რა არის დღეს ამერიკული მენეჯმენტის ყველაზე დამახასიათებელი თვისება? უპირველეს ყოვლისა, მენეჯმენტის ინტერნაციონალიზაცია, შეერთებული შტატების ჩამოყალიბების ისტორიის გამო, სპეციალისტების მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის გაერთიანება. სხვა და სხვა ქვეყნებიდა მათი კოლექტიური შემოქმედება ცოდნის ამ სფეროში.

თანამედროვე ამერიკული ბიზნეს სამყარო ახლა სისტემაზე დაფუძნებული მენეჯმენტის ფორმირების მესამე ფაზაში შედის ინფორმაციის მხარდაჭერადა ინფორმაციის დამუშავება, რომელსაც შეუძლია უზრუნველყოს ცოდნის სხვადასხვა დარგის სპეციალისტების ურთიერთქმედება. ამჟამად ამერიკულ კორპორაციებში ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემაა ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის ფაქტორების ოპტიმალური თანაფარდობის განსაზღვრა.

ცხადია, უაღრესად ცენტრალიზებული სტრუქტურა დეპარტამენტებსა და მათ ფუნქციებს შორის მკაფიო დაყოფით აძლევს მენეჯერს შესაძლებლობას აიღოს დამატებითი პასუხისმგებლობა. დეცენტრალიზებული ორგანიზაციული სტრუქტურამენეჯმენტი ხელს უწყობს ისეთი გარემოს შექმნას, რომელშიც მისი თითოეული წევრი აიღებს პასუხისმგებლობას, აქვს შესაძლებლობა გააცნობიეროს თავისი პოტენციალი, დანერგოს თავისი იდეები და გეგმები წარმოებაში, რაც საბოლოო ჯამში ხელს უწყობს კომპანიის კეთილდღეობას.

ზოგადად, ამერიკული მენეჯმენტის მოკლე ანალიზის შეჯამებით, უნდა აღინიშნოს, რომ იგი გამოირჩევა მენეჯერის პიროვნებაზე, როგორც მთელი ბიზნესის წარმატების ერთ-ერთ კომპონენტზე, ვიწრო სპეციალიზაციით და ინდივიდუალური პასუხისმგებლობით, ხისტით. და წარმოების ფორმალური სტრუქტურა და პერსონალის მართვა.

2. იაპონური მენეჯმენტი

მენეჯმენტი იაპონიაში, ისევე როგორც ნებისმიერ სხვა ქვეყანაში, ასახავს მის ისტორიულ თავისებურებებს, კულტურას და სოციალურ ფსიქოლოგიას. იგი პირდაპირ კავშირშია ქვეყნის სოციალურ-ეკონომიკურ სტრუქტურასთან. იაპონელი მართვის მეთოდებიძირეულად განსხვავდება ევროპული და ამერიკულისგან. ბუნებრივი რესურსებით ღარიბ ქვეყანაში ტრადიციულად კულტივირებულია პრინციპი: „ჩვენი სიმდიდრე ადამიანური რესურსია“.

მენეჯმენტის იაპონელი სპეციალისტის ჰიდეკი იოშიჰარას აზრით, იაპონური მენეჯმენტის ექვსი დამახასიათებელი თვისებაა.

1. სამუშაო უსაფრთხოება და ნდობის გარემოს შექმნა.

2. კორპორაციის საჯაროობა და ღირებულებები.

3. ინფორმაციაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი.

4. ხარისხზე ორიენტირებული მენეჯმენტი.

5. მენეჯმენტის მუდმივი ყოფნა წარმოებაში.

6. სისუფთავისა და წესრიგის დაცვა.

ზოგადად, იაპონური მენეჯმენტის სისტემა ეფუძნება პრობლემების კოლექტიურ გადაჭრას და პრიორიტეტს ანიჭებს კორპორატიულ ღირებულებებს ინდივიდზე, ახასიათებს მენეჯმენტის მოქნილობა და მკაფიო გამოხმაურება.

3. ევროპული მენეჯმენტი

და რა არის დღეს ევროპული მენეჯმენტის ყველაზე დამახასიათებელი თვისება? მენეჯმენტის ინტერნაციონალიზაციის შედეგად გაერთიანდა სხვადასხვა ქვეყნის სპეციალისტების მენეჯმენტის თეორიები და პრაქტიკა და მათი კოლექტიური შემოქმედება ცოდნის ამ სფეროში. აქედან გამომდინარე, ევროპის ქვეყნების აბსოლუტურ უმრავლესობაში მართვის სისტემები მრავალი თვალსაზრისით მსგავსია ამერიკული მოდელის მართვის პრინციპებთან.

ამჟამად, უმსხვილესი და უძველესი კორპორაციების ოფისები მდებარეობს ევროპაში. მათი მართვის მეთოდები შედარებულია ამერიკულ მოდელთან, მაგრამ უმეტესწილად ეს ეხება მცირე და ადვილად გამოსაყენებელ მეთოდებს. ორგანიზაციული გეგმასამრეწველო კომპანიები. ევროპული კორპორატიული მენეჯმენტი გარკვეულწილად განსხვავებულია.

პირველ რიგში, როგორც კორპორატიულ შეერთებულ შტატებში, მოქმედებების კოორდინაციის სირთულეების გამო, იზრდება ადმინისტრაციული აპარატის ზომა.

მეორეც, ევროპა პირველია, ვინც ექვემდებარება ახალ ტექნოლოგიურ ტენდენციებს და მოდის ტენდენციებს, მათ შორის მენეჯმენტში.

მესამე, შედეგად, ევროპული მენეჯმენტი არის ამერიკული და იაპონური მართვის მოდელების ნაზავი და ეს ვარიანტები განსხვავდება ქვეყნიდან ქვეყანაში. აქედან გამომდინარე, არ არის მთლად სწორი საუბარი ევროპულ მენეჯმენტზე, როგორც კონკრეტულ, კარგად ჩამოყალიბებულ მოდელზე.

4. რუსული მენეჯმენტი

რუსული მენეჯმენტის ძირითადი ტრადიციები პეტრე დიდის დროიდან დღემდე, ჩემი აზრით, უცვლელი დარჩა. პირველ რიგში, აღსანიშნავია სახელმწიფოს დიდი როლი ქვეყნის ეკონომიკურ განვითარებაში. ეს იმის გამო ხდება, რომ პეტრე დიდის შექმნის დროიდან სახელმწიფო მანუფაქტურებიფართომასშტაბიანი წარმოების ძალიან მნიშვნელოვანი ნაწილი სახელმწიფოს ეკუთვნოდა. შედეგად წარმოიშვა მმართველობის ხისტი იერარქიული სისტემა, რომელიც განუყოფლად იყო დაკავშირებული სახელმწიფოსთან; რუსეთის მრავალი მმართველის პროტექციონისტულმა პოლიტიკამ შეამცირა კონკურენცია შიდა ბაზარი, რასაც ასევე არ შეუწყო ხელი მენეჯმენტში ახალი იდეების განვითარებას.

ზოგადად, რუსული მენეჯმენტის შემდეგი სურათი ყალიბდება:

ხელმძღვანელობის ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა და მიმართულება და პასუხისმგებლობების მკაფიო განაწილება;

კორპორატიული (საბჭოთა დროს - სახელმწიფო) ინტერესების პრიმატი ინდივიდზე;

ხისტი კონტროლის სტრუქტურა, ნელი გამოხმაურება.

მენეჯმენტი, როგორც მენეჯმენტის საქმიანობის სახეობა ეკონომიკური სუბიექტი, Მას აქვს გენერალიდა სპეციფიკური მახასიათებლები.

გენერალიასახავს მენეჯმენტის, როგორც კონცეფციის, როგორც მენეჯმენტის ფილოსოფიის გაგებას.

სპეციფიკური მახასიათებლებიასახავს ეროვნულ და ისტორიულ მახასიათებლებს, გეოგრაფიული პირობები, დონე სოციალური ეკონომიკური განვითარებაკონკრეტულ ქვეყანაში, კულტურაში.

აქედან გამომდინარე, არსებობს მართვის სხვადასხვა მოდელები:

ამერიკელი

იაპონელები

დასავლეთ ევროპული და ა.შ.

ცხადია, ამ მოდელების ანალოგიით, ასევე შეიძლება განვასხვავოთ რუსული მოდელიმენეჯმენტი.

მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის ევოლუცია აისახება მენეჯმენტში ტრადიციული მიმართულებებიდან, ე.წ. ამერიკული მოდელიდან და ქცევითი მიმართულებიდან - იაპონური მოდელიდან ახალ მიმართულებაზე გადასვლაში, რომელსაც მარკეტინგი ჰქვია.

არსი მართვის ამერიკული მოდელიმდგომარეობს იმაში, რომ ორგანიზაციის წარმატება პირველ რიგში დამოკიდებულია შიდა ფაქტორებზე (წარმოების რაციონალური ორგანიზაცია, ხარჯების შემცირება, შრომის პროდუქტიულობის ზრდა, ეფექტური გამოყენებარესურსები).

ორგანიზაცია განიხილება, როგორც დახურული სისტემა.

ამ მიდგომით, მიზნები და ამოცანები ითვლება დასახული და სტაბილურად დიდი ხნის განმავლობაში.

სტრატეგიის საფუძველია წარმოების უწყვეტი ზრდა და სპეციალიზაციის გაღრმავება.

მართვის სისტემა ამერიკულ ფორმებში მკაცრად არის ორგანიზებული.

1980-იან წლებში ამერიკულმა მენეჯმენტმა განიცადა ცვლილებები, რაც აისახა გადაწყვეტილების მიღებისას უფლებამოსილების რესტრუქტურიზაციასა და გადანაწილებაში, სტრატეგიული დაგეგმვის შემუშავებაში.

ამერიკული მენეჯმენტის მოდელის ძირითადი მახასიათებლებია:

მოკლევადიანი დასაქმება

გადაიხადე ინდივიდუალური მუშაობის შედეგები,

ფორმალური კონტროლი,

სამუშაოს მკაფიო აღწერა

· ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა,

ზემოდან ქვევით მენეჯმენტი.

