ორგანიზაციული სტრუქტურების დაგეგმვა და განაწილება. საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევის მახასიათებლები

ნებისმიერ კომპანიაში კონტროლისა და დაგეგმვის ფუნქციების განხორციელების საფუძველია მათი მკაფიო სტრუქტურირება, ანუ ორგანიზაციული და განვითარება. ფინანსური სტრუქტურა.

Ორგანიზაციული სტრუქტურაკომპანია არის მართვის ინსტრუმენტი, რომლითაც მენეჯერს შეუძლია შეცვალოს თავისი ორგანიზაციის მუშაობა სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების მისაღწევად.

ორგანიზაციული და ფინანსური სტრუქტურის ოპტიმალური დაგეგმვა არის საფუძველი კომპანიის დინამიური განვითარების საფუძვლის შესაქმნელად, მისი მართვადობის ხარისხის გაზრდისთვის. ორგანიზაციული სტრუქტურის დაგეგმვა ხელს უწყობს საბაზრო პირობების ცვლილებებზე უფრო სწრაფ რეაგირებას.

დაგეგმვის კონცეფცია

ფართო გაგებით, დაგეგმვა არის მიზნებისა და გადაწყვეტილებების არჩევის პროცესი, რომელიც აუცილებელია მიზნების მისაღწევად. უფრო ვიწრო გაგებით, ორგანიზაციული სტრუქტურის დაგეგმვა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც მართვის საქმიანობა, ეკონომიკური სუბიექტების ქმედებების ოპტიმიზაციის გზა.

ნებისმიერ საწარმოში დაგეგმვის პროცესი მოიცავს ორ ძირითად ეტაპს: სტრატეგიას და ტაქტიკას. სტრატეგიული დაგეგმვა არის დაგეგმილი სამუშაო, მათ შორის პროგნოზის, პროგრამის ან გეგმის შემუშავება. იგი ითვალისწინებს მიზნებსა და სტრატეგიებს ორგანიზაციული კონტროლის ობიექტების მომავლისთვის ქცევისთვის, რაც საშუალებას აძლევს ამ ობიექტებს ეფექტურად იმუშაონ, სწრაფად მოერგოს გარე გარემოში ცვლილებებს.

ტაქტიკური დაგეგმვა არის ორგანიზაციის ქმედებების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების პროცესი და რესურსების გამოყოფა (გამოყენება) სტრატეგიული მიზნის მიღწევის პროცესში.

ორგანიზაციული დაგეგმვა

ორგანიზაციული სტრუქტურის დაგეგმვა ნიშნავს კომპანიის (საწარმოს) სტრუქტურის განსაზღვრას, რომელიც მიზნად ისახავს მის ცალკეულ განყოფილებებს შორის მკაფიო და ეფექტური ურთიერთობების დამყარებას.

ორგანიზაციული სტრუქტურის დაგეგმვა შედგება სახელოსნოების რაოდენობისა და ზომის დაგეგმვაში, წარმოების პრინციპის მიხედვით დაჯგუფებაში, ორგანიზაციულ მიმაგრებაში; სამსახურის ზომისა და ორგანიზაციული სტრუქტურის დაგეგმვაში; საჭირო სერვისების ნუსხის განსაზღვრა (მარკეტინგი, მატერიალური დაყოფა).

სამრეწველო ორგანიზაციული სტრუქტურები შეიძლება დამოკიდებული იყოს საწარმოების ზომაზე, მათი წარმოებისა და მარკეტინგული საქმიანობის მოცულობაზე, წარმოებულ პროდუქტებსა და ტექნოლოგიებზე, ექსპორტის ან იმპორტის საქმიანობის მასშტაბებზე.

ორგანიზაციული სტრუქტურის დაგეგმვა

ნებისმიერი საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა მჭიდრო კავშირშია მიღებულ ორგანიზაციულ-სამართლებრივ ფორმასთან, ფილიალების არსებობასთან, შვილობილი კომპანიები, ერთობლივი საქმიანობაპარტნიორებთან და ა.შ.

ორგანიზაციული სტრუქტურის დაგეგმვა ხორციელდება რამდენიმე მიმართულებით:

1. მენეჯერული პერსონალის რაოდენობის დაგეგმვა მენეჯმენტის ფუნქციების შესაბამისად,
2. ხაზის მენეჯმენტის პერსონალის რაოდენობის დაგეგმვა,
3. კომპანიის მართვის სისტემის იერარქიის დონეების რაოდენობა,
4. თითოეული დონის სტრუქტურული ბმულების რაოდენობა,
5. მენეჯმენტის ცენტრალიზაციის ხარისხი.

მთავარი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს ამ მახასიათებლების ინდიკატორზე, არის სამუშაოს მოცულობა ორგანიზაციის მართვის პროცესში. ეს დამოკიდებულია მენეჯმენტის ფუნქციების შემადგენლობასა და შინაარსზე, მათ შორის მენეჯმენტის პრობლემების გადაჭრის სირთულესა და სიხშირეზე.

მმართველობის სტრუქტურის განვითარება

ორგანიზაციული სტრუქტურის დაგეგმვა იწყება მართვის სისტემის, მისი ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩათვლით. ამისათვის არსებობს არსებული (მსგავსი) კონტროლის სისტემების კვლევა.

ამ შემთხვევაში სპეციალისტები იყენებენ საარქივო მიდგომას (მსგავსი მენეჯმენტის სისტემის დოკუმენტების ანალიზის საფუძველზე) ან გამოკითხვის მიდგომას (კითხვები ან მენეჯმენტის აპარატის თანამშრომლების ინტერვიუები). ორივე შემთხვევაში, ან ორი მიდგომის კომბინაციით, ინფორმაცია შეიძლება ასახავდეს მხოლოდ მათ შესახებ ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომლების მოსაზრებებს (წერილობით ან ზეპირად), რომლებიც დაინტერესებულნი არიან ამ სტრუქტურის შენარჩუნებით. ეს მიუთითებს მეთოდის არასაკმარის ეფექტურობაზე.

პრობლემის გადაჭრის მაგალითები

მაგალითი 1

ვარჯიში

განსაზღვრეთ სად უნდა დაიწყოს ორგანიზაციული სტრუქტურის მშენებლობა და დაგეგმვა: 1) მენეჯერის ამოცანების განსაზღვრა გარკვეულ სტრატეგიული ტერიტორიამენეჯმენტი,

საწარმოში დაგეგმილი მუშაკების აპარატი ფუნქციონირებს შესაბამისი სახით ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც ადგენს დაგეგმვის პერსონალის საჭირო რაოდენობას და მის განაწილებას მართვის აპარატის განყოფილებებს შორის, განსაზღვრავს დაგეგმვის ორგანოების შემადგენლობას, არეგულირებს ხაზოვან, ფუნქციონალურ და საინფორმაციო კომუნიკაციებს დამგეგმავებსა და დეპარტამენტებს შორის, ადგენს დამგეგმავის უფლებებს, მოვალეობებსა და მოვალეობებს, განსაზღვრავს მოთხოვნები მათზე პროფესიული დონედა ა.შ.

შიდაკომპანიის დაგეგმვას, როგორც საწარმოს მართვის პროცესის განუყოფელ ნაწილს, შეიძლება ჰქონდეს შემდეგი ორგანიზაციული ფორმები:

• - დაგეგმვის ცენტრალიზებული ფორმა;
• - დაგეგმვის დეცენტრალიზებული ფორმა.

ამ ფორმების მიხედვით შენდება კონკრეტული სამეწარმეო სუბიექტის დაგეგმვის ორგანოების სისტემა.

კომპანიაში ცენტრალური დაგეგმვის ფუნქციებიუმაღლესი მენეჯმენტის ქვეშ იქმნება სპეციალური დაგეგმვის სამსახური, მაგალითად, დაგეგმვისა და კონტროლის განყოფილება. იგი უშუალოდ ექვემდებარება დირექტორს ან დირექტორის მოადგილეს, შეიმუშავებს გრძელვადიან და მიმდინარე გეგმებს და აკონტროლებს მათი განხორციელების მიმდინარეობას.

ბრინჯი. 1.2

ცენტრალიზებული დაგეგმვის სისტემით უფრო ადვილია კომპანიის ურთიერთდაკავშირებული განყოფილებების მუშაობის კოორდინაცია. თუმცა მისი საქმიანობის მასშტაბების გაფართოებით, დივერსიფიკაციის პროცესის გაძლიერებით შეუძლებელი ხდება ერთი ცენტრიდან სამუშაოების დაგეგმვა.

ზე დეცენტრალიზებული ფორმამსხვილი ორგანიზაციებისთვის დამახასიათებელი შიდაკომპანიის დაგეგმვა, დაგეგმილი სამუშაოები სამ დონეზე ხორციელდება. მენეჯმენტის მაღალ დონეზე კომპანიას აქვს დაგეგმვის ცენტრალური სამსახური, რომელიც ავითარებს მხოლოდ გრძელვადიან გეგმებს. თითოეულ წარმოების განყოფილებას აქვს საკუთარი დაგეგმვის განყოფილება, რომელიც არის მიმდინარე გეგმამათი საწარმოების კომპლექსი. თითოეულ საწარმოს აქვს წარმოების დაგეგმვისა და კონტროლის განყოფილება, რომელიც ეხება მიმდინარე ტექნიკურ, ეკონომიკურ და საოპერაციო განრიგს.

ფილიალიარის დიდი საწარმოო ასოციაცია, რომელიც მოიცავს ორ დონის საწარმოებს. პირველი დონე - საწარმოები მაღალი ხარისხინახევარფაბრიკატების წარმოების სპეციალიზაცია. ისინი აწვდიან პროდუქტებს მეორე დონის ასამბლეის ქარხნებში, სადაც მზადდება საბოლოო პროდუქტი.

თითოეული საწარმო მკაცრად ინდივიდუალურად უახლოვდება ორგანიზაციული დაგეგმვის სტრუქტურის არჩევანს. თუმცა, არსებობს მთელი რიგი მახასიათებლები, რომლებიც განსაზღვრავს დაგეგმვის ორგანიზაციული სტრუქტურის სქემას.

1. დაგეგმილი სამუშაოების ორგანიზება დიდწილად დამოკიდებულია საწარმოს ზომასა და სახეობაზე.

მცირე ფირმააქვს უმარტივესი მართვის სტრუქტურა და, შესაბამისად, თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა შეასრულოს რამდენიმე ფუნქცია.

დირექტორი(როგორც წესი, მთავარი მფლობელი) ასრულებს სტრატეგიული, მიმდინარე და ოპერატიული დაგეგმვის მიზნების დასახვის, ასევე ჯგუფური საქმიანობის ორგანიზების, მონიტორინგისა და შრომის მოტივაციის ფუნქციებს. გარდა ამისა, ხშირად გიწევთ მარკეტინგის მენეჯერის ფუნქციების შესრულება, თქვენი პროდუქტის ბაზარზე პოპულარიზაცია და რეკლამირება, ასევე პერსონალის მენეჯერის და ა.შ.

Მთავარი ბუღალტერი,გარდა მათი უშუალო პასუხისმგებლობისა ბუღალტრული აღრიცხვაზე ეკონომიკური აქტივობადა ბალანსის მართვა, ასევე უნდა შეასრულოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზისა და დაგეგმვის ფუნქციები, რომლებიც დაკავშირებულია ხარჯების დაზოგვასთან, ფინანსური ნაკადების მოძრაობასთან და რესურსების გამოყენების ეფექტურობასთან.

Წარმოების მენეჯერი,როგორც წესი, აერთიანებს მის პირდაპირ საწარმოო ფუნქციებს რესურსების მიწოდებასთან, პროდუქციის რეალიზაციასთან, პროდუქციის აღჭურვილობით, ხელსაწყოებით უზრუნველყოფასთან, რეკრუტირებასთან.

საშუალო ბიზნესშიმთავარი მეწარმე (ან აღმასრულებელი დირექტორი) უკვე დელეგირებს გარკვეული დაგეგმარების ფუნქციების შესრულებას შესაბამის მენეჯერებს: მარკეტინგული, ფინანსური და ეკონომიკური მენეჯმენტი, წარმოებისთვის, პერსონალის მართვისთვის და ა.შ. პროფესიონალები, რომლებიც ფლობენ თანამედროვე ტექოლოგიამენეჯმენტი, გადაწყვეტილების მიღება და ბიზნესი. თუმცა, თავად ფუნქციური მართვის ჯგუფები მცირე რაოდენობითაა.

დიდ ფირმებშიდაგეგმვის სერვისები მერყეობს ერთი ან ორიდან 100 ადამიანამდე. დაგეგმვის დიდი სერვისები მოიცავს როგორც პროფესიონალ დამგეგმავებს, ასევე ტექნიკურ პერსონალს. სამუშაოს ორგანიზებისთვის ძირითადი სერვისებიდაგეგმვა, საჭიროა ადმინისტრატორის თანამდებობა, რომელიც კოორდინაციას უწევს დაგეგმვის პროცესს: ადგენს პროცედურას და ზედამხედველობს დაგეგმვის დოკუმენტაციის მომზადებას, აწყობს პროფესიულ შეხვედრებს, ადგენს და ავრცელებს ამ შეხვედრების საბოლოო დოკუმენტებს და ა.შ. AT ბოლო დროსორგანიზაციების დიდ განყოფილებებში SCC-ის შექმნასთან და შიდაკომპანიის დაგეგმვის დეცენტრალიზაციის ზოგად ტენდენციასთან დაკავშირებით, დამახასიათებელი ხდება ცენტრალური დაგეგმვის სერვისების ზედმეტად გაფართოებული შემცირება 20-25 ადამიანამდე.

აპარატი შიდა დაგეგმარებისთვისშიდა პრაქტიკისთვის დამახასიათებელი, მოიცავს ფუნქციურ ერთეულებს საწარმოს მართვის სხვადასხვა დონეზე. დაგეგმვის სისტემის უმაღლესი დონე შეიძლება ჩაითვალოს Დირექტორთა საბჭო, რომელიც იღებს გადაწყვეტილებებს საწარმოს სტრატეგიისა და ტაქტიკის უმნიშვნელოვანეს პრობლემებზე.

ფუნქციონალური დაგეგმვის სერვისებიბევრ საშუალოზე და მსხვილი საწარმოებიგამოყოფილი დამოუკიდებელ ერთეულებზე, ეკონომიკისა და საფინანსო დირექტორის მოადგილის დაქვემდებარებაში - დაგეგმვისა და ფინანსური დეპარტამენტები (ასევე კომერციული დირექტორი- მარკეტინგის დეპარტამენტის; ტექნიკური დირექტორი - წარმოების განყოფილება) (სურ. 1.3 და სურ. 1.4).

