La strategia di base competitiva è la strategia. Strategia competitiva dell'impresa

La strategia competitiva è il desiderio dell'azienda di raggiungere una posizione competitiva sul mercato nel settore, ovvero nell'arena principale in cui combattono i rivali. La strategia competitiva mira a raggiungere una posizione stabile e vantaggiosa che consenta all'azienda di resistere alla pressione di quelle forze che determinano la lotta competitiva nel settore rafforzando i suoi vantaggi competitivi rispetto ai rivali sul mercato.

Come scegliere una strategia? La redditività del settore è uno dei fattori importanti che determinano la scelta della strategia competitiva. Il secondo problema centrale nella scelta di una strategia competitiva è il posizionamento dell’azienda all’interno di un particolare settore. A seconda del suo posizionamento rispetto agli altri partecipanti al mercato, i suoi guadagni saranno superiori o inferiori alla media del settore. Una società che assume una posizione favorevole otterrà profitti elevati anche se struttura settoriale sarà sfavorevole e gli indicatori di redditività media dovuti a questa circostanza saranno bassi. La base per le attività efficaci dell’azienda è a lungo termine costituisce un vantaggio competitivo sostenibile. E sebbene ogni azienda abbia un gran numero di forti e punti deboli, possono avere, di regola, solo due tipi di vantaggi competitivi: bassi costi e differenziazione del prodotto.

I due principali tipi di vantaggi competitivi, combinati con il settore in cui un’azienda sta cercando di ottenere tali vantaggi, consentono di sviluppare le tre strategie competitive più comuni che possono raggiungere livelli di performance superiori alla media nel settore: leadership di costo, differenziazione e messa a fuoco. La strategia di focalizzazione è disponibile in due versioni: focalizzazione sui costi e focalizzazione sulla differenziazione. Queste tre strategie sono presentate in Fig. 1.

Figura 1.

La cosa principale da capire sulle strategie più comuni è che ciascuna di queste strategie è intrinsecamente focalizzata sull’ottenimento di determinati vantaggi competitivi e, per ottenere questi vantaggi, l’azienda deve fare una scelta, cioè decidere quale tipo di vantaggio competitivo ottenere. esigenze e su quale scala l’azienda otterrà questi benefici. È impossibile essere “tutto per tutti”: questa è una ricetta strategica per un'attività mediocre e inefficace; questo spesso significa che l'azienda non ha alcun vantaggio competitivo.

Ridurre al minimo i costi

Forse, delle tre strategie più comuni, la minimizzazione dei costi è la più ovvia e comprensibile. Nell'ambito di questa strategia, l'azienda mira a stabilire una produzione a basso costo di beni industriali. In genere, un'azienda di questo tipo ha un ampio ambito di attività: l'azienda serve diversi segmenti industriali, coprendo anche le industrie correlate, quando possibile. Spesso è proprio questo ampio ambito di attività che consente a un'azienda di raggiungere la leadership nella minimizzazione dei costi. Le fonti dei vantaggi in termini di costi possono essere molteplici e variare a seconda del tipo di industria. Questi possono includere una maggiore efficienza attraverso economie di scala, tecnologie proprietarie, diritti di accesso speciali alle fonti di materie prime e molti altri fattori. Ad esempio, nel settore televisivo, la leadership di costo implica tubi catodici di dimensioni ottimali, progettazione a basso costo, assemblaggio automatizzato e scala di produzione globale che finanzia la ricerca e lo sviluppo. Se un'azienda fornisce servizi di sicurezza, i vantaggi in termini di costi derivano dai bassi costi generali e dall'abbondanza di costi economici forza lavoro, nonché efficaci programmi di formazione necessari a causa dell'elevato turnover del personale in questo settore. Essere produttori di un prodotto a basso costo implica molto più che semplicemente beneficiare di una curva di apprendimento. Tali produttori devono cercare continuamente nuove fonti di vantaggi in termini di costi e trarne vantaggio.

Se un’azienda ha raggiunto una leadership indiscussa nella riduzione dei costi e ha mantenuto questo vantaggio per lungo tempo, l’efficienza di tale azienda supererà di gran lunga la media del mercato, ma a condizione che l’azienda riesca a mantenere i prezzi dei suoi prodotti a un livello medio per il periodo settore o ad un livello leggermente superiore ad esso. Un'azienda leader nella riduzione dei costi, grazie a questo vantaggio, otterrà profitti elevati anche a prezzi paragonabili a quelli dei concorrenti o a prezzi inferiori a quelli dei concorrenti. Tuttavia, un’azienda di questo tipo non deve dimenticare le basi della differenziazione. Il prodotto dell'azienda deve essere valutato dai clienti come paragonabile ai prodotti della concorrenza o almeno abbastanza accettabile, altrimenti l'azienda, pur essendo leader nella minimizzazione dei costi, sarà costretta a ridurre significativamente i prezzi dei prodotti affinché le vendite raggiungano i livelli richiesti. Ciò potrebbe annullare qualsiasi vantaggio ottenuto da una posizione favorevole ai costi. Ad esempio, Texas Instruments (produzione di orologi) e Northwest Airlines (trasporto aereo) sono cadute in questa trappola: entrambe le società sono riuscite a ridurre al minimo i costi in modo significativo. Ma poi Texas Instruments non è riuscita a risolvere i suoi problemi di differenziazione del prodotto e ha dovuto uscire dal mercato. La Northwest Airlines ha riconosciuto tempestivamente il problema e il management si è adoperato per migliorare il marketing, il servizio passeggeri e i servizi di biglietteria per garantire che i prodotti dell'azienda fossero competitivi quanto quelli della concorrenza.

