დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის ჯგუფის სპეციფიკური ტიპებია. დივერსიფიცირებული ზრდა და კომპანიის ოპტიმალური ზომის განსაზღვრა

ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიები

კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგიები

თემა 8. ბიზნესის განვითარების ძირითადი (საცნობარო) სტრატეგიები

მოდით განვიხილოთ ბიზნესის განვითარების ყველაზე გავრცელებული სტრატეგიები, რომლებიც დამოწმებულია პრაქტიკით და ფართოდ არის დაფარული ლიტერატურაში. ისინი ასახავს ფირმის ზრდის ოთხ განსხვავებულ მიდგომას და დაკავშირებულია ერთი ან რამდენიმე შემდეგი ელემენტის მდგომარეობის ცვლილებასთან: პროდუქტი; ბაზარი; მრეწველობა; კომპანიის პოზიცია ინდუსტრიაში; ტექნოლოგია. ამ ხუთი ელემენტიდან თითოეული შეიძლება იყოს ორიდან ერთ-ერთ მდგომარეობაში: არსებულ მდგომარეობაში ან ახალში. მაგალითად, პროდუქტისთვის, ეს შეიძლება იყოს იგივე პროდუქტის წარმოება ან ახალი პროდუქტის წარმოებაზე გადასვლა.

საცნობარო სტრატეგიების პირველი ჯგუფი შედგება ე.წ კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგიები,იმათ. ის, რაც გულისხმობს ცვლილებებს პროდუქტსა და/ან ბაზარზე და არ ახდენს გავლენას დანარჩენ სამ ელემენტზე. პირველი ჯგუფის სტრატეგიის სპეციფიკური ტიპები შემდეგია:

- სტრატეგია ბაზარზე პოზიციის გასაძლიერებლად,რომელშიც კომპანია ყველაფერს აკეთებს მოცემულ ბაზარზე მოცემული პროდუქტით საუკეთესო პოზიციის მოსაპოვებლად; შესაძლებელია „ჰორიზონტალური ინტეგრაციაც“, რომლის დროსაც ფირმა ცდილობს კონკურენტებზე კონტროლი დაამყაროს;

- ბაზრის განვითარების სტრატეგია,რომელიც შედგება უკვე წარმოებული პროდუქტის ახალი ბაზრების ძიებაში;

- პროდუქტის განვითარების სტრატეგია,რაც გულისხმობს ზრდის პრობლემის გადაჭრას ახალი პროდუქტის წარმოებით, რომელიც გაიყიდება უკვე განვითარებულ ბაზარზე.

საცნობარო სტრატეგიების მეორე ჯგუფი მოიცავს იმ ბიზნეს სტრატეგიებს, რომლებიც მოიცავს კომპანიის გაფართოებას ახალი სტრუქტურების დამატებით. ამ სტრატეგიებს ე.წ ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიები,რომელთაგან ორი ძირითადი ტიპია:

- უკუ ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგია,რომელიც მიზნად ისახავს კომპანიის ზრდას მომწოდებლებზე კონტროლის შეძენის ან გაძლიერების გზით და, შესაბამისად, მცირდება დამოკიდებულება კომპონენტებზე ფასების ცვალებადობაზე და მომწოდებლების მოთხოვნაზე.

- წინსვლის ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგია,რაც გამოიხატება კომპანიის ზრდაში კომპანიასა და საბოლოო მომხმარებელს შორის განლაგებულ სტრუქტურებზე, კერძოდ, დისტრიბუციისა და გაყიდვების სისტემებზე კონტროლის შეძენით ან გაძლიერებით. ამ ტიპის ინტეგრაცია ძალიან მომგებიანია, როდესაც შუამავალი სერვისები ძალიან ფართოვდება ან როდესაც ფირმა ვერ პოულობს შუამავლებს მუშაობის ხარისხის დონის მქონე.

საცნობარო ბიზნესის განვითარების სტრატეგიების მესამე ჯგუფი არის დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები, რომლებიც ხორციელდება იმ შემთხვევაში, თუ ფირმები ვერ განვითარდებიან მოცემულ ბაზარზე მოცემული პროდუქტით მოცემულ ინდუსტრიაში.

მოდით ჩამოვაყალიბოთ ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის არჩევანს:

განხორციელებული ბიზნესის ბაზრები აღმოჩნდებიან პროდუქტზე გაჯერების ან მოთხოვნის შემცირების მდგომარეობაში;

ამჟამინდელი ბიზნესი უზრუნველყოფს საჭიროებაზე მეტი ნაღდი ფულს, რომლის მომგებიანად ინვესტირება შესაძლებელია ბიზნესის სხვა სფეროებში;

ახალმა ბიზნესმა შეიძლება გამოიწვიოს სინერგიული ეფექტი, მაგალითად, აღჭურვილობის, კომპონენტების, ნედლეულის და ა.შ. უკეთესი გამოყენების გზით; (სინერგია - "მთელი ძლიერი ნაწილები")

ანტიმონოპოლიური რეგულაცია არ იძლევა საშუალებას ამ ინდუსტრიაში ბიზნესის შემდგომი გაფართოება;

საგადასახადო დანაკარგები შეიძლება შემცირდეს;

გლობალურ ბაზრებზე წვდომა შეიძლება გაადვილდეს;

შეიძლება ახალი კვალიფიციური თანამშრომლების მოყვანა, ან არსებული მენეჯერების პოტენციალის უკეთ გამოყენება.

დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების ძირითადი ტიპებია:

ორიენტირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგიები,რომლებიც დაფუძნებულია ახალი პროდუქტების წარმოებისთვის დამატებითი შესაძლებლობების ძიებასა და გამოყენებაზე, რომელსაც შეიცავს არსებული ბიზნესი, ე.ი. არსებული წარმოება რჩება ბიზნესის ცენტრში, ხოლო ახალი წარმოება წარმოიქმნება განვითარებული ბაზარზე არსებული შესაძლებლობების, გამოყენებული ტექნოლოგიების და ა.შ.

- ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია,რაც გულისხმობს არსებულ ბაზარზე ზრდის შესაძლებლობების ძიებას ახალი პროდუქტების საშუალებით, რომლებიც საჭიროებენ ახალ ტექნოლოგიას, რომელიც განსხვავდება გამოყენებულიდან. იმიტომ რომ ახალი პროდუქტი უნდა იყოს ორიენტირებული ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე, შემდეგ თავისი თვისებებით უნდა ახლდეს უკვე წარმოებულ პროდუქტს;

- კონგლომერატის დივერსიფიკაციის სტრატეგია,რაც მდგომარეობს იმაში, რომ კომპანია ფართოვდება ახალი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც ტექნოლოგიურად არ არის დაკავშირებული უკვე წარმოებულებთან, რომლებიც იყიდება ახალ ბაზრებზე. ეს არის განვითარების ერთ-ერთი ყველაზე რთული სტრატეგია, რადგან... მისი წარმატებით განხორციელება დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, კერძოდ, არსებული პერსონალის და კონკრეტულად მენეჯერების კომპეტენციაზე; სეზონურობა ბაზრის ცხოვრებაში; საჭირო სახსრების არსებობა და ა.შ.

საცნობარო ბიზნესის განვითარების სტრატეგიების მესამე ჯგუფი არის დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები. ეს სტრატეგიები ხორციელდება მაშინ, როდესაც საწარმო ვერ განვითარდება მოცემულ ბაზარზე ან მოცემულ პროდუქტთან ერთად ინდუსტრიაში. დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის არჩევის განმსაზღვრელი ძირითადი ფაქტორები ჩამოყალიბებულია:

განხორციელებული ბიზნესის ბაზრები აღმოჩნდებიან გაჯერების ან პროდუქტზე მოთხოვნის შემცირების მდგომარეობაში, იმის გამო, რომ პროდუქტი მომაკვდავის ეტაპზეა;

ამჟამინდელი ბიზნესი აწარმოებს შემოსავალს მოთხოვნილებებზე მეტი, და რომელიც შეიძლება მომგებიანად განხორციელდეს ბიზნესის სხვა სფეროებში;

ახალმა ბიზნესმა შეიძლება გამოიწვიოს სინერგიული ეფექტი, მაგალითად, აღჭურვილობის, კომპონენტების, ნედლეულის და ა.შ. უკეთესი გამოყენების გზით;

ანტიმონოპოლიური რეგულაცია არ იძლევა საშუალებას ამ ინდუსტრიაში ბიზნესის შემდგომი გაფართოება;

საგადასახადო დანაკარგები შეიძლება შემცირდეს;

შეიძლება ხელი შეუწყოს მსოფლიო ბაზრებზე წვდომას;

შესაძლებელია ახალი კვალიფიციური თანამშრომლების მოზიდვა ან არსებული მენეჯერების პოტენციალის უკეთ გამოყენება

. ძირითადი სტრატეგიები დივერსიფიცირებული ზრდისთვისარიან:

ცენტრალიზებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია ემყარება ახალი პროდუქტების წარმოების დამატებითი შესაძლებლობების ძიებას და გამოყენებას, რომლებიც შეიცავს არსებულ ბიზნესს, რჩება ბიზნესის ცენტრში, ხოლო ახალი წარმოება წარმოიქმნება იმ შესაძლებლობების საფუძველზე, რომლებიც შეიცავს განვითარებულ ბაზარზე, გამოყენებული ტექნოლოგია ან საწარმოს ფუნქციონირების სხვა ძლიერი მხარეები. ასეთი შესაძლებლობები, მაგალითად, შეიძლება იყოს გამოყენებული სპეციალიზებული სადისტრიბუციო სისტემის შესაძლებლობები;

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია გულისხმობს არსებულ ბაზარზე ზრდის შესაძლებლობების ძიებას ახალი პროდუქტის საშუალებით, რომელიც მოითხოვს ახალ ტექნოლოგიას, რომელიც განსხვავდება არსებულისგან. ამ სტრატეგიის მიხედვით, საწარმომ უნდა გაამახვილოს ყურადღება ისეთი ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებაზე, რომლებიც გამოიყენებენ კომპანიის არსებულ შესაძლებლობებს, მაგალითად, მიწოდების სფეროში. იმიტომ, რომ ახალი პროდუქტი უნდა იყოს მიმართული ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე და თავისი თვისებებით უნდა იყოს უკვე წარმოებული პროდუქტის შემავსებელი. ამ სტრატეგიის განხორციელების მნიშვნელოვანი პირობაა საწარმოს მიერ ახალი პროდუქტის წარმოებაში საკუთრების კომპეტენციის წინასწარი შეფასება;

კონგლომერატების დივერსიფიკაციის სტრატეგია არის ის, რომ საწარმო ფართოვდება ახალი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც ტექნოლოგიურად არ არის დაკავშირებული უკვე წარმოებულებთან, რომლებიც იყიდება ახალ ბაზრებზე. ეს არის ერთ-ერთი ურთულესი განვითარების სტრატეგია განსახორციელებლად, რადგან მისი წარმატებით განხორციელება დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, კერძოდ, არსებული პერსონალის და განსაკუთრებით მენეჯერის კომპეტენციაზე, ბაზრის ცხოვრების სეზონურობაზე, საჭირო სახსრების ხელმისაწვდომობაზე და ა.შ.