ბრინჯი. 1.3

ბრინჯი. 1.4 საწარმოში დაგეგმვის ძირითადი სუბიექტების ფუნქციები

საშინაო პრაქტიკაშიმუშაობის მართვა ეკონომიკური დაგეგმვასაწარმოში, რომელიც მიზნად ისახავს რაციონალური ეკონომიკური საქმიანობის ორგანიზებას, წარმოების რეზერვების იდენტიფიცირებასა და გამოყენებას, ახორციელებს დაგეგმვისა და ეკონომიკური განყოფილება (PEO). ის ასევე აწყობს საწარმოს ყოვლისმომცველ ეკონომიკურ ანალიზს, მონაწილეობს ღონისძიებების შემუშავებაში შრომის პროდუქტიულობის ზრდის ტემპის დასაჩქარებლად, ეფექტური გამოყენებაწარმოების სიმძლავრე, მასალა და შრომითი რესურსები, წარმოების მომგებიანობის გაზრდა. PEO-ს ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანებია აგრეთვე შიდა ეკონომიკური აღრიცხვის ორგანიზება და გაუმჯობესება, საწარმოს პროდუქციისა და მომსახურების ფასების განვითარება.

დაგეგმვისა და ეკონომიკური განყოფილება ურთიერთქმედებს საწარმოს თითქმის ყველა განყოფილებასთან, ასევე ყველა მთავარ, დამხმარე და სერვის მაღაზიასთან.

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

• შესავალი 4
• 1. თეორიული საფუძველიდაგეგმვა და კონტროლი საწარმოში 7
• 1.1 საწარმოთა საქმიანობის დაგეგმვისა და კონტროლის მიზნები და ამოცანები ქ დღევანდელი ეტაპი 7
• 1.2. საწარმოთა საქმიანობის დაგეგმვის ფორმები და სისტემები 14
• 2. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა დაგეგმვის სისტემაში 27
• 2.1 საწარმოს სტრუქტურა, როგორც მისი საქმიანობის დაგეგმვის საფუძველი 27
• 2.2. საწარმოს ოპტიმალური სტრუქტურის შემუშავება 35
• 3. საწარმოს ფინანსური სტრუქტურა და მისი როლი საქმიანობის დაგეგმვასა და კონტროლში 42
• 3.1 საწარმოს საქმიანობის დაგეგმვა საფუძველზე თანამედროვე სისტემაფინანსური მენეჯმენტი 42
• 3.2. ფინანსური დაგეგმვის სისტემა 46
• დასკვნა 58
• გამოყენებული ლიტერატურა 59
• შესავალი
• დღეს შიდა საწარმოები მოქმედებენ ეკონომიკურ გარემოში, რომელიც მოითხოვს საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის კონტროლისა და დაგეგმვის ორგანიზების ახალ მიდგომებს. დაკარგული ბაზრის გარდაქმნების შედეგად სახელმწიფო მხარდაჭერაეკონომიკური თავისუფლების მოპოვების შემდეგ, საწარმოები იძულებულნი არიან დამოუკიდებლად მოძებნონ თავიანთი საქმიანობის ეფექტური კონტროლისა და დაგეგმვის ფორმები და მეთოდები. დღევანდელ საბაზრო პირობებში ეფექტურად მუშაობისთვის საწარმოებს უნდა ჰქონდეთ გარკვეული ორგანიზაციული პოტენციალი, რაც მათ საშუალებას მისცემს გადარჩენას, ზრდას და განვითარებას.
• მენეჯერული პრობლემები, რომლებიც წარმოიქმნება მენეჯმენტის საბაზრო პირობებზე გადასვლასთან დაკავშირებით, როგორიცაა: კონკურენტული გარემოდა მისი გავლენის გაძლიერება, მომხმარებელთა ქცევის ინდივიდუალიზაცია და სხვა გარემო ფაქტორების მაღალი მობილურობა, რომელზეც საწარმოებმა უნდა უპასუხონ, მიუთითებს საწარმოების ორგანიზაციულ განვითარებაზე მუდმივი მუშაობის აუცილებლობაზე, მოითხოვს უფრო ეფექტური მოქნილი და მობილური ორგანიზაციული კონტროლის შექმნას. სტრუქტურები.
• ბიზნეს ლიდერები იწყებენ ბიუროკრატიული კონტროლის სტრუქტურებიდან თანდათანობით გადასვლის აუცილებლობას, რომლებშიც მენეჯერული ურთიერთქმედება უპირატესად ვერტიკალურია, ეგრეთ წოდებულ ადაპტირებულ ორგანიზაციულ სტრუქტურებზე, რომლებშიც იერარქიული დაქვემდებარებული ურთიერთობები აგებულია ჰორიზონტალურად.
• ორგანიზაციის ეფექტურობის, მოქნილობისა და ადაპტაციის გაზრდის მიზნით, შეიძლება ჭარბობდეს ფორმალიზებული ჰორიზონტალური კავშირები და ურთიერთობები. წარმოქმნილ სიტუაციებზე სწრაფი რეაგირების უნარის გაზრდა შესაძლებელია უფრო მეტი უფლებამოსილების მინიჭებით ქვედა დონეებიკონტროლი, მიმღების ცენტრების გადაცემა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიპრობლემების წარმოშობის წერტილებამდე, საიდანაც მოდის ოპერატიული ინფორმაცია.
• ამრიგად, საწარმოში კონტროლისა და დაგეგმვის ფუნქციების განხორციელების საფუძველია მათი მკაფიო სტრუქტურირება, ე.ი. საწარმოს ორგანიზაციული და ფინანსური სტრუქტურის განვითარება.
• კომპანიის სტრუქტურა არის მართვის ინსტრუმენტი, რომლითაც მენეჯერი არეგულირებს თავისი კომპანიის მუშაობას სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად.
• განვითარებული ოპტიმალური ორგანიზაციული და ფინანსური სტრუქტურა არის საფუძველი საწარმოს დინამიური განვითარებისათვის, მისი მართვადობის ხარისხის გაზრდისა და ბაზრის ცვალებად პირობებზე სწრაფი რეაგირების საფუძვლის შესაქმნელად.
• ყოველივე ზემოთქმული მიუთითებს საწარმოთა საქმიანობის სტრუქტურირების პრობლემების აქტუალურობაზე, საწარმოს სტრუქტურულ დანაყოფებს შორის ურთიერთქმედების ლოგიკურად ურთიერთდაკავშირებულ ჯაჭვის შექმნაზე.
• ნაშრომის მიზანია საწარმოთა კონტროლის ორგანიზაციული და ფინანსური სტრუქტურების ფორმირებისა და განვითარების თეორიული და მეთოდოლოგიური დებულებების შემუშავება.
• კვლევის მიზანს წარმოადგენდა მთელი რიგი ამოცანების ჩამოყალიბება და გადაწყვეტა, როგორიცაა:
• - მიზნების, ამოცანებისა და წინაპირობების განსაზღვრა საწარმოს კონტროლის სისტემის სტრუქტურირებული სახით წარმოდგენისთვის;
• - ანალიზი თეორიული და მეთოდოლოგიური საფუძვლებისაწარმოს ორგანიზაციული და ფინანსური სტრუქტურის ფორმირება;
• - სამრეწველო საწარმოს მაგალითზე ორგანიზაციული და ფინანსური სტრუქტურის შექმნის თეორიული მიდგომების პრაქტიკული განხორციელება
• კვლევის მიზნებმა და ამოცანებმა განსაზღვრა ნაშრომის სტრუქტურა, რომელიც შედგებოდა შესავლის, სამი თავის, დასკვნის, ცნობარების ჩამონათვალისა და განაცხადებისაგან.
• ნაშრომის შესწავლის ობიექტია საწარმოების საქმიანობა ეფექტური ორგანიზაციული და ფინანსური სტრუქტურის ფორმირების სფეროში, რაც საშუალებას იძლევა სრულად შუამავლობდეს დაგეგმვისა და კონტროლის ფუნქციებს.
• კვლევის საგანია თანამედროვე საწარმოებში ორგანიზაციული და ფინანსური სტრუქტურის ფორმირების თეორიული, მეთოდოლოგიური და პრაქტიკული საკითხები.
• ნაშრომის წერისას გამოყენებული იქნა ადგილობრივი და უცხოელი მეცნიერებისა და სპეციალისტების ნაშრომები საწარმოთა საქმიანობის სტრუქტურირების თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემებზე.
• 1. საწარმოში დაგეგმვისა და კონტროლის თეორიული საფუძვლები

1.1 საწარმოთა საქმიანობის დაგეგმვისა და კონტროლის მიზნები და ამოცანები დღევანდელ ეტაპზე

საწარმოს სტრატეგიისა და ტაქტიკის შემუშავებისა და გამოყენებისათვის საჭიროა შესაბამისი ორგანიზაციული სტრუქტურა ეფექტური დაგეგმვის უზრუნველსაყოფად.

დაგეგმვა მისი ფართო გაგებით არის მიზნების არჩევის პროცესი და არჩეული მიზნების მისაღწევად საჭირო გადაწყვეტილებები. უფრო ვიწრო გაგებით, დაგეგმვა არის მენეჯმენტის საქმიანობის სახეობა, ეკონომიკური სუბიექტის მოქმედებების ოპტიმიზაციის საშუალება.

საბაზრო ურთიერთობების პირობებში ბიზნეს სუბიექტების მოქმედების მთავარი მარეგულირებელი არის საქონლისა და მომსახურების ფასები. მეწარმეები, როგორც ბიზნესის მფლობელები, იძულებულნი არიან დაემორჩილონ ხარჯების, მიწოდებისა და მოთხოვნის ეკონომიკურ კანონებს, საბაზრო ფასს, იმის გამო, რომ ეს კანონები მოქმედებს ობიექტურად, ხალხის ნებისა და ცნობიერების მიუხედავად.

მეორე მხრივ, მეწარმეები არა მხოლოდ ემორჩილებიან ბაზრის კანონებს, არამედ ისწრაფვიან დამოუკიდებელი გადაწყვეტილების მიღებისკენ, მათი ქცევა გადაწყვეტილების მიღებისას არის მიზანმიმართული და გაცნობიერებული. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მეწარმეები გეგმავენ საწარმოს საქმიანობას.

ნებისმიერი საწარმო თავის საქმიანობაში გაურკვევლობის წინაშე დგას. გაურკვევლობის დაძლევის ინსტრუმენტი არის დაგეგმვა. საწარმოს დაგეგმვა კლასიფიცირებულია სამი კრიტერიუმის მიხედვით "სტრატეგიული დაგეგმვა" ედ. ე.ა. უტკინი:

1. დაგეგმვისას გაურკვევლობის ხარისხი.

2. დაგეგმვის იდეების დროითი ორიენტაცია.

3. დაგეგმვის ჰორიზონტი.

გაურკვევლობის ხარისხიდან გამომდინარე, დაგეგმვის სისტემები იყოფა დეტერმინისტულ და ალბათურებად. დეტერმინისტული სისტემები ითვალისწინებენ სრულიად პროგნოზირებად გარემოს და არსებობას სანდო ინფორმაცია. სავარაუდო დაგეგმვის სისტემები ყალიბდება არასრული ინფორმაციისა და შედეგების გაურკვევლობის პირობებში.

დროებითი ორიენტაცია საშუალებას გვაძლევს განვასხვავოთ დაგეგმვის 4 ტიპი:

1. წარსულისკენ მიმართული რეაქტიული დაგეგმვა. ნებისმიერი პრობლემა განიხილება მისი წარსული განვითარების თვალსაზრისით. რეაქტიული დაგეგმვა ხორციელდება ქვემოდან ზემოდან.

2. არააქტიური დაგეგმვა ეფუძნება აწმყოთი კმაყოფილებას. მეწარმეები ამ შემთხვევაში არ იჩენენ რაიმე არსებითი ცვლილების სურვილს თავიანთი საწარმოს საქმიანობაში.

3. პრეაქტიული დაგეგმვა, რომელიც ძირითადად ორიენტირებულია მომავალ ცვლილებებზე და ოპტიმალური გადაწყვეტილებების მოძიებაზე, ხორციელდება ზემოდან ქვემოთ.

4. ინტერაქტიული დაგეგმვა, აგებული იმ ვარაუდზე, რომ საწარმოს მომავალი ექვემდებარება კონტროლს და დიდწილად დამოკიდებულია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიმღები ადამიანების ცნობიერ ქმედებებზე. ინტერაქტიული დაგეგმვა რეალურად იდეალური კონსტრუქციაა, მაგრამ არა პრაქტიკული მოდელი საწარმოს კონტროლისთვის.

ბოლო დრომდე დაგეგმვის ყველაზე გავრცელებული ტიპი იყო არააქტიური დაგეგმვა, თუმცა თანდათან იწყებს ადგილის დათმობას პრეაქტიული დაგეგმვისთვის.

დაგეგმვის ჰორიზონტის ხანგრძლივობის მიხედვით გამოირჩევა 3 ტიპი:

1. გრძელვადიანი დაგეგმვა, რომელიც მოიცავს 10 წელზე მეტ პერიოდს.

2. საშუალოვადიანი დაგეგმვა 3-დან 5 წლამდე ვადით.

3. მოკლევადიანი დაგეგმვა, როგორც წესი, 1 წელი.

საწარმოში დაგეგმვის პროცესი ორ ძირითად ეტაპად იყოფა: სტრატეგიული დაგეგმვა და ტაქტიკური დაგეგმვა.

სტრატეგიული დაგეგმვა არის დაგეგმილი სამუშაო, მათ შორის პროგნოზების, პროგრამებისა და გეგმების შემუშავება, რომელიც ითვალისწინებს სამომავლოდ საკონტროლო ობიექტების ქცევის მიზნებსა და სტრატეგიებს, რაც საშუალებას მისცემს ამ ობიექტებს ეფექტურად იმოქმედონ და სწრაფად მოერგოს ცვალებად გარემო პირობებს.

ტაქტიკური დაგეგმვა არის გადაწყვეტილების მიღების პროცესი იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა იმოქმედოს საწარმომ და როგორ უნდა გამოიყოს და გამოიყენოს რესურსები სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად.

მთავარი განსხვავება სტრატეგიულ და ტაქტიკურ დაგეგმვას შორის შეიძლება ჩაითვალოს, როგორც განსხვავება მიზნებსა და მიზნების მისაღწევად საშუალებებს შორის.

საწარმოს საქმიანობის დაგეგმვისას გამოიყენება ოპერატიული დაგეგმვის ცნება. ოპერატიული დაგეგმვა რეალურად ტაქტიკური დაგეგმვის განუყოფელი ნაწილია, მაგრამ ის შეიძლება მოიცავდეს დროის მოკლე პერიოდს (ათწლეული, თვე, კვარტალი და ა.შ.) და ასოცირდება ცალკეული ოპერაციების დაგეგმვასთან ზოგად ბიზნეს ციკლში (მაგ. მარკეტინგის დაგეგმვა, საწარმოს დაგეგმვა, ბიუჯეტირება და ა.შ.). დ.).