Pertanto, non importa quanto un’azienda faccia affidamento sui vantaggi competitivi sotto forma di riduzione dei costi, deve comunque raggiungere l’uguaglianza, o almeno un’uguaglianza approssimativa, sulla base della differenziazione dei suoi prodotti rispetto a quelli dei concorrenti – solo allora potrà l’azienda raggiunge indicatori di performance superiori al livello medio di mercato. L'equità nella base della differenziazione consente a un'azienda leader nella minimizzazione dei costi di tradurre direttamente il vantaggio dei bassi costi in profitti elevati, superiori a quelli dei suoi concorrenti. Ma anche con un'uguaglianza approssimativa delle basi di differenziazione prezzi bassi, necessari per ottenere il controllo della quota di mercato desiderata, non influiscono in alcun modo sui vantaggi del leader nel minimizzare i costi, grazie ai quali il leader riceve redditi più elevati rispetto alla media del mercato.

La logica di una strategia di leadership di costo richiede solitamente che l’azienda diventi l’unico leader, piuttosto che essere semplicemente parte di un gruppo di altri che cercano quella posizione. Molte aziende che rifiutano di riconoscere questo fatto hanno commesso un grave errore strategico. Quando ci sono più candidati per la posizione di leader nella minimizzazione dei costi, la concorrenza tra loro diventa particolarmente feroce, perché ogni frammento di mercato, anche il più piccolo, inizia a essere decisivo. E a meno che un’azienda non assuma una posizione di leadership, “persuadendo” altri concorrenti a cambiare strategia, le conseguenze di questa lotta per la redditività (e anche per la struttura del settore a lungo termine) possono essere molto dannose, e questo è esattamente ciò che è stato il caso di diverse imprese petrolchimiche. Pertanto, una strategia di leadership di costo si basa fondamentalmente su un diritto preventivo a un certo vantaggio, un diritto a cui un’azienda è costretta a rinunciare a meno che a un certo punto non sia in grado di cambiare radicalmente la propria posizione di costo attraverso importanti progressi tecnologici.

Differenziazione

La seconda strategia competitiva più comune è la strategia di differenziazione, che consiste in un'azienda che cerca di occupare una posizione unica in un particolare settore conferendo al prodotto caratteristiche che saranno apprezzate da un gran numero di clienti. Potrebbero esserci una o più di queste caratteristiche o attributi: la cosa principale è che sono veramente importanti per gli acquirenti.

In questo caso, un'azienda i cui prodotti soddisfano specifiche esigenze dei clienti attraverso questi attributi si è posizionata in un modo unico, e la ricompensa per questa unicità è la disponibilità dei clienti a pagare prezzi elevati per i prodotti dell'azienda.

I metodi di differenziazione variano da settore a settore. La differenziazione può essere basata sulle proprietà uniche del prodotto stesso, sulle caratteristiche di implementazione, sulle particolarità approcci di marketing, così come un'ampia varietà di altri fattori. Ad esempio, nella produzione attrezzature da costruzione La differenziazione dei prodotti Caterpillar si basa sulla lunga durata della macchina, manutenzione, disponibilità dei pezzi di ricambio ed ottimi rete di concessionari. Nell'industria dei profumi e dei cosmetici, la base della differenziazione è molto spesso l'immagine del prodotto e la sua collocazione sugli scaffali dei grandi magazzini.

Un'azienda in grado di differenziare i prodotti in un certo modo e mantenere una direzione prescelta per un lungo periodo funzionerà in modo più efficiente rispetto all'azienda media nel suo settore, ma solo se i ricarichi sui prodotti dell'azienda superano i costi aggiuntivi di differenziazione, cioè per rendere il prodotto unico. Un'azienda che sceglie una strategia di differenziazione deve quindi cercare costantemente nuove modalità di differenziazione, in grado di generare profitti che superano i costi della differenziazione stessa. Ma un'azienda che segue la strada della differenziazione non deve dimenticare i costi: qualsiasi ricarico, anche quello più elevato, non porterà a nulla se l'azienda assume una posizione non redditizia in termini di costi. Pertanto, se un’azienda sceglie la differenziazione come strategia, dovrebbe tendere alla parità o approssimativamente alla parità dei costi rispetto ai suoi concorrenti, tagliando i costi in tutte le aree non direttamente correlate alla direzione di differenziazione scelta.

La logica della strategia di differenziazione richiede che l'azienda basi la differenziazione su attributi del prodotto che la distinguerebbero dal prodotto delle aziende concorrenti. Se un'azienda vuole essere pagata a caro prezzo per i suoi prodotti, deve essere veramente unica o percepita come unica dai clienti. Ma a differenza della strategia di leadership di costo, l'implementazione di una strategia di differenziazione non richiede la presenza di un solo leader nel settore: in questo caso, potrebbero esserci diverse aziende che implementano con successo la strategia di differenziazione, ma a condizione che i prodotti di questo settore hanno diversi parametri che sono particolarmente apprezzati dagli acquirenti.

