ვ.ა. კვარტალური
Სტრატეგიული მენეჯმენტიტურიზმში
ტურიზმის განვითარების სტრატეგიის ფორმირების პრობლემები
ბიზნესმენის საქმიანობის სფერო ტურიზმში ყოველთვის შედარებული იყო ჭადრაკის დაფასთან. შედარება დამაინტრიგებელია, მაგრამ ნამდვილად არა აქტუალური. თუ აქციონერთა სტრატეგია შემოიფარგლება მყარად ჩამოყალიბებული წესების კომბინაციით, მაშინ მენეჯმენტის სტრატეგიის ათვისება შესაძლებელია საკმაოდ მარტივად. სინამდვილეში, კონკურენტული ტურისტული ეკონომიკა რუსეთში პრაქტიკულად აიძულებს ყველა სასტუმროს ან ტურისტულ საწარმოს ან დაწესებულებას მოძებნოს საკუთარი ახალი გადაწყვეტილებები, მაშინ როცა ბიზნეს საჭადრაკო დაფის საზღვრები შემოიფარგლება მხოლოდ მოთამაშეთა ფანტაზიითა და შეურაცხყოფით.
ერთიანი მიდგომა მოიცავს ყველა შემდგომ მოსაზრებას: კორპორაციის (სააქციო საზოგადოება ან საზოგადოება) სტრატეგიის წარმატება, იმის გათვალისწინებით, რომ ყველა ძალისხმევა მიმართულია ეფექტურობის მისაღწევად, არავის ზღუდავს რაიმე ფორმულით. მათ - სტრატეგიებს - შეუძლიათ და უნდა იმოქმედონ წონიანი კონცეპტუალური მიდგომის ფარგლებში, მტკიცედ დაფუძნებული ეფექტურობის ფაქტზე.
სექციაში „ტურიზმის ზრდის სტრატეგიები“ აღნიშნულია გარემომცველი გარემოებების ბუნების ცვალებადობაზე, რომელსაც უნდა ეწინააღმდეგებოდეს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები. მიზნებისა და ამოცანების სფერო და მიმართულება შეიძლება დადასტურდეს და დამაჯერებლად. მაგრამ მენეჯმენტს ყოველთვის არ შეუძლია კონფიდენციალურად დაამტკიცოს ჩარჩო, რომელშიც კომპანიის ტურისტული პროდუქტი გაივლის სასიცოცხლო ციკლს (მისი მიმზიდველობა). კიდევ უფრო ნაკლებად შეუძლია მას წინასწარ განსაზღვროს კონკურენციის ხასიათი ან წინასწარ იცოდეს არსებული ეკონომიკური ვითარების ცვალებადობა. ამიტომ, ბიზნეს სტრატეგია მომზადებული უნდა იყოს ცვლილებისთვის და საჭიროების შემთხვევაში, სწრაფი ცვლილებისთვის.
ბიზნესში ჩართვისას უნდა იყოთ სტრატეგი და ტაქტიკოსი, რომელიც მოქნილად აწონასწორებს მყარ მიზნებზე დაფუძნებულ პასუხებს. ზრდის პროცესისთვის მდგრადი ფილოსოფიის შექმნისას, ამავდროულად აუცილებელია დარჩეს საკმარისად მოქნილი გაუთვალისწინებელი შესაძლებლობების გასათვალისწინებლად. მზად უნდა იყოთ ახალი მიმართულებებით გადასასვლელად, არ გადაუხვიოთ ჩამოყალიბებულ სტრატეგიულ გეგმას, თუნდაც ამაღელვებელი სიახლის გამო. ამავდროულად, ფრთხილად იყავით ემოციური ვალდებულების საშიშროებაზე პროდუქციის „დამკვიდრებული სანდოობის“ მიმართ, არ უნდა გადადოთ კონტრიბუცია და ინვესტიციები, რომლებიც გარანტირებულია ანაზღაურების ექვივალენტით.
სიმტკიცეც და მოქნილობაც საჭიროა იმ გარემოებებისა და ალტერნატივების დასაძლევად, რომლებსაც კომპანია აწყდება და რომელიც შეირჩა ზრდის სტრატეგიისა და მიმზიდველობის ტაქტიკის შესანარჩუნებლად. ამრიგად, განყოფილებაში „ბიზნეს სტრუქტურების ინტეგრაცია, როგორც ტურიზმის ეფექტურობის ზრდის ფაქტორი“, დოკუმენტირებულია მთელი რიგი პრობლემები, რომლებიც აწუხებს სააქციო საზოგადოებას ტურისტულ ბიზნესში და რაც მათ კრიზისამდე მიჰყავს, იწვევს კოლიზიას. ახალი ორგანიზაციული ინიციატივები ჩვეულებრივი მენეჯერული მოქმედებებით. ინდივიდუალური წარმატებული მეწარმეების გამოცდილებიდან გამომდინარე, შემოთავაზებულია პრაქტიკული ნაბიჯების სია, რათა გაერთიანდეს ორი საწარმო ერთ ორგანიზაციაში, რომელიც პოტენციურად შეიძლება გახდეს უფრო დიდი თავისი შესაძლებლობებით, ვიდრე მისი განსხვავებული კომპონენტების ჯამი.
გადაწყვეტილებების რეალურად ძიების აუცილებლობა, განსხვავებით ინტუიციაზე, ტრადიციასა და ნაჩქარევ მსჯელობაზე დამყარებული გადაწყვეტილებებისგან, არის შემდეგი განყოფილების თემა, "მშვიდი რევოლუცია ტურიზმის მენეჯმენტის ფილოსოფიაში". ვლინდება მენეჯერული უნარების ტურისტული პრაქტიკის მნიშვნელობა და მნიშვნელობა, რომელსაც ბოლო დრომდე ხშირად უარყოფდნენ თანამშრომლები. მთავრობა აკონტროლებდადა ტურიზმის რეგულირება. ეს უნარები მოიცავს: გადაუჭრელი მიზნების გადაჭრას, რომლებიც დღის წესრიგში დგება შემსრულებლების მიერ; მენეჯმენტის პირველი ხაზის პასუხისმგებლობის დელეგირება, ვიდრე მენეჯმენტის რეალური უფლებამოსილების კონცენტრირება უმაღლესი მენეჯმენტის რამდენიმე პირზე; გაზრდილი ყურადღება ტექნოლოგიურ ცვლილებებზე წინა პოლიტიკის რაციონალიზაციისა და გამართლების ზომების შემუშავების ნაცვლად; კონკურენციის ხასიათის ფრთხილად მონიტორინგი; ოფისში ან საწარმოში ყველა დონეზე უკმაყოფილების ატმოსფეროს შენარჩუნება.
განყოფილება „ტოპ მენეჯმენტის ევოლუცია“ განიხილავს სტრატეგიის პრობლემებს ზემოდან, ანუ როგორ არის წარმოდგენილი მისი მიღწევა კორპორაციის მენეჯმენტში. დირექტორთა საბჭოს წევრები სრულად არიან პასუხისმგებელნი - და ეს პასუხისმგებლობა მათ არ შეუძლიათ გადაანაწილონ ან გადაერთონ სხვებზე - გრძელვადიანი მიზნების შექმნასა და სტრატეგიის განსაზღვრაზე, რომელიც ყველაზე წარმატებით დაასრულებს მათ მიერ ჩაფიქრებული მიზნების განხორციელებას. ეს გულისხმობს: გადაწყვეტილებების დაგეგმვისა და კონტროლის ეფექტური უფლებამოსილების განვითარებას; ოპერაციული მართვის გეგმების ზედამხედველობა წარმატების მიღწევამდე; მიმდინარე შედეგების შედარება საწყის პროექტებთან (იდეებთან); გეგმიდან გადახრების გამოწვევის ან თავიდან აცილების და დროული ჩარევის ნებისა და უნარის დემონსტრირება, თუ მენეჯმენტმა ვერ შეძლო პროგრამის დამაკმაყოფილებლად დასრულება.
საბოლოო ჯამში, ტურიზმის ასოციაციის სტრატეგიის განხორციელების წარმატება არის პერსონალური საწარმო, რომელიც მკაცრად განისაზღვრება მენეჯმენტის ტემპერამენტით და შესაძლებლობებით. პასუხისმგებელიუკეთესად თუ უარესად, თქვენი შენარჩუნებისთვის მართვის პრინციპი. სექციაში „წამყვანი პრინციპი და ორგანიზაციული მუშაობის სტილი“ გამოვლინდა ინდივიდუალური მენეჯერების მართვის პრინციპი. აქ მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ ერთ დღეში ბიზნეს გარემოს შეუძლია ღრმად შეცვალოს მთავარი აღმასრულებელის როლი. მისი ამოცანაა თავად განახორციელოს ნაკლებად ფუნდამენტური ცვლილებები, ეწინააღმდეგება ორგანიზაციის განვითარებას და იმ პროცესს, რომელზეც გადაწყვეტილება უნდა იქნას მიღებული. არა იმდენად, რომ გქონდეს გადაწყვეტილების მიღების საკუთარი უნარი, არამედ კომპანიის განთავისუფლება პირადი გავლენა. ის, თუ როგორ ახორციელებს პრობლემას, უზრუნველყოფს მკაცრი ფოკუსირებას და ფილიგრანული მართვის უნარებს, არის მენეჯმენტის პრინციპის არსი და მისი როგორც ლიდერის გამოცდა.
1.1. ტურიზმის ზრდის სტრატეგიები
ნებისმიერი ეკონომიკის ზრდის პროცესი დამოკიდებულია ურთიერთქმედების მცდელობებზე. ერთ-ერთი მთავარი ბმული არის საჯარო პოლიტიკატურიზმი.
ტურისტული ეკონომიკის განვითარების ეტაპი - იქნება ეს კერძო მეწარმეობის განვითარება ტურიზმში თუ სოციალური ტურიზმის განვითარება - მეორე ფაქტორია. მესამე ფაქტორი, რომელიც ჯერ კიდევ არ არის აღიარებული, არის მენეჯმენტის ქმედებების გავლენა ტურისტულ კომპანიებზე, რომელთა წლიური შესრულება დიდ გავლენას ახდენს პოპულარიზაციაზე. ტურისტული პროდუქტი. მენეჯმენტის ასეთი პოლიტიკა არამხოლოდ მნიშვნელოვანია: ეს ძალისხმევა შეიძლება იყოს გადამწყვეტი ქვეყნის ეკონომიკის, ზოგადად, და ტურიზმის ზრდის პროცესში.