იაპონური მართვის მოდელიკონკრეტული კულტურის შედეგია და ეკონომიკური სისტემაქვეყნებში და გამოირჩევა ტექნოლოგიურ და ტექნიკურ ინოვაციებზე ორიენტირებით, წარმოების მუდმივ ცვლილებებზე. აქედან გამომდინარე, მენეჯმენტის მოქნილობა და მიზანდასახულობა.

იაპონური მენეჯმენტის გამორჩეული თვისებებიარის მენეჯმენტის ჯგუფური ორგანიზაცია, ხისტი მენეჯმენტის სტრუქტურების არარსებობა, ინდივიდუალური შესრულების აღრიცხვა და სხვა.

იაპონურ მენეჯმენტში ადამიანს არ ირჩევენ თანამდებობაზე, არამედ პიროვნების გულდასმით შესწავლის შემდეგ ადგენენ, რა მოვალეობები შეიძლება დაეკისროს მას.

ზოგადად, იაპონური მენეჯმენტი ყურადღებას ამახვილებს მენეჯმენტის უახლეს მიდგომებზე სამეცნიერო და ტექნოლოგიური რევოლუციის კონტექსტში.

იაპონური მოდელის ძირითადი მახასიათებლებიკონტროლი არის:

მთელი სიცოცხლის განმავლობაში დასაქმება

ანაზღაურებისა და დანიშვნების სტაჟის პრინციპი,

არაფორმალური კონტროლი,

სამუშაოს ბუნდოვანი აღწერა

კოლექტიური პასუხისმგებლობა,

ქვემოდან ზევით მენეჯმენტი.

ევროპული მენეჯმენტი -მენეჯმენტის ინტერნაციონალიზაციის შედეგად გაერთიანდა სხვადასხვა ქვეყნის სპეციალისტების მენეჯმენტის თეორიები და პრაქტიკა და მათი კოლექტიური შემოქმედება ცოდნის ამ სფეროში. აქედან გამომდინარე, ევროპის ქვეყნების აბსოლუტურ უმრავლესობაში მართვის სისტემები მრავალი თვალსაზრისით მსგავსია ამერიკული მოდელის მართვის პრინციპებთან.

ისეთი ფუნქცია, როგორიცაა „წარმოების ორგანიზაცია“, გამოვლინდა, როგორც მთავარი შრომის პროდუქტიულობის ზრდის უზრუნველსაყოფად არა მხოლოდ შეერთებულ შტატებში, არამედ ევროპის ქვეყნებშიც.

ამჟამად, უმსხვილესი და უძველესი კორპორაციების ოფისები მდებარეობს ევროპაში. მათი მართვის მეთოდები შედარებულია ამერიკულ მოდელთან, მაგრამ უმეტესწილად ეს ეხება მცირე და ორგანიზაციულად მარტივ ინდუსტრიულ კომპანიებს. ევროპული კორპორატიული მენეჯმენტი გარკვეულწილად განსხვავებულია.

პირველ რიგში, როგორც კორპორატიულ შეერთებულ შტატებში, მოქმედებების კოორდინაციის სირთულეების გამო, იზრდება ადმინისტრაციული აპარატის ზომა.

მეორეც, ევროპა პირველია, ვინც ექვემდებარება ახალ ტექნოლოგიურ ტენდენციებს და მოდის ტენდენციებს, მათ შორის მენეჯმენტში.

მესამე, შედეგად, ევროპული მენეჯმენტი არის ამერიკული და იაპონური მართვის მოდელების ნაზავი და ეს ვარიანტები განსხვავდება ქვეყნიდან ქვეყანაში. აქედან გამომდინარე, არ არის მთლად სწორი საუბარი ევროპულ მენეჯმენტზე, როგორც კონკრეტულ, კარგად ჩამოყალიბებულ მოდელზე.

მენეჯმენტი ხორციელდება გარკვეულ სოციალურ კონტექსტში, რაც პირდაპირ გავლენას ახდენს მის ხასიათზე. ცხადია, ეროვნულ თუ კონტინენტურ კულტურებში მენეჯმენტისადმი განსხვავებული მიდგომები არსებობს. ბევრი ამერიკელი და იაპონელი სამეცნიერო ცნებებიძალიან პროდუქტიული..

მენეჯმენტის სკოლები აშშ-სა და იაპონიაში ამჟამად ლიდერობენ მსოფლიოში და სხვა ქვეყნებში განიხილება მენეჯმენტის განვითარების ერთგვარ სტანდარტად.

მათ შორის არის გარკვეული მსგავსება:

ისინი ყურადღებას ამახვილებენ ადამიანური ფაქტორის გააქტიურებაზე (თუმცა სხვადასხვა ფორმებისა და მეთოდების გამოყენებით), მუდმივ ინოვაციებზე, მსხვილი საწარმოების შემცირებაზე;

ისინი ფოკუსირებულია გრძელვადიანი განვითარებისა და განხორციელებაზე სტრატეგიული გეგმებისაწარმოს განვითარება.

ამავდროულად, მიუხედავად გარეგანი მსგავსებისა, ამ ორ მოდელს აქვს თავისებურებები მათი სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების სპეციფიკიდან გამომდინარე.

მოდელებს შორის პირველი განსხვავება მდგომარეობს სოციალური ცნობიერების გარემოში. ამერიკული მმართველობის სისტემის საფუძველი ინდივიდუალიზმის პრინციპია. ანუ იმის გაგება, რომ მენეჯერები, უპირველეს ყოვლისა, არიან პიროვნებები, რომლებსაც აქვთ გარკვეული ინტერესები და საკუთარი აზრი პირად საჭიროებებზე.

აშშ-ში ყურადღება გამახვილებულია ნათელ პიროვნებაზე, რომელსაც შეუძლია გააუმჯობესოს ორგანიზაციის მუშაობა. იაპონიას ახასიათებს საზოგადოებრივი ცნობიერების ტრადიციული დამოკიდებულება კოლექტივიზმის მიმართ. მენეჯერები ყურადღებას ამახვილებენ ჯგუფზე და მთლიანად ორგანიზაციაზე. იაპონიაში მუშაკის ინდივიდუალურ დამსახურებას სრულად მიაკუთვნებენ ფირმის დამსახურებას (თუმცა ეს ახლა იცვლება), რაც შეერთებულ შტატებში ასე არ არის.

ორგანიზაციის მართვის ამერიკულ და იაპონურ მოდელებში გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები ასევე განსხვავებულია:

შეერთებულ შტატებში არსებობს გადაწყვეტილების მიღების ინდივიდუალური ხასიათი. ის უფრო სწრაფია. იაპონელები კი მიჩვეულები არიან პრობლემების კოლეგიურად გადაჭრას. ეს ამცირებს შეცდომის შესაძლებლობას, მაგრამ უფრო მეტი დრო სჭირდება.

იაპონურ კომპანიებში, გადაწყვეტილების მიღების შემდეგ, არავის გაუჩნდება აზრად, რომ გააპროტესტოს უფროსის გადაწყვეტილება. მაგრამ ამ მომენტამდე, კოლეგიალურობის გამო, მენეჯერები აწყობენ შეხვედრებს თავის ქვეშევრდომებთან, რომლებზეც მათ შეუძლიათ განიხილონ წინადადება, გააკრიტიკონ იგი. იაპონელებს აქვთ დრო და შესაძლებლობა, დაარწმუნონ მენეჯმენტი, რომ იდეა სწორია ან არასწორი. მაგრამ გადაწყვეტილების მიღების შემდეგ, იყავით მომხრე თუ წინააღმდეგი, თქვენ უნდა შეასრულოთ ეს გადაწყვეტილება.

ამერიკული მენეჯმენტის მსხვილ კორპორაციებში, კორპორატიული სტრუქტურა უბიძგებს უნიკალურ ადამიანებს მწვერვალზე, რომლებიც მზად არიან აიღონ პასუხისმგებლობა და რისკი, რადგან არავის აქვს კონსულტაცია. ყველა დონეზე ბოლო სიტყვარჩება მათ უკან. გენიოსების გარეშეც იძენენ გადაწყვეტილების მიღების გამოცდილებას, რადგან ლიდერი ყოველთვის იღებს საბოლოო გადაწყვეტილებას.

როდესაც კომპანიის ხელმძღვანელი თავისთავად სუსტია, მაშინ კოლეგიალობა თავის დადებით როლს ასრულებს, მაშინ შეიძლება სისტემის სტაბილურობის იმედი ჰქონდეს. იაპონური კორპორაციების სტრუქტურა კი სტაბილურია. უფრო მეტიც, ის სტაბილურია თითოეული კონკრეტული მენეჯერის პიროვნულ თვისებებთან მიმართებაში. მაგალითად, ადამიანმა მიიღო კონკრეტული თანამდებობა, რომელსაც მთლად არ შეესაბამება და შემდეგ მას კოლეგიალური სისტემა დაეხმარება. მასზე კი არაა საქმე – მთავარია, სისტემა გადარჩება. სამწუხაროდ, ამაში არის უარყოფითი მხარეც, რადგან დიდი დრო იხარჯება ყველა სახის შეხვედრაზე. სანამ გამოსავალი ყველასთვის ცხადი გახდება, ის იქნება „შეწოვილი“. ეს არის ერთ-ერთი მიზეზი, რის გამოც იაპონელები ამდენ ხანს რჩებიან სამსახურში. მოგეხსენებათ, იაპონიაში მუშაობენ შაბათს და კვირასაც კი. დროის გამოყენების ეფექტურობა უნდა შეფასდეს შედეგებით.

მიღწევები ფასდება ინდივიდუალური (აშშ-ში) ან კოლექტიური შედეგით (იაპონიაში).

AT ამერიკული კომპანიებიწარუმატებლობაზე პასუხისმგებლობა ეკისრება ადამიანს, ვინც ვერ გაართვა თავი დავალებას. იაპონურ ფირმებში პასუხისმგებლობა კოლექტიურია. ისინი თავს არასოდეს მისცემენ უფლებას ჯგუფის დათრგუნვას, თორემ კოლეგების წინაშე „სახე დაკარგავენ“.