Messa a fuoco

La terza strategia competitiva generale è la strategia di focalizzazione. Questa strategia è diversa dalle altre: si basa sulla scelta di una ristretta area di concorrenza all’interno di un particolare settore. Un'azienda che ha adottato una strategia di focalizzazione seleziona un segmento specifico o un gruppo di segmenti industriali e dirige le proprie attività per servire esclusivamente quel segmento o quei segmenti. Ottimizzando la propria strategia in base ai segmenti target, un’azienda cerca di ottenere vantaggi competitivi specifici in tali segmenti, anche se potrebbe non avere vantaggi competitivi complessivi all’interno dell’intero settore.

La strategia di messa a fuoco è disponibile in due varietà. La focalizzazione sui costi è una strategia in cui un’azienda, pur operando nel proprio segmento target, cerca di ottenere un vantaggio attraverso costi bassi. Quando si concentra sulla differenziazione, un'azienda si differenzia all'interno del proprio segmento target. Entrambe le opzioni strategiche si basano su quelle caratteristiche che distinguono il segmento target selezionato da altri segmenti del settore. È probabile che il segmento target comprenda sia clienti con esigenze specifiche, sia sistemi di produzione e distribuzione che meglio le soddisfano e, su questa base, differiscono dagli standard di settore. Con un focus sui costi, un’azienda trae vantaggio dalle differenze nelle strutture dei costi nei diversi settori industriali, mentre con un focus sulla differenziazione, un’azienda trae vantaggio dal fatto che alcuni segmenti di mercato hanno gruppi speciali di clienti con esigenze specifiche. L'esistenza di tali differenze nella struttura dei costi e nella domanda dei consumatori suggerisce che questi segmenti sono scarsamente serviti da concorrenti con ampie specializzazioni: tali aziende servono questi segmenti speciali su base di uguaglianza con tutti gli altri. In questo caso, un'azienda che ha scelto una strategia di focalizzazione ottiene vantaggi competitivi concentrando completamente il proprio lavoro su questo segmento. Non importa se si tratta di un segmento ristretto o ampio: l'essenza della strategia di focus è che l'azienda genera reddito grazie a quelle caratteristiche di questo segmento che lo distinguono da altri settori del settore. Una specializzazione ristretta di per sé non è sufficiente affinché un'azienda raggiunga indicatori di performance superiori alla media del mercato.

Consideriamo l’esempio della Hammermill Paper Company. Il lavoro di questa azienda costituisce un eccellente esempio di implementazione di una strategia di focalizzazione: l'azienda ha scelto una strategia basata sulle differenze processo di produzione, e poi ha ottimizzato la sua produzione in base al segmento target selezionato. Hammermill si sta muovendo sempre più verso la produzione di quantità relativamente piccole di carta di alta qualità per scopi specifici, mentre le grandi aziende le cui attrezzature sono configurate per produrre grandi quantità subirebbero perdite significative producendo un tale prodotto. Le attrezzature del mulino a martelli sono più adatte per la produzione di piccoli lotti di merci e per la frequente riconfigurazione per soddisfare determinati parametri del prodotto.

Un'azienda che ha scelto la focalizzazione come strategia competitiva ha un vantaggio significativo rispetto ai concorrenti con un'ampia specializzazione, vale a dire: tale azienda può scegliere la direzione dell'ottimizzazione: differenziazione o riduzione dei costi. Ad esempio, è possibile che i concorrenti non servano un particolare segmento di mercato abbastanza bene da soddisfare le esigenze dei clienti in quel settore, lasciando all’azienda un’eccellente opportunità di concentrarsi sulla differenziazione. D’altra parte, è probabile che i concorrenti con un’ampia specializzazione spendano troppi soldi e troppi sforzi per servire questo segmento, il che significa che i loro costi per soddisfare le esigenze dei clienti in questo segmento sono troppo alti. In questo caso, l'azienda ha la possibilità di concentrarsi sui costi: può infatti ridurre i costi spendendo denaro esclusivamente per soddisfare le esigenze dei clienti in questo segmento e niente di più.

Se il segmento target dell'azienda non è diverso dagli altri segmenti, la strategia di focalizzazione non porterà i risultati desiderati. Ad esempio, nel settore delle bevande analcoliche Azienda Coca-Cola e Pepsi producono un'ampia gamma di prodotti con composizioni e gusti diversi, mentre Royal Crown ha deciso di specializzarsi nella produzione della sola bevanda a base di cola. Il segmento scelto dall'azienda è già ben servito da Coca-Cola e Pepsi, anche se queste società servono anche altri segmenti. Pertanto, Coca-Cola e Pepsi hanno un chiaro vantaggio rispetto a Royal Crown nel segmento di mercato delle cola, grazie al fatto che producono una gamma più ampia di prodotti.