7314 შემცირების სტრატეგიები

ზოგიერთ შემთხვევაში, საწარმო იძულებულია გამოიყენოს ერთ-ერთი სტრატეგია საქმიანობის მიზანმიმართულად შესამცირებლად. ამ სტრატეგიების განხორციელება ხშირად არ არის უმტკივნეულო საწარმოში. თუმცა, ნათლად უნდა გვესმოდეს, რომ მათი თავიდან აცილება შეუძლებელია. არსებობს ოთხი ტიპის მიზნობრივი ბიზნეს სტრატეგია:

აღმოფხვრის სტრატეგია წარმოადგენს შემცირების სტრატეგიის უკიდურეს შემთხვევას და ხორციელდება მაშინ, როდესაც საწარმო ვერ ახორციელებს შემდგომ საქმიანობას;

მოსავლის სტრატეგია გულისხმობს ბიზნესის გრძელვადიანი ხედვის მიტოვებას მოკლევადიან პერიოდში შემოსავლის მაქსიმიზაციის სასარგებლოდ. ეს სტრატეგია გამოიყენება არაპერსპექტიული ბიზნესისთვის, რომელიც არ შეიძლება გაიყიდოს მომგებიანად, მაგრამ შეუძლია შემოსავალი გამოიმუშაოს „მოსავლის“ დროს. „მოსავლის“ სტრატეგია შექმნილია იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ბიზნესის თანდათანობით ნულამდე შემცირებით, შემცირების პერიოდში მიაღწიოს მაქსიმალურ მთლიან შემოსავალს;

შემცირების სტრატეგია არის ის, რომ საწარმო ხურავს ან ყიდის თავის ერთ-ერთ ბიზნეს ერთეულს, რათა მოახდინოს თავისი ბიზნესის საზღვრების გრძელვადიანი ცვლილება. ხშირად ამ სტრატეგიას ახორციელებენ დივერსიფიცირებული ფირმები, როდესაც ერთ-ერთი ინდუსტრია კარგად არ ჯდება სხვებთან. ასეთი სტრატეგია ასევე ხორციელდება მაშინ, როდესაც საჭიროა სახსრების მოპოვება უფრო პერსპექტიული აქტივობების განვითარებისთვის ან ახალი აქტივობების დასაწყებად, რომლებიც უფრო შეესაბამება საწარმოს გრძელვადიან მიზნებს. არის სხვა სიტუაციები, რომლებიც მოითხოვს შემცირების სტრატეგიის განხორციელებას;

ხარჯების შემცირების სტრატეგია საკმაოდ ახლოს არის შემცირების სტრატეგიასთან, რადგან მისი მთავარი იდეაა ხარჯების შემცირების შესაძლებლობების ძიება და მათი შესამცირებლად შესაბამისი ღონისძიებების გატარება. თუმცა, ამ სტრატეგიას აქვს გარკვეული გამორჩეული თავისებურებები, რაც არის ის, რომ ის უფრო მეტად არის ორიენტირებული ხარჯების საკმაოდ მცირე წყაროების აღმოფხვრაზე და ასევე, რომ მისი განხორციელება არის დროებითი ან მოკლევადიანი ღონისძიებების ხასიათი წარმოების ხარჯების შემცირება, პროდუქტიულობის გაზრდა, პერსონალის დაქირავება და თანამდებობიდან გათავისუფლებაც კი, წამგებიანი პროდუქციის წარმოების შეწყვეტა და წამგებიანი ობიექტების დახურვა. შეიძლება ჩაითვალოს, რომ ხარჯების შემცირების სტრატეგია გადაიქცევა შემცირების სტრატეგიად, როდესაც განყოფილებები ან ძირითადი საშუალებები იწყებენ გაყიდვას საკმარისად დიდი მოცულობით.

რეალურ პრაქტიკაში, საწარმოებს შეუძლიათ ერთდროულად განახორციელონ რამდენიმე სტრატეგია. ეს განსაკუთრებით ხშირია დივერსიფიცირებულ კომპანიებში, რომლებსაც შეუძლიათ განავითარონ (გარკვეული თანმიმდევრობის განსაზღვრით ე) რამდენიმე სტრატეგიის განხორციელება.

732 კონკურენტული სტრატეგიები

შეიძლება განვასხვავოთ კონკურენტული სტრატეგიების შემდეგი ძირითადი ტიპები:

1 ხარჯების ლიდერობის სტრატეგია - ითვალისწინებს პროდუქტის ან მომსახურების წარმოების ჯამური ხარჯების შემცირებას, რაც უფრო მეტ მომხმარებელს იზიდავს

2 . ფართო დიფერენციაციის სტრატეგია - მიზნად ისახავს კომპანიის პროდუქტების სპეციფიკური მახასიათებლების მინიჭებას, რაც განასხვავებს მათ კონკურენტი საწარმოების პროდუქტებისგან, რაც, თავის მხრივ, ხელს უწყობს მყიდველების რაოდენობის გაზრდას.

3 ოპტიმალური ხარჯების სტრატეგია - მომხმარებელს საშუალებას აძლევს მიიღონ მეტი ღირებულება მათი ფულისთვის დაბალი ხარჯების და პროდუქტის ფართო დიფერენციაციის კომბინაციით. გამოწვევა არის ოპტიმალური ხარჯებისა და ფასების უზრუნველყოფა მსგავსი მახასიათებლებისა და ხარისხის პროდუქციის მწარმოებლებთან შედარებით.