რაც შეეხება კონტროლს, იაპონური ფირმები ასევე ახორციელებენ კოლექტიურ კონტროლს და ეს არაფორმალურია. ამერიკაში ლიდერი პირადად აკონტროლებს ქვეშევრდომების ქმედებებს და კონტროლის სტრუქტურა მკაცრად არის ფორმალიზებული.

GENERAL-ის წარმომადგენელი რუსეთში: „რუსულ კომპანიებში ხშირად უშვებენ ერთ შეცდომას - ისინი არანაირ უფლებამოსილებას არ აძლევენ თანამშრომლებს, მაგრამ ცდილობენ მკაცრად მოითხოვონ მათგან. რუსეთში, ეს საკმაოდ გავრცელებულია. იაპონიაში კი ყველაფერი პირიქითაა, სადაც თანამშრომელს დიდი უფლებამოსილებები ეძლევა და სანამ თანამშრომელი ყველაფერს ნორმალურად აკეთებს, გეგმას ასრულებს, მისგან მოთხოვნა საერთოდ არ არის. ანუ მას შეუძლია ყველაფერი ისე გააკეთოს, როგორც თვლის. ისინი იწყებენ მას ხალიჩაზე დარეკვას მხოლოდ მაშინ, როდესაც გეგმის განხორციელებასთან დაკავშირებული პრობლემებია. და ამ შემთხვევაში ეკითხებიან: "რას აკეთებ, როგორ ხარ?" ეს არის ფუნდამენტური განსხვავება."

ამერიკულ ფირმებში არის ხისტი მენეჯმენტის სტრუქტურები გარკვეული ფუნქციებით, არის მოვალეობების მკაცრი დაყოფა, ხისტი სამუშაოს აღწერა. ნაბიჯი მარჯვნივ, ნაბიჯი მარცხნივ არ მიესალმება ხელმძღვანელობას. და პირიქით, თუ თქვენგან მოულოდნელად რაიმე ნორმას გადამეტებულს მოითხოვენ, მაშინ შეგიძლიათ უარი თქვათ ან მოითხოვოთ სამუშაო პირობების გადახედვა მისი გაფორმების მიზნით.

იაპონიაში უფრო მოქნილი მენეჯმენტის სტრუქტურები გამოიყენება, იქმნება და ლიკვიდირებულია კონკრეტული ამოცანების შესრულებისას. იაპონურ კომპანიებში ეს სიტუაცია განსხვავებულად თამაშდება. რბილი ტრანსფორმაცია შეიძლება მოხდეს, როდესაც თანამშრომლის მოვალეობების ნაწილი ჩამოერთმევა ან, პირიქით, რაღაც დაემატება. და ხელფასთან და პრემიებთან არავითარი კავშირი არ აქვს. რა თქმა უნდა, ხელფასის გარკვეული დონე დამოკიდებულია თქვენს მოვალეობებზე და იმაზე, თუ როგორ მუშაობთ, რაც დაკავშირებულია და შეესაბამება ბაზარს.

ლიდერსა და ქვეშევრდომს შორის ურთიერთობა. იაპონიაში ისინი არაფორმალურია. შეერთებულ შტატებში არსებობს ფორმალური ურთიერთობები ქვეშევრდომებთან. თუ ადამიანი იკავებს თანამდებობას, მაშინ მან უნდა შეასრულოს თავისი მოვალეობები, მიუხედავად იმისა პიროვნული თვისებები. ისინი გამომდინარეობენ იქიდან, რომ თუ განყოფილების ხელმძღვანელია, მაშინ ეს, პირველ რიგში, განყოფილების უფროსია და არა ივან ივანოვიჩი. პირადი კონტაქტები არ უნდა იყოს მნიშვნელოვანი. და თუ ახალი დეპარტამენტის უფროსი მოვა, ის იგივე ფუნქციებს შეასრულებს.

კომპანიის ფილოსოფია აშშ-ში შესაძლოა გარკვეული ცვლილებები განიცადოს მენეჯმენტის შეცვლის შემდეგ. ამას თან ახლავს მენეჯერული პერსონალისა და მუშაკების ცვლილება. ასევე, კრიზისულ სიტუაციებში ამერიკელი მენეჯერები ცდილობენ გაათავისუფლონ პერსონალის ნაწილი, რათა შეამცირონ თავიანთი ორგანიზაციის ხარჯები და გახადონ ის უფრო კონკურენტუნარიანი.

იაპონიაში, ხელმძღვანელობის ცვლილებით, კომპანიის ფილოსოფია არ იცვლება. პერსონალი რჩება, რადგან მუშაობს „უვადო დასაქმების“ სისტემა.

ფირმის მიზნები ინდივიდუალურია სხვადასხვა კომპანიისთვის, მაგრამ ზოგადი ტენდენცია შეინიშნება ამერიკასა და იაპონიაში. აშშ-ში ეს არის კომპანიის მოგებისა და ინდივიდუალური ინვესტორების დივიდენდების ზრდა, იაპონური მართვის მოდელში ეს უზრუნველყოფს მოგების ზრდას და კომპანიის ყველა თანამშრომლის კეთილდღეობას.

დაქირავება და საკადრო პოლიტიკა. ორგანიზაციის მართვის იაპონური მოდელი ფართოდ იყენებს უნივერსიტეტებისა და სკოლების კურსდამთავრებულთა მუშაობას, გადამზადებას და ტრენინგს კომპანიის შიგნით, სამუშაოზე. იაპონურ კომპანიებში ტრენინგი ფასიანია. ნაწარმოების შინაარსი იცვლება ახალი პროდუქტებისა და აპლიკაციების გამოშვებაზე გადასვლასთან ერთად ახალი ტექნოლოგიაამიტომ აუცილებელია გადამზადება. ახალი დაქირავებულები ჩვეულებრივ ესწრებიან ლექციებს და სწავლობენ სამუშაოზე. ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა კორპორატიული ფილოსოფიის და ტექნიკური უნარების დანერგვა.ტრენინგის ხანგრძლივობა განსხვავდება კომპანიის მიხედვით, მაგრამ ყველაზე ხშირად ის სამიდან რვა თვემდეა.

ამერიკაში თანამშრომლებს ასაქმებენ შრომის ბაზარზე უნივერსიტეტების ქსელის, ბიზნეს სკოლების და ა.შ. ფოკუსირება ინდივიდუალურ, პირად კარიერაზე.

რაც შეეხება ანაზღაურებას და დაწინაურებას ჩვენს განხილულ მოდელებში, საწარმოებს განსხვავებული პოლიტიკა აქვთ. იაპონურად, ეს არის, რა თქმა უნდა, დაწინაურება, რომელიც ეფუძნება ასაკს და ანაზღაურებას, რაც დამოკიდებულია კომპანიაში ასაკისა და სტაჟის მიხედვით (ე.წ. გათანაბრებადი ხელფასი). იაპონელი სპეციალისტის კარიერა უფრო ხშირად ჰორიზონტალური ხასიათისაა (მაგალითად, საშუალო დონის მენეჯერი გადადის სხვა განყოფილებებში ყოველ 4-დან 5 წელიწადში ერთხელ, იკავებს თანაბარ პოზიციებს მათი წინა სტატუსით). ეს საშუალებას აძლევს კომპანიას გააუმჯობესოს ჰორიზონტალური კავშირების სისტემა დეპარტამენტებსა და სამსახურებს შორის, მოამზადოს ფართო პროფილის პროფესიონალები, გადაჭრას ურთიერთშემცვლელობის პრობლემა და გააუმჯობესოს მორალური კლიმატი გუნდში.

შეერთებულ შტატებში, როდესაც თანამშრომელი აყვანილია, მოწმდება მისი შესაბამისობა ვაკანტური პოზიციაისეთი მეთოდების გამოყენებით, როგორიცაა კონკურსი, ცოდნის შეფასება, უნარ-ჩვევები სპეციალურ „შეფასების ცენტრებში“, თანამდებობისთვის გამოცდების ჩაბარება. შრომის ანაზღაურება და მისი წინსვლა „კარიერის“ კიბეზე ხდება დასაქმებულის ინდივიდუალური შედეგებისა და დამსახურების მიხედვით. შეერთებულ შტატებში, ტრადიციულად წარმატებულად მხოლოდ ვერტიკალური კარიერა ითვლება (როდესაც თანამშრომელი დაწინაურებულია მისი ორგანიზაციის სტრუქტურაში). ამიტომ, მუშები ჩვეულებრივ ცვლიან სამუშაო ადგილს რამდენიმე წელიწადში ერთხელ და გადადიან ფირმებში, სადაც მათ სთავაზობენ უფრო მაღალ ხელფასს ან უკეთეს სამუშაო პირობებს.

წარმოებისა და შრომის ორგანიზაცია. იაპონიაში ამ საკითხზე მოქმედებს შემდეგი პრინციპები: მთავარი ყურადღება ეთმობა სახელოსნოს - წარმოების ქვედა დონეს; სისტემა "უბრალოდ დროულად" (კანბანი) გამოიყენება მარაგებისა და ნარჩენების შექმნის გარეშე. ხარისხის ჯგუფების (წრეების) მუშაობა და საწარმოო პროცესის ყველა ეტაპზე ხარისხის მკაცრი კონტროლის განხორციელება კომპანიის ყველა თანამშრომლის მიერ. თანამშრომლებს შორის მოვალეობები მკაცრად არ არის განაწილებული, როგორც უკვე აღვნიშნეთ, თანამშრომლები ასრულებენ სხვადასხვა სახის სამუშაოს სიტუაციიდან გამომდინარე; დევიზი - „იმოქმედე სიტუაციის მიხედვით“.

აშშ-ში ყურადღება გამახვილებულია არა წარმოებაზე, არამედ გარე გარემოსთან ადაპტაციაზე. თანამშრომლები მოქმედებენ სამუშაოს აღწერილობების მკაცრი შესრულების საფუძველზე. ანაზღაურების განაკვეთები მკაცრად არის განსაზღვრული პოზიციის, შესრულებული სამუშაოსა და კვალიფიკაციის მიხედვით. ხელფასი დგინდება შრომის ბაზარზე მიწოდებისა და მოთხოვნის შესაბამისად.