Gli indicatori di prestazione di un'azienda che ha scelto una strategia di focalizzazione saranno superiori alla media del settore se

a) l’azienda sarà in grado di raggiungere una leadership sostenibile nel proprio segmento minimizzando i costi (concentrandosi sui costi) o differenziando al massimo il proprio prodotto in questo segmento (concentrandosi sulla differenziazione);

b) in questo caso il segmento risulterà attrattivo dal punto di vista della sua struttura. L'attrattiva strutturale del segmento è una condizione necessaria, poiché alcuni segmenti del settore saranno ovviamente meno redditizi di altri.

Spesso il settore offre opportunità per implementazione di successo diverse strategie di focalizzazione a lungo termine, ma solo se le aziende che scelgono questa strategia la perseguono in segmenti diversi. La maggior parte delle industrie ha diversi segmenti che hanno esigenze specifiche dei clienti o sistemi di produzione e consegna, rendendoli eccellenti banchi di prova per una strategia focalizzata.

COSÌ. Le strategie di leadership di costo e di differenziazione si concentrano tipicamente sull’ottenimento di un vantaggio competitivo in un’ampia gamma di segmenti industriali, mentre le strategie focalizzate si concentrano sull’ottenimento di vantaggi di costo o di differenziazione all’interno di segmenti industriali ristretti. Le azioni specifiche necessarie per attuare ciascuna strategia varieranno a seconda del tipo di settore, così come varieranno anche le possibilità di attuare una particolare strategia complessiva in un particolare settore. Non è facile scegliere una strategia generale, ed è ancora più difficile implementarla nella pratica, ma esistono modi logici per ottenere un vantaggio competitivo e questi metodi possono essere provati in qualsiasi settore.

È possibile implementare più di una strategia contemporaneamente?

Ciascuna delle strategie competitive più comuni rappresenta un approccio fondamentalmente diverso per ottenere un vantaggio competitivo e come mantenerlo a lungo termine. Ciascuna di queste strategie combina un tipo specifico di vantaggio competitivo che l’impresa sta cercando di ottenere, nonché la portata dell’obiettivo strategico.

In genere, un’azienda deve scegliere un tipo specifico di entrambi per sé, altrimenti andrà incontro al destino di trovarsi “bloccata” tra i leader e i ritardatari. Ad esempio, se un’azienda cerca di servire contemporaneamente un gran numero di segmenti di mercato diversi scegliendo di concentrarsi sui costi o sulla differenziazione, perde i benefici che potrebbe ottenere ottimizzando la propria strategia per uno specifico segmento target (focus).

Il problema della scelta della strategia competitiva più appropriata è un compito piuttosto complesso che richiede di tenere conto di una serie di circostanze. Pertanto, la scelta della strategia competitiva più appropriata dipende dalle capacità dell'impresa che opera nel mercato di riferimento. Se ha attrezzature obsolete, manager e dipendenti non sufficientemente qualificati, non ha innovazioni tecniche promettenti, ma i suoi salari non sono troppo alti e gli altri costi di produzione sono elevati, allora la strategia più appropriata in questo caso è “l’orientamento ai costi”.

Se le materie prime sono molto costose, ma l'impresa dispone di buone attrezzature, eccellenti sviluppi progettuali o invenzioni e i dipendenti sono altamente qualificati, allora è possibile applicare una strategia per garantire la competitività organizzando la produzione di beni unici o di livello così elevato di qualità che giustificherà agli occhi degli acquirenti il ​​miglior offerente.

Tutti i tipi di vantaggi competitivi di un'azienda, a seconda della complessità del loro raggiungimento, possono essere suddivisi in due gruppi:

• vantaggi di ordine basso;
• benefici di ordine elevato.

I vantaggi dell'ordine basso sono associati alla reale possibilità di utilizzare risorse relativamente economiche:

• forza lavoro;
• materiali (materie prime), componenti;
• vari tipi di energia, ecc.

Un basso livello di vantaggi competitivi è solitamente dovuto al fatto che sono molto instabili e possono essere facilmente persi a causa dell’aumento dei prezzi o salari, o perché le risorse produttive a basso costo possono essere utilizzate (o acquistate) dai principali concorrenti allo stesso modo. In altre parole, i vantaggi di ordine basso sono vantaggi con bassa sostenibilità, incapaci di fornire vantaggi rispetto ai concorrenti per un lungo periodo.

I vantaggi di ordine superiore solitamente includono: la presenza di prodotti unici; utilizzo delle tecnologie più avanzate; alto livello di gestione; ottima reputazione dell’azienda.

Se raggiunto, ad esempio, attraverso il rilascio sul mercato di prodotti unici basati su proprietà proprietarie sviluppi progettuali, quindi per superare un tale vantaggio, i concorrenti devono sviluppare prodotti simili, o offrire qualcosa di meglio, o carpirne i segreti al costo più basso. Tutti questi modi richiedono molti costi e tempo da parte del concorrente. Ciò significa che da qualche tempo un'impresa entrata nel mercato con un prodotto fondamentalmente nuovo si trova in una posizione di leadership e fuori dalla portata dei concorrenti. Questo vale anche per tecnologie uniche, e al “know-how”, e a specialisti altamente qualificati. Sono difficili da riprodurre abbastanza velocemente.

Un altro vantaggio molto importante sul mercato è la reputazione (immagine) dell'azienda. Questo vantaggio competitivo si ottiene con grande difficoltà, in un periodo abbastanza lungo e richiede molti soldi per mantenerlo.