საწარმოში დაგეგმვამ შეიძლება დადებითი შედეგი მოიტანოს, თუ ის სწორად არის ორგანიზებული. საწარმოს ყველა თანამშრომელი უნდა იყოს ჩართული გეგმების განხილვასა და მომზადებაში, თუმცა, საწარმოს ტოპ მენეჯერები, დაგეგმვის განყოფილების თანამშრომლები (ან დამგეგმავების ჯგუფი, რომელიც შედგება ეკონომიკური განყოფილება), დეპარტამენტების ხელმძღვანელები და სპეციალისტები.

ტოპ მენეჯმენტი განსაზღვრავს დაგეგმვის ძირითად ეტაპებს და თანმიმდევრობას, შეიმუშავებს კომპანიის განვითარების მიზნებს, საწარმოს სტრატეგიას და იღებს გადაწყვეტილებებს სტრატეგიული დაგეგმვის შესახებ.

დამგეგმავები, საშუალო და ქვედა მენეჯერები არიან დაკავებულნი ტაქტიკური და ოპერატიული გეგმების შემუშავებით, დაგეგმვის ძირითადი ნაწილი კი დამგეგმავები არიან.

უკეთესი დაგეგმვისთვის მიზანშეწონილია დაგეგმვის კონსულტანტის ჩართვა.

მომზადებული გეგმის პროექტის დამტკიცებასთან დაკავშირებულ საბოლოო გადაწყვეტილებებს იღებს უმაღლესი მენეჯმენტი.

დაგეგმვის შინაარსი, როგორც საწარმოს მიერ კონტროლის ფუნქცია, მოიცავს საქმიანობის ძირითადი მიმართულებების გონივრულ განსაზღვრას და შემდგომ განვითარებას, მატერიალური წყაროებისა და ბაზრის მოთხოვნის გათვალისწინებით. დაგეგმვის არსი გამოიხატება მთელი საწარმოს და თითოეული ერთეულის (მომსახურების) განვითარების მიზნების დაზუსტებაში განსაზღვრული დროის განმავლობაში; განმარტება მარკეტინგული ამოცანები, მათი მიღწევის საშუალებები, განხორციელების დრო და თანმიმდევრობა; ამოცანების გადასაჭრელად საჭირო მატერიალური, შრომითი და ფინანსური რესურსების იდენტიფიცირება.

ამგვარად, დაგეგმვის, როგორც საკონტროლო ფუნქციის მიზანია შეეცადოს წინასწარ გაითვალისწინოს, თუ ეს შესაძლებელია, ყველა შიდა და გარეგანი ფაქტორებინორმალური ფუნქციონირებისა და განვითარებისათვის ხელსაყრელი პირობების უზრუნველყოფა. იგი ითვალისწინებს ღონისძიებების ერთობლიობის შემუშავებას, რომელიც განსაზღვრავს კონკრეტული მიზნების მიღწევის თანმიმდევრობას, თითოეული სერვისისა და მთლიანად საწარმოს მიერ რესურსების ყველაზე ეფექტური გამოყენების შესაძლებლობის გათვალისწინებით. ამრიგად, დაგეგმვა მიზნად ისახავს ურთიერთკავშირს საწარმოს ცალკეულ სტრუქტურულ განყოფილებებს შორის, მათ შორის მთელი ტექნოლოგიური ჯაჭვის: კვლევა და განვითარება, წარმოება და მომსახურების მიწოდება. ეს აქტივობა ეფუძნება მომხმარებელთა მოთხოვნის იდენტიფიკაციასა და პროგნოზირებას, არსებული რესურსების ანალიზსა და შეფასებას და განვითარების პერსპექტივებს. აქედან გამომდინარე, საჭიროა დაგეგმვის დაკავშირება მარკეტინგთან და კონტროლთან, რათა მუდმივად მოახდინოთ მომსახურების ხარისხის ინდიკატორები და მომსახურების სპექტრი ბაზრის მოთხოვნის ცვლილების შემდეგ. აიტოვა მ.დ.. საწარმოთა რესტრუქტურიზაცია: მენეჯმენტის საკითხები. სტრატეგია, სტრუქტურული პარამეტრების კოორდინაცია, ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის შემცირება. მოსკოვი: Alpina Publisher, 2002. 287 გვ.

დაგეგმვის საჭიროება თანამედროვე დროში გამომდინარეობს დიდი რაოდენობით კონკურენტუნარიანი საწარმოებიმუდმივად მზარდი საბაზრო ეკონომიკის პერიოდში, საწარმოს მიერ კონტროლის შესაძლო ფორმების მრავალფეროვნება (დამოუკიდებელი საწარმო, საწარმოთა ჯაჭვები, ფრენჩაიზის ხელშეკრულება, კონტრაქტი კონტროლისთვის), საწარმოში მრავალი სტრუქტურული განყოფილების არსებობა, მჭიდრო კომპანიათაშორისი კავშირები სხვადასხვა საქონლის (პროდუქტები, აღჭურვილობა და ა.შ.) მომწოდებლებთან, მომხმარებელთა მომსახურების პროცესში ჩართულ აგენტ ფირმებთან, ასევე მოთხოვნებიდან სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესი- სწრაფად გაითვალისწინეთ და დაეუფლეთ მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების უახლეს მიღწევებს. ამავე მიმართულებით, არსებობს ისეთი ფაქტორი, როგორიცაა საწარმოს სურვილი დაიმორჩილოს ბაზარი, გააძლიეროს მისი გავლენა სამომხმარებლო ბაზრის მოთხოვნის ფორმირებაზე.

საწარმოს მიერ კონტროლის ფუნქციად დაგეგმვა დამოკიდებულია საკონტროლო სტრუქტურის მახასიათებლებზე. კონტროლის სტრუქტურა, მისი ფუნქციონირება და განვითარება საშუალებას გვაძლევს დავახასიათოთ კონტროლის ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი ფუნქცია – დაგეგმვა.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, ეკონომიკის დაგეგმილი განვითარება შეიძლება გავიგოთ, როგორც განვითარება, რომელიც შეესაბამება გარკვეული კონტროლის ორგანოს მიერ დასახულ ამოცანებს. ამრიგად, სისტემატური განვითარება, ფაქტობრივად, საპირისპიროა სპონტანური, ეკონომიკის განვითარების მიზანმიმართული მართვისგან მოკლებული.

ამ თვალსაზრისით დაგეგმვა თანდაყოლილია ზოგადად ეკონომიკაში, საწარმოს რეჟიმის მიუხედავად. ბოლოს და ბოლოს, ასეთი არ არსებობს ეკონომიკური სისტემა, რომლის განვითარება განხორციელდებოდა დაინტერესებული სუბიექტების ან გარკვეული კონტროლის ორგანოების ყოველგვარი გავლენის გარეშე. ნებისმიერ მეტ-ნაკლებად მსხვილ მეწარმეს, ფირმას, სახელმწიფო, კოოპერატიულ საწარმოს ყოველთვის აქვს თავისი საქმიანობის წარმართვის ცნობილი გეგმა.

ამრიგად, ეჭვგარეშეა, რომ გეგმებისა და პროგრამების მშენებლობა და გამოყენება საწარმოს მიერ ოპტიმალური კონტროლის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი წინაპირობაა.

წმინდა ლოგიკური გაგებით, გეგმა, უპირველეს ყოვლისა, შეიცავს პერსპექტივებისა და შედეგების სისტემას, რომლის განხორციელებაც ამ ეკონომიკური ობიექტის შესაბამისი კონტროლის ორგანოს მიერ იგულისხმება ან უკვე დაგეგმილია. ეს შეიძლება მოიცავდეს, მაგალითად, წარმოების მოცულობის ზრდის პერსპექტივებს, შრომის პროდუქტიულობის ზრდას, ტექნოლოგიების განვითარებას, საწარმოს ტექნოლოგიას, მის თანამშრომლობას და ა.შ. მხოლოდ საწარმოს მიზნები, არამედ საქმიანობის ობიექტური პირობების ანალიზის საფუძველზე.

შესაბამისად, ეს პერსპექტივები არის მენეჯმენტის სასურველი შედეგების გამოხატულება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში შესაძლო ჩარჩოებში.

ამის საფუძველზე ორი სხვა აუცილებელი ელემენტიდაგეგმვა, ნებისმიერი გეგმის ელემენტი: ჯერ ერთი, არსებული ეკონომიკური მდგომარეობისა და მისი განვითარების ტენდენციების ანალიზი, მეორეც, ღონისძიებების სისტემის აგება და საწარმოს განვითარებაზე გავლენის საშუალების არჩევა, რათა მიმართოს ის ყველაზე სასურველი არხის გასწვრივ. ადვილი მისახვედრია, რომ ეს ელემენტები დიდწილად ემთხვევა საწარმოს განვითარების მოდელის ფორმირების ეტაპებს, რაც კიდევ ერთხელ ადასტურებს ზოგადად ნებისმიერი განვითარებისთვის დაგეგმვის მნიშვნელობას.

ამრიგად, განვითარების პერსპექტივების განსაზღვრა, არსებული ვითარების ანალიზი და ამ საფუძველზე დასახული მიზნის მისაღწევად ღონისძიებათა პროგრამის შემუშავება გეგმის აგების სამი ძირითადი და აუცილებელი ელემენტია. ამ ელემენტების არსი მიუთითებს მათ უახლოეს კავშირზე შორსმჭვრეტელობის პრობლემასთან, სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების კურსის პროგნოზირებასთან.

სოციალურ-ეკონომიკური ფენომენები ხასიათდება უკიდურესი სირთულით და სტაბილურობის დაბალი ხარისხით მათზე დიდი რაოდენობის ფაქტორების გავლენის გამო. აქედან გამომდინარეობს მაღალი მოთხოვნები ანალიზსა და მის საფუძველზე შემუშავებულ სამოქმედო პროგრამაზე.

სოციალურ-ეკონომიკური ფენომენების სირთულე, მათი ანალიზი და განვითარების პროგნოზირება მდგომარეობს იმ ეკონომიკური სისტემის სირთულეში, რომელშიც ისინი მიმდინარეობს: ამ სისტემის განსაკუთრებულ, კომპლექსურ ორგანიზაციას სჭირდება მისი ცალკეული ელემენტების კოორდინირებული ფუნქციონირება. მაშასადამე, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ კანონზომიერება ასევე ნიშნავს ცალკეული ნაწილების, ეკონომიკის სტრუქტურული რგოლების მუდმივ, შეგნებულად შენარჩუნებულ შესაბამისობას (პროპორციულობას). ეკონომიკური ცხოვრების ყველა ასპექტი, მათ შორის არსებული კორელაციები და კავშირები, განვითარების მიმართულებები და ტემპები ექვემდებარება, ამის საფუძველზე, სავალდებულო ანალიზს და გეგმაში ასახვას.

ამიტომ დაგეგმვა და პროგნოზირება საწარმოს კონტროლის პროცესის უმნიშვნელოვანესი ფუნქციებია, მათ გარეშე საწარმოს წარმატებული ფუნქციონირება რთულია. დაგეგმვა და პროგნოზირება საშუალებას იძლევა:

სამომავლოდ საწარმოს განვითარების პერსპექტივების განჭვრეტა, სამომავლო ხელსაყრელი პირობების გამოყენება ან წარმოშობილი პრობლემების გადაჭრა;

უფრო რაციონალურად გაანაწილოს და გამოიყენოს საწარმოს ყველა რესურსი;

უზრუნველყოს ბიზნესის სტაბილურობა და თავიდან აიცილოს გაკოტრების რისკი;

მიზანმიმართულად, თანმიმდევრულად და ეფექტურად აწარმოოს სამეცნიერო და ტექნიკური პოლიტიკა საწარმოში;

პროდუქციის დროული განახლება და მოდერნიზაცია და მათი ხარისხის გაუმჯობესება ბაზრის პირობების შესაბამისად;

საწარმოს ეფექტურობის გაუმჯობესება და საწარმოს ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესება;

უზრუნველყოს საწარმოში საქმიანობის კოორდინაცია;

წაახალისეთ შეგროვება, ანალიზი და გამოყენება საჭირო ინფორმაცია;

კონტროლის გაუმჯობესება საწარმოო და სამეურნეო საქმიანობაზე.

1.2. საწარმოთა საქმიანობის დაგეგმვის ფორმები და სისტემები

დაგეგმვის განვითარება პირდაპირ კავშირშია საწარმოს მენეჯმენტში ცენტრალიზაციის მზარდ ტენდენციასთან და შექმნილია ყველა დეპარტამენტის (სამსახურის) საქმიანობის დასაკავშირებლად, მისი დაქვემდებარებაში ერთი განვითარების სტრატეგიასთან. საწარმოში შიდაკომპანიის დაგეგმვა მოიცავს როგორც მიმდინარე, ისე გრძელვადიან დაგეგმვას, რომელიც ხორციელდება პროგნოზირების სახით. თუ გრძელვადიანი დაგეგმვა მიზნად ისახავს საწარმოს განვითარების ზოგადი სტრატეგიული მიზნებისა და მიმართულებების განსაზღვრას, ამისათვის საჭირო რესურსებს და დასახული ამოცანების გადაჭრის ეტაპებს, მაშინ მის საფუძველზე შემუშავებული მიმდინარე გეგმები ორიენტირებულია რეალურ მიღწევაზე. თითოეული კონკრეტული პირობებისა და ბაზრის პირობებიდან გამომდინარე დასახული მიზნების შესახებ ამ ეტაპზეგანვითარება. ამიტომ, მიმდინარე გეგმები ავსებენ, ავითარებენ და ასწორებენ პერსპექტიული მიმართულებებიგანვითარება კონკრეტული სიტუაციის გათვალისწინებით.

შინაარსიდან, მიზნებიდან და ამოცანებიდან გამომდინარე, შეიძლება გამოიყოს დაგეგმვის შემდეგი ფორმები Კრიზისის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / რედ. EM. კოროტკოვი. M.: INFRA-M, 2000. 432 გვ.

დაგეგმვის ფორმები დაგეგმვის პერიოდის ხანგრძლივობიდან გამომდინარე:

გრძელვადიანი დაგეგმვა (პროგნოზირება);

საშუალოვადიანი დაგეგმვა;

მიმდინარე (საბიუჯეტო, ოპერატიული) დაგეგმვა.

დაგეგმვის დონე და ხარისხი განისაზღვრება შემდეგი არსებითი პირობებით:

საწარმოს მენეჯმენტის კომპეტენცია კონტროლის ყველა დონეზე;

ფუნქციურ ერთეულებში მომუშავე მომსახურე პერსონალის კვალიფიკაცია;

ყოფნა საინფორმაციო ბაზადა კომპიუტერებით უზრუნველყოფა.