AT ბოლო დროსამერიკულმა კორპორაციებმა დაიწყეს ინოვაციების დანერგვა, რამაც იაპონური ფირმები მნიშვნელოვან წარმატებამდე მიიყვანა. თუმცა, იაპონიაში გამოყენებული მართვის ყველა მეთოდი არ იღებს ფესვებს ამერიკის მიწაზე. ეს ეხება მუშათა გრძელვადიანი ან „უვადო დასაქმების“ სისტემას, კომპანიის მოგებიდან გამოქვითვის სახსრების ფორმირებას მუშათა მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად და ა.შ.

თანამშრომლების სტიმულირება. იაპონიაში ხელსაყრელი ფინანსური პოზიციაპრემიების გადახდა ხდება წელიწადში ორჯერ (ყოველ ჯერზე ორი ან სამი თვიური ხელფასი). გადახდები და შეღავათები სოციალური ფონდებიდან ხდება: საცხოვრებლის ნაწილობრივი ან სრული გადახდა, სამედიცინო დაზღვევისა და მოვლის ხარჯები, შენატანები საპენსიო ფონდები, სამსახურში მიტანა კომპანიის ტრანსპორტით, კოლექტიური დასვენების ორგანიზება და ა.შ.

ამერიკაში დასაქმებულთა წახალისება გაცილებით დაბალია, ვიდრე იაპონიაში, თუმცა დიდი ამერიკული კორპორაციის პრეზიდენტის შემოსავალი საშუალოდ სამჯერ აღემატება იაპონური ფირმის პრეზიდენტის შემოსავალს.

ფინანსური პოლიტიკა. იაპონური კომპანიის ფილიალის მოგების ნაწილს (40%-მდე) ისინი დამოუკიდებლად იყენებენ. მოგება მიმართულია წარმოების რაციონალიზაციაზე, მატერიალური ხარჯების შემცირებაზე და ახალი რესურსების დაზოგვის ტექნოლოგიების დანერგვაზე, აღჭურვილობის მოდერნიზაციაზე. სესხების აღება ფართოდ არის გავრცელებული.

ამერიკაში კომპანიის ადმინისტრაცია ანაწილებს მოგებას დეპარტამენტებს შორის. წარმოების გაფართოება სხვა კორპორაციების შეძენის (შეძენის, შერწყმის) გზით. თვითდაფინანსებული კორპორაციები.

ორგანიზაციის მართვის თითოეულ მოდელს, რომელიც ჩვენ განვიხილეთ, აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები კონკრეტული კულტურის, კონკრეტული ქვეყნისთვის. შეუძლებელია ერთი მენეჯმენტის მოდელის გადატანა სხვა ქვეყნის ეკონომიკაში მისი სპეციფიკური პირობების და, უპირველეს ყოვლისა, ფსიქოლოგიური და სოციალურ-კულტურული ფაქტორების გათვალისწინების გარეშე.

დასკვნა

1) ამერიკულმა მენეჯმენტმა მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკაში. ამერიკულ ფირმებსა და კორპორაციებში მართვისა და დაგეგმვის გამოცდილება, სპეციფიკური პირობებისა და სპეციფიკის გათვალისწინებით, პრაქტიკაში შეიძლება გამოყენებულ იქნას დიდ რუსულ ჰოლდინგებში, კორპორაციებსა და სააქციო საზოგადოებაში.

2) იაპონურმა მენეჯმენტის მოდელმა ასევე მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინა მენეჯმენტის თეორიასა და პრაქტიკაზე. პირველ რიგში, ეს არის პერსონალის მართვის ფორმებისა და მეთოდების კომპლექსი, რომელიც გამოიყენება წამყვან იაპონურ კომპანიებში და უზრუნველყოფს დაქირავებული პერსონალის გაზრდილ ანაზღაურებას. ეს არის რეკრუტირების სისტემა, ანაზღაურება, წახალისების სისტემა და მეთოდები, პროფესიული მომზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება; მეორე, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების მეთოდოლოგია და პრაქტიკა; მესამე, ორგანიზაციული და მენეჯერული ღონისძიებების სისტემა, რომელიც გამოიყენება შრომის პროდუქტიულობის, წარმოების ეფექტურობისა და პროდუქტის ხარისხის ასამაღლებლად. იაპონელმა მენეჯერებმა შეიმუშავეს მენეჯმენტის სპეციფიკური მექანიზმი, რომელიც უფრო აქტიურად იყენებს „ადამიანურ ფაქტორს“ მენეჯმენტში და მიმართავს თანამშრომლების ფარულ შემოქმედებით შესაძლებლობებს მოგების მაქსიმიზაციის უზრუნველსაყოფად.

3) ამჟამად ყალიბდება ეკონომიკური მართვის ახალი, რუსული მოდელი და მისი ყოველი წარმატება თუ წარუმატებლობა გავლენას ახდენს მოსახლეობის ცხოვრების დონეზე. ყალიბდება ახალი ტერმინები, ახალი გაგება მენეჯმენტში ჩართული პირების როლზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თანამედროვე მეწარმის იმიჯი იწყებს ფორმირებას - ადამიანი, რომელიც ფლობს ქონებას, იყენებს დაქირავებულ შრომას, იღებს ფუნქციებს. სტრატეგიული მენეჯმენტიმაქსიმალური მოგების მისაღებად. ახალი ტიპის ლიდერი უნდა ეფუძნებოდეს უნივერსალურ ეთიკურ ღირებულებებს, დაეუფლოს მის გარშემო მყოფ ადამიანებზე ზემოქმედების თეორიას, ტექნიკას და ხელოვნებას, იყოს ღია ინოვაციებისთვის, ყველაფრისთვის.

ბიბლიოგრაფია:

Imai M. - Kaizen: იაპონური კომპანიების წარმატების გასაღები / მოსკოვი 2006 წ.

კურიცინი A.N. - ეფექტური მუშაობის საიდუმლოებები: აშშ-სა და იაპონიის გამოცდილება / მოსკოვი, 2001 წ.

დოკუჩაევი მ.ვ. - ECO // კორპორაციული მმართველობის პრობლემები აშშ-ში, 2004 N1.

კლიუჩკო ვ.ნ. - მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ // კორპორატიული მმართველობა იაპონიაში: მახასიათებლები, მოდელები და განვითარების ტენდენციები, 2006 N2.

იურლოვ ს., ლევიცკი პ., ბრეგაძე კ. - მენეჯმენტის ხელოვნება // შვიდი „სამურაი“, 2004 N4-5.

ცხრილი 1 - მენეჯმენტის მოდელების შედარებითი ანალიზი

შედარების კრიტერიუმი	ამერიკული მენეჯმენტის მოდელი	იაპონური მართვის მოდელი	გერმანული (ევროპული) მართვის მოდელი
სახელმწიფოები, სადაც მოდელი გამოიყენება	აშშ, დიდი ბრიტანეთი	იაპონია	გერმანია, ნიდერლანდები, კანადა, ავსტრალია, საფრანგეთი, ბელგია
Ზოგადი მახასიათებლები	ინდივიდუალური აქციონერების მნიშვნელოვანი რაოდენობა, დამოუკიდებელი, არ არის დაკავშირებული კომპანიის საქმიანობასთან. შემუშავებული საკანონმდებლო ბაზა განსაზღვრავს მონაწილეთა უფლებებსა და მოვალეობებს	ბანკებისა და კომპანიების მნიშვნელოვანი ნაწილი კორპორაციის აქციონერია.	არჩეულია ბანკების გრძელვადიანი აქციონერების და წარმომადგენლობების მონაწილეობა დირექტორთა საბჭო. საბანკო დაფინანსება სასურველია კაპიტალის დაფინანსებაზე.
ძირითადი კონტრიბუტორები	მენეჯერები, დირექტორები, აქციონერები, ბირჟები, მთავრობა	საკვანძო ბანკი და ფინანსური ინდუსტრიული ქსელი, გამგეობა, მთავრობა	ბანკები, კორპორაციები
სააქციო სტრუქტურა	ინსტიტუციური ინვესტორები (აშშ - 60%, დიდი ბრიტანეთი - 65%), ინდივიდუალური ინვესტორები - 20%	სადაზღვევო კომპანიები - 50%, უცხოელი ინვესტორები - 5%, კორპორაციები - 25%.	ბანკები - 30%, კორპორაციები - 45%, საპენსიო ფონდები - 3%, ინდივიდუალური აქციონერები - 4%.
წარმომადგენლობა მენეჯმენტში (დირექტორთა საბჭო)	ინსაიდერები (პირები, რომლებიც მუშაობენ კომპანიაში ან მჭიდროდ არიან დაკავშირებული მასთან) აუტსაიდერები (პირები, რომლებიც უშუალოდ არ არიან დაკავშირებული კორპორაციასთან) რაოდენობა 13-დან 15 ადამიანამდე.	მთლიანად შიდა მონაწილეებისგან. სახელმწიფოს შეუძლია დაასახელოს თავისი წარმომადგენელი. რაოდენობა - 50 კაცამდე.	ორპალატიანი დირექტორთა საბჭო: სამეთვალყურეო საბჭო (მუშათა და აქციონერების წარმომადგენლები) და მმართველი საბჭო. წევრთა რაოდენობა სამეთვალყურეო საბჭოკანონით დადგენილი 9-დან 20 ადამიანამდე.
ინფორმაციის გამჭვირვალობის მოთხოვნები	კვარტალური ანგარიში, წლიური ანგარიში, მათ შორის ინფორმაცია დირექტორების შესახებ, მათ მფლობელობაში მყოფი აქციების რაოდენობა, ხელფასები, მონაცემები აქციონერების შესახებ, რომლებიც ფლობენ აქციების 5%-ზე მეტს, ინფორმაცია და შერწყმა და შესყიდვა.	ნახევარწლიური ანგარიში, რომელიც ასახავს ინფორმაციას კაპიტალის სტრუქტურის შესახებ, დირექტორთა საბჭოს სხდომები, ინფორმაცია შემოთავაზებული შერწყმის შესახებ, წესდებაში ცვლილებების შეტანა. მოხსენებული 10 უმსხვილესი აქციონერებიკორპორაციები.	ნახევარწლიური ანგარიში, რომელშიც მითითებულია კაპიტალის სტრუქტურა, აქციონერები 5% და მეტი წილით, ინფორმაცია შესაძლო შერწყმისა და შესყიდვების შესახებ.
გადაწყვეტილებები, რომლებიც საჭიროებენ აქციონერთა დამტკიცებას	დირექტორთა არჩევა, აუდიტორების დანიშვნა, აქციების გაცემა, შერწყმა, შესყიდვა, წესდებაში ცვლილებები.	დივიდენდების გადახდა, დირექტორების არჩევა, წესდებაში ცვლილებები, შერწყმა, შესყიდვები.	შემოსავლების განაწილება, სამეთვალყურეო საბჭოსა და საბჭოს გადაწყვეტილებების რატიფიცირება, სამეთვალყურეო საბჭოს არჩევნები.
მონაწილეთა ურთიერთობები და ინტერესები	აქციონერებს შეუძლიათ გამოიყენონ ხმის უფლება ფოსტით ან მინდობილობით, აქციონერთა კრებაზე დასწრების გარეშე.	კორპორაციები დაინტერესებულნი არიან გრძელვადიანი და შვილობილი აქციონერებით. აქციონერთა ყოველწლიური კრება ფორმალურია.	გერმანული კორპორაციის აქციების უმეტესი ნაწილი არის გამყიდველი. ბანკები, აქციონერების თანხმობით, ხმებს განკარგავენ საკუთარი შეხედულებისამებრ. არ არსებობს დაუსწრებლად კენჭისყრის, კრებაზე აქციონერის სავალდებულო დასწრების ან ამ უფლების ბანკისთვის გადაცემის შესაძლებლობა.