4 . ბაზრის ნიშების სტრატეგია (ან ორიენტირებული სტრატეგია): დაბალ ხარჯებზე დაყრდნობით - ფოკუსირებულია ვიწრო სეგმენტზე

მყიდველები, სადაც კომპანია უსწრებს თავის კონკურენტებს წარმოების დაბალი ხარჯების გამო;

პროდუქტის დიფერენციაციის საფუძველზე- მიზნად ისახავს შერჩეული სეგმენტის წარმომადგენლებს მიაწოდოს საქონელი და მომსახურება, რომელიც საუკეთესოდ შეესაბამება მათ საჭიროებებსა და გემოვნებას

5 . სტრატეგიის მიკერძოება - ყველაზე ხშირად იყენებენ ფირმებს იმ ინდუსტრიებში, რომლებიც იმყოფებიან მათი სასიცოცხლო ციკლის საწყის ეტაპზე და დაკავშირებულია მრუდის წინ სტრატეგიული აქტივის ფორმირებასთან, ნეიტრალიზმი ყოველთვის არ არის მიღწეული კონკურენტების მიერ.

დივერსიფიკაციისა და დივერსიფიცირებული ზრდის არსი და მახასიათებლები

განმარტება 1

დივერსიფიკაცია ჩვეულებრივ გაგებულია, როგორც ინვესტირებული ან ნასესხები ფულადი კაპიტალის განაწილება სხვადასხვა საინვესტიციო ობიექტებს შორის კაპიტალის და/ან მისგან შემოსავლის დაკარგვის რისკის შესამცირებლად. მარტივად რომ ვთქვათ, დივერსიფიკაცია არის კომპანიის საქმიანობის სფეროების გაფართოება.

დივერსიფიკაცია ეფუძნება გაყიდვების ბაზრების რეორიენტაციას, პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოებას, ასევე ახალი ტიპის წარმოების განვითარებას. მისი მთავარი მიზანია ეკონომიკური სარგებლის მოპოვება და ბიზნესის საბაზრო პოზიციის გაძლიერება. სხვა საკითხებთან ერთად, დივერსიფიკაცია საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ არაერთ სტრატეგიულ უპირატესობას. კერძოდ, საუბარია:

• ბიზნეს რისკის მინიმუმამდე შემცირება;
• ცვლილებები კომპანიის ბიზნეს პორტფელში მისი ჰარმონიზაციის მიმართულებით;
• სტაგნაციური ინდუსტრიებიდან უფრო მომგებიან სფეროებზე გადასვლა;
• კრიზისის გადარჩენის უნარი;
• სინერგიული ეფექტის მიღწევა და ა.შ.

ითვლება, რომ დივერსიფიკაციის წყალობით, ბიზნესს აქვს შესაძლებლობა მიატოვოს ერთი პროდუქტის დომინირების პრინციპი წარმოების მოცულობაში და თანდათან გამოავლინოს საქმიანობის ახალი სფეროები, რომლებსაც შეუძლიათ პოტენციური სტრატეგიული სარგებელი მოიტანონ. ამავდროულად, დივერსიფიკაციას არ უნდა მიენიჭოს სტრატეგიული პრიორიტეტი მანამ, სანამ არ ამოიწურება ბიზნესის ზრდის ყველა სხვა შესაძლებლობა მის საკუთარ საქმიანობაში.

დივერსიფიცირებული ზრდა გულისხმობს ბიზნესის განვითარებას მისი ამჟამინდელი საქმიანობის სფეროს მიღმა. დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის გამოყენების წყალობით, კომპანიებს შეუძლიათ აწარმოონ როგორც საკუთარი, ისე მასთან დაკავშირებული ინდუსტრიების ფართო სპექტრი და შევიდნენ სრულიად ახალ წარმოებაში. ზოგიერთ შემთხვევაში, დივერსიფიკაცია მოიცავს ერთ ბიზნესს, რომელიც მოიცავს წარმოების მთელ ციკლს, რესურსების მოპოვებიდან მზა პროდუქტის გამოშვებამდე და გაყიდვების შემდგომ მომსახურებამდე. დივერსიფიკაციის ბუნებიდან გამომდინარე, განასხვავებენ დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების ძირითად ტიპებს (სურათი 1).

სურათი 1. დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების კლასიფიკაცია. ავტორი24 - სტუდენტური ნამუშევრების ონლაინ გაცვლა

ყველაზე ხშირად, დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც ბიზნესის ინდუსტრიის ფარგლები ვიწროვდება და კომპანიები, რომლებმაც ამოწურეს ამ ინდუსტრიაში შემდგომი ზრდის შესაძლებლობები, ეძებენ ახალ სივრცეს თავიანთი საქმიანობისთვის. ისინი ასევე ტარდება მაშინ, როდესაც კომპანიას აქვს შესაძლებლობა უფრო ეფექტურად გამოიყენოს მის ხელთ არსებული პოტენციალი, დაიკავოს ახალი, უფრო მიმზიდველი ბაზრის ნიშები.

შენიშვნა 1

სხვა საკითხებთან ერთად, დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის გამოყენება გამართლებულად ითვლება ძირითადი საბაზრო პირობების მკვეთრი გაუარესების და წამყვანი კონკურენტების საბაზრო პოზიციების მნიშვნელოვანი გაძლიერების შემთხვევაში, რაც გამოიწვევს კომპანიის ბაზრიდან გამოდევნის საფრთხეს.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების ძირითადი ტიპები.

დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიების ძირითადი ტიპები

ასე რომ, დივერსიფიკაცია მოიცავს მისი განხორციელების სამ შესაძლო ვარიაციებს, რომლებიც აისახება შესაბამის ტიპის სტრატეგიებში.