ზოგიერთის გამოყოფა შესაძლებელია მახასიათებლებიდაგეგმვა მიზნებიდან გამომდინარე:

AT ამერიკული კომპანიებიმთავარია ყველა დეპარტამენტის სტრატეგიების გაერთიანება და რესურსების განაწილება;

ინგლისურ კომპანიებში - ორიენტაცია რესურსების განაწილებაზე;

იაპონურ კომპანიებში - ფოკუსირება ინოვაციებზე და გადაწყვეტილებების ხარისხის გაუმჯობესებაზე.

დაგეგმვა მოიცავს:

მიზნების გონივრული არჩევანი; პოლიტიკის განსაზღვრა;

საწარმოს ეფექტური სტრუქტურის (ორგანიზაციული და ფინანსური) შემუშავება, რომელიც საწარმოს დასახული მიზნების მიღწევის საშუალებას იძლევა;

ღონისძიებებისა და აქტივობების შემუშავება (მოქმედების რეჟიმი); მიზნების მიღწევის მეთოდები;

მომავალი გრძელვადიანი გადაწყვეტილების მიღების საფუძველი.

დაგეგმვა სრულდება გეგმის განსახორციელებლად მოქმედებების დაწყებამდე.

დაგეგმვა არის კონტროლის საწყისი ეტაპი, მაგრამ ეს არ არის ერთადერთი აქტი, არამედ პროცესი, რომელიც გრძელდება დაგეგმილი ოპერაციების კომპლექსის დასრულებამდე.

დაგეგმვა მიზნად ისახავს საწარმოს შესაძლებლობების ოპტიმალურ გამოყენებას, მათ შორის ყველა სახის რესურსის საუკეთესოდ გამოყენებას და მცდარი ქმედებების თავიდან აცილებას, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს საწარმოს ეფექტურობის დაქვეითება, მომხმარებლების დაკარგვა.

დაგეგმვა მოიცავს განსაზღვრას:

საბოლოო და შუალედური მიზნები;

ამოცანები, რომელთა გადაწყვეტა აუცილებელია მიზნების მისაღწევად;

მათი გადაჭრის საშუალებები და გზები;

საჭირო რესურსები, მათი წყაროები და განაწილების მეთოდი.

გადასაჭრელი ამოცანების მიმართულებიდან და ხასიათიდან გამომდინარე გამოირჩევა დაგეგმვის სამი ტიპი: სტრატეგიული ან გრძელვადიანი; შუალედური; ტაქტიკური ან მიმდინარე (ბიუჯეტი).

სტრატეგიული დაგეგმვა ძირითადად შედგება საწარმოს ძირითადი მიზნების განსაზღვრაში და ორიენტირებულია სავარაუდო საბოლოო შედეგების განსაზღვრაზე, მიზნების მიღწევის საშუალებებისა და მეთოდების გათვალისწინებით და საჭირო რესურსებით.

ამავდროულად, ასევე ვითარდება საწარმოს ახალი შესაძლებლობები, მაგალითად, გახსნა დამატებითი ქულებიკვება: ბარები, რესტორნები და ა.შ. უმოქმედო ტერიტორიების განახლებით, აღჭურვილობის შეძენით, საწარმოს პროფილის შეცვლით ან ტექნოლოგიის რადიკალური ცვლილებით. სტრატეგიული დაგეგმვა მოიცავს 10-15 წლიან პერიოდს, აქვს გრძელვადიანი შედეგები, გავლენას ახდენს მთელი კონტროლის სისტემის ფუნქციონირებაზე და ეფუძნება უზარმაზარ რესურსებს. კრასოვსკი ი.დ.ორგანიზაციული ქცევა: პროკ. შემწეობა. M.: UNITI, 1999. 473 გვ.

მიმდინარე დაგეგმვა არის შუალედური მიზნების განსაზღვრა სტრატეგიული მიზნებისა და ამოცანების მიღწევის გზაზე. ამასთან, დეტალურად არის შემუშავებული პრობლემების გადაჭრის, რესურსების გამოყენების, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვის საშუალებები და მეთოდები.

საინტერესოა დაგეგმვასთან დაკავშირებული ტერმინების შემდეგი ინტერპრეტაცია:

თანმიმდევრულობა არის კონტროლის საფუძველი;

დაგეგმვა არის კონტროლის პრინციპი;

დაგეგმვა - აუცილებელი ფუნქციაკონტროლი;

დაგეგმილი ამოცანები - კონტროლის მეთოდი;

გეგმის შემუშავება და განხორციელება საკონტროლო პროცესის მთავარი შინაარსია.

მომავალი დაგეგმვა

ნებისმიერი კომპანია თანამედროვე პირობებიმნიშვნელოვანია მეტი და მეტი ყურადღება მიექცეს გრძელვადიანი დაგეგმვის, როგორც ცენტრალიზებული კონტროლის ინსტრუმენტის განვითარებას. ასეთი დაგეგმვა, რომელიც მოიცავს 10-დან 20 წლამდე (ჩვეულებრივ 10-12 წელი) პერიოდს, ითვალისწინებს განვითარებას. ზოგადი პრინციპებისაწარმოს ორიენტაცია მომავალზე (განვითარების კონცეფცია); განსაზღვრავს სტრატეგიული მიმართულებადა განვითარების პროგრამები, შინაარსი და

ყველაზე მნიშვნელოვანი აქტივობების განხორციელების თანმიმდევრობა, რომელიც უზრუნველყოფს დასახული მიზნების მიღწევას. გრძელვადიანი დაგეგმვა ხელს უწყობს გადაწყვეტილებების მიღებას საწარმოს საქმიანობის კომპლექსურ პრობლემებზე საერთაშორისო მასშტაბით:

ინვესტიციების მიმართულებებისა და ზომისა და მათი დაფინანსების წყაროების განსაზღვრა;

ტექნიკური სიახლეებისა და პროგრესული ტექნოლოგიების დანერგვა;

საწარმოების დივერსიფიკაცია და პროდუქციის განახლება; უცხოური ინვესტიციების ფორმები;

ცალკეული განყოფილებების კონტროლის ორგანიზებისა და საკადრო პოლიტიკის გაუმჯობესება.

გრძელვადიანი დაგეგმვის სისტემაში, მეთოდოლოგიიდან და მიზნებიდან გამომდინარე, ჩვეულებრივ განასხვავებენ გრძელვადიან და სტრატეგიულ დაგეგმვას.

გრძელვადიანი დაგეგმვის სისტემა იყენებს ექსტრაპოლაციის მეთოდს, ანუ გასული პერიოდის ინდიკატორების შედეგების გამოყენებას და, ოპტიმისტური მიზნების დასახვის საფუძველზე, გარკვეულწილად გაბერილი ინდიკატორების განაწილებას მომავალი პერიოდისთვის. აქ მოლოდინი არის, რომ მომავალი წარსულზე უკეთესი იქნება.

სტრატეგიული დაგეგმვა მიზნად ისახავს ყოვლისმომცველი მეცნიერული დასაბუთება მისცეს იმ პრობლემებს, რომლებიც შეიძლება შეექმნას საწარმოს უახლოეს პერიოდში და ამის საფუძველზე შემუშავდეს საწარმოს განვითარების ინდიკატორები დაგეგმვის პერიოდისთვის.

ეს მეთოდი ყველაზე მეტად გამოიყენება სტუმართმოყვარეობის ინდუსტრიაში. გეგმა ეფუძნება:

საწარმოს განვითარების პერსპექტივების ანალიზი, რომლის ამოცანაა შესაბამისი ტენდენციების განვითარებაზე მოქმედი ტენდენციებისა და ფაქტორების გარკვევა;

კონკურენტული პოზიციების ანალიზი, რომლის ამოცანაა განსაზღვროს რამდენად კონკურენტუნარიანია საწარმოს მიერ მოწოდებული სერვისები და რა შეუძლია გააკეთოს საწარმომ შედეგების გასაუმჯობესებლად

მუშაობს კონკრეტული მიმართულებებით, თუ ყველა აქტივობაში მიჰყვება ოპტიმალურ სტრატეგიებს;

სტრატეგიის არჩევანი საწარმოს პერსპექტივების ანალიზზე დაყრდნობით სხვადასხვა სახისაქტივობები და კონკრეტული აქტივობების პრიორიტეტიზაცია მათი ეფექტურობისა და რესურსების ხელმისაწვდომობის თვალსაზრისით;

აქტივობების დივერსიფიკაციის მიმართულებების ანალიზი, ახლის ძიება ეფექტური ტიპებიაქტივობები და მოსალოდნელი შედეგების განსაზღვრა.

სტრატეგიის არჩევისას უნდა გავითვალისწინოთ, რომ ახალი სტრატეგიები, როგორც ტრადიციულ ინდუსტრიებში, ასევე ახალ ბიზნეს სფეროებში, უნდა შეესაბამებოდეს საწარმოს დაგროვილ პოტენციალს.

სურათი 1 - გრძელვადიანი დაგეგმვის სქემა

გრძელვადიანი დაგეგმვის სისტემაში (ნახ. 1) მიზნები ითარგმნება სამოქმედო პროგრამებში, ბიუჯეტებში (წლიური გეგმა), საწარმოს თითოეული ძირითადი განყოფილებისთვის შემუშავებული მოგების გეგმები. შემდეგ პროგრამებსა და ბიუჯეტებს ახორციელებენ ეს დეპარტამენტები და დგინდება ფაქტობრივი მაჩვენებლების გადახრები დაგეგმილიდან.

Სურათი. 2- სტრატეგიული დაგეგმვის სქემა

როგორც დიაგრამიდან ჩანს (ნახ. 2), პერსპექტივები და მიზნები დაკავშირებულია სტრატეგიის შემუშავებისთვის. მიმდინარე პროგრამები (ბიუჯეტები) წარმართავს საწარმოს საოპერაციო განყოფილებებს ყოველდღიურ მუშაობაში, რომელიც მიმართულია მიმდინარე მომგებიანობის უზრუნველყოფისკენ; სტრატეგიული პროგრამები და ბიუჯეტები საფუძველს უყრის მომავალ მომგებიანობას, რაც მოითხოვს პროექტის მენეჯმენტზე აგებული სპეციალური აღსრულების სისტემის შექმნას.

გრძელვადიანი დაგეგმვის სისტემები გამოიყენება უმსხვილესი იაპონური კორპორაციების 70-80%-ში, სადაც დაგეგმვა ორგანიზებულია შემდეგნაირად:

1) შეირჩევა 5-10 ძირითადი სტრატეგია და მათ ირგვლივ ყალიბდება გრძელვადიანი განვითარების პოლიტიკა;

2) ამავდროულად მიიღება საშუალოვადიანი გეგმები სტრატეგიების ერთ მთლიანობაში გაერთიანებისა და რესურსების განაწილებასთან დასაკავშირებლად;

3) უმაღლესი მენეჯმენტი განსაზღვრავს მიზნებს თითოეული ერთეულისთვის და ეს უკანასკნელი ამუშავებს რაოდენობრივ გეგმებს ამ მიზნების მისაღწევად ქვემოდან ზევით მეთოდის გამოყენებით.

სტრატეგიული გეგმა გამოიხატება საწარმოს სტრატეგიით. იგი შეიცავს გადაწყვეტილებებს საქმიანობის სფეროებთან და ახალი მიმართულებების არჩევასთან დაკავშირებით. მას შეუძლია ჩამოთვალოს ძირითადი პროექტები და დაადგინოს მათი პრიორიტეტები. იგი შემუშავებულია კონტროლის უმაღლესი დონის დონეზე. როგორც წესი, სტრატეგიული გეგმა არ შეიცავს რაოდენობრივ მაჩვენებლებს.

საშუალოვადიანი და ბიუჯეტის დაგეგმვა

საშუალოვადიანი გეგმები ყველაზე ხშირად მოიცავს ხუთწლიან პერიოდს, როგორც ყველაზე მოსახერხებელი საწარმოო აპარატისა და პროდუქციისა და მომსახურების ასორტიმენტის განახლებისთვის. ისინი აყალიბებენ ძირითად ამოცანებს განსაზღვრული პერიოდისთვის, მაგალითად, საწარმოს მთლიანობაში და თითოეული განყოფილების წარმოების სტრატეგიას (შენობის რეკონსტრუქცია, ახალი პროდუქტების განვითარება და ასორტიმენტის გაფართოება);

სერვისის გაყიდვების სტრატეგია (ახალი მომხმარებლების მოზიდვა, ანუ ახალ ბაზრებზე შესვლა, მომსახურების გაუმჯობესება და სხვა აქტივობები, რომლებიც ხელს უწყობს გაყიდვების გაზრდას); ფინანსური სტრატეგია (ინვესტიციების მოცულობა და მიმართულებები, დაფინანსების წყაროები, ფასიანი ქაღალდების პორტფელის სტრუქტურა);

საკადრო პოლიტიკა (პერსონალის შემადგენლობა და სტრუქტურა, მათი მომზადება და გამოყენება);

საჭირო რესურსებისა და მატერიალურ-ტექნიკური მომარაგების ფორმების მოცულობისა და სტრუქტურის განსაზღვრა. საშუალოვადიანი გეგმები ითვალისწინებს გრძელვადიანი განვითარების პროგრამით გათვალისწინებული მიზნების მიღწევას მიმართული ღონისძიებების გარკვეული თანმიმდევრობით განვითარებას.

მიმდინარე დაგეგმვა ხორციელდება მთლიანად კომპანიისა და მისი ცალკეული განყოფილებების ოპერატიული გეგმების დეტალური შემუშავებით (ჩვეულებრივ ერთი წლის განმავლობაში), კერძოდ, მარკეტინგული პროგრამების, კვლევის გეგმების, წარმოების გეგმების, ლოჯისტიკის.

საწარმოს მიმდინარე გეგმის მთავარი რგოლია კალენდარული გეგმები (თვიური, კვარტალური, ნახევარწლიური), რომლებიც წარმოადგენს გრძელვადიანი და საშუალოვადიანი გეგმებით დასახული მიზნებისა და ამოცანების დეტალურ დაზუსტებას. კალენდარული გეგმები შედგენილია წინასწარი შეკვეთების (დაჯავშნის) ხელმისაწვდომობის, მათი ხელმისაწვდომობის შესახებ ინფორმაციის საფუძველზე, ე.ი. ნომრების ხელმისაწვდომობა - სასტუმროსთვის. AT კალენდარული გეგმებიხარჯები გათვალისწინებულია არსებული ობიექტების რეკონსტრუქციაზე, ტექნიკის გამოცვლაზე, ახალი საწარმოების მშენებლობაზე, მომსახურე პერსონალის მომზადებაზე.