ცხრილი 2 - ამერიკული და იაპონური მართვის მოდელების შედარება

იაპონური მართვის მოდელი	ამერიკული მენეჯმენტის მოდელი
1. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მიიღება კოლექტიურად. 2. კოლექტიური პასუხისმგებლობა. 3. არასტანდარტული, მოქნილი მართვის სტრუქტურა. 4. კონტროლის არაფორმალური ორგანიზაცია. 5. კოლექტიური კონტროლი. 6. თანამშრომლის მუშაობის და კარიერული ზრდის ნელი შეფასება. 7. ლიდერის მთავარი თვისებაა ქმედებების კოორდინაციისა და კონტროლის უნარი. 8. მოქმედებების ორიენტირება ჯგუფზე. 9. მენეჯმენტის შეფასება გუნდში ჰარმონიისა და კოლექტიური შედეგის მისაღწევად. 10. პირადი არაფორმალური ურთიერთობები ქვეშევრდომებთან. 11. დაწინაურება სტაჟისა და სტაჟის მიხედვით. 12. უნივერსალური ტიპის ლიდერების ტრენინგი. 13. შრომის ანაზღაურება ჯგუფის შესრულების მიხედვით, სტაჟი. 14. ხელმძღვანელის გრძელვადიანი დასაქმება კომპანიაში.	1. გადაწყვეტილების მიღების ინდივიდუალური ხასიათი. 2. ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა. 3. მკაცრად ფორმალიზებული მართვის სტრუქტურა. 4. აშკარად ფორმალიზებული კონტროლის პროცედურა. 5. ინდივიდუალური კონტროლი 6. სწრაფი შეფასება შრომის შედეგი, დაჩქარებული დაწინაურება. 7. ლიდერის მთავარი თვისება პროფესიონალიზმი და ინიციატივაა. 8. მენეჯმენტის ორიენტაცია ინდივიდზე. 9. მენეჯმენტის შეფასება ინდივიდუალური შედეგით. 10. ფორმალური ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან. 11. ბიზნეს კარიერაპირადი შედეგებით განპირობებული. 12. მაღალსპეციალიზებული მენეჯერები. 13. ანაზღაურება ინდივიდუალური მიღწევებიდან გამომდინარე. 14. დასაქმება მოკლე ვადით.

ცხრილი 3ჯგუფის სტატუსის ძირითადი მახასიათებლები მართვის სისტემაში და მათი გამოყენება ეროვნული ეკონომიკის სხვადასხვა კულტურაში

ჯგუფური მუშაობა, როგორც მიზანი	ჯგუფური მუშაობა, როგორც საშუალება
Ცხოვრების წესი	გზა რაციონალიზაციისაკენ
ბუნებრივი ქცევა	განხორციელებული ქცევა
ჩვევა	ცნობიერება
ეფექტურობა	Შესრულება
ხარისხი და/ან გზა უკეთესის გასაკეთებლად	უფრო იაფად გაკეთების გზა

II. ძირითადი მენეჯმენტი

4. ეროვნულ-ისტორიული ფაქტორების გავლენა მენეჯმენტის განვითარებაზე. მართვის მოდელების მრავალფეროვნება: ამერიკული, იაპონური, ევროპული და ა.შ.

ეკონომიკური ურთიერთობები ამჟამად აკავშირებს ეროვნულ ეკონომიკებს და დიდწილად ანეიტრალებს ეკონომიკური ქცევის ეროვნულ მახასიათებლებს. ამის საფუძველზე ხშირად ამბობენ, რომ ეკონომიკური საქმიანობა და მენეჯმენტი, როგორც მისი განუყოფელი ნაწილი, ხდება საერთაშორისო, ანუ კარგავს ეროვნულ სპეციფიკას.

ორგანიზაციის მენეჯმენტის ეროვნული მახასიათებლები მენეჯერისთვის მნიშვნელოვანია შემდეგი მიზეზების გამო:

- ამჟამად ბევრი ორგანიზაცია აქტიურად ურთიერთობს უცხოურ ფირმებთან და კომპანიებთან. ხოლო ურთიერთქმედების პროცესში შეიძლება წარმოიშვას პრობლემები იმის გამო, რომ მისი მონაწილეები მოქმედებენ მათ კულტურაში მიღებული ტრადიციების შესაბამისად;

– უცხოური კომპანიების გამოცდილება შეიძლება სასარგებლო იყოს სხვა კულტურებში. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მსოფლიო ეკონომიკის ჩამოყალიბებასთან და ცალკეული ქვეყნების ეკონომიკებს შორის ურთიერთობების გართულებასთან დაკავშირებით;

მენეჯერს შეუძლია სამუშაოს პოვნა საზღვარგარეთ. ბუნებრივია, მას დასჭირდება სულ მცირე ცოდნა იმის შესახებ, თუ როგორ არის ჩვეულებისამებრ მართოს ხალხის საქმიანობა მოცემულ ქვეყანაში. იგივე ეხება საწარმოებს შორის გაცვლას.

იმის გაგება, რომ მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის ფუნქციონირების განსაკუთრებული ასპექტი, პირველად განხორციელდა შეერთებულ შტატებში. და ეს ნიშნავს, რომ მენეჯმენტი თავისთავად დიდწილად ამერიკული ფენომენია, რომელიც ასახავს მსოფლიოს ამერიკული სურათის თავისებურებებს.

ამერიკული მენეჯმენტიხასიათდება მენეჯმენტის ხისტი ორგანიზებით. მისთვის ყველაზე დამახასიათებელია მენეჯერული ურთიერთობების გაფორმების სურვილი.

ამერიკული მენეჯმენტისთვის ძალიან დამახასიათებელია თანამშრომლის პირადი პასუხისმგებლობის იდეა. კონკრეტული ლიდერის მუშაობის ეფექტურობა განისაზღვრება იმის საფუძველზე, შეძლო თუ არა მან პირადად მიაღწიოს მისთვის დასახულ მიზნებს.

ევროპული მენეჯმენტიოდნავ განსხვავდება ამერიკულისგან. ფაქტია, რომ ევროპა და აშშ საკმაოდ ახლო კულტურებია და შესაბამისად მიღწევების გაცვლა მათ შორის ნაკლები სირთულით მიმდინარეობს.

ევროპაში, ისევე როგორც აშშ-ში, მნიშვნელოვანი როლიმცირე და საშუალო საწარმოები თამაშობენ ეკონომიკაში. ეს ასევე განსაზღვრავს ევროპული მენეჯმენტის ზოგიერთ მახასიათებელს. მცირე ფირმებისთვის გადარჩენის მოთხოვნილება უფრო აქტუალურია, ამიტომ უფრო სწრაფი რეაგირებაა საჭირო სიტუაციის ნებისმიერ, თუნდაც ყველაზე მცირე ცვლილებაზე, რომელსაც ადაპტაცია სჭირდება.

ერთ-ერთი არსებითი განსხვავება ევროპულ მენეჯმენტსა და ამერიკულ მენეჯმენტს შორის არის ის, რომ ევროპაში, თუნდაც დიდი კონცერნებისა და კომპანიების ფარგლებში შვილობილი კომპანიებიინარჩუნებს დამოუკიდებლობის მნიშვნელოვან ხარისხს. ეს ავტონომია შეიძლება ეხებოდეს როგორც საწარმოო, ისე ფინანსურ გადაწყვეტილებებს, ასევე ინოვაციებს. ევროპაში შედარებით მცირე საწარმოების მართვის პრობლემები უფრო აქტუალურია, ვიდრე შეერთებულ შტატებში.

Ზე იაპონური მენეჯმენტიიაპონიის ორიგინალური კულტურა კვალს ტოვებს და ის ფაქტი, რომ იგი მსოფლიო ბაზარზე მხოლოდ მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ შევიდა. იაპონიამ ევროპიდან და შეერთებული შტატებიდან მიიღო გამოცდილების დადებითი ასპექტები, პირველ რიგში ორიენტაცია ახალ ტექნოლოგიებზე და ფსიქოლოგიური მეთოდებიმენეჯმენტი. იაპონიაში სამუშაო გამოცდილებას უფრო მეტად აფასებენ, ვიდრე განათლებას, ამიტომ იაპონიაში ლიდერები გადიან ტრენინგს უშუალოდ სამუშაოზე. თუ ევროპასა და აშშ-ში ჯერ თეორიულ ცოდნას აძლევენ, რომელიც შემდეგ კონსოლიდირებულია პრაქტიკით, შემდეგ იაპონიაში აწვდიან პრაქტიკას, რომელიც მხოლოდ ამის შემდეგ იქცევა ცოდნად.