ცნობილია, რომ მენეჯმენტის ეფექტურ მიმართულებას შეუძლია უზრუნველყოს ტურისტული კომპანიის განვითარება უფრო სწრაფად, ვიდრე მთლიანი ეკონომიკის, ან ტურისტული სექტორის ზრდა, ან თუნდაც ტურიზმთან დაკავშირებული საქონლისა და მომსახურების წარმოება. უფრო მეტიც, გაზრდილ ზრდაზე დაფუძნებულმა მენეჯმენტმა შეიძლება გამოიწვიოს მთელი ახალი ინდუსტრიების განვითარება, როგორიცაა წარმოება სატრანსპორტო საშუალებამიწოდება. როგორც ტურიზმის, ისე ინდუსტრიული სექტორის გაზრდილი აქტივობა, ერთმანეთის გაძლიერება, ერთმანეთთან ურთიერთქმედება, ავითარებს და აძლიერებს მთლიანად ქვეყნის ეკონომიკას. გამოცდილება აჩვენებს, რომ ნებისმიერი დისკუსია მენეჯერული ალტერნატივების შესახებ ზრდის გაზრდის მიზნით ეროვნული ეკონომიკაუნდა განიხილებოდეს თვალსაზრისით:
რომელი სტრატეგიული ზრდაა ყველაზე შესაფერისი ტურისტული კომპანიის მენეჯმენტისთვის;
რა მართვის პროგრამის მიღება შეიძლება ახალი სფეროტურისტული კომპანიის საქმიანობა.
ორივე მიდგომის პრაქტიკული ფარგლების გამოსავლენად, პირველ რიგში, მნიშვნელოვანია გაანალიზდეს სტრატეგიები, რომლებიც გამოიყენება ტურიზმის განვითარებისათვის მთელ რიგ უცხო ქვეყნებში და რუსეთში, შემდეგ კი გამოვყოთ კონკრეტული კონკრეტული ზომები, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას მართვის მეთოდებად.
განვითარების სტრატეგიები
ანალიზი აჩვენებს, რომ კომპანიები, რომლებიც წარმატებით ეჯიბრებიან ტურიზმის სფეროში, ხელმძღვანელობენ სამით სტრატეგიული მეთოდებიგამოიყენება ცალკე ან კომბინაციაში:
1. ტურიზმის დადგენილ სფეროებში არსებული პროდუქტის განვითარება;
2. მოგზაურობისა და გაყიდვების გეოგრაფიის გაფართოება ტურისტული დანიშნულების ახალი ზონებით;
3. ტურისტული საქმიანობის კონტრ სფეროების დანერგვა, მათ შორის ახალი კომპანიების შექმნის გზით.
ჩამოყალიბებულ ბაზარზე დაფუძნებული ტურიზმის განვითარება. ტურისტული კომპანიის ყველაზე თვალსაჩინო მაგალითი, რომელიც განვითარდა რუსეთში ტურიზმის გაძლიერების გამო, შეიძლება ეწოდოს საერთაშორისო ახალგაზრდული ტურიზმის ბიუროს "Sputnik". 1958 წლიდან 1998 წლამდე Sputnik ინარჩუნებს ტურისტების გაყიდვებისა და შეთავაზებების თითქმის მუდმივ ზრდას. 1969 წლიდან 1985 წლამდე პერიოდისთვის. ეს კომპანია წელიწადში 15 პროცენტით ზრდიდა თავის შესაძლებლობებს, რაც მნიშვნელოვნად აჭარბებს ქვეყნის სხვა კომპანიების ზრდის ტემპს. 1992 წლამდე Sputnik იყო პრაქტიკულად ერთადერთი მწარმოებელი, რომელიც აჩვენებდა დივერსიფიცირებულ ზრდას და ახერხებდა მიახლოება ტურისტული პროდუქტის მდგრადი გაყიდვების დონეს ყველა რეგიონში. ყოფილი სსრკდა რუსეთის ფედერაციასაკუთარი დეცენტრალიზაციის პირობებშიც კი.
ჩამოყალიბებულ ინდუსტრიაზე დაფუძნებული ახალი ტურისტული პროდუქტების განვითარება. მხოლოდ რამდენიმე კომპანიას შეუძლია გაზარდოს თავისი ბიზნესი ყოველწლიურად ბაზარზე მხოლოდ ერთი პროდუქტით. ბევრი საწარმოს წარმატებას მიაღწია განსხვავებული სტრატეგიით - მათ საქმიანობაში ახალი პროდუქტის შექმნით. ასე რომ, ტურისტულმა კომპანია „აკადემსერვისმა“ ეს მეთოდი გამოიყენა ახალი ტურებისა და მარკეტების მეშვეობით არსებულის გასატეხად. ტურისტული ბიზნესი, ყოველწლიურად აფართოებს თავისი ტურისტული შეთავაზების ბაზარს.
Sputnik-ისგან განსხვავებით, 1993 წლიდან Academservice ვითარდებოდა ახალი მარშრუტებისა და ტურების სისტემატური დანერგვით, ასევე ახალი ტიპის ყოფნის პროგრამებით. ამ სტრატეგიის არსებითი ელემენტია კონკრეტული ბაზრის სისრულის შეგნებული წახალისება. მაგალითად, „აკადემსერვისმა“ შეიმუშავა არა მხოლოდ ახალი ტურის პაკეტები, არამედ შესაბამისი პროგრამები სხვადასხვა საჭიროების მქონე კლიენტებისთვის. ამ კომპანიას ჰყავს სპეციალისტები, გაყიდვების მენეჯერები და პროგრამისტები, რომლებიც კომპიუტერების დახმარებით და ინფორმაციული სისტემებიშეიმუშავეს გაყიდვებისა და ტურისტული საქმიანობის საკუთარი სისტემა ავტომატიზმამდე. ახალმა ტურებმა და სერვისებმა, მოთხოვნის ბაზართან ერთად, კორპორაციას საშუალება მისცა გაეფართოებინა თავისი ბაზარი გარკვეულ რეგიონებში და მიაღწია საოცარ შედეგებს კომპანიის განვითარებაში.
თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა
სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.
მსგავსი დოკუმენტები
ტურისტული ორგანიზაციის სპეციფიკა, მიზნები, მენეჯმენტის არსი და ფუნქციები. ტურისტული სააგენტოს მახასიათებლები, მისი სტრუქტურა, მომსახურების ჩამონათვალი და ტურისტული პროდუქტები. ტურისტული კომპანიის მენეჯმენტის გაუმჯობესების სტრატეგია და პერსპექტივები, მოგების დაგეგმვა.
დისერტაცია, დამატებულია 01/14/2011
შპს „ალგორითმის“ ეკონომიკური ეფექტურობა. ორგანიზაციის პროექტის მისია და სტრატეგია. ტურისტული კომპანიის სტრატეგიული მენეჯმენტის გაუმჯობესების ღონისძიებების სისტემის დასაბუთება, რომელიც მიმართულია მისი საქმიანობის ეფექტურობის გაზრდაზე.
საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 25/07/2011
თეორიული საფუძველისტრატეგიული მენეჯმენტი: კონცეფცია, სტრატეგიის არჩევანის, განხორციელების და კონტროლის თავისებურებები - ორგანიზაციის მიმართულება, რომლის მიყოლებითაც უნდა მიიყვანოს იგი მიზნამდე. ტურისტული კომპანია "Arcadia-tour"-ის განვითარება.
საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 24.01.2010
არსი სტრატეგიული დაგეგმვა. საწარმოს გარე და შიდა გარემოს ანალიზი. "GAP"-, "Lots"-, "SWOT" - ანალიზის მეთოდები. ზოგადი მახასიათებლებიტურისტული კომპანია „სითი თრეველი“. კომპანიის მისიისა და მიზნების ფორმირება. მისი განვითარების სტრატეგიის შემუშავება.
საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 03/05/2011
საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 22.03.2012
სასტუმროს ზოგადი მახასიათებლები და ტურისტული ბიზნესი. ტურისტული კომპანიის იმიჯი და მისი ფორმირების ტექნოლოგია PR-ტექნოლოგიების მეშვეობით. ტურისტული პროდუქტის სტრუქტურა და მისი პოპულარიზაცია ბაზარზე საინიციატივო ტუროპერატორი შპს Turpolis-Natali-ს მაგალითზე.
ნაშრომი, დამატებულია 17/06/2013
სტრატეგიული დაგეგმვა და მისი არსი. კომპანიის მიზნები და მისია. შეფასება გარე გარემო. მენეჯმენტის გამოკითხვა ძლიერი მხარეებისა და სისუსტეებისაწარმოები. ალტერნატივების ანალიზი და სტრატეგიის არჩევანი. მაღაზია „585 გოლდისთვის“ სტრატეგიული ალტერნატივების შემუშავება.
საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 12/06/2011
მენეჯმენტი და სტრატეგიები ტურიზმში
მენეჯმენტი, კონსულტაცია და მეწარმეობა
ორგანიზაციის მართვის CD. სავალდებულო მინიმალური შინაარსის მოთხოვნები საგანმანათლებლო პროგრამასპეციალობაში ორგანიზაციის მენეჯმენტი ინდექსი დისციპლინის ძირითადი დიდაქტიკური ერთეულები SD. სტრატეგიული მენეჯმენტი წარმოების განვითარების სტრატეგიული პრობლემები და მრეწველობის სტრუქტურა; საწარმოს სტრატეგიის სტრატეგიული მენეჯმენტი; სტრატეგიული მარკეტინგი; სიტუაციური ანალიზი; საწარმოს სტრატეგიული მიზნებისა და სტრატეგიის ფორმირება; საწარმოს სტრატეგია და ტექნიკური პოლიტიკა; საგარეო ვაჭრობის სტრატეგია...