საოპერაციო გეგმების განხორციელება ხორციელდება ბიუჯეტების სისტემის ან ფინანსური გეგმების მეშვეობით, რომლებიც, როგორც წესი, შედგენილია ერთი წლის განმავლობაში ან უფრო მოკლე ვადით თითოეული ცალკეული მოგების ცენტრის ერთეულისთვის და შემდეგ კონსოლიდირდება ერთ ბიუჯეტში ან ფინანსურ გეგმაში. საწარმო.

მადლობა ფინანსური პროგნოზიდა ფინანსური დაგეგმვა, საწარმოს ხელმძღვანელს შეუძლია განსაზღვროს კომპანიის სამომავლო ფინანსური საჭიროებები და განსაზღვროს მიზნები, რომელთა მიღწევაც ხელს შეუწყობს დაგეგმილი მომგებიანობის შენარჩუნებას. თუ პროგნოზი მიუთითებს სახსრების ნაკლებობაზე, დირექტორს აქვს შესაძლებლობა თქვას, როდის და რა თანხა დასჭირდება კომპანიას. ეს აუცილებელია იმისათვის, რომ განისაზღვროს ის ფინანსური და საკრედიტო პოლიტიკა, რომელიც უნდა განხორციელდეს კომპანიის წინაშე დასახული ამოცანების წარმატებით გადაჭრისთვის.

დეტალური ბიუჯეტის შემუშავება საშუალებას აძლევს კომპანიას შეადაროს თავისი საქმიანობის რეალური შედეგები დაგეგმილთან. ეს შედარება ხდება თვიდან თვემდე და CFO-ის პასუხისმგებლობაა განსაზღვროს და გამოასწოროს რაიმე მნიშვნელოვანი გადახრები პროგნოზირებული დონიდან.

საწარმოს ბიუჯეტის შემუშავების პროცესი იწყება საბიუჯეტო კომისიის შექმნით. კომისიას ჩვეულებრივ თავმჯდომარეობს გენერალური დირექტორი და მოიცავს ყველა ძირითადი დეპარტამენტის ხელმძღვანელებს.

ბიუჯეტის შემუშავება მოითხოვს ორგანიზაციის გარე და შიდა ეკონომიკური პირობების შესწავლას, რომელთაგან შესაძლო ცვლილებებიქვეყნის ინფლაციური პოლიტიკა უახლოეს მომავალში.

ბაზარი შესწავლილი უნდა იყოს ახლად გახსნილი საწარმოების მხრიდან გაზრდილი კონკურენციით გამოწვეული მოთხოვნის ცვლილების თვალსაზრისით.

ფუნქციური განყოფილებები იყოფა ორ კატეგორიად: შემოსავლები და ხარჯები. განყოფილებები წარმოადგენენ თავიანთ ფინანსურ ანგარიშგებას გასული პერიოდებისთვის. ეს ინფორმაცია გამოიყენება როგორც მომავალი პერიოდის ბიუჯეტის მომზადების საფუძველი.

კომპანიათაშორისი დაგეგმვის ორგანიზაციული ფორმები

ადრე ცენტრალური დაგეგმვის ორგანიზაციული პროცესი უმსხვილესი ფირმების უმეტესობაში ტარდებოდა „ზემოდან ქვემოთ“. ეს ნიშნავს, რომ დაგეგმვის დირექტივები შემუშავდა კონტროლის უმაღლეს დონეზე, სადაც განისაზღვრა საწარმოს განვითარების მიზნები, ძირითადი მიმართულებები და ძირითადი ამოცანები და ცდილობდა საწარმოო მექანიზმის ყველა რგოლის ურთიერთდაკავშირებას.

შემდეგ, კონტროლის ქვედა დონეზე, ეს მიზნები და ამოცანები დაზუსტდა თითოეული დანაყოფის საქმიანობასთან დაკავშირებით. ეს არის წმინდა ტექნოლოგიური დაგეგმვა, რომელიც ადგენს გაწეული მომსახურების პროპორციებსა და მოცულობას. კონკრეტულ შემსრულებლებთან გეგმის მიზნების შესაბამისი კოორდინაციის შემდეგ, გეგმები საბოლოოდ დამტკიცდა უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ.

იმისათვის, რომ სწორად განესაზღვრათ მიზნები და ამოცანები თითოეული დეპარტამენტისთვის, ტოპ მენეჯმენტს უნდა ჰქონოდა მონაცემები თითოეული სერვისისა და საწარმოს მიერ მიწოდებული თითოეული სერვისის სტატუსისა და განვითარების შესახებ. ეს მონაცემები ჩვეულებრივ შეიცავს მარკეტინგულ პროგრამებს, რომლებიც საფუძველს უქმნის გეგმის შემუშავებას ყველა დეპარტამენტში.

აპარატი, რომელიც ახორციელებდა შიდა ფირმის დაგეგმვას, მოიცავდა ფუნქციურ ერთეულებს კონტროლის სხვადასხვა დონეზე. დაგეგმვის სისტემის უმაღლესი დონე შედგება დირექტორთა საბჭოსთან არსებული კომიტეტებისგან. ზოგიერთ კომპანიაში ეს არის დაგეგმვის კომიტეტები; ზოგიერთში ეს არის განვითარების კომიტეტები ან ცენტრალური განვითარების კონტროლი. მათში, როგორც წესი, შედიოდნენ საწარმოს უმაღლესი მენეჯმენტის წარმომადგენლები, რომლებიც ამზადებენ გადაწყვეტილებებს საწარმოს სტრატეგიისა და პოლიტიკის უმნიშვნელოვანეს პრობლემებზე, ასრულებენ ტექნიკურ, საკოორდინაციო და ანალიტიკურ ფუნქციებს, მონაწილეობენ ძირითადი მიზნების ჩამოყალიბებაში და საწარმოს გრძელვადიან მიზნებს. მათ მიერ მომზადებული რეკომენდაციები დირექტორთა საბჭოს განსახილველად წარედგინა და დამტკიცების შემდეგ, კონკრეტული ღონისძიებების სახით შეიტანეს საწარმოს განვითარების გრძელვადიან გეგმაში.

დაგეგმვის აპარატის შემდეგი რგოლი იყო ცენტრალური დაგეგმვის სამსახური, რომლის ფუნქციები მოიცავდა გრძელვადიანი და მიმდინარე გეგმების შემუშავებას, დაგეგმილი ინდიკატორების კორექტირებას და დახვეწას. მან შეადგინა საგეგმო დოკუმენტაციის ფორმები, ურჩია ხელმძღვანელობას დაგეგმვის საკითხებში.

ცენტრალური დაგეგმვის სერვისები ხელმისაწვდომი იყო თითქმის ყველაში დიდი კომპანიები. თუმცა, ორგანიზაციულად და სტრუქტურულად, ცენტრალური სერვისი შეიძლება აშენდეს სხვადასხვა გზით და განსხვავდებოდეს შესრულებული ფუნქციების ბუნებით. ზოგიერთ კომპანიაში ცენტრალური დაგეგმვის სამსახურის ფუნქციებს ასრულებდნენ დაგეგმვის განყოფილებები, რომლებიც სხვა ცენტრალური სერვისების ნაწილია. სხვა კომპანიებში ან ცალკეულ საწარმოებში დაგეგმვის ფუნქციებს ასრულებდნენ ოპერატიული და მიმდინარე დაგეგმვისა და კონტროლის სამსახურები, რომელთა ამოცანა იყო დღის, კვირის, თვის, კვარტლის, ნახევარი წლის, წლის გეგმების შედგენა იმ შეზღუდვების გათვალისწინებით, რაც განისაზღვრება კორპორატიული მიზნებით.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ინდიკატიური დაგეგმვის ტენდენცია, რომელიც უკვე გამოიყენება რუსული საწარმოები, სადაც გეგმები დგება, როგორც წესი, საწარმოო განყოფილებებში.

ზოგიერთი მონაცემებით, ამერიკული კომპანიების დაახლოებით 2/3 გეგმავს „ქვემოდან ზემოდან“, 1/3 – კონტროლის ყველა დონის ურთიერთქმედების საფუძველზე და საერთოდ არ არსებობს „ზემოდან ქვევით“ დაგეგმვა. მილნერი ბ.ზ.ორგანიზაციის თეორია: პროკ. M.: INFRA-M, 1999. 480 გვ.

ოპერატიული ერთეულების მიერ შემუშავებულ გეგმებს განიხილავს ცენტრალური დაგეგმვის სამსახური, შრომითი ურთიერთობის სამსახური და შემდეგ მთავარ ადმინისტრატორთან არსებული მმართველთა საბჭო. დირექტორთა საბჭოს მიერ დამტკიცების შემდეგ გეგმა დირექტიულ ხასიათს იღებს.

ინგლისურ კომპანიებში ასევე ჭარბობს გეგმების ფორმირება ფუნქციურ განყოფილებებში, სადაც მზადდება საწყისი გეგმა. კომპანიის დაგეგმვის განყოფილება (სერვისი) შეიმუშავებს დირექტივებს, რომლებიც ეგზავნება ფუნქციურ ერთეულებს, რათა გაითვალისწინონ მისი შესრულება საწყისი გეგმის შედგენისას. აქ, ისევე როგორც ამერიკულ კომპანიებში, დაგეგმვა ეფუძნება პრინციპს „კონტრაქტორი გეგმავს“.

მიღების პროცესი სტრატეგიული გადაწყვეტილებებიიაპონურ კომპანიებში იგი ხორციელდება ან "ზემოდან ქვემოთ", ან ურთიერთდაკავშირებული კონტროლის უფრო მაღალი და დაბალი დონეებით.

იაპონურ კომპანიებში ინოვაცია უფრო ხშირად ინერგება ზემოდან ქვემოთ. ამასთან, ოპერატიული საქმიანობის ტაქტიკას ჩვეულებრივ ამუშავებს პერსონალის მართვის დეპარტამენტი და გადაწყვეტილების მიღება ჯგუფური ხასიათისაა.

იაპონურ კომპანიებში ცენტრალური დაგეგმვის განყოფილება ბევრად მეტს თამაშობს მნიშვნელოვანი როლივიდრე ამერიკულში. როგორც წესი, ეს არის დაგეგმვის დეპარტამენტი, რომელიც შეიმუშავებს გეგმას. დაგეგმვის დეპარტამენტის მიერ შედგენილი გეგმა განიხილება მმართველი კომიტეტის მიერ და საბოლოო გადაწყვეტილებას იღებს მმართველი კომიტეტი და ფირმის პრეზიდენტი, რომელიც ასევე არის გენერალური მენეჯერი. იაპონურ კომპანიებში ეს დიდწილად იმით არის განპირობებული, რომ მათი დივერსიფიკაციის ხარისხი ამერიკულ და ბრიტანულ კომპანიებთან შედარებით ნაკლებია.

იაპონურ კომპანიებში მართვის კომიტეტი არის ჯგუფის ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების მიმღები ორგანო, ის ორგანიზაციული სტრუქტურის უმაღლეს დონეზეა. დამახასიათებელია, რომ იაპონურ კომპანიებში გრძელვადიანი გეგმები იშვიათად წარედგინება დირექტორთა საბჭოს განსახილველად.

ვინაიდან საბჭოს წევრების უმეტესობა იაპონური კომპანიების მუდმივი თანამშრომელია, მმართველი კომიტეტის მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების დუბლირება საჭირო არ ჩანს.

დაგეგმვის პროცესის ორგანიზებას სხვადასხვა საწარმოში აქვს თავისი გამორჩეული თვისებები, ზოგადად კონტროლის ორგანიზაციული სტრუქტურისა და წარმოებისა და ტექნიკური პროცესის ხასიათის განსხვავებების გამო. ეს განსხვავებები ეხება როგორც დაგეგმვის პერიოდებს, ასევე თავად დაგეგმვის პროცედურას და დაგეგმვის საკითხებში ჩართული ცალკეული ერთეულების ფუნქციებს. გრძელვადიანი გეგმების შემუშავებისას საწარმოები ხშირად აყალიბებენ სხვადასხვა დაგეგმვის პერიოდები, ასევე გეგმების მიხედვით სხვადასხვა ვადები განსხვავებული ტიპები(მაგალითად, 15-წლიანი გეგმის ვადა სამეცნიერო გამოკვლევადა განვითარება და სტრატეგიული გეგმის შვიდწლიანი ვადა).

ნათქვამის შეჯამებით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ საწარმოში შიდაკომპანიის დაგეგმვა იქცევა ეკონომიკური საქმიანობის განსაკუთრებულ სფეროდ, რაც ობიექტურად აუცილებელია საწარმოს სოციალიზაციის ამჟამინდელ დონეზე.

2. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა დაგეგმვის სისტემაში

2.1 საწარმოს სტრუქტურა, როგორც მისი საქმიანობის დაგეგმვის საფუძველი

ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრუქტურა ან ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა (OCS) არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი კონცეფცია, რომელიც მჭიდროდ არის დაკავშირებული მიზნებთან, ფუნქციებთან, მართვის პროცესთან, მენეჯერების მუშაობასთან და მათ შორის უფლებამოსილებების განაწილებასთან. ამ სტრუქტურის ფარგლებში მიმდინარეობს მართვის მთელი პროცესი (ინფორმაციული ნაკადების მოძრაობა და მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება), რომელშიც მონაწილეობენ ყველა დონის, კატეგორიის და პროფესიული სპეციალობის მენეჯერები.

მენეჯმენტის სტრუქტურა გაგებულია, როგორც სტაბილურად ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების მოწესრიგებული ნაკრები, რომელიც უზრუნველყოფს მთლიანად ორგანიზაციის ფუნქციონირებას და განვითარებას. OSU ასევე განისაზღვრება, როგორც მენეჯმენტის საქმიანობის დაყოფისა და თანამშრომლობის ფორმა, რომლის ფარგლებშიც მიმდინარეობს მართვის პროცესი შესაბამისი ფუნქციების მიხედვით, რომელიც მიმართულია დასახული ამოცანების გადაჭრასა და დასახული მიზნების მიღწევაზე. ამ პოზიციებიდან მენეჯმენტის სტრუქტურა წარმოდგენილია როგორც ოპტიმალური განაწილების სისტემა ფუნქციური მოვალეობები, უფლება-მოვალეობები, მმართველობის ორგანოებსა და მათში მომუშავე ადამიანებს შორის ურთიერთობის პროცედურები და ფორმები.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობასა და ეფექტურობაზე გავლენას ახდენს:

1) ფაქტობრივი ურთიერთობები, რომლებიც წარმოიქმნება ადამიანებსა და მათ სამუშაოს შორის. ეს აისახება ორგანიზაციულ სქემებსა და სამუშაო აღწერილობებში;

2) მიმდინარე მართვის პოლიტიკა და პრაქტიკა, რომელიც გავლენას ახდენს ადამიანის ქცევაზე;

3) ორგანიზაციის თანამშრომელთა უფლებამოსილებები და ფუნქციები მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე (ქვედა, საშუალო, უმაღლესი).