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია ეფუძნება მიმდინარე პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოებას ახალი საქონლისა და სერვისის დამატებით, რომლებიც, მიუხედავად მიმდინარე დიაპაზონთან კავშირის არარსებობისა, ინტერესს იწვევს მომხმარებლებისთვის. ამ შემთხვევაში კომპანია იწყებს პროდუქციის წარმოებას როგორც საკუთარი, ასევე მასთან დაკავშირებული ინდუსტრიებიდან.

ამ ტიპის სტრატეგიის მაგალითია კოსმეტიკური კომპანიის გამოშვება, რომელიც სპეციალიზირებულია თვალის ჩრდილების ფეხის კრემებზე, რომლებიც იმავე ბრენდის ქვეშ იყიდება.

ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგიების არსი იმაში მდგომარეობს, რომ ბიზნესი ეძებს ზრდის ახალ შესაძლებლობებს არსებულ ბაზარზე ახალი პროდუქტების პოპულარიზაციის გზით, რომელთა წარმოება მოითხოვს ახალი ტექნოლოგიების გამოყენებას, რომლებიც განსხვავდებიან უკვე გამოყენებულიდან. ამ შემთხვევაში, კომპანია ფოკუსირებულია ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებაზე, რომლებსაც შეუძლიათ გამოიყენონ კომპანიის არსებული შესაძლებლობები გარკვეულ ინდუსტრიებში (მაგალითად, მიწოდების სექტორში). ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე ორიენტირებული, ახალი პროდუქტები თავისი თვისებებით უნდა იყოს შემავსებელი უკვე წარმოებული საქონლისა და მომსახურების მიმართ.

ვერტიკალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია ეფუძნება ბიზნესის გაფართოებას არსებული სამრეწველო ჯაჭვის მიღმა, რომლის ფარგლებშიც ის ფუნქციონირებდა და ახალი აქტივობების ძიებას, რომლებიც შეავსებს არსებულს. ეს დამატება შესაძლებელია ორი ვარიაციით:

• ტექნოლოგიური თვალსაზრისით;
• კომერციული თვალსაზრისით.

ვერტიკალური დივერსიფიკაციის სტრატეგიები ეფუძნება კომპანიის პროდუქციის ასორტიმენტის შევსებას იმ პროდუქტებით, რომლებიც მარკეტინგის ან/და ტექნიკური თვალსაზრისით მსგავსია არსებულ პროდუქტებთან. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ამ ტიპის სტრატეგიებს ჩვეულებრივ უწოდებენ კონცენტრირებულ დივერსიფიკაციის სტრატეგიებს. მათი ძირითადი მიზნებია სინერგიული ეფექტის მიღწევა და კომპანიის პოტენციური გაყიდვების ბაზრის გაფართოება.

ვერტიკალური დივერსიფიკაციის სტრატეგიების პრაქტიკული გამოყენების ყველაზე თვალსაჩინო მაგალითად შეიძლება ჩაითვალოს ინდივიდუალური საავტომობილო ნაწილების წარმოება, რომელსაც ახორციელებს მსოფლიოში ცნობილი კომპანია General Electric.

კონგლომერატის (სუფთა) დივერსიფიკაციის სტრატეგია ეფუძნება ბიზნესის გაფართოებას ახალი პროდუქტების გამოშვების გზით, რომლებიც ტექნოლოგიურად და კომერციულად არ არის დაკავშირებული უკვე წარმოებულებთან და მათი გაყიდვით ახალ ბაზრებზე. ამ ტიპის დივერსიფიკაციის სტრატეგია ითვლება ერთ-ერთ ყველაზე რთულად, რადგან მათი განხორციელების წარმატება განისაზღვრება მრავალი ფაქტორის კომბინაციით.

წმინდა დივერსიფიკაციის სტრატეგიის გამოყენების ძირითადი მოტივები წარმოდგენილია ნახაზ 2-ში.

სურათი 2. კონგლომერატების დივერსიფიკაციის სტრატეგიების გამოყენების მიზეზები. ავტორი24 - სტუდენტური ნამუშევრების ონლაინ გაცვლა

სუფთა დივერსიფიკაციის სტრატეგიის მაგალითია საავტომობილო კორპორაციის მიერ მცირე კომპანიის შეძენა, რომელიც სპეციალიზირებულია საინფორმაციო ტექნოლოგიებსა და საოფისე აღჭურვილობაში.

ამრიგად, დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის თითოეულ ტიპს აქვს საკუთარი მახასიათებლები. არჩევანი ამა თუ იმ ტიპის სტრატეგიული ალტერნატივების სასარგებლოდ განისაზღვრება ბაზრის, გარე და შიდა გარემოს სიღრმისეული ანალიზის საფუძველზე.

თქვენი კარგი ნამუშევრის ცოდნის ბაზაზე წარდგენა მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მსგავსი დოკუმენტები

ბიზნესის განვითარების სტრატეგიის სახეები. სტრატეგიის შემუშავების მიდგომები. კონცენტრირებული, ინტეგრირებული და დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები. სტრატეგიის შემუშავების ძირითადი ამოცანები. სტრატეგიული გადაწყვეტილების კონცეფცია. სტრატეგიის შემუშავების თანმიმდევრობა.

ტესტი, დამატებულია 12/23/2010


სტრატეგიის მნიშვნელობა თანამედროვე საწარმოს სტრატეგიულ მენეჯმენტში. სტრატეგიის შემუშავების ძირითადი მიმართულებები და მეთოდები. საცნობარო განვითარების სტრატეგიები: კონცენტრირებული ზრდა, ინტეგრირებული ზრდა, დივერსიფიცირებული ზრდა, შემცირება.