ისევე როგორც სხვა ნამუშევრები, რომლებიც შეიძლება დაგაინტერესოთ |
|||
| 65768. | მარკეტინგის ძირითადი ფუნქციები | 18.62 კბ | |
| მარკეტინგის შესწავლისას არსებობს სამი შესაძლო მიდგომა: ინსტიტუციური განაწილება, ფუნქციური და კონცეპტუალური და მენეჯერული.მარკეტინგის ფუნქციები განასხვავებენ ტიპების მიხედვით. მარკეტინგული საქმიანობა: ბაზრის კვლევის გაყიდვების ფუნქცია... | |||
| 65769. | ადამიანის მიერ შექმნილი საგანგებო სიტუაციები და მოსახლეობის დაცვა მათი შედეგებისგან | 28.62 კბ | |
| გადაუდებელი ინციდენტების მასშტაბიდან გამომდინარე, საგანგებო სიტუაციები იყოფა ავარიებად, რომლებშიც შეინიშნება ნგრევა. ტექნიკური სისტემებიმანქანების სტრუქტურები, მაგრამ არ არის ადამიანური მსხვერპლი და კატასტროფები, რომლებშიც შეინიშნება არა მხოლოდ მატერიალური ფასეულობების განადგურება, არამედ ადამიანების სიკვდილი. | |||
| 65770. | სლავები და თურქები. შუა და ქვედა ვოლგისა და ურალის შეერთება რუსეთში | 35 კბ | |
| თურქები სიდიდით მეორე ეთნიკური ჯგუფია რუსეთში სლავების შემდეგ. რუსეთში 11 მილიონი ცხოვრობდა, თუმცა ოფიციალური წყაროების თანახმად, მუსლიმები, რომელთა უმეტესობა თურქები არიან, რუსეთის მოსახლეობის 20-ს შეადგენენ. | |||
| 65771. | ნაციონალური მოძრაობის ეტაპები და ეროვნული საკითხი უკრაინისა და ბელორუსის პოლიტიკური პარტიების პროგრამებსა და საქმიანობაში | 19.61 კბ | |
| მესამე ფაზის მსვლელობისას სრული სიცოცხლე შეიძინა სოციალური სტრუქტურადა მოძრაობა დაიყო კონსერვატიულ-სასულიერო ლიბერალურ და დემოკრატიულ ფრთებად, რომელთაგან თითოეულს ჰქონდა თავისი პროგრამა.ლიბერალური და კონსერვატიული პარტიები ... | |||
| 65773. | მარკეტინგის თანამედროვე კონცეფცია | 69.59 კბ | |
| ამჟამად მარკეტინგის თეორიაში მისი ორგანიზაციის 5 კონცეპტუალური მიდგომა არსებობს. წმინდა მარკეტინგის კონცეფცია შეიძლება შეჯამდეს დევიზით აწარმოე ის, რაც ყიდის და არ გაყიდო ის, რაც იწარმოება. | |||
| 65775. | საფრთხეები ყოველდღიურ ცხოვრებაში და უსაფრთხო ქცევა | 212.5 კბ | |
| ხანძრის საშიშროების ცნება ხანძრის საშიშროების ცნება ტევადი და მრავალმხრივია. ამ შემთხვევაში ხანძრის საშიშროებას განსაზღვრავს ობიექტის ტიპი, დამუშავებული წარმოებული ან მოხმარებული მასალების აალებადი ხარისხი, წარმოების ტექნოლოგიური კულტურა და სიზუსტის ხარისხი ... | |||
| 65776. | ვესტფალიის MO სისტემა | 14.33 კბ | |
| დასრულდა საფრანგეთის დამარცხებით და ბისმარკის გერმანიის ტრიუმფალური გამარჯვებით, რამაც გამოიწვია ხანმოკლე ფრანკფურტის მშვიდობის დამყარება, რომელიც გახდა ვესტფალიური სისტემის მესამე მოდიფიკაცია. საერთაშორისო ურთიერთობები. ამ ომმა, რომელიც დასრულდა გერმანიის, იაპონიის და მათი მოკავშირეების სრული დამარცხებით, შექმნა ... | |||
საკურსო სამუშაო
ძირითადი მოთხოვნები სტრატეგიული მენეჯმენტის მენეჯერისთვის და ტურისტული კომპანიის განვითარების სტრატეგიის შემუშავება
- დაასრულა სტუდენტმა
სრულ განაკვეთზე განათლება
- სამეცნიერო მრჩეველი
____________________
« » ___________ 2010 წ
შეფასება
____________________
სამარა 2010 წელი
შინაარსი
შესავალი ……………………………………………………………………………………………….
თავი 1. სტრატეგიული მენეჯმენტი ტურიზმში…………………………………4
- სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფცია და არსი…………………………… 4
1.3. ტურისტული კომპანიის სტრატეგიის შემუშავების ზოგადი პრინციპები..................15
1.4. ძირითადი მოთხოვნები სტრატეგიული მენეჯერისთვის………………………19
თავი 2. ტურისტული კომპანია „მაგელანის“ განვითარების სტრატეგია………………21
2.1. კომპანიის ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები ………………….21
2.2. ტურისტული კომპანიის შიდა გარემოს ანალიზი ...................................... .23
2.3. ტურისტული კომპანიის გარე გარემოს ანალიზი……………………………...26
2.4. მაგელანის ტურისტული სააგენტოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავება…………………….27
დასკვნა……………………………………………………………………… 31
ცნობარების ბიბლიოგრაფიული სია…………………………………………….33
განაცხადები……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
შესავალი
შესაბამისობაარჩეული საგანი კურსის ნაშრომიარის ის, რომ სტრატეგიული ქცევის მნიშვნელობა, რომელიც საშუალებას აძლევს ფირმას გადარჩეს კონკურენციაში გრძელვადიან პერსპექტივაში, მკვეთრად გაიზარდა ბოლო ათწლეულების განმავლობაში. ყველა კომპანია მაღალკონკურენტულ, სწრაფად ცვალებად სიტუაციაში არ უნდა იყოს ფოკუსირებული მხოლოდ კომპანიის შიდა მდგომარეობაზე, არამედ უნდა შეიმუშაოს გადარჩენის გრძელვადიანი სტრატეგია, რომელიც საშუალებას მისცემს მათ გააგრძელონ ცვლილებები მათ გარემოში. წარსულში, ბევრ ფირმას შეეძლო წარმატებით ემოქმედა, ძირითადად ყოველდღიურ ოპერაციებზე ფოკუსირებით, შიდა პრობლემებიდაკავშირებული რესურსების გამოყენების ეფექტიანობის გაუმჯობესებასთან მიმდინარე საქმიანობა. ახლა, მიუხედავად იმისა, რომ მიმდინარე საქმიანობაში პოტენციალის რაციონალური გამოყენების ამოცანა არ არის მოხსნილი, უაღრესად მნიშვნელოვანი ხდება ისეთი მენეჯმენტის განხორციელება, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიის ადაპტაციას სწრაფად ცვალებად გარემოსთან.
თუ ადრე ითვლებოდა, რომ დიდს უფრო მეტი შანსი აქვს მოიგოს კონკურენცია პატარასთან შედარებით, ახლა უფრო და უფრო ნათელი ხდება, რომ რაც უფრო სწრაფად იძენს კონკურენტულ უპირატესობას. ცვლილებების დაჩქარება გარემოახალი მოთხოვნების გაჩენა და მომხმარებლის პოზიციის შეცვლა, გაზრდილი კონკურენცია რესურსებზე, ბიზნესის ინტერნაციონალიზაცია, ახალი, ხშირად სრულიად მოულოდნელი ბიზნეს შესაძლებლობების გაჩენა, საინფორმაციო ქსელების განვითარება, რაც შესაძლებელს ხდის გავრცელებას და მიღებას. ინფორმაცია ელვის სისწრაფით, თანამედროვე ტექნოლოგიების ფართო ხელმისაწვდომობამ, ადამიანური რესურსების როლის შეცვლამ, ისევე როგორც სხვა ფაქტორებმა განაპირობა სტრატეგიული მენეჯმენტის მნიშვნელობის მკვეთრი ზრდა.
ბიზნეს პრაქტიკამ აჩვენა, რომ არ არსებობს ერთიანი სტრატეგია ყველა კომპანიისთვის, ისევე როგორც არ არსებობს ერთიანი უნივერსალური სტრატეგიული მენეჯმენტი. თითოეული ფირმა თავის მხრივ უნიკალურია და თითოეული ფირმისთვის სტრატეგიის შემუშავების პროცესი უნიკალურია, რადგან ეს დამოკიდებულია ფირმის პოზიციაზე ბაზარზე, მისი განვითარების დინამიკაზე, მის პოტენციალზე, კონკურენტების ქცევაზე, მახასიათებლებზე. მის მიერ წარმოებული საქონლის ან მომსახურების მიწოდების შესახებ, ეკონომიკის მდგომარეობა, კულტურული გარემო და მრავალი სხვა. ამავდროულად, არსებობს მთელი რიგი ფუნდამენტური პუნქტები, რომლებიც საშუალებას გვაძლევს ვისაუბროთ სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელების განზოგადებულ პრინციპებზე. ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი ფაქტორი განსაზღვრავს სამუშაოს საგნის აქტუალურობასა და მნიშვნელობას დღევანდელ ეტაპზე, რომელიც მიმართულია საწარმოს სტრატეგიული მენეჯმენტის ღრმა და ყოვლისმომცველ შესწავლაზე.
მიზანიეს ნაშრომი არის ტურიზმში სტრატეგიული მენეჯმენტის შესწავლა, ასევე ტურისტული კომპანიის განვითარების სტრატეგიის შემუშავება.
დასახული მიზნის შესაბამისად, ნამუშევარმა უნდა გადაჭრას შემდეგი დავალებები:
- შეისწავლოს სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფცია და არსი;
- გაითვალისწინეთ ტურისტული კომპანიის სტრატეგიული ასპექტები;
- გამოავლინე ზოგადი პრინციპებიტურისტული კომპანიის სტრატეგიის შემუშავება;
- სტრატეგიული მენეჯერის მიმართ ძირითადი მოთხოვნების დახასიათება;
- ტურისტული კომპანიის ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლების შესწავლა;
- გაანალიზეთ ტურისტული კომპანიის გარე და შიდა გარემო;
- ტურისტული სააგენტოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავება.
კვლევის ობიექტიარის სტრატეგიული მენეჯმენტი ტურიზმში. შესწავლის საგანიადვოკატირდება ტურისტული კომპანია „მაგელანის“ განვითარების სტრატეგია.
თავი 1. სტრატეგიული მენეჯმენტი ტურიზმში.
1.1. სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფცია და არსი.
სტრატეგიული მენეჯმენტი არის ისეთი მენეჯმენტი, რომელიც ეყრდნობა ადამიანურ პოტენციალს, როგორც ორგანიზაციის საფუძველს, ორიენტირებს საწარმოო საქმიანობას მომხმარებელთა საჭიროებებზე, რეაგირებს მოქნილად და ახდენს დროულ ცვლილებებს ორგანიზაციაში, რომელიც აკმაყოფილებს გარემოს გამოწვევას და საშუალებას აძლევს მიაღწიოს კონკურენტულ უპირატესობებს, რაც ერთად ხდის მას. შესაძლებელია ორგანიზაციის გადარჩენა გრძელვადიან პერსპექტივაში, მიზნების მისაღწევად.
სტრატეგიული მენეჯმენტის ობიექტებია ორგანიზაციები, სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულები და ორგანიზაციის ფუნქციური სფეროები.
სტრატეგიული მენეჯმენტის საგანია:
- პრობლემები, რომლებიც პირდაპირ კავშირშია ორგანიზაციის ზოგად მიზნებთან;
- ორგანიზაციის რომელიმე ელემენტთან დაკავშირებული პრობლემები და გადაწყვეტილებები, თუ ეს ელემენტი აუცილებელია მიზნების მისაღწევად, მაგრამ ამჟამად მიუწვდომელია ან არ არის საკმარისი რაოდენობით;
- გარე ფაქტორებთან დაკავშირებული პრობლემები, რომლებიც უკონტროლოა.