იაპონელები დიდ ყურადღებას აქცევენ ადამიანებს შორის კავშირებს, ასევე თანამშრომლების პიროვნულ მახასიათებლებს, ისინი მიდრეკილნი არიან აირჩიონ თანამდებობა ადამიანისთვის და არა პიროვნების პოზიცია. იაპონელები გაურბიან ინდივიდუალიზმს თავიანთ ქმედებებში, ისინი არ არიან მიდრეკილნი პირადი პასუხისმგებლობის დაკისრებისკენ, ისინი პრაქტიკულად არ აკონტროლებენ ცალკეული მუშაკის ქმედებების ეფექტურობას; მათთვის ბევრად უფრო მნიშვნელოვანია კოლექტიური (ჯგუფური) პასუხისმგებლობა. იაპონური მენეჯმენტის კიდევ ერთი თვისებაა ის, რომ აღმასრულებლები განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევენ ტექნოლოგიურ სიახლეებს. ამ თვალსაზრისით იაპონია მსოფლიოს ყველა ქვეყანას უსწრებს.

იაპონური გამოცდილების უპირატესობები რუსული მენეჯმენტი უპირველეს ყოვლისა, განპირობებულია საუკეთესოს რბილი ინტეგრაციით, რომელიც შემუშავებულია ბიზნეს კულტურაში ევროპასა და აშშ-ში. "მენეჯერის" პროფესია ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული და რაც მთავარია, ერთ-ერთი ყველაზე მოთხოვნადია.

მენეჯმენტის მეცნიერება რუსეთში საწყის ეტაპზეა. მნიშვნელოვანი განსხვავებები ეხება კულტურას - ღირებულებებსა და პრინციპებს, რომლებიც საფუძვლად უდევს ჩვენს საზოგადოებას. ასევე სპეციფიკურია მომხმარებლის ქცევა. გასული საუკუნეების სახელმწიფო მოღვაწეებისა და მეწარმეების მიერ შექმნილი მდიდარი ტრადიცია ჯერ კიდევ არ არის ინტეგრირებული მენეჯმენტის ჩვენს გაგებაში.

კითხვა 3. კორპორატიული სტანდარტების შემუშავება და გაუმჯობესება. კორპორატიული კლიმატი. კორპორატიული კულტურა.

კითხვა 1. სოციალური ორგანიზაციის კონკრეტული კანონები.

კითხვა 2. ორგანიზაციის შიდა გარემოს ანალიზის მოდელები და მეთოდები.

კითხვა 3. კორპორატიული მენეჯმენტის პრინციპები. კორპორატიული მართვის არსი და კრიტერიუმები.

კითხვა 1. ორგანიზაციული სისტემების დიზაინის ზოგადი პროცედურა.

კითხვა 2. გარე გარემოს ანალიზის მოდელები და მეთოდები.

კითხვა 3. კონტროლის ფორმები, კონტროლის სუბიექტები და ფინანსური კონტროლის როლი კორპორატიულ მენეჯმენტში.

კითხვა 1. ორგანიზაციის თეორია და მისი ადგილი სამეცნიერო ცოდნის სისტემაში.

კითხვა 2. ფირმის სტრატეგიის შემუშავების მიდგომები. სტრატეგიის ძირითადი ელემენტები.

კითხვა 3. ზოგადი მოთხოვნები კორპორაციის კონსოლიდირებულ ფინანსურ ანგარიშგებაზე.

კითხვა 1. ორგანიზაციული საქმიანობის სუბიექტები.

კითხვა 2. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა.

კითხვა 3. კორპორაციების ფინანსური მართვის ორგანიზაცია.

კითხვა 1. მოტივაციის ფუნქცია. მოტივაციის თეორიები.

კითხვა 2. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესის ძირითადი ეტაპები.

კითხვა 3. კორპორაციის მთლიანი ბალანსი, აქტივებისა და ვალდებულებების მართვა

კითხვა 1. ორგანიზაციების სტრუქტურირება. ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები.

კითხვა 2. გაურკვევლობის და რისკის პირობები გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.

კითხვა 3. ფინანსური მართვის თავისებურებები სხვადასხვა ტიპის კორპორაციებში.

კითხვა 1. ორგანიზაციის შიდა გარემო და გარე გავლენის ფაქტორები.

კითხვა 2. მენეჯერული გადაწყვეტილებების არსი და ფუნქციები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია.

კითხვა 3. კაპიტალის სტრუქტურა და კაპიტალის ღირებულება.

კითხვა 1. მენეჯმენტის განმარტება. ეტაპები და სკოლები მენეჯმენტის ისტორიაში.

კითხვა 2. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების მეთოდების ტიპოლოგია.

კითხვა 3. კორპორაციის დივიდენდების პოლიტიკა.

კითხვა 1. საკონტროლო ფუნქცია. არსი, ტიპოლოგია, ეტაპები.

კითხვა 2. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხი.

კითხვა 3. კორპორაციის შესაძლებლობების ანალიზი. პროდუქციის ანალიზი, შიდა სტრუქტურა, გარე გარემო.

კითხვა 1. ჯგუფის დინამიკა და ლიდერობა მართვის სისტემაში. ფორმალური და არაფორმალური ჯგუფები.

კითხვა 2. პერსონალის მართვის პრინციპები.

კითხვა 3. რესურსების სიმცირის პირობებში კორპორაციების საინვესტიციო საქმიანობა.

კითხვა 1. კონფლიქტების ტიპოლოგია მენეჯმენტში. მენეჯერის კონფლიქტური კომპეტენცია.

კითხვა 2. საკადრო პოტენციალის ანალიზი. გადაადგილება, კადრების რეზერვთან მუშაობა, ბიზნეს კარიერის დაგეგმვა.

კითხვა 3. კორპორატიული ურთიერთობების მონაწილეები.

კითხვა 1. ორგანიზაციის ფუნქცია მენეჯმენტში. ტიპოლოგია, შინაარსი, ელემენტები.

კითხვა 2. პერსონალის პროფესიული და ორგანიზაციული ადაპტაცია.

კითხვა 3. შერწყმისა და შეძენის ტაქტიკა კორპორატიული მართვის სისტემაში. ძირითადი ცნებები და განმარტებები.

4.1 შერწყმა პროდუქციის ხაზის გაფართოებასთან - არაკონკურენტული პროდუქციის ერთობლიობა მსგავსი სადისტრიბუციო არხებით და წარმოების პროცესებით).

4.3 წმინდა კონგლომერატების შერწყმა - არ გულისხმობს რაიმე საერთოს.

კითხვა 1. დაგეგმვის ფუნქცია მენეჯმენტში. ცნება, სახეობის არსი.

კითხვა 2. პერსონალის მართვის სისტემის საკადრო, საინფორმაციო, ტექნიკური და სამართლებრივი უზრუნველყოფა.

კითხვა 3. კორპორატიული გაერთიანებების სახეები.

კითხვა 1. დორობოტატი სიმძლავრის ტიპები. ლიდერობის სტილის კლასიფიკაცია

კითხვა 2. პერსონალის მართვის სამსახურის შრომის ფუნქციური დაყოფა და ორგანიზაციული სტრუქტურა.

კითხვა 3. ფინანსური მენეჯმენტის როლი კორპორაციებში თანამედროვე პირობებში.

კითხვა 1. ორგანიზაციული კულტურის ცნება.

კითხვა 2. პერსონალის მართვის ეფექტიანობის შეფასება.

კითხვა 3. კორპორატიული მართვის პრობლემები.

კითხვა 1. ორგანიზაციათა ორგანიზაციულ-სამართლებრივი ფორმები. 1.1. ინდივიდუალური მეწარმეობა

1.2. იურიდიული პირები: კომერციული და არაკომერციული ორგანიზაციები

2. პარტნიორობა (პარტნიორობა)

2.1. საერთო პარტნიორობა

კითხვა 2. საწარმოს, როგორც მართვის ობიექტის პერსონალი.

კითხვა 3. კორპორატიული მმართველობის განვითარების თავისებურებები რუსეთის ფედერაციაში.

კითხვა 1. ცნობიერება-მოწესრიგების კანონი.

კითხვა 2. სტანდარტიზაცია და ხარისხის სერტიფიცირება.

კითხვა 3. FPG-ის ფარგლებში ეფექტური ერთობლივი მუშაობის დამყარების ძირითადი სირთულეები.

კითხვა 1. სტატიკური და დინამიური ორგანიზაციის პრინციპები.

კითხვა 2. ძირითადი ხარისხის ინდიკატორები და მათი განსაზღვრის მეთოდები.

კითხვა 3. ფინანსური და ინდუსტრიული ჯგუფის ცნება.

კითხვა 1. ორგანიზაციის აგების ნიმუშები და მექანიზმები.

კითხვა 2. ხარისხის მართვის ძირითადი მეთოდები.

კითხვა 3. კორპორაციების მონოპოლიის და სახელმწიფო რეგულირების პრობლემა.

კითხვა 1. ორგანიზაციული ქცევა საერთაშორისო ბიზნესის სისტემაში.

კითხვა 2. ხარისხისა და მენეჯმენტის არსი.

კითხვა 3. FPG-ის როლი და ადგილი რუსეთის ეკონომიკაში.

კითხვა 1. კომუნიკაბელური ქცევა ორგანიზაციაში.

კითხვა 2. ხარისხის მართვის მეთოდების გამოყენების სფერო.

კითხვა 3. FPG-ის ეფექტურობის გაუმჯობესების ძირითადი ღონისძიებები.

კითხვა 1. ორგანიზაციაში ცვლილებებისა და სიახლეების მართვა.

კითხვა 2. ინოვაციური საქმიანობის ფაქტორები.

კითხვა 3. ინდუსტრიის სპეციალიზაცია fpg.

კითხვა 1. პიროვნული განვითარება ორგანიზაციაში.

კითხვა 2. ინოვაციის არსის თანამედროვე ინტერპრეტაციები და მათი კლასიფიკაცია.

კითხვა 3. გამოცდილება საზღვარგარეთ საფინანსო და სამრეწველო ჯგუფების ფორმირებასა და ფუნქციონირებაში.