ტესტი, დამატებულია 11/05/2007


ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავების მიდგომები ბაზარზე: კონცეფცია, შინაარსი, სიმბოლოები და სწორი არჩევანი. ფუნქციონალური, პორტფოლიო და ბიზნეს სტრატეგიები. კონცენტრირებული, ინტეგრირებული, დივერსიფიცირებული ზრდისა და შეკუმშვის სტრატეგიების განხორციელება.

ტესტი, დამატებულია 07/22/2014


კორპორატიული სტრატეგიის არსი და ძირითადი მიზნები, მისი მნიშვნელობა ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობისთვის. სტრატეგიული მენეჯმენტის დონეების მახასიათებლები. ზრდის, სტაბილურობისა და გაყვანის სტრატეგიების თავისებურებები, მათი განხორციელება სპორტული კლუბის საქმიანობაში.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 28/09/2011


სტრატეგიული დაგეგმვის ადგილი წარმოების მენეჯმენტში. კომპანიის ქცევის სტრატეგიები ბაზარზე, მათი გამოყენების პირობები. კორპორატიული (პორტფოლიო) სტრატეგია. სტრატეგიული გადაწყვეტილებების შედარებითი მახასიათებლები. ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგიების სახეები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 03/08/2014


დივერსიფიკაციის ცნების არსის შესწავლა. დივერსიფიცირებული კომპანიის სტრატეგიის ელემენტები. დივერსიფიკაციის მიზანშეწონილობის კრიტერიუმები. მიზეზები, რის გამოც საწარმოს უბიძგებს წარმოების დივერსიფიკაციას. კორპორატიული დივერსიფიკაციის სტრატეგიების სახეები.

ტესტი, დამატებულია 09/21/2010


ჰორიზონტალური და საპირისპირო ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგიები. დივერსიფიცირებული ზრდის მეთოდები. ორგანიზაციის სტრატეგიული მართვის მოდელი. ინოვაციებზე ორიენტირებული ორგანიზაციის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 19/03/2016


დივერსიფიკაციის სტრატეგიის თეორიული საფუძვლები და წყაროები. რესურსებისა და შესაძლებლობების როლი, როგორც კომპანიის სტრატეგიის შემუშავების საფუძველი და მოგების ძირითადი წყარო. სპორტული ინდუსტრიის დივერსიფიკაციის თავისებურებები, მისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

ტესტი, დამატებულია 09/23/2016

საცნობარო ბიზნესის განვითარების სტრატეგიების მესამე ჯგუფი არის დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები. ეს სტრატეგიები ხორციელდება იმ შემთხვევაში, თუ ფირმები ვერ განვითარდებიან მოცემულ ბაზარზე მოცემული პროდუქტით მოცემულ ინდუსტრიაში.

დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიის არჩევის განმსაზღვრელი ძირითადი ფაქტორები ჩამოყალიბებულია:

· განხორციელებული ბიზნესის ბაზარი აღმოჩნდება გაჯერების ან პროდუქტზე მოთხოვნის შემცირების მდგომარეობაში, იმის გამო, რომ პროდუქტი კვდომის ეტაპზეა;

· მიმდინარე ბიზნესი უზრუნველყოფს საჭიროებებზე გადაჭარბებული თანხის შემოდინებას, რომელიც შეიძლება მომგებიანად განხორციელდეს ბიზნესის სხვა სფეროებში;

· ახალმა ბიზნესმა შეიძლება გამოიწვიოს სინერგიული ეფექტი, მაგალითად, აღჭურვილობის, კომპონენტების, ნედლეულის და ა.შ. უკეთესი გამოყენების გზით;

· ანტიმონოპოლიური რეგულაცია არ იძლევა საშუალებას ამ ინდუსტრიაში ბიზნესის შემდგომი გაფართოება;

· საგადასახადო ზარალი შეიძლება შემცირდეს;

· შეიძლება ხელი შეუწყოს მსოფლიო ბაზრებზე წვდომას;

· ახალი კვალიფიციური თანამშრომლების მოზიდვა ან არსებული მენეჯერების პოტენციალის უკეთ გამოყენება.

ამ ტიპის სტრატეგიები შემდეგია:

· ცენტრალიზებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია ეფუძნება ახალი პროდუქტების წარმოების დამატებითი შესაძლებლობების ძიებას და გამოყენებას, რომლებიც შეიცავს არსებულ ბიზნესს. ანუ, არსებული წარმოება რჩება ბიზნესის ცენტრში და ახალი წარმოება წარმოიქმნება განვითარებულ ბაზარზე, გამოყენებულ ტექნოლოგიაზე ან კომპანიის ფუნქციონირების სხვა ძლიერ მხარეებზე დაყრდნობით.

ასეთი შესაძლებლობები შეიძლება იყოს, მაგალითად, გამოყენებული სპეციალიზებული სადისტრიბუციო სისტემის შესაძლებლობები;

მაგალითი ბიზნეს პრაქტიკიდან:

ჰილტონის სასტუმროების ქსელი მსოფლიოში ფართოდ არის ცნობილი თავისი მაღალი დონის სასტუმროებით, რომლებიც მდებარეობს დიდი ქალაქების ცენტრალურ რაიონებში. უზარმაზარი საკონფერენციო და საბანკეტო დარბაზები, დიდი დარბაზები, კარისკაცები ლაივებში და ა.შ. არის ჰილტონის სასტუმროების ის მახასიათებლები, რომლებიც საშუალებას აძლევს მათ კლასიფიცირდნენ მდიდრულად.