სტრატეგიული მენეჯმენტის პრობლემები ყველაზე ხშირად წარმოიქმნება მრავალი ადამიანის მოქმედების შედეგად გარეგანი ფაქტორები. ამიტომ, იმისათვის, რომ სტრატეგიის არჩევისას შეცდომა არ დავუშვათ, მნიშვნელოვანია განისაზღვროს რა ეკონომიკური, პოლიტიკური, სამეცნიერო, ტექნიკური, სოციალური და სხვა ფაქტორები ახდენს გავლენას ორგანიზაციის მომავალზე.
სტრატეგიული მენეჯმენტის ბირთვი არის სტრატეგიების სისტემა, რომელიც მოიცავს უამრავ ურთიერთდაკავშირებულ კონკრეტულ ბიზნეს, ორგანიზაციულ და შრომით სტრატეგიებს. სტრატეგია არის ორგანიზაციის წინასწარ დაგეგმილი პასუხი გარე გარემოში ცვლილებაზე, მისი ქცევის ხაზი, რომელიც არჩეულია სასურველი შედეგის მისაღწევად.
ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრატეგიული ასპექტის ძირითადი მახასიათებლები ოპერაციულ (მიმდინარე) მენეჯმენტთან შედარებით, რომელიც პრაქტიკაში იყო 20 წელზე მეტი ხნის წინ, წარმოდგენილია დანართ 1-ში.
სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი არის პასუხი 3 მნიშვნელოვან კითხვაზე:
როგორია კომპანიის ამჟამინდელი მდგომარეობა?
რა პოზიციაზე ისურვებდა ყოფნას 3, 5, 10 თვეში?
როგორ მივაღწიოთ სასურველ შედეგს?
პირველი კითხვის გადასაჭრელად საჭიროა საინფორმაციო ბაზა შესაბამისი მონაცემებით წარსული, აწმყო და მომავალი სიტუაციების გასაანალიზებლად. მეორე კითხვა ასახავს ისეთ მნიშვნელოვან მახასიათებელს სტრატეგიული მენეჯმენტისთვის, როგორიცაა მისი ორიენტაცია მომავალზე. აუცილებელია განისაზღვროს რისკენ უნდა ისწრაფოდეს, რა მიზნების დასახვა. მესამე საკითხი დაკავშირებულია არჩეული სტრატეგიის განხორციელებასთან, რომლის დროსაც შესაძლებელია წინა ორი ეტაპის კორექტირება. ამ ეტაპის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტებია ხელმისაწვდომი ან ხელმისაწვდომი რესურსები, მართვის სისტემა, ორგანიზაციული სტრუქტურა და პერსონალი, რომელიც განახორციელებს ამ სტრატეგიას.
ამრიგად, სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი არის ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის ფორმირება და განხორციელება, რომელიც ეფუძნება მის საქმიანობაში მიმდინარე ცვლილებების მუდმივ მონიტორინგს და შეფასებას, რათა შეინარჩუნოს გადარჩენისა და ეფექტური ფუნქციონირების უნარი არასტაბილურ გარემოში.
საწარმოში სტრატეგიული მენეჯმენტი გამოიხატება შემდეგ ხუთ ფუნქციაში:
- სტრატეგიის დაგეგმვა.
სტრატეგიული გეგმების განხორციელების ორგანიზაცია.
სტრატეგიული ამოცანების განსახორციელებლად ქმედებების კოორდინაცია.
სტრატეგიული შედეგების მიღწევის მოტივაცია.
კონტროლი სტრატეგიის განხორციელებაზე.
პროგნოზირება წინ უსწრებს სტრატეგიული გეგმების რეალურ შედგენას. იგი ეფუძნება საწარმოს ფუნქციონირების შიდა და გარე ფაქტორების (პირობების) ფართო სპექტრის ანალიზს განვითარებისა და რისკების შეფასების შესაძლებლობის გათვალისწინების მიზნით. სისტემატური პროგნოზი საშუალებას გაძლევთ განავითაროთ გონივრული მიდგომა საწარმოს სტრატეგიასთან. პროგნოზირება ტრადიციულად იყენებს სამ განზომილებას: დრო (რამდენი შორს ვცდილობთ დავინახოთ?), მიმართულება (რა არის სამომავლო ტენდენციები?) და სიდიდე (რამდენი იქნება ცვლილება?).
ანალიზის შედეგების გათვალისწინებით, საწარმოს მენეჯმენტი აყალიბებს მისიას (ბიზნეს სფერო, გლობალური მიზანი), განსაზღვრავს ორგანიზაციის განვითარების პერსპექტივებს და შეიმუშავებს სტრატეგიას. საწარმოს სტრატეგიული მიზნების დაკავშირება ცალკეული ერთეულების საქმიანობის შედეგებთან ხორციელდება აუცილებელი სამოქმედო პროგრამის შემუშავებისა და ბიუჯეტირების გზით. ბიუჯეტირება მოიცავს პროგრამის ხარჯებს და რესურსების განაწილებას.
სტრატეგიული გეგმების განხორციელების ორგანიზაცია გულისხმობს საწარმოს მომავალი პოტენციალის ფორმირებას, სტრუქტურისა და მართვის სისტემის კოორდინაციას არჩეულ განვითარების სტრატეგიასთან, კორპორატიული კულტურის შექმნას, რომელიც მხარს უჭერს სტრატეგიას.
მენეჯერების ქმედებების კოორდინაცია ზოგადი სტრატეგიის ფორმირებასა და განხორციელებაში მოიცავს სტრატეგიული გადაწყვეტილებების კოორდინაციას სხვადასხვა დონეზე და მენეჯმენტის უფრო მაღალ დონეზე სტრუქტურული ერთეულების მიზნებისა და სტრატეგიების თანმიმდევრულ კონსოლიდაციას.
მოტივაცია, როგორც სტრატეგიული მენეჯმენტის ფუნქცია, ასოცირდება სტიმულირების სისტემის შემუშავებასთან, რომელიც ხელს უწყობს დასახული სტრატეგიული შედეგების მიღწევას. კონტროლი მოიცავს სტრატეგიული გეგმების განხორციელების პროცესის მუდმივ მონიტორინგს. იგი შექმნილია მოსალოდნელი საფრთხის წინასწარ იდენტიფიცირებისთვის, საწარმოს მიღებული სტრატეგიებიდან და პოლიტიკიდან შეცდომებისა და გადახრების იდენტიფიცირებისთვის.
სტრატეგიული მართვის ფუნქციების განხორციელება ხორციელდება შემუშავებისა და მიღების გზით სტრატეგიული გადაწყვეტილებები. სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს უწოდებენ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს, რომლებიც მომავალზეა ორიენტირებული და საფუძველს უქმნის ოპერატიული გადაწყვეტილებების მიღებას, დაკავშირებულია მნიშვნელოვან გაურკვევლობასთან, რადგან ისინი ითვალისწინებენ უკონტროლო გარე ფაქტორებს და დაკავშირებულია მნიშვნელოვანი რესურსების ჩართვასთან და შეიძლება ჰქონდეს უკიდურესად სერიოზული, ხანგრძლივი. - ვადიანი შედეგები საწარმოსთვის.
სტრატეგიული გადაწყვეტილებები მოიცავს, მაგალითად:
- საწარმოს რეკონსტრუქცია;
- ინოვაციების დანერგვა (ორგანიზაციულ-სამართლებრივი ფორმის ცვლილება, ორგანიზაციისა და ანაზღაურების ახალი ფორმები, მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან ურთიერთქმედება);
- ახალ ბაზრებზე შესვლა;
- საწარმოების შეძენა, გაერთიანება.
სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს აქვს მრავალი გამორჩეული თვისება. მთავარია:
- ინოვაციური ხასიათი;
- ფოკუსირება გრძელვადიან მიზნებსა და შესაძლებლობებზე;
- ფორმირების სირთულე, იმ პირობით, რომ სტრატეგიული ალტერნატივების ნაკრები განუსაზღვრელია;
- შეფასების სუბიექტურობა;
- შეუქცევადობა და მაღალი ხარისხირისკი.
სტრატეგიული მენეჯმენტი ეფუძნება მთელ რიგ პრინციპებს, რომლებიც გასათვალისწინებელია მისი განხორციელების პროცესში. მთავარია:
მეცნიერება შერწყმულია ხელოვნების ელემენტებთან. მენეჯერი თავის საქმიანობაში იყენებს მრავალი მეცნიერების მონაცემებს და დასკვნებს, მაგრამ ამავე დროს მუდმივად უნდა იმპროვიზაცია მოახდინოს, ეძებოს ინდივიდუალური მიდგომები სიტუაციისადმი. ამ ამოცანის შესრულება, გარდა ცოდნისა, მოითხოვს კონკურენტული ბრძოლის ხელოვნების ოსტატობას, ურთულესი სიტუაციიდან გამოსავლის პოვნის უნარს, ძირითად პრობლემებზე ფოკუსირებას და თქვენი ორგანიზაციის მთავარ უპირატესობებზე ხაზგასმას.
სტრატეგიული მენეჯმენტის მიზანდასახულობა. სტრატეგიული ანალიზი და სტრატეგიის ფორმირება უნდა ექვემდებარებოდეს მიზანმიმართულობის პრინციპს, ე.ი. ყოველთვის იყოს ორიენტირებული გლობალურის განხორციელებაზე ორგანიზაციის მიზნები. თავისუფალი იმპროვიზაციისა და ინტუიციისგან განსხვავებით, სტრატეგიული მენეჯმენტი შექმნილია იმისთვის, რომ უზრუნველყოს ორგანიზაციის შეგნებული მიმართული განვითარება და მართვის პროცესის ფოკუსირება კონკრეტული პრობლემების გადაჭრაზე.
სტრატეგიული მენეჯმენტის მოქნილობა. იგი გულისხმობს ადრე მიღებულ გადაწყვეტილებებში კორექტირების შეტანის ან მათი გადახედვის შესაძლებლობას ნებისმიერ დროს ცვალებადი გარემოებების შესაბამისად. ამ პრინციპის განხორციელება გულისხმობს არსებული სტრატეგიის შესაბამისობის შეფასებას გარე გარემოს მოთხოვნებთან და საწარმოს შესაძლებლობებთან, მიღებული პოლიტიკისა და გეგმების გარკვევას გაუთვალისწინებელი მოვლენებისა და კონკურენციის გაზრდის შემთხვევაში.
სტრატეგიული გეგმებისა და პროგრამების ერთიანობა. წარმატების მისაღწევად, სტრატეგიული გადაწყვეტილებები სხვადასხვა დონეზე უნდა იყოს კოორდინირებული და მჭიდროდ დაკავშირებული ერთმანეთთან. სტრატეგიული გეგმების ერთიანობა კომერციული ორგანიზაციებიმიიღწევა სტრუქტურული დანაყოფების სტრატეგიების კონსოლიდაციით, ფუნქციური დეპარტამენტების სტრატეგიული გეგმების ურთიერთკოორდინაციით.