კითხვა 1. ორგანიზაციაში ადამიანის ქცევის თეორიები. ორგანიზაციის ქცევის მენეჯმენტი.

1. ორიენტაცია ადამიანურ რესურსებზე (მხარდამჭერი მიდგომა).

3. შედეგზე ორიენტაცია

კითხვა 2. ინოვაციური სტრატეგიების სახეები.

კითხვა 3. FPG ფორმირების პრინციპები.

კითხვა 1. მარკეტინგი, როგორც მენეჯმენტის ფილოსოფია.

კითხვა 2. გრძელი ტალღების და ციკლების თეორია ნ.დ. კონდრატიევი.

კითხვა 3. სახელმწიფო ღონისძიებები FIG-ების საქმიანობის დასარეგულირებლად.

კითხვა 1. სტრატეგიული მარკეტინგის როლი ორგანიზაციული სტრატეგიის აგებაში.

კითხვა 2. სამეცნიერო ქალაქები, მათი მახასიათებლები.

კითხვა 3. სამრეწველო და საბანკო კაპიტალის გაერთიანების ფორმები რუსეთში.

კითხვა 1. მიზნის ხის აგების პრინციპები. მიზნების დასახვის კრიტერიუმები.

კითხვა 2. ინოვაციების სახეები და მათი კლასიფიკაცია.

კითხვა 3. ბანკების მონაწილეობა ფინანსურ და ინდუსტრიულ ჯგუფებში.

კითხვა 1. მართვის მოდელების მრავალფეროვნება: ამერიკული, იაპონური და ა.შ.

იაპონური საწარმოებიგქონდეთ ინტეგრირებული მართვის სისტემა, რომელიც მოიცავს ინოვაციური პროცესის ყველა ეტაპს, მათ შორის რეკრუტირებას, ტრენინგს, კვლევის თემების შერჩევას, გადახდის სისტემებს და შესრულების შეფასებას, აგრეთვე ლოჯისტიკის, R&D, წარმოების ეტაპებს და ა.შ. იაპონური მენეჯმენტის გამორჩეული თვისებები: იაპონელი მენეჯერები ფოკუსირებულნი არიან თანამშრომლებს შორის სწორი დამოკიდებულების ჩამოყალიბებაზე. იაპონური კომპანია ცდილობს შექმნას კონკრეტული ატმოსფერო თანამშრომლებისთვის, რომელშიც ისინი თავს დაცულად და აღზრდად გრძნობენ, ასევე შეძლებენ თავიანთი ცხოვრებისეული ზრახვების რეალიზებას. იაპონელი მენეჯერები მენეჯმენტს ესმით, როგორც აქტივობა, რომელიც მჭიდროდ არის დაკავშირებული ადამიანების ქცევის მოწესრიგებასთან. მენეჯერისთვის ეს არის უწყვეტი მუშაობის პროცესი მის ქვეშევრდომებს შორის, რომელსაც, არსებითად, არ აქვს ვადები, რადგან იაპონური სტანდარტების მიხედვით, გაუმჯობესებას საზღვარი არ აქვს.

იაპონური მოდელი ჩამოყალიბდა ორი ფაქტორის გავლენის ქვეშ:

1) ორგანიზაციისა და მართვის სფეროში უცხოური გამოცდილების შემოქმედებითი განვითარება;

2) ეროვნული ტრადიციების თანმიმდევრული შენარჩუნება. იაპონია ხასიათდება შრომის ორგანიზაციის კოლექტიური ფორმებისადმი ერთგულებით. სამუშაოს კოლექტიური ბუნება მოითხოვს მენეჯერებს შეეძლოთ ადამიანებთან ურთიერთობა. ასევე ძალიან ფასდება ცხოვრებისეული გამოცდილება, დიდი ყურადღება ექცევა ინდივიდის სულიერ განვითარებას.

NM-ის არსი არის ხალხის მართვა, მაგრამ ამავდროულად, იაპონელები ითვალისწინებენ არა მუშაკის, არამედ ადამიანთა ჯგუფის ინტერესებს. სოციალური მოთხოვნილებები პირველ ადგილზეა; ადგილი და როლი ჯგუფში; სხვების აღიარება და პატივისცემა. შრომის ანაზღაურება აღიქმება სოციალური საჭიროებების პრიზმაში.

ხელფასი შედგება 3 ძირითადი ნაწილისგან:

1. საბაზო ხელფასი - უნდა იყოს გარანტირებული საარსებო მინიმუმი.

2. დანამატები - 4 სახეობა:

3. ბონუსები – პრემიები, რომლებიც გაიცემა წელიწადში 2-ჯერ, 1,5 თვიური ხელფასის ოდენობით.

ფუნდამენტური პრინციპი არის პროდუქტების ზუსტად დროულად შემუშავება და მიწოდება. ამიტომ, პროდუქციის წარმოებისა და მიწოდების უზრუნველსაყოფად აუცილებელი პირობაა კანბანის სისტემის დანერგვა.

ხარჯზე სახელმწიფო ბიუჯეტის სახსრებიავითარებს ქვეყნის ინფრასტრუქტურას, არეგულირებს ფასებს, ქმნის მრავალრიცხოვან ნახევრადმმართველობები. სტრუქტურა, უზრუნველყოფს კავშირს ბიზნესთან. იაპონიამ ჯიუტად განავითარა სასტიკი კონკურენცია ეკონომიკის ყველა სექტორში, რაც უზრუნველყოფდა, რომ სულ მცირე რამდენიმე კონკურენტი დარჩენილიყო იქ და არ დაუშვა მონოპოლია.

იაპონური მენეჯმენტი ხასიათდება რბილი, თანამშრომლობითი ლიდერობით, ინიციატივის ღირებულებით, უვადოდ დაქირავებით და პერსონალის ნელი დაწინაურებით.

ამერიკული მოდელიკარგავს წამყვან პოზიციას მსოფლიოში და ახლახან იწყებს იაპონური მოდელის გარკვეული მახასიათებლების შეძენას. მრავალი თვალსაზრისით, ამ მოდელის თავისებურებები განპირობებულია ამერიკელების ეროვნული მახასიათებლებით: ბოლომდე ბრძოლის უნარი, მათი უპირატესობის დამტკიცება. ისინი ხაზს უსვამენ თავიანთ ექსკლუზიურობას, ცდილობენ მიაღწიონ სწრაფ და დიდ წარმატებას. ისინი დიდ ყურადღებას აქცევენ თავიანთ საქმეს. მათთვის დამახასიათებელია ბრძოლა ლიდერობისთვის. 60-70-იანი წლების მიჯნაზე. მე -20 საუკუნე ამერიკაში მოხდა რევოლუცია - შეიცვალა სოციალური დამოკიდებულებები. ამერიკელი თეორეტიკოსები. ment-ta D. Cole და A. Gorts მივიდნენ დასკვნამდე, რომ ბევრმა ორგანიზაციამ ვერ მიაღწია მიზნებს ცვალებად სოციალური გარემოს წინააღმდეგობების იგნორირების გამო.

1) ხდება მექანიკური მართვის სტრუქტურებიდან გადასვლა, რომლის მთავარი ნაკლი არის ორგანიზაციებში გადაჭარბებული პერსონალის არსებობა, უფრო პერსონალით შეზღუდულ სტრუქტურებზე, რისთვისაც დამახასიათებელია, რომ სიტუაციიდან გამომდინარე, თანამშრომელი ასრულებს გარკვეულ ფუნქციებს.

2) ოპერაციული სისტემა შეყვანილია წარმოებაში. ოპერაციული ცენტრი ხდება სტრუქტურული ერთეული, ჩვეულებრივი კონვეიერის ნაცვლად შემოღებულია მბრუნავი მრგვალი მაგიდა, პროცესში დასაქმებულია 16 ადამიანი, მათ განკარგულებაშია ნედლეული, მასალა, ფინანსური რესურსები, თანამშრომლების აყვანისა და გათავისუფლების უფლება.

3) განხორციელდა ახალი სისტემახარისხის მენეჯმენტი შეყვანის მომწოდებლებთან, მრავალი კონტრაქტია გაფორმებული საქონელის მომწოდებლებთან.

4) კომპანიებს აქვთ თანამშრომელთა სტაბილური შემადგენლობა (“-“ ჯგუფის ერთსულოვნება “+” ნაკლები კონფლიქტები). უკეთესია, როცა კონფლიქტი უფრო პროდუქტიულია

5) ახალი ფინანსური და სააღრიცხვო სისტემა. ბუღალტრული აღრიცხვა, ახლა თანამშრომლის ღირებულება შედის ცალკე ანგარიშგებაში, არის ამორტიზაცია ცოცხალი შრომისთვის.

მენეჯმენტის მიდგომებს, როგორც ადამიანებისა და ორგანიზაციების მართვის მეცნიერებასა და პრაქტიკას აქვს საკუთარი ეროვნული სპეციფიკა. საპასუხოდ უნდა აღინიშნოს, რომ, მაგალითად, ამერიკული მენეჯმენტი გამოირჩევა მკაცრი ცალმხრივობით, შრომისმოყვარეობის ღირებულებით, თანამშრომლის მოკლევადიანი აყვანით და კადრების სწრაფი დაწინაურებით.

„რბილი“ მართვის დასავლეთ ევროპული მოდელი.

1936 - დ. კეინსი " ზოგადი თეორიაპროცენტებისა და ფულის დასაქმება“, ჩამოყალიბდა ეკონომიკის სახელმწიფო რეგულირების ძირითადი პრინციპები.

II-ის შემდეგ მ.ვ. კეინსიანური მოდელი შემუშავდა მართვის 2 ევროპულ მოდელში.

გერმანული მოდელი / სოციალური საბაზრო ეკონომიკის მოდელი / მ. ერჰარდ.