ჰილტონის ქსელის მენეჯმენტს არასოდეს გამოუჩენია ინტერესი იაფი, საშუალო კლასის სასტუმროების მშენებლობისა და ექსპლუატაციის მიმართ, რომლებსაც აქვთ პრეფიქსი „ბიზნეს სასტუმრო“ (სასტუმრო ბიზნესმენებისთვის) ან „ინ“ (ინნი).

მენეჯმენტის ვალდებულებამ შეინარჩუნოს ჰილტონის სასტუმროების იმიჯი, როგორც ძვირადღირებული და მაღალი დონის, განაპირობა ის, რომ სასტუმროს ფართის ზრდა პრაქტიკულად შეჩერდა. ეს გამოწვეული იყო იმით, რომ ამ კლასის სასტუმროს მომსახურების ბაზარი გაჯერებული აღმოჩნდა და არ გაფართოვდა. ამჟამინდელი ჩიხისთვის და სასტუმროს სივრცის მოცულობის გასაფართოებლად (ამ ათასწლეულის ბოლოსთვის სივრცის ზრდა იგეგმება 50%-ით), მენეჯმენტმა გადაწყვიტა დაეწყო 100 იაფი სასტუმროს მშენებლობა საშუალო დონის ბიზნესმენებისთვის, ასევე საოჯახო განსახლებისთვის. . ახალი სასტუმროები უნდა განთავსდეს დიდი ქალაქების გარეუბნებში, რაც დამახასიათებელია ამ კლასის სასტუმროებისთვის. ახალი Hilton Garden Inn-ის ქსელის სასტუმროში ნომრის ღირებულება 50-80 დოლარის ფარგლებში იქნება, იმავდროულად, იმის გათვალისწინებით, რომ იაფფასიან სასტუმროებზე არის როგორც დიდი მოთხოვნა, ასევე დიდი კონკურენცია. ამ ტიპის, Hilton Corporation გეგმავს მიაღწიოს გარკვეულ კონკურენტულ უპირატესობებს მომხმარებლის მომსახურების შედარებით მაღალი დონის გამო, კერძოდ, თითოეულ ოთახს ექნება ფაქსი და პრინტერი. გარდა ამისა, თითოეულ ოთახს ექნება სამზარეულო მიკროტალღური ღუმელით.

· ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია გულისხმობს არსებულ ბაზარზე ზრდის შესაძლებლობების ძიებას ახალი პროდუქტების საშუალებით, რომლებიც საჭიროებენ ახალ ტექნოლოგიას, რომელიც განსხვავდება გამოყენებულიდან. ამ სტრატეგიით, კომპანიამ უნდა გაამახვილოს ყურადღება ტექნოლოგიურად დაუკავშირებელი პროდუქტების წარმოებაზე, რომელიც გამოიყენებს კომპანიის არსებულ შესაძლებლობებს, მაგალითად, მიწოდების სფეროში. ვინაიდან ახალი პროდუქტი ორიენტირებული უნდა იყოს ძირითადი პროდუქტის მომხმარებელზე, მისი თვისებები უნდა იყოს უკვე წარმოებული პროდუქტის შემავსებელი. ამ სტრატეგიის განხორციელების მნიშვნელოვანი პირობაა კომპანიის მიერ ახალი პროდუქტის წარმოებაში საკუთარი კომპეტენციის წინასწარი შეფასება;

მაგალითი ბიზნეს პრაქტიკიდან:

ნედლეულის მთავარი მიმწოდებელი შიდა საბურავების ინდუსტრიისთვის (საბურავების წარმოების 35% მზადდება ამ ნედლეულისგან), ფინანსურმა და სამრეწველო ჯგუფმა Neftehimprom იყიდა საკონტროლო აქცია უკრაინულ საწარმო დნეპროშინაში. ამ შესყიდვამ აღნიშნა Neftehimprom FIG-ის შესვლა მისთვის ახალ ბიზნესში - საბურავების წარმოება. მანამდე ჯგუფში შედიოდა საწარმოები, რომლებიც მხოლოდ ქიმიურ წარმოებაში იყვნენ დაკავებულნი (პირველადი ნედლეულის გადამუშავება და ქიმიური მასალების წარმოება): Orgsintez, Novokuibyshevsky Petrochemical Factor, Sintez Kauchuk, Khimvolokno, Nipromtex. ნავთობის გადამუშავებისა და სინთეზური მასალების შექმნის გარდა, Neftehimprom FIG ყიდდა მისი ნედლეულისგან წარმოებულ საბურავებს მისი შეკვეთით საკუთარი გაყიდვების ქსელის მეშვეობით. სამომავლოდ, Neftehimprom აპირებს გააფართოვოს საბურავების ბიზნესი ჯგუფში მცირე, ადგილობრივი საბურავების ქარხნების ჩართვით.

· კონგლომერატების დივერსიფიკაციის სტრატეგია არის ის, რომ კომპანია ფართოვდება ახალი პროდუქტების წარმოებით, რომლებიც ტექნოლოგიურად არ არის დაკავშირებული უკვე წარმოებულებთან, რომლებიც იყიდება ახალ ბაზრებზე. ეს არის განვითარების ერთ-ერთი ურთულესი სტრატეგია განსახორციელებლად, რადგან მისი წარმატებით განხორციელება დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, კერძოდ, არსებული პერსონალის და განსაკუთრებით მენეჯერების კომპეტენციაზე, ბაზრის ცხოვრების სეზონურობაზე, საჭირო თანხის ხელმისაწვდომობაზე. და ა.შ.