სტრატეგიის განსახორციელებლად საჭირო პირობების შექმნა. სტრატეგიული გეგმა არ უზრუნველყოფს მის სავალდებულო წარმატებულ განხორციელებას. სტრატეგიული მართვის პროცესი უნდა მოიცავდეს ორგანიზაციული პირობების შექმნას სტრატეგიული გეგმებისა და პროგრამების განსახორციელებლად, ე.ი. ძლიერი ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩამოყალიბება, მოტივაციის სისტემის განვითარება, მართვის სტრუქტურის გაუმჯობესება.
1.2. ტურისტული კომპანიის სტრატეგიული ასპექტები
სტრატეგიული მენეჯმენტი ტურიზმში შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც აქტივობა ტურისტული კომპანიის გრძელვადიანი მიზნების ეფექტური მიღწევის მიზნით, რომელიც ეფუძნება კონკურენტული უპირატესობების შენარჩუნებას და გარე გარემოში ცვლილებებზე ადეკვატურად რეაგირებას. ანუ სტრატეგიული მენეჯმენტის არსს ახასიათებს კონკრეტული მიზნები და ეფექტურობა, გარე გარემოს პრიორიტეტული გათვალისწინება, ხოლო კონკურენტული უპირატესობის დაპყრობა და შენარჩუნება განიხილება სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი შედეგების მიღწევის საშუალებად.
დასავლური შეფასებით, მეწარმეთა მხოლოდ 5% შეიმუშავებს და ახორციელებს საკუთარ სტრატეგიას, ხოლო საშუალოზე მაღალი მოგების მიღებისას, დანარჩენი ასეთი სტრატეგია მიუწვდომელია. მისი განვითარებისა და განხორციელებისთვის ტურისტულ სუბიექტს უნდა ჰქონდეს საკმარისი ეკონომიკური მასა და მაღალი ეკონომიკური მობილურობა. ამ თვისებებმა უნდა მისცეს მას მიზანმიმართულად გადაადგილება საბაზრო ეკონომიკის ოკეანეში და არა მხოლოდ ტალღებზე ცურვის. ეკონომიკური მასა შესაძლებელს ხდის გაუძლოს დინამიური და გაურკვეველი გარე გარემოს დარტყმებს, სტაბილურად მიჰყვეს სტრატეგიულ კურსს. ეკონომიკური მობილურობა ქმნის პირობებს ეფექტური მანევრირებისთვის ცვალებად გარემოში, ბაზრის ელემენტების "მეცხრე ტალღის" ოსტატურად აცილებისა და მიზნისკენ თანმიმდევრული წინსვლისთვის, გარე გარემოს ფარული შესაძლებლობებისა და მოძრაობის სიჩქარის გამოყენებით.
ეკონომიკური მასა და მობილურობა განისაზღვრება პირველ რიგში ორგანიზაციის რესურსებით, რომლებიც განსხვავდება როგორც მოცულობით, ასევე შინაარსით. ეს არის რესურსების ნაკლებობა - ფინანსური, ლოგისტიკური, ინფორმაციული, ინტელექტუალური - რაც არ აძლევს საშუალებას ტურისტულ კომპანიებს წარმატებით განავითარონ და განახორციელონ კორპორატიული სტრატეგია, თუნდაც ზოგჯერ ყველაზე ხელსაყრელ გარე პირობებში.
რესურსების როლი სტრატეგიულ მენეჯმენტში ფუნდამენტურად მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ იმიტომ, რომ მათ გარეშე სუბიექტი ვერ მიაღწევს სტრატეგიულ მიზანს. რესურსები არის ორგანიზაციის შესაძლებლობები. მათი სტრატეგიული მნიშვნელობა მდგომარეობს, პირველ რიგში, მათში არსებულ შესაძლებლობებში, შეიმუშაონ ოპტიმალური სტრატეგია სუბიექტისთვის (ფორმირების წყარო), მეორეც, ფუნდამენტურად შესაძლო ზემოქმედებაში ორგანიზაციის გარე გარემოზე (გამოყენების ბუნება) და მესამე, მიზნების საგნის კონკრეტულად სტრატეგიულ წყობაში (მოქმედების მიმართულება).
ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავება და განხორციელება დიდ რესურსს მოითხოვს. ერთის მხრივ, ეს საშუალებას აძლევს ტურისტულ სუბიექტების უმეტესობას დააყენოს სტრატეგიის საკითხი მხოლოდ თეორიული თვალსაზრისით, რის გამოც დაშვებულია ძირითადი სტრატეგიული შეცდომები. ყველა ორგანიზაციას არ შეუძლია ერთნაირად აირჩიოს ბაზარი, რომელიც სტრატეგიულად მომგებიანია საკუთარი თავისთვის. საკუთარი თავის არასწორად შეფასება პოტენციური შესაძლებლობებიდიდი ხნის განმავლობაში სტაბილურად იმოქმედონ, ისინი აღმოჩნდებიან, არსებითად, უცხოპლანეტელში სტრატეგიული ტერიტორიამენეჯმენტი. და ამ შემთხვევაში საქმე მხოლოდ რესურსების ფლობას ან მათი შეძენის შესაძლებლობას არ ეხება. დიდი მნიშვნელობა აქვს მენეჯმენტის ხარისხს, მის უნარს, სტრატეგიულად რაციონალურად დააკავშიროს ეს რესურსები, დაუკავშიროს ისინი ორგანიზაციის აშკარა კომპეტენციას. აქედან გამომდინარე, „სტრატეგიული“ სუბიექტის ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათებელია არსებული რესურსების ადექვატური საბაზრო ნიშის პოვნა და მასში მოქმედება.
ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავება არ შემოიფარგლება მხოლოდ მატერიალური და ფინანსური რესურსების დანახარჯებით, ასევე დროით. დიდი მნიშვნელობა აქვს ინფორმაციას და ინტელექტუალურ რესურსებს. სტრატეგიული გადაწყვეტილებების შემუშავება და განხორციელება გულისხმობს უზარმაზარი ინფორმაციის ფლობას - შეგროვებული, სისტემატიზებული და გაანალიზებული ტურისტული ბიზნესის მთელი პერიოდის განმავლობაში. ინფორმაციის გარეშე არ არსებობს სტრატეგია, მაგრამ ორგანიზაციის საინფორმაციო რესურსები მჭიდროდ არის დაკავშირებული ინტელექტუალურთან. ორგანიზაციას უნდა ჰყავდეს პერსონალი, რომელსაც შეუძლია არა მხოლოდ შემდეგი ბიზნეს გეგმის შემუშავება ერთ-ერთი მეთოდის მიხედვით, არამედ განსაზღვროს გარე გარემოს განვითარების ტენდენციები, კონკრეტული ბიზნესის პერსპექტივები, ჩამოაყალიბოს მიმართულებები განვითარებისთვის. ორგანიზაცია და დაასაბუთეთ სახსრების სტრატეგიული მიზნებისთვის კონცენტრირების აუცილებლობა.
განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ორგანიზაციის ორგანიზაციულ და სტრუქტურულ სტრატეგიულ პოტენციალს. ეკონომიკური სუბიექტების უმეტესობის ელემენტარული და ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურები გადატვირთავს ტოპ მენეჯმენტს მიმდინარე პრობლემების გადაწყვეტით, რაც მათ საშუალებას არ აძლევს სათანადოდ გაამახვილონ ყურადღება ორგანიზაციის სტრატეგიულ პრობლემებზე. თუ ამას დავუმატებთ რუსული მენეჯმენტისთვის დამახასიათებელ უნებლიეობას დაქვემდებარებულებთან უფლებების „გაზიარების“, ცხადი ხდება, თუ რატომ აკლია ბევრ მენეჯერს ობიექტურად მოქმედების სტრატეგიული მიმართულება.
განყოფილების ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე გადასვლა, ორგანიზაციის მოქნილობისა და ადაპტაციის გაზრდისას და უფროსი მენეჯმენტისთვის სტრატეგიულ საკითხებზე ფოკუსირების შესაძლებლობის შექმნისას, ამავდროულად ქმნის გარკვეულ სირთულეებს ცალკეული ერთეულების სტრატეგიული თავსებადობის თვალსაზრისით. მიუხედავად იმისა, რომ უფრო მოწინავე ორგანიზაციულ სტრუქტურებში სტრატეგიის შემუშავებისა და განხორციელების სირთულეები არსებობს, ზოგადი დასკვნა უდავოა - მათი სტრატეგიული პოტენციალი მნიშვნელოვნად განსხვავდება.
ვინაიდან ტურისტული სააგენტოს ორგანიზაციული სტრუქტურა არ უნდა იყოს უფრო რთული, ვიდრე საჭიროა მისი ზომის, საქმიანობის ხასიათისა და ტერიტორიული განაწილების მიხედვით, რუსული (და დასავლური) ტურისტული სააგენტოების უმეტესობა მუშაობს მარტივ პირობებში. ორგანიზაციული სტრუქტურები. ამასთან, მათთვის ფუნქციონირების სტრატეგიული ასპექტები ჩრდილში რჩება, რაც ობიექტურად ართულებს ეკონომიკური სტრატეგიის შემუშავებას და განხორციელებას.
სტრატეგიული რესურსების ფლობა საშუალებას აძლევს ტურისტულ სააგენტოს ფუნდამენტურად განსაზღვროს მათი გამოყენების ბუნება ორგანიზაციის გარე გარემოსთან ურთიერთობაში. გამოთქმა „ახალ პირობებთან შეგუება“, რომელიც ხშირად გამოიყენება წარმატებული ფირმების საქმიანობის დასახასიათებლად, არ ჩანს მთლად წარმატებული, რადგან ის ტოვებს პასიური შთაბეჭდილებას და ძირითადად მიმართულია ორგანიზაციის ეკონომიკურ სტრატეგიაში შიდა ცვლილებებზე. . ეჭვგარეშეა, გარემო პირობების ცვალებადობასთან შეგუება შეიძლება გახდეს ორგანიზაციის ხანგრძლივი და წარმატებული არსებობის საფუძველი. თუმცა სტრატეგია ნიშნავს არა იმდენად გარემოში ცვლილებების მიყოლას და ორგანიზაციაში სტრატეგიული ცვლილებების განხორციელებას, რამდენადაც გარე გარემოსთან აქტიურ ურთიერთობას. სტრატეგიულად აქტიურმა ორგანიზაციამ უნდა მოახდინოს გავლენა გარემოზე მიზანმიმართულად, შეცვალოს და მოარგოს ის სტრატეგიის განხორციელებას, შექმნას პირობები სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. გარკვეული თვალსაზრისით, შეიძლება ითქვას, რომ ეს იქნება სტრატეგიული ცვლილებები, სტრატეგიის რეალური განხორციელების ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი.