ერჰარდ -გერმანიის მე-2 კანცლერი 1963-66 წწ 15 წელი - ფინანსთა მინისტრი, 1947 წლის 20 ივნისი - ერჰარდის რეფორმა ინფლაციის მზარდი. არსი: მოდელი მოიცავდა სოციალური დაცვის სისტემის შექმნას, რომელსაც ერჰარდმა უწოდა „პოლიტიკა მილიონებისთვის“. სლოგანი: კეთილდღეობა ყველასათვის, გამოცხადებული განსხვავებული მიდგომაძლიერებს და სუსტებს მოეთხოვებოდათ ინიციატივის აღება წარმატების მისაღწევად, სუსტებს უცხადებდნენ წყალობას, დაცვას, მხარდაჭერას.

სოციალიზმის შვედური მოდელი (გ. მირდალი). რბილი მართვის მოდელი.

სოციალური დაცვის სისტემის შექმნა, რომელიც უზრუნველყოფს შესაძლებლობებს შრომისუნარიან მოსახლეობასა და შეზღუდული შესაძლებლობის მქონე მოსახლეობას.მას უწოდებენ „რბილს“, რადგან. ის უზრუნველყოფს შედარებით უმტკივნეულო კორექტირებას წარუმატებელი ფირმებისა და მოქალაქეებისთვის, რომლებიც აწყდებიან ახალ ვითარებაში, ახალ პირობებში, დიდი გამოწვევის წინაშე. შემუშავებულია კომპანიების ქცევის დაახლოებით 40 მოდელი სწრაფი ცვლილების პირობებში. კარლოფის „სტრატეგიის მენეჯმენტიდან“ და „გამოწვევის ლიდერებიდან“.

კომპანიის გაკოტრების შემთხვევაში ცვლილების მოდელი

ხდება ყველა პერსონალის გათავისუფლება, ყველა პერსონალის გათვალისწინებით, ქვეყანაში მოქმედი შეღავათების გათვალისწინებით.

ისინი იწვევენ სპეციალისტს (კონკურსის მენეჯერი, რომელიც ავითარებს ახალი კომპანიის მისიას და მიზნებს „მართვის სისტემის მიხედვით მიზნების მიხედვით“.

შექმენით ახალი პერსონალის ნაკრები (წინადან არაუმეტეს 65%).

უმაღლესი მენეჯმენტი გამოყოფს პირებს, რომლებიც პირადად არიან პასუხისმგებელი გაკოტრების გამო.

ერთი თვის განმავლობაში ტოტალური ტრენინგი ტარდება ყველა დონეზე და თავად უმაღლესმა პერსონალმა უნდა ჩაატაროს ტრენინგი.

დასკვნა შვედური მოდელის მიხედვით:წლის განმავლობაში იძულებითი სამუშაოს შედეგად, როგორც წესი, შესაძლებელია სამუშაოს ნორმალურ დონეზე მიღწევა, მაგრამ ამავე დროს საჭიროა, რომ კომპანიის აღდგენის პროცესს აუცილებლად თან ახლდეს მდგომარეობის გაუმჯობესება. თანამშრომლები.

დასკვნა: Z-E მოდელმა საშუალება მისცა გააფართოვოს მთელი რიგი ფართომასშტაბიანი სოციალური. ამოცანები: მე-2 საპენსიო ასაკი, პენსიები, უფასო მედიკამენტები, დაზღვევის შენარჩუნებით სოც. სარგებელი. პრობლემები - მაღალი გადასახადები, კაპიტალის გაქცევა, ტვინების გადინება, მოტყუება. მოსახლეობის ასაკი და სქესი და ეთნო-სოციალური სტრუქტურა, სოციალური დამოკიდებულება.

Კრიტერიუმი	ამერიკელი	იაპონელი	რუსული
დამოკიდებულება პერსონალის მიმართ	უპირველესი მნიშვნელობა ენიჭება მატერიალურ ფაქტორს, ადამიანური რესურსიმეორე ადგილზე.	ადამიანურ ფაქტორს უდიდესი მნიშვნელობა აქვს. ორგანიზაციის შიგნით მთავარია პერსონალი, გარეთ კი კლიენტი.	უმთავრესი მნიშვნელობა ენიჭება მატერიალურ ფაქტორს. ორიენტაცია პერსონალის ბრუნვაზე, აქცენტი შემსრულებელზე.
პერსონალის დამოკიდებულება ორგანიზაციის მიმართ	თანამშრომელი ორგანიზაციას უყურებს, როგორც პირადი შემოსავლის წყაროს. როცა უფრო მაღალ ხელფასს სთავაზობენ, ადვილია სხვა ორგანიზაციაში გადასვლა.	იდენტიფიცირებს ორგანიზაციასთან „ერთი ოჯახის“ პრინციპით. პერსონალი მზადაა საკუთარი კომპანიის სახელით თავგანწირვისთვის.	ორგანიზაციაში თანამშრომლების ლოიალობის სუსტი გრძნობა.
სამეცნიერო პერსონალის დაგეგმვა	რეგულარულია ყველა ფუნქციაში.	რეგულარულია ყველა ფუნქციაში.	ზოგიერთ ფუნქციაში პრაქტიკულად არ არსებობს ან ეპიზოდურია.
კონტრაქტები	ფართოდ გამოიყენება კონტრაქტები, რომლებიც ერთგვაროვანია ყველა თანამშრომლისთვის, შეზღუდული მოლაპარაკების შესაძლებლობებით.	გამოიყენება გრძელვადიანი კონტრაქტები.	ყველაზე ხშირად არ არსებობს.
	მოკლევადიანი დაქირავება. პერსონალის მაღალი ბრუნვა.	უვადოდ დასაქმება. პერსონალის ბრუნვა პრაქტიკულად არ არის.	მოკლე და გრძელვადიანი დასაქმების კომბინაცია.
დაქირავების მოთხოვნები.	შემუშავებული და სისტემატიზებული. თანამშრომელი ორიენტირებულია ვიწრო სპეციალიზებულ საქმიანობაზე. ფასდება ნიჭი, გამორჩეული შესაძლებლობები, კონკრეტული სამუშაოს სწრაფად და კარგად შესრულების უნარი.	შემუშავებული და სისტემატიზებული. თანამშრომელი ორიენტირებულია უნივერსალურ, არასპეციალიზებულ ტიპის საქმიანობაზე. ფასდება პიროვნული თვისებების განვითარებული სპექტრი.	სუსტად სისტემატიზებული. თანამშრომელი უფრო მეტად არის ორიენტირებული უნივერსალური ტიპის საქმიანობაზე. ფასდება გამოცდილება და კავშირები.
რეკრუტირების წყაროები	გარე წყაროები ჭარბობს. როგორც წესი, ფართო კონკურენცია (რამდენიმე ეტაპად) ან დასაქმებული ფირმების სერვისების გამოყენება.	ჭარბობს შიდა რეკრუტირების წყაროები.	ყველაზე ხშირად - ნაცნობობით.
პერსონალის შერჩევის მეთოდები	სხვადასხვა სახის ტესტირება, „შეფასების ცენტრი“, გასაუბრება.	დაკვირვებები, გამოკითხვები, ინტერვიუები.	ჭარბობს დოკუმენტების ანალიზი და არასტრუქტურირებული ინტერვიუების შედეგები. ნაკლებად ხშირად - ტესტირება და სხვა მეთოდები.
დასაქმებულთა სოციალური და საყოფაცხოვრებო საჭიროებების დაკმაყოფილება	გამოიყენება მაგრამ იშვიათად.	ითვლება ნორმალურად და ფართოდ გავრცელებული.	იშვიათად.
პერსონალის ადაპტაცია	ძალიან მნიშვნელოვანი ყურადღება ექცევა, ახალმოსულს ენიჭება კურატორი („ნათლია“) ფართო უფლებამოსილებით. ადაპტაციის ვადა ჩვეულებრივ არის 1 თვიდან. 3 თვემდე	ძალიან სერიოზულად ტარდება ფორმალური და არაფორმალური არხებისპეციალურად შემუშავებული პროგრამების მიხედვით.	ყველაზე ხშირად არ არსებობს ან ხორციელდება პრიმიტიულად და ფორმალურად.
პერსონალის მომზადება	ძალიან სერიოზული დამოკიდებულებაა. ძირითადად ხდება სამუშაოს გარეშე უნივერსიტეტებში, ბიზნეს სკოლებში, მოკლევადიან კურსებზე. პერსონალის მომზადების ღირებულება კომპანიის მოგების 5%-ია.	ძალიან სერიოზული დამოკიდებულებაა. ხდება სამსახურში მოწინავე ტრენინგის შედეგად. მენეჯერებისთვის ეწყობა სასწავლო ცენტრები და სემინარები საწარმოს გარეთ, მ.შ. და საზღვარგარეთ.	ასე ხდება, მაგრამ არა რეგულარულად. პროფესიული ზრდათანამშრომელი არ არის კონკრეტულად ინიცირებული, ის დაგეგმილია მხოლოდ სამუშაოსთან დაკავშირებით.
Შესრულების შეფასება	პერსონალის სწრაფი შეფასება. შესრულების შეფასება წარმოადგენს სამართლებრივ საფუძველს მენეჯერული გადაწყვეტილებების მისაღებად სამსახურიდან გათავისუფლების, დაწინაურების, გადაადგილების და ა.შ.	პერსონალის საფუძვლიანი, დროთა განმავლობაში გაფართოებული შეფასება.	შემთხვევიდან საქმეში სპეციალური პროგრამის გარეშე. იშვიათად იწვევს ადმინისტრაციულ შედეგებს.
	ჭარბობს კარიერის განვითარების ვერტიკალური მოდელი. სწრაფი პროფესიული დაწინაურებათუ ეს არ მოხდა, სპეციალისტები ფიქრობენ თავიანთ წარუმატებელ კარიერაზე და სხვა ორგანიზაციაში გადასვლაზე.	ჭარბობს ჰორიზონტალური კარიერის მოდელი, ნელი თანდათანობითი პროფესიული წინსვლით. მუშა თავმდაბლად ელოდება. დარწმუნებულია, რომ მოვა დრო და ობიექტურად შეაფასებენ.	არ არის დაგეგმილი ან თვალყურის დევნება. კარიერა შემთხვევითობის და კავშირების საკითხია. კარიერული ზრდის შესაძლებლობა სუსტად ასოცირდება პროფესიულ, სპეციფიკურ სამუშაო შედეგებთან, რაც ანტი-მოტივაციის ფაქტორია.

"