione graduale.

Se il rinvio è associato a insicurezza, indecisione e paura, puoi utilizzare le raccomandazioni del ricercatore americano Norman Peel. È necessario individuare la componente del compito che è più "fastidiosa" e superarla. Per fare ciò, procedi come segue:

Chiediti: "Quale dovrebbe essere il mio primo passo?" In questa domanda sta "l'energia del movimento";

Immagina vividamente, in dettaglio, nelle immagini, cosa accadrà se ritarderai, tirerai e nominerai queste conseguenze ad alta voce. Agisce come una frusta;

Ricorda che se le persone aspettassero o raccogliessero tutte le informazioni e le risorse necessarie per un caso, l'80% dei casi non verrebbe risolto. Devi iniziare e tutto ciò che manca apparirà sulla strada per l'obiettivo. Anche se pensi di essere pronto al 100% per lavorare, una volta che inizi, diventerà chiaro che non è così.

Organizzare l'ordine delle attività in base alla loro importanza. Concentrati su un problema e lavoraci finché non viene risolto, quindi passa al successivo.

Stabilisci delle scadenze e faglielo sapere, chiedi a qualcuno di monitorare i tuoi progressi verso la scadenza.

Fai prima la parte più difficile del lavoro. Altrimenti, il lavoro più difficile rimarrà per il tempo in cui la fatica si accumula.

Per avviare un'attività è sufficiente che siano chiari i dettagli iniziali e l'obiettivo finale.

Fare il lavoro a metà. Gli psicologi consigliano di fare solo quelle cose che puoi risolvere oggi. Se l'attività è troppo voluminosa e complessa, dovrebbe essere divisa in parti in modo che una di esse possa essere risolta nella sua interezza ogni giorno. Questo sarà molto più vantaggioso sia per l'attività che per il sistema nervoso.

Cercando di fare tutto in una volta. È possibile passare alla soluzione di un nuovo problema solo quando il precedente è già stato risolto, o almeno si è ottenuta un'idea chiara della natura della soluzione e di chi la risolverà. Compito del gestore è creare le condizioni per l'effettivo funzionamento del sistema, e non partecipare a tutti i dettagli o all'eliminazione di ogni malfunzionamento.

La voglia di fare tutto da soli. Il compito del manager è gestire, non produrre. I manager professionisti affermano: "Il team è impegnato nello sviluppo della produzione, il capo - lo sviluppo del team". Un manager che lavora efficacemente si occupa solo di quei compiti che nessuno tranne lui può risolvere.

La convinzione che il leader sappia tutto meglio. Non puoi essere competente in tutto. Che senso ha cercare di conoscere il lavoro dei subordinati meglio di quanto lo sappiano loro stessi? Ognuno deve fare il proprio lavoro. Se ti trovi di fronte a un nuovo compito non standard, DEVI, scartando la falsa vergogna, chiedere aiuto ai colleghi. L'autorità non ne risentirà.

Mancata differenziazione dei poteri. Uno dei principali problemi dell'organizzazione è la mancanza di una chiara delimitazione dei compiti e delle funzioni di servizio dei dipendenti. Accade spesso che i dipendenti conoscano il loro doveri ufficiali solo in termini generali. Ciò porta al fatto che ci sono tentazioni di trasferire la responsabilità per la mancata esecuzione del lavoro sulle spalle di qualcun altro e duplicare ingiustificatamente azioni manageriali. Per evitare questi problemi, è necessario definire chiaramente l'ambito dei doveri e delle responsabilità di ciascun dipendente, creare descrizioni delle mansioni chiare e inequivocabili.

Incolpare gli altri. Trovare un capro espiatorio è completamente improduttivo. Allo stesso tempo, la tua energia è diretta al passato, sebbene nulla possa essere corretto. È molto più produttivo concentrare le attività sul futuro. Il compito del leader è stabilire ragioni oggettive fallimenti e trovare modi per eliminarli, piuttosto che cercare un "capro espiatorio".

Vorrei concludere la mia discussione sui tipici errori manageriali con la seguente domanda. Perché, nonostante la loro ovvietà, nonostante la sufficienza modi semplici eliminarli, si verificano ancora questi errori? Forse c'è qualcosa che, contrariamente all'evidenza, fa agire una persona in un modo non ottimale? C'è davvero una cosa del genere. Ma ne parleremo nel prossimo articolo.

Veresov Nikolay Nikolaevich, Candidato di Scienze Psicologiche, Dottore in Filosofia

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