გარე გარემოზე ზემოქმედება მიზნად ისახავს, პირველ რიგში, ორგანიზაციის უშუალო გარემოს - მომხმარებლების, მომწოდებლების, კონკურენტების, რეგიონალური და ადგილობრივი ხელისუფლებახელისუფლება. ამ გავლენის ფორმები და მეთოდები შეიძლება იყოს მრავალფეროვანი - რეკლამა, ბიზნეს პარტნიორების არჩევანი და მათთან თანამშრომლობის პირობები, საფასო პოლიტიკა, კონკურენციის მეთოდები და საკუთარი ეკონომიკური ინტერესების დაცვის გზები, გავლენა საჯარო ხელისუფლებაზე, მედიის ჩართულობა. (მათ შორის საკუთარის შექმნა). შეუძლებელია აქ არ აღინიშნოს თანამედროვე რუსული სახელმწიფოებრიობის ზოგიერთი მახასიათებელი (კორუფცია, მექრთამეობა, უკონტროლო გამოყენება). ბიუჯეტის სახსრები), ქმნის საკმაო შესაძლებლობებს ბიზნეს წრეებისთვის საჭირო ჰაბიტატის შესაქმნელად.
ამ პოზიციებიდან გამომდინარე, ტერმინი „ახალ პირობებთან ადაპტაცია“ საკმაოდ ადეკვატურია, რადგან მაღალი დინამიზმი და გარე გარემოში ცვლილებების ძნელად პროგნოზირებადი მიმართულება, გავლენის ფაქტორების გაურკვევლობა მოითხოვს უზარმაზარ რესურსებს, რათა შეიქმნას პოტენციალი საფრთხეების წინააღმდეგ და არა. ყველაზე მეტად დაუშვას ეკონომიკური სუბიექტებიშეცვალოს გარემო რაიმე მნიშვნელოვანი გზით. სტრატეგიული თვალსაზრისით, ასეთი კონცეფცია ცალმხრივად გამოიყურება.
ნებისმიერი ტურისტული ორგანიზაციის თვალსაჩინო მახასიათებელია მისი საქმიანობის მიზანი. მკაფიოდ განსაზღვრული მიზნის არარსებობა ართმევს მენეჯმენტს მნიშვნელოვნებას. სტრატეგიული მიზნები ჩამოყალიბებულია ორგანიზაციის მისიის საფუძველზე და ასახავს ბიზნეს სუბიექტების გრძელვადიან ეკონომიკურ ინტერესებს.
სფეროებისა და სტრატეგიული მიზნების განსაზღვრისა და სტრუქტურის მიდგომების მრავალფეროვნებით, ერთი თეზისი რჩება გადამწყვეტი - კომერციული ორგანიზაციებისთვის სამიზნე ორიენტაცია ამა თუ იმ გზით არის დაკავშირებული ბიზნესის მომგებიანობასთან. მომგებიანობა შეიძლება ხასიათდებოდეს სხვადასხვა საზომი ინდიკატორებით, მაგრამ ნებისმიერ შემთხვევაში, ეს საკმარისი უნდა იყოს ორგანიზაციის ეკონომიკური სტრატეგიის განსახორციელებლად. თეორიულად შესაძლებელია საკმარისობის ღონისძიების დადგენა შესაძლო ხარჯების კონცეფციის საფუძველზე: გრძელვადიან პერსპექტივაში, მხოლოდ ორგანიზაციები, რომელთა შემოსავალი მათ საშუალებას აძლევს ანაზღაურონ თავიანთი მთლიანი ხარჯები, ნორმალური (საშუალო, სოციალურად ნორმალური) მოგების ჩათვლით, ინარჩუნებენ არსებობის უფლება. ნორმაზე მეტი მოგება შესაძლებელია და მისაღებია, მაგრამ სტრატეგიული თვალსაზრისით მის მოპოვებაზე ორიენტირება ძნელად ღირს, რადგან ინდუსტრიას შორის კონკურენცია და კაპიტალის გადინება გამოიწვევს ჭარბი მოგების შემცირებას საშუალო დონეზე.
რუსეთში საბაზრო ეკონომიკის ფორმირების სპეციფიკური პირობები, ეკონომიკის რეალური სექტორის სისუსტე, ბიზნესის გაბატონებული ორიენტაცია მიმოქცევის სფეროზე, გაზრდილი სამეწარმეო რისკი, საწყისი კაპიტალის დაგროვების საჭიროება განსაზღვრავს სუპერ მომგებიანობის მიზნებს. როგორც ეკონომიკური სუბიექტებისთვის ყველაზე მისაღები. ეს შეკუმშავს მენეჯმენტის ციკლის დროის ჩარჩოს (in მოკლე ვადაჭარბი მოგება ნორმალური და ტიპიურია), მიმდინარე ინტერესები პერსპექტიულზე მაღლა დგას, სტრატეგიული მიზნები პრიმიტივირებულია, შინაარსით გაღარიბდება და დროთა განმავლობაში „მიუახლოვდება“.
დროის პარამეტრების განსაზღვრასთან დაკავშირებით გრძელვადიანი, მაშინ ისინი საკმარისი უნდა იყოს ორგანიზაციის წარმოების შესაძლებლობების შესაცვლელად, იმ პირობით, რომ წარმოების ყველა ფაქტორი განიხილება როგორც ცვლადი და კონკურენტ ორგანიზაციებს ექნებათ დრო, რომ მანევრი გააკეთონ ინდუსტრიაში შესაღწევად.
ამრიგად, ყველა ტურისტულ სუბიექტს არ შეუძლია საკუთარი სტრატეგიის შემუშავება და განხორციელება. მისი მოგება და არსებობის პერსპექტივა შეიძლება ეფუძნებოდეს გარე გარემოსთან ადაპტაციას. სტრატეგიული მენეჯმენტის სუბიექტს არა მხოლოდ აქვს საკმარისი პოტენციალი ჩამოაყალიბოს სტრატეგია, რომელიც ადეკვატურია გარე და შიდა გარემოსთვის, არამედ შეუძლია გამოიყენოს თავისი რესურსები გარე გარემოს რესტრუქტურიზაციისთვის, უპირობოდ გამოიყენოს მისი ხელსაყრელი შესაძლებლობები და თავიდან აიცილოს დამალული საფრთხეები და ფოკუსირება მოახდინოს. გრძელვადიან პერსპექტივაში საკმარისი მოგების მისაღებად საქმიანობა.
1.3. ტურისტული კომპანიის სტრატეგიის შემუშავების ზოგადი პრინციპები
ტურისტული ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავება იწყება სამეწარმეო საქმიანობის ძირითადი გაიდლაინების (ე.წ. ფილოსოფიის) განსაზღვრით და შესაბამისი შეტყობინების გამოცხადებით, რომელიც გვამცნობს მის დანიშნულებას (მისიას). ამის საფუძველზე დგინდება სტრატეგიის განხორციელების ფორმა და კეთდება მისი საბოლოო არჩევანი.
ორგანიზაციის ფილოსოფია მოიცავს შემდეგ ელემენტებს:
- მთავარი იდეაორგანიზაციის მიზნების, მისი სტრატეგიისა და საქმიანობის მიმართულების ასახვა;
ორგანიზაციის აღწერა- მისი ისტორია, პარამეტრები, შესაძლებლობები და უპირატესობები, სტრატეგიული მიზნები და მათი განხორციელების გზები თანამედროვე პირობებში, საქმიანობის მოტივები, დევიზი;
მომხმარებლის ფილოსოფია
და ა.შ.................
სტრატეგია არის სისტემა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიგანმსაზღვრელი პერსპექტიული მიმართულებებიორგანიზაციის განვითარება.
ტურისტული ბიზნესის სფეროში სტრატეგია მოიცავს სამ ძირითად კომპონენტს:
¦ კლიენტების საჭიროებები;
¦ კომპანიის უნარი დააკმაყოფილოს ეს საჭიროებები;
¦ კომპანიის გრძელვადიანი მოგება.
Სტრატეგიული მენეჯმენტიტურისტული კომპანია ლიტერატურაში განმარტებულია, როგორც მართვის ტექნოლოგია გარემო ფაქტორების გაზრდილი არასტაბილურობისა და დროთა განმავლობაში მათი გაურკვევლობის პირობებში.
გაურკვევლობის მიზეზების ანალიზი აჩვენებს, რომ მისი ძირითადი წყარო არის სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესი, რამაც გამოიწვია ეკონომიკური პროცესების დაჩქარება და ინოვაციების გაჩენა: ორივე რადიკალური (საქონლის შექმნა, ტექნოლოგიები, რომლებიც უფრო კონკურენტუნარიანი და ეფექტურია არსებულთან შედარებით. ანალოგები) და გაუმჯობესება (არსებული საქონლის, ტექნოლოგიების პარამეტრების ეტაპობრივი გაუმჯობესება). ინოვაციების გაუმჯობესება შესაძლებელს ხდის შედარებით თანაბრად გაზარდოს ტექნოლოგიის პროდუქტიულობა და ეფექტურობა.
სტრატეგიული დაგეგმვა არის მენეჯმენტის მიერ მიღებული ისეთი ქმედებებისა და გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელიც იწვევს კონკრეტული სტრატეგიების შემუშავებას, რათა დაეხმაროს ორგანიზაციას მიაღწიოს მიზნებს. წლიური სტრატეგიული გეგმა შერწყმულია წლიურთან ფინანსური გეგმა.
სტრატეგია ფორმულირებული და შემუშავებულია უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ და უზრუნველყოფს ორგანიზაციის მისიის შესრულებას და მიზნების მიღწევას, მაგრამ მათი განხორციელება გულისხმობს მენეჯმენტის ყველა დონის მონაწილეობას.
სტრატეგიული მართვის ციკლი ტურისტული კომპანიააქვს ხუთი ძირითადი ეტაპი.
1. ორგანიზაციის ბიზნესისა და მისიის განსაზღვრა.
2. გრძელვადიანი და მოკლევადიანი მიზნების შემუშავება.
3. სტრატეგიის შემუშავება.
4. სტრატეგიის განხორციელება.
5. სტრატეგიის ეფექტურობის შეფასება, წინა ეტაპების კორექტირება. სტრატეგიული მართვის პროცესი იწყება ორგანიზაციის ბიზნესისა და მისიის განსაზღვრით. ორგანიზაციის ბიზნესის (საქმიანობის სფეროს) განმარტება მოიცავს:
¦ დაკმაყოფილებული საჭიროების განსაზღვრა;
¦ მომხმარებელთა იდენტიფიკაცია;
¦ განსაზღვრა, თუ როგორ უნდა დააკმაყოფილოს იდენტიფიცირებული მომხმარებლების მოთხოვნილებები.