Quindi, possiamo affermare che le strategie competitive abbastanza affidabili sono quelle che si basano su vantaggi strategici come l'unicità di un prodotto (servizio, lavoro) e la leadership nella sua qualità.

M. Porter individua le principali strategie competitive:

Strategia di leadership di costo. Il suo significato è sforzarsi di diventare un produttore a basso costo per produrre prodotti al costo più basso del settore.

Il suo significato è sforzarsi di differenziare prodotti e servizi per soddisfare meglio i bisogni e le richieste dei consumatori, il che a sua volta implica un livello di prezzo più elevato.

Il suo significato è focalizzare l'attenzione sui principali segmenti di mercato per soddisfare i bisogni e le richieste di una cerchia di consumatori strettamente definita, sia attraverso prezzi bassi che attraverso alta qualità.

Classificazione delle strategie competitive secondo L.G

Secondo il cosiddetto approccio biologico proposto dallo scienziato russo L.G. Ramensky, distingui strategie per garantire la competitività dell’organizzazione:violento, paziente, commutativo, esplicativo(Tabella 1).

Strategia violenta Implica anche la fornitura al mercato di prodotti di qualità accettabile per i consumatori a bassi costi di produzione, il che consente ai produttori di fissare prezzi bassi sulla base di un volume significativo di domanda. La strategia violenta è caratteristica di grandi aziende, dominando il mercato e superando i concorrenti a causa dei bassi costi di produzione (e, di conseguenza, dei prezzi bassi) e dell'elevata produttività del lavoro, che è possibile quando si organizza la produzione di massa (su larga scala) di beni destinati all'acquirente medio. Capace di attuare una strategia violenta grandi organizzazioni con una forte reputazione, conquistando gradualmente segmenti di mercato significativi.

Caratteristiche dei tipi di competizione secondo L. G. Ramensky

Caratteristiche della strategia	Strategie
	violento	brevetto	commutativo	esplicativo
Concentrarsi sui bisogni	norma di massa	relativamente limitato, specifico	locale limitato	innovativo
Tipo di produzione	massa, su larga scala	specializzato, seriale	universale, su piccola scala	sperimentale
Dimensioni dell'azienda		grande, medio, piccolo		medio, piccolo
Livello di concorrenza
Stabilità aziendale nel contesto di mercato
Quota relativa delle spese in ricerca e sviluppo			assente o piccolo	alto, dominante
Fattori di vantaggio competitivo	elevata produttività, bassi costi unitari	benefici dalla differenziazione del prodotto	flessibilità	progresso nell’innovazione
Dinamiche di sviluppo	alto, medio
Tipo di innovazione	migliorando	adattivo	assente	svolta, cardinale
Assortimento				assente

Strategia sui brevettiè servire segmenti di mercato ristretti con esigenze specifiche in base all'organizzazione produzione specializzata i prodotti con caratteristiche uniche sono progettati per conquistare e mantenere nicchie di mercato relativamente ristrette, all'interno delle quali vengono venduti beni esclusivi di scopo speciale e di altissima qualità. Produttori e venditori di tali beni li vendono sul mercato a prezzi elevati, contando su acquirenti facoltosi, il che consente di realizzare profitti significativi con piccoli volumi di vendita. La competitività si ottiene attraverso la sofisticazione del prodotto, la soddisfazione di gusti e richieste delicati e indicatori di qualità che superano la qualità di prodotti simili della concorrenza.

Strategia commutativaè progettato per soddisfare le esigenze a breve termine, non rare, ma in rapida evoluzione, dei consumatori di beni e servizi. La strategia commutativa mira ad adattarsi alle condizioni di domanda limitata del mercato locale, a soddisfare le esigenze in rapida evoluzione e a imitare nuovi prodotti. Pertanto, la strategia commutativa è caratterizzata principalmente da un'elevata flessibilità, che pone esigenze particolari sulla ristrutturazione della produzione per produrre prodotti periodicamente aggiornati. In genere, questa strategia è seguita da organizzazioni non specializzate con sufficiente tecnologie universali e volumi di produzione limitati, quando l’attuazione di questa strategia non si pone l’obiettivo di raggiungere un’alta qualità e vendere a prezzi elevati.

Strategia esplorativa focalizzato sull'innovazione radicale e sull'ingresso nel mercato con un nuovo prodotto. La strategia esplorativa si basa sul raggiungimento dei vantaggi competitivi dell'organizzazione attraverso l'implementazione di innovazioni costruttive e tecnologiche che le consentono di superare i concorrenti nella produzione e fornitura di tipi di prodotti fondamentalmente nuovi sul mercato investendo capitale in progetti innovativi promettenti ma rischiosi . Tali progetti, se implementati con successo, consentono non solo di superare i concorrenti nella qualità dei prodotti presentati sul mercato, ma anche di creare nuovi mercati dove per un certo tempo potrebbero non temere la concorrenza, poiché sono gli unici produttori di un prodotto unico . L’attuazione di tale strategia richiede notevoli risorse capitale iniziale potenzialità scientifiche e produttive, personale altamente qualificato. L'introduzione di innovazioni è uno dei mezzi radicali per ottenere vantaggi competitivi, contribuendo alla monopolizzazione del mercato. Scoperte, invenzioni e altre innovazioni rendono possibile la creazione nuovo mercato con la prospettiva di una rapida crescita e di grandi opportunità per l’azienda. La stragrande maggioranza dei moderni leader di mercato è emersa proprio come risultato dello sviluppo e dell’utilizzo di innovazioni che portano a cambiamenti rivoluzionari nella situazione del mercato. Un esempio sono i leader nell'industria aeronautica, automobilistica, elettrica e nel settore apparecchiature informatiche, sviluppo software, nata da piccole imprese pioniere le cui innovazioni un tempo hanno letteralmente "fatto saltare in aria" i mercati esistenti.