ორგანიზაციაში ამ სამი ფაქტორის ოსტატური კომბინაციით შეიძლება შეიქმნას ისეთი რაციონალური სტრუქტურა, რომელშიც არის რეალური და ხელსაყრელი შესაძლებლობა წარმოების ეფექტურობის მაღალი დონის მისაღწევად.

კონკრეტული საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა წარმოადგენს სხვადასხვა სახის დეპარტამენტიზაციის ერთობლიობას. ფუნქციონირების სიმარტივე და სიცხადე უნდა უზრუნველყოფდეს მის გაგებას გარემოს მიერ, მინიმუმამდე დაიყვანოს ხარჯები და ორიენტირებული იყოს ორგანიზაციის წევრებზე საქმიანობის შედეგებზე და არა დახარჯულ ძალისხმევაზე. ოპტიმალური ორგანიზაციული სტრუქტურა ქმნის ხელსაყრელ პირობებს მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში, დაგეგმვის ჩათვლით, მისი სტაბილურობა ორგანიზაციას მდგრადს ხდის და ამავდროულად საშუალებას გაძლევთ წარმატებით უპასუხოთ შიდა და გარე გარემოში ცვლილებებს.

ბევრი მოთხოვნაა მენეჯმენტის სტრუქტურაზე, როგორც საწარმოს საქმიანობის დაგეგმვის ელემენტზე, რაც ასახავს მის ძირითად მნიშვნელობას მენეჯმენტისთვის. ისინი გათვალისწინებულია მენეჯმენტის სტრუქტურის ფორმირების პრინციპებში, რომელთა შემუშავება რეფორმამდელ პერიოდში მიეძღვნა ადგილობრივი ავტორების მრავალ ნაშრომს. ამ პრინციპებიდან ძირითადი შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:

1) მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა, უპირველეს ყოვლისა, უნდა ასახავდეს ორგანიზაციის მიზნებსა და ამოცანებს და, შესაბამისად, დაექვემდებაროს წარმოებას და მის საჭიროებებს;

2) გათვალისწინებული უნდა იყოს შრომის ოპტიმალური დანაწილება მართვის ორგანოებსა და ცალკეულ თანამშრომლებს შორის, რაც უზრუნველყოფს სამუშაოს შემოქმედებით ბუნებას და ნორმალურ დატვირთვას, ასევე სათანადო სპეციალიზაციას;

3) მენეჯმენტის სტრუქტურის ჩამოყალიბება დაკავშირებული უნდა იყოს თითოეული თანამშრომლისა და მმართველი ორგანოს უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის განსაზღვრასთან, მათ შორის ვერტიკალური და ჰორიზონტალური კავშირების სისტემის ჩამოყალიბებასთან;

4) ფუნქციებსა და მოვალეობებს შორის, ერთის მხრივ, უფლებამოსილებებსა და პასუხისმგებლობებს შორის, მეორე მხრივ, აუცილებელია კორესპონდენციის შენარჩუნება, რომლის დარღვევა იწვევს მთლიანად მართვის სისტემის დისფუნქციას;

5) მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა შექმნილია ისე, რომ იყოს ადექვატური ორგანიზაციის სოციალურ-კულტურული გარემოს მიმართ, რაც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს გადაწყვეტილებებზე ცენტრალიზაციის დონესა და დეტალებზე, უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განაწილებაზე, დამოუკიდებლობის ხარისხზე და ლიდერებისა და მენეჯერების კონტროლის დონე. პრაქტიკაში ეს ნიშნავს, რომ მენეჯმენტის სტრუქტურების ბრმად კოპირების მცდელობები, რომლებიც წარმატებით ფუნქციონირებენ სხვა სოციალურ-კულტურულ პირობებში, არ იძლევა სასურველ შედეგს.

ამ პრინციპების განხორციელება ნიშნავს მენეჯმენტის ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე მოქმედი მრავალი განსხვავებული ფაქტორის მენეჯმენტის სტრუქტურის ფორმირების (ან რესტრუქტურიზაციის) გათვალისწინების აუცილებლობას.

მთავარი ფაქტორი, რომელიც ადგენს მართვის სტრუქტურის შესაძლო კონტურებსა და პარამეტრებს, არის თავად ორგანიზაცია. ცნობილია, რომ ორგანიზაციები განსხვავდებიან მრავალი თვალსაზრისით. მრავალფეროვანი ორგანიზაციები რუსეთის ფედერაციაწინასწარ განსაზღვრავს მენეჯმენტის სტრუქტურების აგების მიდგომების სიმრავლეს. ეს მიდგომები განსხვავებულია კომერციულ და არაკომერციულ, მსხვილ, საშუალო და მცირე ორგანიზაციებში, რომლებიც სხვადასხვა ეტაპზე არიან. ცხოვრების ციკლიშრომის დანაწილებისა და სპეციალიზაციის სხვადასხვა დონის მქონე, მისი თანამშრომლობა და ავტომატიზაცია, იერარქიული და „ბრტყელი“ და ა.შ. ცხადია, მსხვილი საწარმოების მართვის სტრუქტურა უფრო რთულია, ვიდრე მცირე ფირმას სჭირდება, სადაც მენეჯმენტის ყველა ფუნქცია ზოგჯერ კონცენტრირებულია ორგანიზაციის ერთი ან ორი წევრის (ჩვეულებრივ მენეჯერისა და ბუღალტერის) ხელში, სადაც, შესაბამისად, არ არის საჭირო ფორმალური სტრუქტურული პარამეტრების შემუშავება. როგორც იზრდება ორგანიზაცია და, შესაბამისად, მენეჯერული სამუშაოს მოცულობა, ვითარდება შრომის დანაწილება და იქმნება სპეციალიზებული ერთეულები (მაგალითად, პერსონალის მენეჯმენტში, წარმოებაში, ფინანსებში, ინოვაციაში და ა.შ.), რომელთა კარგად კოორდინირებული მუშაობა მოითხოვს. კოორდინაცია და კონტროლი. ფორმალური მმართველობის სტრუქტურის აგება, რომელიც მკაფიოდ განსაზღვრავს როლებს, ურთიერთობებს, უფლებამოსილებებსა და დონეებს, ხდება იმპერატიული.

მენეჯმენტის სტრუქტურის ჩამოყალიბებაზე გავლენას ახდენს საწარმოების ორგანიზაციული ფორმების ცვლილებები. ასე რომ, როდესაც კომპანია უერთდება ასოციაციას, მაგალითად, ასოციაციას ან კონცერნს, მენეჯმენტის ფუნქციები გადანაწილდება (რა თქმა უნდა, ზოგიერთი ფუნქცია ცენტრალიზებულია), ამიტომ იცვლება კომპანიის მართვის სტრუქტურაც. თუმცა, მაშინაც კი, თუ საწარმო რჩება დამოუკიდებელი და დამოუკიდებელი, მაგრამ ხდება ქსელური ორგანიზაციის ნაწილი, რომელიც დროებით აერთიანებს უამრავ ურთიერთდაკავშირებულ საწარმოს (ყველაზე ხშირად ხელსაყრელი სიტუაციის გამოყენების მიზნით), მან უნდა შეიტანოს მთელი რიგი ცვლილებები მის მენეჯმენტის სტრუქტურაში. . ეს გამოწვეულია ქსელის სხვა კომპანიების მართვის სისტემებთან კოორდინაციისა და ადაპტაციის ფუნქციების გაძლიერების აუცილებლობით.

მენეჯმენტის სტრუქტურების ფორმირების მნიშვნელოვანი ფაქტორია საწარმოში განვითარების დონე საინფორმაციო ტექნოლოგია. ზოგადი ტენდენცია "ელექტრონული ინტელექტის" დეცენტრალიზაციისკენ, ანუ პერსონალური კომპიუტერების რაოდენობის ზრდა საწარმოს დონეზე გამოყენებისას. ლოკალური ქსელები, იწვევს რიგ ფუნქციებზე სამუშაოს მოცულობის აღმოფხვრას ან შემცირებას საშუალო და საბაზო დონეზე. ეს, პირველ რიგში, ეხება დაქვემდებარებული ქვედანაყოფების მუშაობის კოორდინაციას, ინფორმაციის გადაცემას და ცალკეული თანამშრომლების საქმიანობის შედეგების განზოგადებას. ლოკალური ქსელების გამოყენების პირდაპირი შედეგი შეიძლება იყოს მენეჯერების კონტროლის სფეროს გაფართოება საწარმოში მენეჯმენტის დონეების რაოდენობის შემცირებით.

ორგანიზაციის განყოფილებებს შორის კავშირების ბუნებიდან გამომდინარე, განასხვავებენ ორგანიზაციული სტრუქტურების შემდეგ ტიპებს: ხაზოვანი, ფუნქციონალური, ხაზოვანი-ფუნქციური და მატრიცული.

მენეჯმენტის ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურა ეს არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი უმარტივესი ორგანიზაციული სტრუქტურა. ხაზოვანი სტრუქტურით, საწარმოო რგოლის სათავეში ნებისმიერ დონეზე დგას ლიდერი - ერთპიროვნული ბოსი, რომელიც ასრულებს ყველა მენეჯმენტის ფუნქციას და ანგარიშს უწევს უფრო მაღალ უფროსს ყველა საკითხზე. ასე ვითარდება ვერტიკალური (ხაზის) გასწვრივ სხვადასხვა დონის მენეჯერების დაქვემდებარება, რომლებიც ახორციელებენ ადმინისტრაციულ და ფუნქციური მენეჯმენტიერთდროულად.

მენეჯმენტის ხაზოვან ორგანიზაციულ სტრუქტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები (ცხრილი 1).

ცხრილი 1 ხაზოვანი სტრუქტურის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

ეს სტრუქტურა დამახასიათებელია მცირე საწარმოებისთვის, სადაც გადასაჭრელი საკითხების სპექტრი უმნიშვნელოა და მცირეა სამრეწველო კავშირები. როდესაც წარმოების მასშტაბი უფრო დიდია და გადასაჭრელი პრობლემების დიაპაზონი იზრდება, ტექნიკური და ორგანიზაციული დონე მატულობს, ხაზოვანი სტრუქტურა არაეფექტური აღმოჩნდება, რადგან მენეჯერს არ შეუძლია ყველაფერი იცოდეს და, შესაბამისად, კარგად მართოს.

ხაზოვანი სტრუქტურის სერიოზული ხარვეზები გარკვეულწილად შეიძლება აღმოიფხვრას ფუნქციური სტრუქტურით.

ორგანიზაციის მენეჯმენტის ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურა იდეა მდგომარეობს იმაში, რომ ცალკეული ფუნქციების შესრულება კონკრეტულ საკითხებზე ენიჭება სპეციალისტებს, ანუ თითოეული მენეჯმენტის ორგანო (ან შემსრულებელი) სპეციალიზირებულია შესრულებაში. გარკვეული ტიპებისაქმიანობის.

შემსრულებლები ორმაგ დაქვემდებარებაში არიან. ასე რომ, თანამშრომელი ვალდებულია ერთდროულად შეასრულოს თავისი ხაზის მენეჯერის და ფუნქციონალური სპეციალისტის მითითებები. ფუნქციური მენეჯმენტის სტრუქტურით, ხაზის მენეჯერს აქვს შესაძლებლობა უფრო მეტად გაუმკლავდეს ოპერატიული მართვის საკითხებს, რადგან ფუნქციონალური სპეციალისტები ათავისუფლებენ მას სპეციალური საკითხების გადაწყვეტისგან. მაგრამ მენეჯმენტის ბრძანებები მოდის მრავალი ფუნქციური სერვისიდან ერთ საწარმოო ერთეულზე ან ერთ შემსრულებელზე და, შესაბამისად, ჩნდება ამ ბრძანებების ურთიერთკოორდინაციის პრობლემა, რაც გარკვეულ სირთულეებს ქმნის. ამასთან, მცირდება შემსრულებლების პასუხისმგებლობა დაკისრებული მოვალეობების შესრულებაზე.

ხაზოვანი სტრუქტურის მსგავსად, ფუნქციურ სტრუქტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები (ცხრილი 2).

როგორც წრფივი, ისე ფუნქციონალური მართვის სტრუქტურების ნაკლოვანებები დიდწილად აღმოიფხვრება ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურებით.

ცხრილი 2 ფუნქციური სტრუქტურის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

უპირატესობები	ხარვეზები
1. სპეციფიური ფუნქციების განხორციელებაზე პასუხისმგებელი სპეციალისტების მაღალი კომპეტენცია; 2. ხაზის მენეჯერების გათავისუფლება განსაკუთრებული საკითხების გადაწყვეტისაგან; 3. ფენომენებისა და პროცესების სტანდარტიზაცია, ფორმალიზაცია და პროგრამირება; 4. მენეჯერული ფუნქციების შესრულებისას დუბლირებისა და პარალელურობის აღმოფხვრა; 5. გენერალისტების საჭიროების შემცირება.	1. გადაჭარბებული ინტერესი „მათი“ ქვედანაყოფების მიზნებისა და ამოცანების განხორციელების მიმართ; 2. სხვადასხვა ფუნქციურ სერვისებს შორის მუდმივი ურთიერთობების შენარჩუნების სირთულეები; 3. გადაჭარბებული ცენტრალიზაციის ტენდენციების გაჩენა; 4. გადაწყვეტილების მიღების ხანგრძლივი პროცედურა; 5. შედარებით გაყინული ორგანიზაციული ფორმართულია ცვლილებაზე რეაგირება.

ხაზობრივ-ფუნქციური (შტაბი) მართვის სტრუქტურა

ხაზის მენეჯმენტის ქვეშ, სპეციალისტები ქმნიან შტაბს, რომელიც ამზადებს მათ მონაცემებს სპეციალური პრობლემების კომპეტენტურად გადაჭრის მიზნით. ამ შემთხვევაში ფუნქციური ორგანოები ექვემდებარებიან ხაზის მენეჯერს. მათი შეკვეთები საწარმოო ერთეულებს მხოლოდ ამ უკანასკნელთან შეთანხმების შემდეგ ეძლევათ. ეს შესაძლებელს ხდის საკითხების უფრო კომპეტენტურად გადაჭრას. მაგრამ ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურით, მკვეთრად იზრდება დატვირთვა ხაზის მენეჯერზე, რომელმაც უნდა შეასრულოს შუამავლის როლი ფუნქციურ სერვისებსა და მის დაქვემდებარებულ საწარმოო ერთეულებს შორის. ის აღიქვამს ინფორმაციის ნაკადებს დაქვემდებარებული ქვედანაყოფებიდან, აძლევს დავალებებს ფუნქციონალურ სამსახურებს, შეიმუშავებს გადაწყვეტილებებს, გასცემს ბრძანებებს ზემოდან ქვემოდან.