კომპანიის საქმიანობის მთელი სფერო, რომელიც უზრუნველყოფს მის არსებობას, დაყოფილია სტრატეგიულ ბიზნეს სფეროებად, რომლებშიც კომპანია ამჟამად ოპერირებს ან გააგრძელებს საქმიანობას, ფუნქციონირებს არა მხოლოდ ერთ, არამედ რამდენიმე ბიზნეს სფეროში. სტრატეგიული ბიზნეს არეალი მოიცავს სერვისებს (პროდუქტებს), რომლებიც გაერთიანებულია ერთი საერთო მახასიათებლის მიხედვით: დაკმაყოფილებული საჭიროებების ხასიათი; ტექნოლოგია; მომხმარებელთა ტიპები; გეოგრაფიული გავრცელების არეები და სხვ.
შემდეგი ინდიკატორები აჩვენებენ თითოეულ სტრატეგიულ ბიზნეს სფეროს:
¦ ბაზრის ზომა, რომელიც განისაზღვრება ყველა მწარმოებლის, მათ შორის კონკურენტების მიერ მომსახურებისა და პროდუქციის გაყიდვების მთლიანი მოცულობით;
¦ საწარმოს წილი ბაზრის მოცულობაში;
¦ ეტაპი ცხოვრების ციკლი(ბაზრის განლაგება, ზრდა, კონკურენტული ტურბულენტობა, სიმწიფე, კლება);
¦ კონკურენტული პოზიციასაწარმოები (ძლიერი, საშუალო, სუსტი) ამ სფეროში. დროის კონკრეტულ მომენტში (წარსულში, აწმყოში ან მომავალში) საწარმო პერიოდულად აფასებს ბიზნესის სტრატეგიულ სფეროებს ოპტიმიზაციის მიზნით, რადგან ცვლილებები ყოველთვის ხდება საწარმოს გარე და შიდა გარემოში, ძირითად მიზნებსა და მეთოდებში. მათი მიღწევა.
კონკრეტულ სტრატეგიულ სფეროში ბიზნესის კეთებაზე პასუხისმგებელია კომპანიის სტრუქტურული ერთეული (განყოფილება, ფილიალი, პროექტის გუნდი ან ერთი თანამშრომელი), რომელსაც აქვს გარკვეული ორგანიზაციული და ეკონომიკური ავტონომია. კომპანიის ბიზნეს სფეროებიდან გამომდინარე ყალიბდება მისი მისია. მისია ასახავს ბიზნესის ფილოსოფიას, იდეოლოგიურ პოზიციას, აერთიანებს ინდივიდებს, ეხმარება თანამშრომლებს მოვლენების ცალსახად აღქმაში და ერთმანეთთან ურთიერთობაში.
საწარმოს მისია ჩამოყალიბებულია სტრატეგიული მენეჯერის მიერ ფაქტორების სამი ჯგუფის საფუძველზე:
1) საწარმოს ლიდერების ღირებულებები, მათ მიერ აქტიურად განხორციელებული (სულიერი განვითარება, პრესტიჟი, აღიარება, ალტრუიზმი, კეთილდღეობის ამაღლება, ცხოვრების ხარისხის ზრდა და ა.შ.);
2) ორგანიზაციული პრიორიტეტები განსახიერებული ორგანიზაციული კულტურასაწარმოები (ტრადიციები, რიტუალები, რწმენა, საზოგადოებრივი აზრი, ეთიკური სტანდარტებიორგანიზაციაში მიღებული ღირებულებები - სტაბილურობა და ინოვაცია, ინიციატივა და ინიციატივა, მონდომება და დისციპლინა);
3) საზოგადოების მიზნები (ცხოვრების დონის ამაღლება, მოქალაქეთა ჯანმრთელობის დაცვა, უსაფრთხოების უზრუნველყოფა და ა.შ.).
საწარმოს ჩამოყალიბებასა და მომავალ პოზიციაზე პასუხისმგებლობა ეკისრება ტოპ მენეჯმენტს.
ამ წარმოების მისიაა მოგების მიღება და თავად საწარმოს განვითარება (თვითკმარობის მიღწევა). შესაბამისი მისიის შესამუშავებლად, ტურისტული კომპანიების მენეჯმენტმა მუდმივად უნდა დაუსვას საკუთარ თავს კითხვები: „ვინ არიან ჩვენი მომხმარებლები?“, „რა მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება შეგვიძლია? და "ვინ ვართ ჩვენ, რას ვაკეთებთ, სად მივდივართ?".
ანალიზი ფინანსური საქმიანობასაწარმო სარგებლობს ორგანიზაციაში და ხელს უწყობს სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესის ეფექტურობას. ფინანსური მდგომარეობის, ძლიერი მხარეებისა და შესაძლებლობების მუდმივი მონიტორინგის სარგებელი ხელს უწყობს ორგანიზაციის არსებული და პოტენციური სისუსტეების იდენტიფიცირებას, ასევე ორგანიზაციის პოზიციებს კონკურენტების წრეში.
სტრატეგიულ მენეჯმენტში ორგანიზაციაში სტრატეგიის ოთხი დონე არსებობს.
პირველი დონე - კორპორატიული - წარმოდგენილია რამდენიმე ბიზნეს სფეროში მოქმედ კომპანიებში (კონცერნები და კონგლომერატები). აქ მიიღება გადაწყვეტილებები შესყიდვების, გაყიდვების, ლიკვიდაციების, გარკვეული ბიზნეს სფეროების ხელახალი პროფილირების შესახებ; სტრატეგიულ მიმოწერას შორის ცალკე
ბიზნესის სხვა სფეროები; მუშავდება დივერსიფიკაციის გეგმები; გლობალურად იმართება ფინანსური რესურსები.
მეორე დონე - ბიზნეს სფეროები - არადივერსიფიცირებული ორგანიზაციების ტოპ მენეჯერების დონე ( კორპორატიული სტრატეგია, რაც გულისხმობს ახალი ბიზნეს სფეროების ორგანიზაციაში ჩართვას, არსებულის შესაბამისი), რომლებიც დივერსიფიცირებული ან სრულიად დამოუკიდებელი სფეროების ნაწილია, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ბიზნეს სფეროს სტრატეგიის შემუშავებასა და განხორციელებაზე. ამ დონეზე კორპორატიული სტრატეგიული გეგმის საფუძველზე მუშავდება და ხორციელდება სტრატეგია, რომლის მთავარი მიზანია ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობისა და მისი კონკურენტული პოტენციალის გაზრდა.
მესამე დონე - ფუნქციონალური - დამახასიათებელია ფუნქციური სფეროების ხელმძღვანელებისთვის: ფინანსები, მარკეტინგი, ახალი პროდუქტებისა და სერვისების განვითარება, წარმოება, პერსონალის მართვა და ა.შ.
მეოთხე დონე - ხაზოვანი - ორგანიზაციის ან მისი გეოგრაფიულად დაშორებული ნაწილების განყოფილებების ხელმძღვანელების დონე, როგორიცაა წარმომადგენლობითი ოფისები, ფილიალები.
კომპანიის ამოცანაა მიაღწიოს იმ მიზნებს, რისთვისაც იგი შეიქმნა. თუმცა, მომხმარებელთა სწრაფად ცვალებადი მოთხოვნის გავლენის ქვეშ, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესიდა სხვა ფაქტორები, მიზნების ბუნება და მათი მიღწევის გზები შეიძლება შეიცვალოს. ამიტომ, კონტროლის სისტემა უნდა იყოს მოქნილი. სტრატეგიის მოქნილობა დიდ მოთხოვნებს უყენებს ორგანიზაციულ სტრუქტურას.
Ორგანიზაციული სტრუქტურა. ტურიზმის ინდუსტრიაში მართვისა და მომსახურების გაწევის პროცესი ხორციელდება ტურისტული კომპანიის, სასტუმროს, რესტორნის ან სხვა ტურისტული საწარმოს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში. ორგანიზაციული სტრუქტურა არის შედარებით სტაბილური კავშირები, რომლებიც დამყარებულია ორგანიზაციის ელემენტებს შორის, ძალაუფლების არხებსა და კომუნიკაციას შორის სხვადასხვა ადმინისტრაციულ სამსახურებს შორის, ასევე ამ არხებით გადაცემულ ინფორმაციას შორის. მრავალი ტურისტული კომპანიის მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა უზრუნველყოფილია წარმოების მოქნილობით, რომლის საჭიროება შეიძლება გამოწვეული იყოს მოთხოვნის დონის ცვლილებით ან კონკურენტების ქმედებებით: ფასების შემცირება, კომპანიის საბაზრო წილის დაცემა, ახალი ტიპის პროდუქტის პირდაპირი წარმატება. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა ტურისტული საწარმოარის ლოგიკური ურთიერთობა მენეჯმენტის დონეებსა და ფუნქციური მომსახურებარომლებიც მენეჯმენტის დახმარებით აღწევენ ტურისტული კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებს. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა განსაზღვრავს არა მხოლოდ მის ეკონომიკური ეფექტურობაარამედ პერსონალის მორალური და შრომითი კმაყოფილება. მენეჯერებმა მუდმივად უნდა აკონტროლონ მისი გავლენა თანამშრომლების ქცევაზე და საქმიანობაზე, ისევე როგორც მათზე მუშაობის ორგანიზაციის მეთოდების გავლენა. ორგანიზაციული სტრუქტურა განუყოფლად აკავშირებს მენეჯმენტის პროცესს და ადამიანების ქცევას სამუშაო ადგილზე. ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომლები, სერვისები და სხვა რგოლები მისი ელემენტებია და მათ შორის ურთიერთობა შენარჩუნებულია ჰორიზონტალური ან ვერტიკალური ორიენტაციის მქონე ბმულებით.
ტურისტული საწარმოებისთვის მართვის სტრუქტურების მშენებლობის უნივერსალური რეკომენდაციები არ არსებობს. მენეჯმენტის თეორია და პრაქტიკა გვთავაზობს ტურიზმის სხვადასხვა ტიპის ორგანიზაციულ სტრუქტურებს: ხაზოვან, ფუნქციონალურ, ხაზოვან-ფუნქციურ, რეგიონულ, ინოვაციურ.