მაგალითი ბიზნეს პრაქტიკიდან:

ბევრის აზრით, კომპანია, რომელიც აწარმოებს მერსედესის მანქანას, უნდა იყოს ძალიან წარმატებული კომპანია. დიდი ხნის განმავლობაში, ეს იდეა Daimler-Benz-ის კონცერნის შესახებ საეჭვო არ იყო. თუმცა 1996 წლის დასაწყისი სენსაციით გამოირჩეოდა. Daimler-Benz-ის კონცერნის ხელმძღვანელმა განაცხადა, რომ კონცერნის ზარალმა 1995 წელს რამდენიმე მილიარდი დოლარი შეადგინა და რომ კონცერნში სერიოზული რესტრუქტურიზაცია მოდის.

Daimler-Benz-ის საავტომობილო კონცერნი შეიქმნა 1926 წელს 80-იანი წლების შუა ხანებში. დაადგინა დრამატული გაფართოების კურსი თავისი საქმიანობის დივერსიფიკაციის გზით. თავდაპირველი იდეა იყო Daimler-Benz-ის დივერსიფიცირებულ ტექნოლოგიურ კონცერნად გადაქცევა. კონცერნის გაფართოების მთავარ სფეროდ აირჩიეს თვითმფრინავების წარმოება. 1985 წელს Daimler-Benz-მა შეიძინა კომპანია Motor und Turbinen Union, რომელიც აწარმოებს თვითმფრინავის ძრავებს. იმავე წელს მან შეიძინა თვითმფრინავების მწარმოებელი კომპანიის Dornier-ის საკონტროლო პაკეტი, რომელიც მან მთლიანად გამოისყიდა 1988 წელს. თვითმფრინავების წარმოების ინდუსტრიაში შესვლის პარალელურად, Daimler-Benz ასევე შევიდა ელექტროსაინჟინრო წარმოებაში 1985 წელს, კონცერნმა შეიძინა 25% წილები ელექტროსაინჟინრო კომპანია AEG-ში. 1986 წელს მან გაზარდა თავისი წილი AEG-ის სააქციო კაპიტალში 56%-მდე, ხოლო 1988 წელს 80%-მდე.

საწარმოო საქმიანობის დივერსიფიკაცია მოითხოვდა კონცერნის სტრუქტურულ ტრანსფორმაციას. 1989 წელს Daimler-Benz-ის კონცერნი გადაკეთდა ჰოლდინგად, რომელიც აერთიანებდა ოთხ განყოფილებას; Mercedes-Benz-ის საავტომობილო განყოფილება, Deutsche Aerospace-ის თვითმფრინავების წარმოების განყოფილება (შემოკლებით Dasa), AEG-ის ელექტრო განყოფილება და Daimler-Benz Inter-Services-ის განყოფილება.

Daimler-Benz-ის განვითარების პროგრამა ამით არ დასრულებულა. საქმიანობის გლობალიზაციის კურსმა განაპირობა ის, რომ 1993 წელს კონცერნის აქციები შევიდა ნიუ-იორკის საფონდო ბირჟის ლისტინგში.

საჰაერო კოსმოსურ ბიზნესში ყოფნის გაფართოების მიზნით, Dasa-მ 1990 წელს დაიწყო მოლაპარაკებები ჰოლანდიურ თვითმფრინავების მწარმოებელ Fokker-თან მისი აქციების შესაძენად. მოლაპარაკებები დაიწყო ერთ წელიწადში, როდესაც ფოკერმა ძალიან მაღალი მოგება მიიღო. ეს მოლაპარაკებები დასრულდა 1993 წელს Das-მა Fokker-ის 51%-იანი წილის შეძენით. თუმცა, მომდევნო წელს ფოკერმა დიდი ზარალი განიცადა. დასამ, კატასტროფული სიტუაციის გადარჩენას, 600 მილიონ დოლარზე მეტი ინვესტიცია ჩადო ფოკერში, მაგრამ 1995 წელს ფოკერმა კვლავ განიცადა ზარალი. Daimler-Benz-მა გადაწყვიტა, რომ ფოკერისთვის დახმარების გაწევა აღარ იყო შესაძლებელი. ეს ნიშნავდა მის დატოვებას და მილიარდობით ზარალს. ამავდროულად, Daimler-Benz-მა ასევე გადაწყვიტა დაშორებოდა Dornier-ის საკონტროლო წილს.

თუმცა Daimler-Benz-ისთვის მხოლოდ Daimler-Benz-ისთვის არ იყო დაკავშირებული Das-ის საჰაერო კოსმოსური დეპარტამენტის საქმიანობასთან დაკავშირებული დანაკარგები. ტურბოპროპების და რეაქტიული თვითმფრინავების ბაზარზე წამგებიანი აქტივობა მთლიანად აიხსნება ამ პროდუქტებზე მოთხოვნის შემცირებით ცივი ომის დასრულების გამო. მაგრამ Daimler-Benz-მა ასევე განიცადა მნიშვნელოვანი ზარალი AEG-ის ელექტროინჟინერიის განყოფილების საქმიანობიდან. ამან აიძულა კონცერნი შეეწყვიტა ამ დეპარტამენტის დამოუკიდებელი არსებობა. ფაქტობრივად, ეს იმას ნიშნავდა, რომ დიდი ზარალის გამო, Daimler-Benz-მა დაადგინა კურსი, რომ დაეტოვებინა ის ინდუსტრიები, რომლებშიც თავდაპირველად არ იყო და რომლებშიც იგი შევიდა, ცდილობდა განეხორციელებინა კაპიტალის ეფექტური ინვესტიცია, რომელიც შექმნილია მისი ძირითადი სფეროში. საქმიანობა - საავტომობილო ინდუსტრია.