Il vantaggio principale della strategia di implementazione dell’innovazione è bloccare l’ingresso dei concorrenti nel settore (per un certo periodo) e garantire profitti elevati. L’assenza di prodotti sostitutivi e l’elevata domanda potenziale di innovazione creano condizioni di mercato favorevoli per l’azienda innovatrice.

Tuttavia, come dimostra l’esperienza, a causa dei grandi rischi causati dalla riluttanza del mercato ad accettare le innovazioni e, in alcuni casi, dalle imperfezioni tecniche e tecnologiche e dalla mancanza di esperienza nella replica e per altri motivi, l’80% di queste aziende fallisce. Ma la prospettiva di diventare leader nel settore, nel mercato e i vantaggi economici associati creano un incentivo per lo sviluppo dell’innovazione.

Coloro che implementano una strategia esplorativa, di norma, dispongono di personale altamente qualificato, di una struttura di gestione del progetto e di un'organizzazione di venture business nelle fasi iniziali del processo di innovazione.

Prerequisiti per l'applicazione di tale strategia: mancanza di analoghi (prodotti, tecnologia, ecc.); la presenza di domanda potenziale per le innovazioni proposte.

Vantaggi della strategia esplorativa:

• blocco dell'ingresso nel settore durante la validità dei diritti all'innovazione;
• la possibilità di grandi volumi di vendita e profitti in eccesso. Rischi della strategia esplorativa:
• grande incertezza sulla commercializzazione di un’innovazione;
• il pericolo di imitazione e rapido sviluppo di prodotti simili da parte della concorrenza;
• la riluttanza del mercato ad accettare l'innovazione;
• mancanza di canali di distribuzione per i nuovi prodotti;
• difetti di progettazione, tecnologici e altri difetti di innovazione.

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1) Leadership di costo (dominante per i nuovi prodotti)

2) Beni sostitutivi (beni sostitutivi)

3) stanchezza del consumatore rispetto ai prodotti standard

Strategie di differenziazione:

1) Ampliamento della gamma

2) merceologia

3) Marketing attivo (costoso, dipendente dalla creatività imprevedibile)

4) Introduzione di innovazioni

5) Strategia di segmentazione del mercato (calcolo per soddisfare le esigenze specifiche di un particolare cliente)

6) risposta immediata alle richieste del mercato

Un’azienda che sfida il contesto di mercato deve essere sufficientemente forte, ma non in una posizione di leadership. L’obiettivo strategico principale della crescita di questo tipo di aziende è conquistare ulteriori parti del mercato conquistandole da altre aziende. Quando si muove per realizzare questo obiettivo, l'azienda deve determinare chiaramente da sola da chi conquisterà parte del mercato. Ci sono due scelte:

attacco al leader;

attaccare un concorrente più debole e più piccolo.

Un’impresa può lanciare un attacco al leader solo se ha chiari vantaggi competitivi e il leader presenta degli svantaggi che l’impresa può sfruttare nella competizione. In questo caso la compagnia non deve necessariamente scegliere un attacco frontale aperto al leader; possono essere utilizzate varie manovre di rotatoria; Vengono identificati cinque possibili approcci per effettuare un attacco al leader.

Il primo approccio prevede che l’impresa lanci un attacco diretto e aperto al leader. In questo caso la concorrenza procede secondo il principio<сила на силу>. L'azienda attacca non nella direzione delle debolezze del leader, ma nella direzione dei punti di forza, per schiacciarlo dove è considerato forte e dove è in testa in una tale lotta, colui che ha più risorse e chi ha forti vantaggi solitamente vince.

Nel secondo approccio, l'impresa effettua un attacco di fianco al leader. In questo caso, l'attacco va in quelle aree in cui il leader ha punti deboli. Tipicamente, tali aree sono una regione in cui il leader non ha una posizione forte, oppure un’esigenza che il prodotto del leader non copre.

Il terzo approccio è caratterizzato dal fatto che l'impresa lancia un attacco su tutti i fronti. In questo caso, il leader deve difendere le sue posizioni avanzate, posteriori e sui fianchi. Per essere portato a termine con successo, questo tipo di attacco richiede risorse molto maggiori da parte dell'azienda attaccante, poiché implica la sua promozione in tutti i mercati in cui è presente il leader e su tutti i tipi di prodotti fabbricati dal leader.