ხაზის სტრუქტურა ერთ-ერთი უმარტივესი საკონტროლო სტრუქტურაა. ახასიათებს ის ფაქტი, რომ თითოეული სტრუქტურული ერთეულის სათავეში არის ლიდერი, დაჯილდოვებული ყველა უფლებამოსილებით, რომელიც ახორციელებს ქვეშევრდომების ერთპიროვნულ ხელმძღვანელობას და მის ხელშია კონცენტრირებული ყველა მართვის ფუნქცია. როგორც წესი, ასეთი ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმოდგენილია მცირე ორგანიზაციებში ან დიდი ორგანიზაციის სტრუქტურულ განყოფილებებში. ხაზოვანი მენეჯმენტით, თითოეულ ბმულს და თითოეულ დაქვემდებარებულს ჰყავს ერთი ლიდერი, რომლის მეშვეობითაც გადის მართვის ყველა ბრძანება. ვინაიდან ხაზოვანი სტრუქტურაში გადაწყვეტილებები მიიღება "ზემოდან ქვევით" ჯაჭვის გასწვრივ, ხოლო მენეჯმენტის ქვედა დონის ხელმძღვანელი უფრო მაღალი დონის ხელმძღვანელს ექვემდებარება, იქმნება ორგანიზაციის ხელმძღვანელების იერარქია. ამ შემთხვევაში მოქმედებს სარდლობის ერთიანობის პრინციპი, რომლის არსი ის არის, რომ ქვეშევრდომები ასრულებენ მხოლოდ ერთი ლიდერის ბრძანებებს. უმაღლეს მმართველ ორგანოს არ აქვს უფლება მისცეს ბრძანებები შემსრულებლებს მათი უშუალო უფროსის გვერდის ავლით. კერძო საწარმოსთვის სახით ინდივიდუალური მეწარმეობაასეთი სტრუქტურა მაქსიმალურად გამარტივებულია. საკმაოდ ხშირად, როგორც უკვე აღვნიშნეთ, საწარმოს „მფლობელი“ ტუროპერატორისა და ტურ-აგენტის ფუნქციას ასრულებს. მცირე საწარმოებში აღრიცხვისა და ანგარიშგების გამარტივებულ პროცედურასთან დაკავშირებით, შეგიძლიათ ისარგებლოთ ჩართული ბუღალტერის მომსახურებით. ტურის განხორციელებას ახორციელებენ დაქირავებული (შესაბამისად შრომითი ხელშეკრულებები) გიდები, გიდები და არა „პერსონალი. ამრიგად, მთელი სტრუქტურა შედგება ერთი რგოლისაგან ტურისტული პროდუქტის მწარმოებლისა და დისტრიბუტორის წინაშე.
ხაზოვან ორგანიზაციულ სტრუქტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები (ცხრილი 31.1).
ცხრილი 31.1
ხაზოვანი სტრუქტურების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები
| უპირატესობები | ხარვეზები |
| 1. შემსრულებელთა მოქმედებების მკაფიო იერარქია და კოორდინაცია გტ; | 1. ლიდერის მიმართ მაღალი მოთხოვნები (ყოვლისმომცველი მზადყოფნა, უზრუნველყოფა ეფექტური ლიდერობაყველა საკონტროლო ფუნქციისთვის) |
| 2. მარტივი მართვა (ერთი საკომუნიკაციო არხი) | 2. ინფორმაციის გადატვირთვა, ბევრი კონტაქტი ქვეშევრდომებთან |
| 3. მკაფიოდ გამოხატული პასუხისმგებლობა და ეფექტურობა გადაწყვეტილების მიღებისას | 3. ჰორიზონტალური კავშირების დაშლა; მენეჯმენტის დონეების დიდი რაოდენობით, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების პროცესი გახანგრძლივებულია |
| 4. უფროსის პირადი პასუხისმგებლობა დაქვემდებარებული ერთეულის საქმიანობის საბოლოო შედეგებზე | 4. მართვაში გადაჭარბებული სისასტიკის შესაძლებლობა |
საშუალო ზომის ტურისტული კომპანიის ხაზოვანი მენეჯმენტის სტრუქტურა ნაჩვენებია ნახ. 31.5.
ამრიგად, ხაზოვანი სტრუქტურის ნაკლოვანებები საკმაოდ სერიოზულია, მაგრამ გარკვეულწილად მათი გასწორება შესაძლებელია ფუნქციური სტრუქტურით.
ბრინჯი. 31.5. საშუალო ზომის ტურისტული სააგენტოს ხაზოვანი მენეჯმენტის სტრუქტურა
ფუნქციური მენეჯმენტის სტრუქტურა დამახასიათებელია ზოგადად დაკავებული ერთეულებისთვის შრომითი საქმიანობადა მცირე ფირმები. ინდივიდუალური ფუნქციების შესრულება ენიჭება სპეციალისტებს, რომლებიც გაერთიანებულნი არიან სპეციალიზებულ სტრუქტურულ ერთეულებში (განყოფილებებში) (მაგალითად, მარკეტინგის განყოფილება, ბუღალტერია, დაგეგმვის განყოფილება და ა.შ.). ფუნქციური მენეჯმენტიხორციელდება ხაზოვანი მართვის სისტემაში გადაწყვეტილების მიღებისთვის საჭირო კონკრეტული ტიპის სამუშაოების შესრულებაზე სპეციალიზირებული განყოფილებების კომპლექტით. ფუნქციური მენეჯმენტი არსებობს ხაზოვან მენეჯმენტთან ერთად, რაც შემსრულებლებს ორმაგ დაქვემდებარებას უქმნის. Დადებითი და უარყოფითი მხარეები ფუნქციური სტრუქტურები s ჩამოთვლილია ცხრილში. 31.2. სურათი 1 ახასიათებს საშუალო ზომის ტურისტული სააგენტოს მენეჯმენტის სტრუქტურას. 31.6.
ცხრილი 31.2
ფუნქციური სტრუქტურების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები
| უპირატესობები | ხარვეზები |
| 1. ეფექტურობა საქმიანობების სპეციალიზაციის გზით და ხაზის მენეჯერების განთავისუფლება გარკვეული განსაკუთრებული საკითხებისგან | 1. სხვადასხვა ფუნქციური ერთეულების კოორდინაციისა და ერთეულების ვიწრო სპეციალიზაციის ხელშეწყობის სირთულე. |
| 2. ერთსა და იმავე ბიზნეს ზონაში მოქმედი ორგანიზაციებისთვის უდიდესი ვარგისიანობა, დიფერენციაცია და უფლებამოსილების დელეგირება | 2. დეპარტამენტებს შორის კონკურენციისა და კონფლიქტის მაღალი ალბათობა და გადაწყვეტილების მიღების ხანგრძლივი პროცედურა |
| 3. ოპერაციების მართვის მაღალი ხარისხი შედარებით სტაბილურ (რუტინულ) ბიზნეს სფეროებში, დუბლირების აღმოფხვრა მენეჯერული ფუნქციების შესრულებაში. | 3. ზედმეტად სპეციალიზაცია და სივიწროვე მენეჯერული აზროვნებადა შედარებით გაყინული ორგანიზაციული ფორმართულია ცვლილებაზე რეაგირება |
| ოთხი . ფუნქციური განსხვავებების საფუძველზე მასშტაბის და განვითარების ეკონომიის მიღწევის შესაძლებლობა | 4. ეფექტურობისთვის ძირითადი პასუხისმგებლობის დელეგირება აღმასრულებელი ხელისუფლების ხელმძღვანელზე და გადაჭარბებული ცენტრალიზაციის ტენდენციების გაჩენა. |
| 5. ტოპ მენეჯმენტი ორიენტირებულია სტრატეგიულ საკითხებზე | 5. სტრუქტურის ვიწრო ფუნქციონალური მიოპია ხელს უშლის ინოვაციას, შეზღუდულია მენეჯერის განვითარების შესაძლებლობები |
როგორც წრფივი, ისე ფუნქციონალური მართვის სტრუქტურების ნაკლოვანებები დიდწილად აღმოიფხვრება ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურებით.
ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა უზრუნველყოფს კავშირს ორგანიზაციულ სტრუქტურებს შორის ძალაუფლებისა და პასუხისმგებლობის ფუნქციების მიხედვით. ორგანიზაციაში ხაზოვანი და ფუნქციონალური ურთიერთობების კომბინაციების არსი იმაში მდგომარეობს, რომ გენერალური მენეჯმენტის სისტემაში თითოეული თანამშრომელი ანგარიშს უწევს მხოლოდ ერთ ლიდერს. ფუნქციონალურ მენეჯერებს ეძლევათ უფლება უშუალოდ მიმართონ საკითხებს, რომლებიც მხოლოდ მათ კომპეტენციაში შედის. ამასთან დაკავშირებით, ასეთი მართვის სტრუქტურით, ხაზის მენეჯერი, რომელიც ხელმძღვანელობს გარკვეულ გუნდს, იღებს სრულ ძალაუფლებას. ხაზის მენეჯერების მთავარი ამოცანაა არსებული ფუნქციონალური სერვისების კოორდინაცია და ორგანიზაციის საერთო ინტერესების შესაბამისად წარმართვა. ასეთი ლიდერები ახორციელებენ გადაწყვეტილებებს ან მთავარი ლიდერის მეშვეობით, ან (თავისი უფლებამოსილების ფარგლებში) უშუალოდ აღმასრულებელი სამსახურების შესაბამისი ხელმძღვანელების მეშვეობით. ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა თანდაყოლილია მსხვილი ფირმების ფილიალებში, სადაც საჭიროა სპეციალისტი მენეჯერები.
ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა ნაჩვენებია ნახ. 31.7. მაგიდაზე. 31.3 აჩვენებს მის უპირატესობებსა და ნაკლოვანებებს.
ცხრილი 31.3
ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები
შეიძლება გამოყენებულ იქნას რეგიონალური სტრუქტურა დიდი კომპანიები, ბიზნესის კეთება ერთმანეთისგან დაშორებულ რეგიონებში და იძულებულია მოერგოს კონკრეტული ტერიტორიების სპეციფიკას. სურათი 1 ახასიათებს ორგანიზაციის რეგიონული სტრუქტურის მართვის სისტემას. 31.8. რეგიონული სტრუქტურების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები მოცემულია ცხრილში. 31.4.
ტურიზმის მენეჯმენტში განსაკუთრებულ ინტერესს იწვევს ინოვაციური სტრუქტურები, რომლებიც ორიენტირებულია რაიმე ახლის პოვნაზე. მათი საქმიანობის მთავარი პრინციპია ის, რომ ასიმილირებული მომგებიანი ტურისტული პროდუქტების მიმდინარე წარმოება და რეალიზაცია გაერთიანებულია ჯგუფში. მიმდინარე წარმოება, ხოლო ახალი სერვისებისა და ტექნოლოგიების განვითარება - საძიებო ჯგუფამდე. საძიებო ჯგუფი პასუხისმგებელია პროექტზე, სანამ არ დადგინდება მისი კომერციული მიზანშეწონილობა, საძიებო ჯგუფი ქმნის საპილოტე წარმოებარომელიც განიცდის Ახალი პროდუქტი(ტური, სერვისი) ბაზარში. წარმოების მომგებიანობის შემდეგ ეს პროდუქტიდაარსდა, პროექტი გადაეცემა მიმდინარე საწარმოო ჯგუფს, სადაც მას შესაბამისი განყოფილება განახორციელებს. ამ სქემის მიხედვით მუშაობენ ტურისტული კომპანიები-ლიდერები. ინოვაციებზე ორიენტირებული სტრუქტურა უზრუნველყოფს ოპერაციულ სისწრაფეს, სტრატეგიის მოქნილობას და ჯგუფში გაზრდის ეფექტს. თუმცა ეკონომიური ეფექტიოდნავ შემცირდა ორივე ჯგუფში რესურსების დუბლირების გამო.