ამჟამად, ინდუსტრიაში შტაბის სტრუქტურა წამყვან როლს თამაშობს. ამ სტრუქტურის საფუძველია ხაზოვანი კონტროლი. ფუნქციური ორგანოების როლი განსხვავდება მენეჯმენტის დონის მიხედვით. რაც უფრო მაღალია დონე, მით უფრო დიდია ფუნქციური ორგანოების როლი. საიტის მენეჯმენტის დონეზე, ფუნქციური სერვისების გავლენა უმნიშვნელოა, მაგრამ საწარმოს მენეჯმენტის დონეზე, ისინი უზარმაზარ სამუშაოს ასრულებენ დაგეგმვაში, ტექნიკური მომზადებაწარმოება, მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავება.

წრფივ-ფუნქციურ სტრუქტურასაც აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები(ცხრილი 3).

ცხრილი 3 ხაზოვანი ფუნქციონალური სტრუქტურის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

მენეჯმენტის მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურა

მატრიცული სტრუქტურა აერთიანებს ორი ტიპის სტრუქტურას: ხაზოვან და პროგრამულ-სამიზნე. ვერტიკალურად (ხაზოვანი სტრუქტურა) დაფა აგებულია საქმიანობის ცალკეულ სფეროებში (წარმოება, მიწოდება, გაყიდვები). ჰორიზონტალურად (პროგრამა-მიზნობრივი სტრუქტურა) ხორციელდება პროგრამების, პროექტების, თემების მართვა. ჰორიზონტალური კავშირების განსაზღვრისას პროგრამის ან პროექტის მენეჯერი და მისი მოადგილეები ცალკეულ თემებზე ინიშნება პასუხისმგებელი შემსრულებელი თითოეულ სპეციალიზებულ განყოფილებაში და ეწყობა პროგრამის მართვის სპეციალური სამსახური.

მუშაობა უზრუნველყოფილია მიზნობრივი ერთეულების შექმნით, სადაც წამყვანი სპეციალისტები იკრიბებიან პროგრამის ერთობლივად შესამუშავებლად. პროგრამის მენეჯერი განსაზღვრავს რა და როდის უნდა გაკეთდეს, ვინ და როგორ შეასრულებს ამა თუ იმ სამუშაოს, წყვეტს ხაზის მენეჯერი.

ამრიგად, მატრიცის მართვის სტრუქტურამ ახალი ელემენტებით შეავსო ხაზოვანი-ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურა. ამან შექმნა თვისობრივად ახალი მიმართულება მენეჯმენტის პროგრამული და პრობლემატური ფორმების შემუშავებაში. ეს ფორმები ხელს უწყობს მენეჯერების შემოქმედებითი ინიციატივის ზრდას წარმოების ეფექტურობის გაზრდის საკითხში. მატრიცის მართვის სტრუქტურები ხელს უწყობს წარმოების რესტრუქტურიზაციას უახლესზე დაყრდნობით ტექნოლოგიური პროცესებიდა უფრო პროდუქტიული აღჭურვილობა. მატრიცის სტრუქტურააქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები (ცხრილი 4).

მსგავსი დოკუმენტები

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის აგების კონცეფცია და პრინციპები, მენეჯმენტის ამ კატეგორიის მნიშვნელობა საწარმოს საქმიანობაში. მართვის სტრუქტურების კლასიფიკაცია და სახეები, მათი ფორმირების მიზნები და ამოცანები, არსებული პრობლემები და გადაწყვეტილებები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 02/10/2014


შპს „ჯანმრთელობა-მ“ საწარმოს ორგანიზაციული და მმართველობითი სტრუქტურის ფორმირების, ანალიზისა და შეფასების თეორიული საფუძვლები, მისი არსი, მშენებლობის სახეები და პრინციპები. ამ საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის გასაუმჯობესებლად რეკომენდაციების შემუშავება.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 23.10.2010


ორგანიზაციის კონცეფცია, ორგანიზაციის ამოცანა და ფუნქციები. ორგანიზაციის მართვის ფორმები და სტრუქტურები. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირების პრინციპები, მათი კლასიფიკაცია და ძირითადი ტიპები, უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები, განვითარებისა და გაუმჯობესების გზები.

რეზიუმე, დამატებულია 09.10.2009წ


საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის კონცეფცია და მისი ფორმირების პრინციპები, სახეები; დიზაინის პროცესი, ანალიზი და შესრულების კრიტერიუმები OJSC "Selmash-Uryupinsk"-ის მაგალითზე: საწარმოს მახასიათებლები, ფინანსური და ეკონომიკური მაჩვენებლების შეფასება.

ნაშრომი, დამატებულია 02/11/2011


ორგანიზაციის კონცეფცია. პერსონალის მართვა, როგორც ორგანიზაციის ნაწილი. ორგანიზაციული ურთიერთობებიმართვის სტრუქტურაში. ორგანიზაციული სტრუქტურის კონცეფცია და მისი ტიპები. ბიუროკრატიული მართვის სტრუქტურები. მენეჯმენტის ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურა.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 08/07/2008


ორგანიზაციის ორგანიზაციული სტრუქტურის კონცეფცია. მენეჯმენტის ბიუროკრატიული და ორგანული (ადაპტაციური) ორგანიზაციული სტრუქტურების კლასიფიკაცია და მახასიათებლები. საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩამოყალიბებისა და განვითარების მექანიზმის ანალიზი.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 24/12/2010


მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურების აგების პრინციპები. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების კონცეფცია, ტიპები და კლასიფიკაცია, მათი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. საწარმო სს „ტიროტექსის“ მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესების ღონისძიებები.

ნაშრომი, დამატებულია 16.12.2010


მოთხოვნები, ფორმირების პრინციპები, მანქანათმშენებლობის საწარმოების მართვის აპარატის ორგანიზაციული სტრუქტურის სპეციფიკური მახასიათებლები. მიზნები, ამოცანები, სამართლებრივი რეგულირება, დამოუკიდებლობის დონე, შვეიცარიის ეროვნული ბანკის მმართველი ორგანოები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 23/11/2009


საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის კონცეფცია, არსი და ტიპები. სადგურის მახასიათებლები მოვლა"გარაჟი". ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზი საწარმოს განვითარების სტრატეგიის გათვალისწინებით. პერსონალის მართვის მეთოდები, პერსონალის დაგეგმვა.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 28.05.2017


ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების სახეები და მათი აგების ძირითადი პრინციპები. საბინაო და კომუნალური მომსახურების ძირითადი ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლების წარმოების სტრუქტურები და დინამიკა. ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევანის დიზაინი და დასაბუთება.

გამოცდების თემები: 1. RF პროგნოზირების ორგანიზაციული სტრუქტურა. 2. RF დაგეგმვის ორგანიზაციული სტრუქტურა. 3. პესიმისტური და ოპტიმისტური პროგნოზები. მაგალითები და მათი როლი სახელმწიფოს ეკონომიკის დაგეგმვაში. 4. რუსეთის სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების სტრატეგიის შინაარსი გრძელვადიან პერსპექტივაში. 5. რუსეთის თანამედროვე პროგნოზის ფონი. 6. ადამიანის განვითარების გლობალური პროგნოზირების მოდელები. 7. სახელმწიფო დაგეგმვის სისტემის ორგანიზაციული სტრუქტურა. 8. მსოფლიო ეკონომიკის განვითარების პერსპექტივები (პროგნოზის ვარიანტები). 9. განვითარების პროგნოზები და მომავლის პროგნოზები. 10. დაგეგმვის როლი სახელმწიფოს ეკონომიკაში. დაგეგმეთ მაგალითები. მოთხოვნები საკონტროლო სამუშაო: კომპიუტერული ვერსიატექსტის წერა, შინაარსის არსებობა, შესავალი, ძირითადი ნაწილი აბზაცებით, დასკვნა და ბიბლიოგრაფია. სამუშაოს მოცულობა არის მინიმუმ 10 გვერდი, 14 ზომა, 1-ლი ინტერვალი, ფორმატირებული ტექსტის სიგანეზე, აბსტრაქტი 1,5 სმ. რეზიუმე უნდა შედგებოდეს სათაურის გვერდი, შინაარსი, შესავალი, ძირითადი ნაწილი, დასკვნა, ბიბლიოგრაფია და დანართები (ცხრილები, ნახატები და სხვ.). შინაარსობრივად თანმიმდევრულად არის მითითებული აბსტრაქტის აბზაცების სათაურები, მითითებულია გვერდები, საიდანაც იწყება თითოეული აბზაცი. შესავალში ჩამოყალიბებულია შესასწავლი პრობლემის არსი, დასაბუთებულია თემის არჩევანი, განისაზღვრება მისი მნიშვნელობა და აქტუალობა, მითითებულია რეფერატის მიზანი და ამოცანები, მოცემულია გამოყენებული ლიტერატურის მახასიათებლები. ძირითადი ნაწილი დაყოფილია თავებად და აბზაცებად (აბზაცები და ქვეპუნქტები), რომლებიც ავლენენ ნაწარმოების თემის ძირითად საკითხებს. დასკვნაში ხდება შედეგების შეჯამება ან მოცემულია განზოგადებული დასკვნა ესეს თემაზე. ტესტის ნაშრომის დაწერის მოკლე მითითებები სატესტო ნამუშევარი უნდა იყოს სტრუქტურირებული და შედგებოდეს: - შინაარსისგან; - შესავალი; - ძირითადი ნაწილი სათაურით (დაყოფილია სათაურებით აბზაცებად); - დასკვნები; - ბიბლიოგრაფიული სია GOST-ის მიხედვით, მათ შორის მხოლოდ იმ წყაროებს, რომლებიც ერთგვარად მონაწილეობენ საკონტროლო სამუშაოს დაწერაში, რაც დასტურდება შესაბამისი ბმულებით. წყაროები, რომლებიც ჩამოთვლილია ცნობარების სიაში, მითითებული უნდა იყოს ნაწარმოების ტექსტში. მასალა წარმოდგენილი უნდა იყოს ლოგიკურად და თანმიმდევრულად, გამოყენებული ლიტერატურიდან ტექსტის სიტყვასიტყვითი მექანიკური გადაწერა დაუშვებელია, გარდა ციტატებისა, რომელსაც თან უნდა ახლდეს წყაროს ბმული. ყოველი აბზაცი უნდა დასრულდეს დასკვნით (მსჯელობის ლოგიკური დასკვნა, დასკვნა). ამ ძირითადი მიგნებებიდან გამომდინარე, შესაძლებელია მასწავლებელთან საუბარი, სადაც მოსწავლემ უნდა მისცეს ზეპირი ახსნა-განმარტებები, კომენტარები და გამოავლინოს საკუთარი პოზიციის დაცვის უნარი.

საწარმოში დაგეგმილი მუშაკების აპარატი ფუნქციონირებს შესაბამისი სახით ორგანიზაციული სტრუქტურარომელიც ადგენს დაგეგმვის პერსონალის საჭირო რაოდენობას და მის განაწილებას მართვის აპარატის განყოფილებებს შორის, განსაზღვრავს დაგეგმვის ორგანოების შემადგენლობას, არეგულირებს ხაზოვან, ფუნქციონალურ და საინფორმაციო ურთიერთობებს დაგეგმილ მუშაკებსა და განყოფილებებს შორის, ადგენს უფლებებს, მოვალეობებსა და მოვალეობებს. დამგეგმავები, განსაზღვრავს მოთხოვნებს მათი პროფესიული დონის მიმართ და ა.შ.

შიდაკომპანიის დაგეგმვას, როგორც საწარმოს მართვის პროცესის განუყოფელ ნაწილს, შეიძლება ჰქონდეს შემდეგი ორგანიზაციული ფორმები:

• - დაგეგმვის ცენტრალიზებული ფორმა;
• - დაგეგმვის დეცენტრალიზებული ფორმა.

ამ ფორმების მიხედვით შენდება კონკრეტული სამეწარმეო სუბიექტის დაგეგმვის ორგანოების სისტემა.

კომპანიაში ცენტრალური დაგეგმვის ფუნქციებიუმაღლესი მენეჯმენტის ქვეშ იქმნება სპეციალური დაგეგმვის სამსახური, მაგალითად, დაგეგმვისა და კონტროლის განყოფილება. იგი უშუალოდ ექვემდებარება დირექტორს ან დირექტორის მოადგილეს, შეიმუშავებს გრძელვადიან და მიმდინარე გეგმებს და აკონტროლებს მათი განხორციელების მიმდინარეობას.

ცენტრალიზებული დაგეგმვის სისტემით უფრო ადვილია კომპანიის ურთიერთდაკავშირებული განყოფილებების მუშაობის კოორდინაცია. თუმცა მისი საქმიანობის მასშტაბების გაფართოებით, დივერსიფიკაციის პროცესის გაძლიერებით შეუძლებელი ხდება ერთი ცენტრიდან სამუშაოების დაგეგმვა.

ზე დეცენტრალიზებული ფორმამსხვილი ორგანიზაციებისთვის დამახასიათებელი შიდაკომპანიის დაგეგმვა, დაგეგმილი სამუშაოები სამ დონეზე ხორციელდება. მენეჯმენტის მაღალ დონეზე კომპანიას აქვს დაგეგმვის ცენტრალური სამსახური, რომელიც ავითარებს მხოლოდ გრძელვადიან გეგმებს. თითოეულ საწარმოო განყოფილებას აქვს საკუთარი დაგეგმვის განყოფილება, რომელიც ადგენს მისი საწარმოების კომპლექსის მიმდინარე გეგმას. თითოეულ საწარმოს აქვს წარმოების დაგეგმვისა და კონტროლის განყოფილება, რომელიც ეხება მიმდინარე ტექნიკურ, ეკონომიკურ და საოპერაციო განრიგს.

ფილიალიარის დიდი საწარმოო ასოციაცია, რომელიც მოიცავს ორ დონის საწარმოებს. პირველი დონე - მაღალი ხარისხის სპეციალობის მქონე საწარმოები, რომლებიც აწარმოებენ ნახევარფაბრიკატებს. ისინი აწვდიან პროდუქტებს მეორე დონის ასამბლეის ქარხნებში, სადაც მზადდება საბოლოო პროდუქტი.

თითოეული საწარმო მკაცრად ინდივიდუალურად უახლოვდება ორგანიზაციული დაგეგმვის სტრუქტურის არჩევანს. თუმცა, არსებობს მთელი რიგი მახასიათებლები, რომლებიც განსაზღვრავს დაგეგმვის ორგანიზაციული სტრუქტურის სქემას.