Il quarto approccio è un attacco ai fianchi. In questo caso l'azienda non attacca direttamente il leader, ma crea un nuovo mercato, nel quale poi attira il leader e, avendo vantaggi in questo mercato, lo sconfigge. Le tipologie più comuni di attacchi di elusione sono la creazione di un prodotto sostitutivo o l'apertura di nuovi mercati geografici. Un attacco bypass sotto forma di sviluppo e implementazione di nuove tecnologie di produzione di prodotti è ampiamente utilizzato.

Il quinto approccio per condurre la competizione contro un leader è la guerriglia. Tipicamente, a questo tipo di lotta ricorrono le piccole imprese che non possono permettersi altri metodi per attaccare il leader. Nella guerriglia, un’impresa seleziona i mercati in cui il leader è più debole e lancia rapidi attacchi contro di esso per ottenere qualche vantaggio. La guerriglia prevede che l'impresa utilizzi mosse inaspettate e svolga azioni molto rapide che colgano di sorpresa l'attaccante. Allo stesso tempo, è molto importante che l'azienda sia costantemente preparata sia per l'inizio di un attacco che per fermarlo.

La tipologia del vantaggio competitivo e l’ambito in cui viene conseguito sono accomunati dal concetto di strategia competitiva di base (BCS).

Il concetto di BCS si basa sull’idea che ciascuna di queste strategie si basa su uno specifico vantaggio competitivo. Per raggiungerlo, l’organizzazione deve scegliere la sua strategia specifica. Chiaramente questo approccio mostrato in Fig. 1.3. IN vero affare Vengono praticati i seguenti BCS.

1. Strategia di differenziazione. L'obiettivo della strategia è conferire al prodotto proprietà distintive che siano importanti per l'acquirente e che distinguano questo prodotto dalle offerte della concorrenza.

Riso. 6.3. Strategie competitive di base.

La differenziazione, come la leadership di costo, protegge un’organizzazione dalle forze competitive, ma in un modo completamente diverso. Sebbene possedere qualità distintive richieda generalmente costi più elevati, una differenziazione efficace lo consente organizzazione commerciale ottenere una maggiore redditività grazie al fatto che il mercato è disposto ad accettare un prezzo più elevato.

2. Strategia di leadership di costo. Il focus dell’intera strategia sono i costi bassi rispetto ai concorrenti. Il vantaggio di costo fornisce una difesa relativamente efficace contro tutte e cinque le forze competitive.

3. Strategia di focalizzazione (secondo Porter), ovvero specializzarsi nelle esigenze di un segmento o di un gruppo specifico di acquirenti senza cercare di coprire l’intero mercato. Il suo scopo è soddisfare le esigenze del prescelto segmento target meglio dei concorrenti. Una tale strategia può basarsi sia sulla differenziazione che sulla leadership di costo, ma solo all’interno del segmento target. Di conseguenza, la strategia focalizzata è suddivisa nelle seguenti due strategie competitive di base. 1. Leadership di costo mirata. 2. Differenziazione mirata.

Per una posizione aziendale specifica, viene selezionato e implementato un solo BCS.

Uno dei più grandi errori strategici di un'organizzazione è il desiderio di utilizzare contemporaneamente diverse strategie competitive di base, poiché in sostanza queste BCS sono alternative.

Strategia aziendale: opzioni e situazioni tipiche

La strategia aziendale di una particolare azienda è il sottosistema principale e più importante della strategia dell'organizzazione. In una situazione in cui un'organizzazione svolge solo un'attività specifica, la strategia aziendale e la strategia complessiva sono le stesse. In una situazione in cui un'organizzazione realizza contemporaneamente più attività, buono, ad es. Una strategia efficace è un sistema di strategie aziendali efficaci.

Pertanto, in 3.1, in relazione alla strategia di marketing del prodotto, è stato notato che una strategia ben sviluppata dovrebbe terminare con istruzioni strategiche abbastanza specifiche, accurate e tecnologicamente avanzate dal punto di vista gestionale. In altre parole, le posizioni strategiche finali dovrebbero essere semplici e chiare.

Con tutta la diversità di situazioni aziendali specifiche e strategie aziendali specifiche, teorie gestione strategicaè stato possibile ridurli a un numero limitato di opzioni standard, il cui utilizzo nella pratica gestionale si è rivelato piuttosto efficace.

È caratteristico di tali strategie garantire essenzialmente l’attuazione di una sola direzione strategica chiaramente dominante. Di norma, tale indicazione è presente nel nome stesso della strategia standard.

Inoltre, la tipicità delle strategie è determinata anche dal fatto che per ciascuna di esse esiste uno specifico insieme di situazioni o condizioni alle quali questa strategia risulta essere il più efficace. Ci sono anche elenchi di situazioni aziendali abbastanza tipiche e elenchi corrispondenti di strategie tipiche efficaci.

Le disposizioni presentate sono specificate e chiarite dai dati riportati nella Tabella. 6.1., 6.2.

Tabella 6.1. - questo è un esempio di una delle opzioni per l'elenco delle strategie standard: 13 strategie aziendali standard e 1 strategia organizzativa standard.

Tabella 6.2. - un esempio di una delle opzioni per una serie di situazioni aziendali tipiche: per ciascuna delle 13 strategie aziendali standard, viene registrato un elenco speciale di situazioni tipiche in cui questa strategia, di regola, risulta essere piuttosto efficace.

Tabella 6.2. Strategie tipiche (secondo David)

NO.	Nome	Scopo (direzione strategica chiave)
	Integrazione diretta	Acquisire la proprietà o stabilire il pieno controllo sulla rete di distribuzione
	Integrazione a ritroso	Il desiderio di ottenere la proprietà o il pieno controllo dei fornitori di materie prime
	Integrazione orizzontale	Il desiderio di acquisire la proprietà o il controllo completo dei tuoi concorrenti
	Cattura del mercato	Il desiderio di aumentare la quota del proprio prodotto nei mercati tradizionali
	Sviluppo del mercato	Portare il tuo prodotto sul mercato in nuove aree geografiche
	Sviluppo del prodotto	Il desiderio di aumentare il volume delle vendite migliorando o modificando il tuo prodotto
		Creazione di nuovi impianti di produzione che corrispondano al profilo dell’organizzazione
		Padroneggiare il rilascio di nuovi prodotti che non coincidono con il profilo tradizionale dell'organizzazione
		Padroneggiare il rilascio di nuovi prodotti non essenziali, ma per i consumatori tradizionali
	Impresa comune	Collaborare con un'altra azienda per lavorare su un progetto speciale
	Riduzione	Ristrutturazione volta a ridurre i costi per arrestare il calo dei volumi di vendita
	Rifiuto	Vendita di un ramo o di una parte di un'organizzazione
	Liquidazione	Vendita di tutti i beni dell'organizzazione
	Combinazione	L'organizzazione implementa contemporaneamente almeno due diverse strategie aziendali tipiche

Fonte: David F.R. Fondamenti di gestione strategica. Società editrice Merrill, 1986.

Tabella 6.3. Situazioni tipiche

NO.	Strategia	Situazione
	Integrazione diretta	Quando le opportunità di vendita sono limitate in termini di creazione di un vantaggio competitivo strategico per l'organizzazione
Quando la stabilità della produzione è particolarmente preziosa (questo è dovuto al fatto che attraverso il proprio sistema di vendita è più facile prevedere le esigenze del mercato)
	Integrazione a ritroso	Quando i fornitori di un'organizzazione sono costosi, non collaborativi o deboli
Quando un'organizzazione compete in un settore in rapida crescita e si prevede che i mercati continuino ad espandersi
Quando un'organizzazione necessita di forniture rapide di materie prime e materiali
	Integrazione orizzontale	Quando un'organizzazione può diventare monopolista in una determinata regione?
Quando i concorrenti commettono errori a causa della mancanza di esperienza gestionale o della mancanza di risorse specifiche di cui dispone la tua organizzazione
	Cattura del mercato	Quando i mercati esistenti non sono saturi del prodotto dell'organizzazione
Quando il tasso di consumo del prodotto di un'organizzazione tra i consumatori tradizionali può aumentare in modo significativo
L’espansione offre vantaggi strategici fondamentali
	Sviluppo del mercato	Quando emergono nuovi canali di distribuzione affidabili e a basso costo
Quando un'organizzazione ha molto successo nella propria attività
Quando ci sono nuovi mercati non sfruttati o non saturi
	Sviluppo del prodotto	Quando un'organizzazione compete in un settore caratterizzato dalla velocità cambiamenti tecnologici
Quando i principali concorrenti offrono prodotti migliore qualità ad un prezzo comparabile
Quando un'organizzazione eccelle nelle sue capacità di ricerca e sviluppo
	Diversificazione concentrica	Quando nuovi prodotti specializzati possono essere offerti sul mercato a prezzi competitivi abbastanza elevati
Quando i prodotti tradizionali sono in via di estinzione ciclo vitale
Quando un'organizzazione ha un forte team di gestione
	Diversificazione del conglomerato	Quando il settore sottostante subisce un calo annuale dei volumi di vendita e dei profitti
Quando i mercati esistenti per il prodotto di un'organizzazione sono già altamente saturi
	Diversificazione orizzontale	L'aggiunta di prodotti nuovi, ma allo stesso tempo non essenziali, potrebbe migliorare significativamente l'implementazione di quelli tradizionali
Quando un’organizzazione compete in un settore altamente competitivo e/o a crescita lenta
Quando i canali di distribuzione tradizionali possono essere utilizzati per commercializzare nuovi prodotti
	Impresa comune	Quando due o più aziende specializzate in business diversi si fondono per completarsi a vicenda
Quando è necessario un time-to-market rapido nuova tecnologia
	Riduzione	Quando l’organizzazione è uno dei concorrenti più deboli del settore
Quando un’azienda è inefficiente, ha bassi profitti, ha personale con un basso livello medio di disciplina delle prestazioni ed è sotto pressione da parte degli azionisti
Quando l'organizzazione è cresciuta così rapidamente fino a questo punto che è necessaria una riorganizzazione interna
	Rifiuto	Quando la strategia di ridimensionamento non ha avuto l'effetto desiderato
Quando un dipartimento è responsabile di un declino generale dell’efficacia dell’organizzazione nel suo insieme
Quando un reparto non corrisponde bene al resto dell'azienda
	Liquidazione	Quando né la strategia di riduzione né quella di rifiuto hanno portato al risultato desiderato
Quando gli azionisti di una società possono minimizzare le perdite vendendone le attività