1. დაგეგმილი სამუშაოების ორგანიზება დიდწილად დამოკიდებულია საწარმოს ზომასა და სახეობაზე.

მცირე ფირმააქვს უმარტივესი მართვის სტრუქტურა და, შესაბამისად, თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა შეასრულოს რამდენიმე ფუნქცია.

დირექტორი(როგორც წესი, მთავარი მფლობელი) ასრულებს სტრატეგიული, მიმდინარე და ოპერატიული დაგეგმვის მიზნების დასახვის, ასევე ჯგუფური საქმიანობის ორგანიზების, მონიტორინგისა და შრომის მოტივაციის ფუნქციებს. გარდა ამისა, ხშირად გიწევთ მარკეტინგის მენეჯერის ფუნქციების შესრულება, თქვენი პროდუქტის ბაზარზე პოპულარიზაცია და რეკლამირება, ასევე პერსონალის მენეჯერის და ა.შ.

Მთავარი ბუღალტერი,ეკონომიკური საქმიანობის აღრიცხვისა და ბალანსის შენარჩუნების უშუალო პასუხისმგებლობის გარდა, მან ასევე უნდა შეასრულოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზისა და დაგეგმვის ფუნქციები, რომლებიც დაკავშირებულია ხარჯების დაზოგვასთან, ფინანსური ნაკადების მოძრაობასთან და რესურსების გამოყენების ეფექტურობასთან.

Წარმოების მენეჯერი,როგორც წესი, აერთიანებს მის პირდაპირ საწარმოო ფუნქციებს რესურსების მიწოდებასთან, პროდუქციის რეალიზაციასთან, პროდუქციის აღჭურვილობით, ხელსაწყოებით უზრუნველყოფასთან, რეკრუტირებასთან.

საშუალო ბიზნესშიმთავარი მეწარმე (ან გენერალური დირექტორი) უკვე გადასცემს დაგეგმვის გარკვეულ ფუნქციებს შესაბამის მენეჯერებს: მარკეტინგი, ფინანსური და ეკონომიკური მენეჯმენტი, წარმოება, პერსონალის მენეჯმენტი და ა.შ. პროფესიონალები, რომლებიც ფლობენ თანამედროვე ტექნოლოგიებს მართვის, გადაწყვეტილების მიღებისა და ბიზნესის შესანარჩუნებლად. თუმცა, თავად ფუნქციური მართვის ჯგუფები მცირე რაოდენობითაა.

დიდ ფირმებშიდაგეგმვის სერვისები მერყეობს ერთი ან ორიდან 100 ადამიანამდე. დაგეგმვის დიდი სერვისები მოიცავს როგორც პროფესიონალ დამგეგმავებს, ასევე ტექნიკურ პერსონალს. დიდი დაგეგმვის სერვისების მუშაობის ორგანიზებისთვის საჭიროა ადმინისტრატორი, რომელიც კოორდინაციას უწევს დაგეგმვის პროცესს: ადგენს პროცედურას და ზედამხედველობს დაგეგმვის დოკუმენტაციის მომზადებას, აწყობს პროფესიულ შეხვედრებს, ადგენს და ავრცელებს ამ შეხვედრების საბოლოო დოკუმენტებს და ა.შ. ბოლო დროს, ორგანიზაციების დიდ განყოფილებებში SCC-ის შექმნასთან და შიდაკომპანიის დაგეგმვის დეცენტრალიზაციის ზოგად ტენდენციასთან დაკავშირებით, დამახასიათებელი ხდება ცენტრალური დაგეგმვის სერვისების ზედმეტად გაფართოებული შემცირება 20-25 ადამიანამდე.

აპარატი შიდა დაგეგმარებისთვისშიდა პრაქტიკისთვის დამახასიათებელი, მოიცავს ფუნქციურ ერთეულებს საწარმოს მართვის სხვადასხვა დონეზე. დაგეგმვის სისტემის უმაღლესი დონე შეიძლება ჩაითვალოს Დირექტორთა საბჭო, რომელიც იღებს გადაწყვეტილებებს საწარმოს სტრატეგიისა და ტაქტიკის უმნიშვნელოვანეს პრობლემებზე.

ფუნქციონალური დაგეგმვის სერვისებიბევრ საშუალო და მსხვილ საწარმოში ისინი გამოიყოფა დამოუკიდებელ ერთეულებად, რომლებიც ექვემდებარება დირექტორის მოადგილეს ეკონომიკასა და ფინანსებს - დაგეგმვისა და ფინანსური განყოფილებები (ასევე კომერციული დირექტორი - მარკეტინგის განყოფილება; ტექნიკური დირექტორი - წარმოების განყოფილება) (ნახ. 1.3 და ნახ. 1.4).

ბრინჯი. 1.4 საწარმოში დაგეგმვის ძირითადი სუბიექტების ფუნქციები

საშინაო პრაქტიკაშისაწარმოში ეკონომიკური დაგეგმვის სამუშაოების მართვა, რომელიც მიზნად ისახავს რაციონალური ეკონომიკური საქმიანობის ორგანიზებას, წარმოების რეზერვების იდენტიფიცირებასა და გამოყენებას, ახორციელებს დაგეგმვისა და ეკონომიკური დეპარტამენტის (PEO) მიერ. ის ასევე აწყობს საწარმოს ყოვლისმომცველ ეკონომიკურ ანალიზს, მონაწილეობს ღონისძიებების შემუშავებაში შრომის პროდუქტიულობის ზრდის დაჩქარების, საწარმოო შესაძლებლობების, მატერიალური და შრომითი რესურსების ეფექტური გამოყენებისა და წარმოების მომგებიანობის გაზრდის მიზნით. PEO-ს ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანებია აგრეთვე შიდა ეკონომიკური აღრიცხვის ორგანიზება და გაუმჯობესება, საწარმოს პროდუქციისა და მომსახურების ფასების განვითარება.

დაგეგმვისა და ეკონომიკური განყოფილება ურთიერთქმედებს საწარმოს თითქმის ყველა განყოფილებასთან, ასევე ყველა მთავარ, დამხმარე და სერვის მაღაზიასთან.

სახლის კონტროლის ტიპიური ამოცანების მაგალითები ტესტები და დავალებები ბაკალავრებისთვის ინტერსესიული პერიოდისთვის. ფასდება მხოლოდ მიმდინარე თუ წინა წლების თანამედროვე მასალების საფუძველზე დაწერილი ნამუშევრები. გამოცდების თემები: 1. RF პროგნოზირების ორგანიზაციული სტრუქტურა. 2. RF დაგეგმვის ორგანიზაციული სტრუქტურა. 3. პესიმისტური და ოპტიმისტური პროგნოზები. მაგალითები და მათი როლი სახელმწიფოს ეკონომიკის დაგეგმვაში. 4. რუსეთის სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების სტრატეგიის შინაარსი გრძელვადიან პერსპექტივაში. 5. რუსეთის თანამედროვე პროგნოზის ფონი. 6. ადამიანის განვითარების გლობალური პროგნოზირების მოდელები. 7. სახელმწიფო დაგეგმვის სისტემის ორგანიზაციული სტრუქტურა. 8. მსოფლიო ეკონომიკის განვითარების პერსპექტივები (პროგნოზის ვარიანტები). 9. განვითარების პროგნოზები და მომავლის პროგნოზები. 10. დაგეგმვის როლი სახელმწიფოს ეკონომიკაში. დაგეგმეთ მაგალითები. ტესტის მოთხოვნები: ტექსტის კომპიუტერული ვერსია, შინაარსის არსებობა, შესავალი, ძირითადი ნაწილი აბზაცებით, დასკვნა და მითითებების ჩამონათვალი. ნამუშევრის მოცულობა არის მინიმუმ 10 გვერდი, 14 ზომა, 1-ლი ინტერვალი, ფორმატირებული სიგანით ტექსით, შეწევა 1,5 სმ.

საექსპერტო სისტემის დაწერა Turbo-Prolo-ში

მუშაობაამისთვის:ხის სახეობების ექსპრესიული სისტემის შექმნა

თეორია:

საექსპერტო სისტემების სტრუქტურა

გამოცდის ჩასატარებლად, კომპიუტერული პროგრამაუნდა შეეძლოს პრობლემების გადაჭრა დასკვნის საშუალებით და საკმარისად სანდო შედეგების მიღება. პროგრამას უნდა ჰქონდეს წვდომა ფაქტების სისტემაზე, რომელსაც ეწოდება ცოდნის ბაზა.

პროგრამამ ასევე უნდა გამოიტანოს დასკვნები კონსულტაციის დროს ცოდნის ბაზაში არსებული ინფორმაციით. ზოგიერთმა საექსპერტო სისტემამ შესაძლოა გამოიყენოს კონსულტაციის დროს დამატებული ახალი ინფორმაცია. ამრიგად, საექსპერტო სისტემა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს სამი ნაწილისგან:

1. ცოდნის ბაზები (KB).

2. გამომავალი მექანიზმი (MV).

3. სისტემის ინტერფეისი (SPI).

ცოდნის ბაზა არის საექსპერტო სისტემის ცენტრალური ნაწილი. იგი შეიცავს წესებს, რომლებიც აღწერს ურთიერთობებს ან ფენომენებს, მეთოდებს და ცოდნას სისტემის მასშტაბიდან ამოცანების გადაჭრის მიზნით. შესაძლებელია წარმოვიდგინოთ ცოდნის ბაზა, რომელიც შედგება ფაქტობრივი ცოდნისაგან და სავსე ქვეყნებით, რომლებიც გამოიყენება სხვა ცოდნის საჩვენებლად. განცხადება &";ჯონ კენედი იყო შეერთებული შტატების 35-ე პრეზიდენტი&"; - ცოდნის ნამდვილი მაგალითი. ";თუ თავის ტკივილი გაქვთ, მაშინ მიიღეთ ციტრამონის ორი ტაბლეტი"; - ცოდნის მაგალითი დასკვნისათვის. თავად ცოდნის ბაზა, როგორც წესი, მდებარეობს დისკზე ან სხვა მედიაზე.

დასკვნის მექანიზმი შეიცავს მოქმედების პრინციპებსა და წესებს. დასკვნის ძრავმა ";იცის"; როგორ გამოიყენოს ცოდნის ბაზა, რათა მასში არსებული ინფორმაციადან გამოიტანოთ გონივრული დასკვნები (დასკვნა).

როდესაც სისტემა სთხოვს ექსპერტს, დასკვნის ძრავა ირჩევს, თუ როგორ გამოიყენოს ცოდნის ბაზის წესები პრობლემის, განსახილველი ამოცანის გადასაჭრელად. სინამდვილეში, დასკვნის ძრავა ამუშავებს საექსპერტო სისტემას, განსაზღვრავს რომელი წესების განსაზღვრას და მათზე წვდომას ცოდნის ბაზაში. დასკვნის ძრავა ასრულებს ჩვეულებრივ განსაზღვრავს, როდის უნდა მოიძებნოს მისაღები გამოსავალი

და შედეგებს გადასცემს მომხმარებლის ინტერფეისის პროგრამას.

როდესაც კითხვას წინასწარ დამუშავება სჭირდება, ცოდნის ბაზაზე წვდომა ხდება მომხმარებლის ინტერფეისის საშუალებით. ინტერფეისი არის ექსპერტი სისტემის ნაწილი, რომელიც ურთიერთქმედებს მომხმარებელთან.

მომხმარებლის ინტერფეისის სისტემა იღებს ინფორმაციას მომხმარებლისგან და გადასცემს მას ინფორმაციას. მარტივად რომ ვთქვათ, სისტემის ინტერფეისი უნდა დარწმუნდეს, რომ მომხმარებლის მიერ დავალების აღწერის შემდეგ, ყველა საჭირო ინფორმაცია მიიღება. ინტერფეისი მომხმარებლის მიერ შეყვანილი ინფორმაციის ფორმასა და ბუნებაზე, გადმოსცემს გამომავალი მექანიზმის მიერ მოთხოვნილ ინფორმაციას. Როდესაც

დაგეგმვა და მართვა ეკონომიკური აქტივობაერთმანეთთან მჭიდროდ არის დაკავშირებული წარმოების მართვის ფუნქციები, როგორიცაა მიზნების შერჩევა, რესურსების იდენტიფიკაცია, პროცესის ორგანიზება, შესრულების კონტროლი, სამუშაო კოორდინაცია, დავალების კორექტირება, პერსონალის მოტივაცია და ა.შ. მათ განხორციელებაში ჩართულია პერსონალის მრავალი კატეგორია - მენეჯმენტის ყველა დონის ხელმძღვანელები, ეკონომისტ-მენეჯერები, დამგეგმავები-აღმასრულებლები და ა.შ. საწარმოში ორგანიზაციული სტრუქტურების არჩევის საფუძველი, როგორც წესი, არის განვითარების გრძელვადიანი გეგმები, წარმოების მოცულობა, სტანდარტები. სხვადასხვა კატეგორიის პერსონალის რაოდენობა და თანაფარდობა და მრავალი სხვა ფაქტორი. მსხვილ საწარმოებში ეკონომიკური სერვისების ხაზოვანი დაქვემდებარების მაგალითს შეიძლება ეწოდოს თანმიმდევრული სტრუქტურული რგოლები: გენერალური დირექტორი → მთავარი ეკონომისტი → ეკონომიკური დაგეგმვის დეპარტამენტი → დაგეგმვისა და ფინანსური განყოფილება → დაგეგმვისა და გაანგარიშების ბიურო. ფუნქციური დაქვემდებარებაში გადაწყვეტილების მიღებისა და ხელმძღვანელობის უფლება ენიჭება კონკრეტულ ფუნქციებს, მიუხედავად იმისა, თუ ვინ ასრულებს მათ. ხაზოვანი-ფუნქციონალური მართვის სტრუქტურით, თითოეულ დონეზე, იქმნება სერვისების შემადგენლობა, რომელიც გადის მთელ საწარმოს „ზემოდან ქვემოდან. საბაზრო ეკონომიკაში, არსებობს მრავალი სახის ორგანიზაციული სტრუქტურები, რომლებშიც დაგეგმილი სერვისები ორგანულად უნდა შემოდიოდეს. ეს არის დივიზიონი, პროდუქტი, მატრიცა, პროექტი და ა.შ., რომელთა არჩევანი განისაზღვრება საწარმოს სტრატეგიული მიზნებით.

Პროცესში ორგანიზაციული დაგეგმვაყალიბდება საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც მიზნად ისახავს მკაფიო ურთიერთობების დამყარებას მის ცალკეულ განყოფილებებს შორის: სახელოსნოების რაოდენობა და ზომა, მათი ურთიერთდაქვემდებარება, მომსახურებისა და მართვის განყოფილებების ზომა და ორგანიზაციული სტრუქტურა (მარკეტინგი, მატერიალური მხარდაჭერა, გაყიდვები და ა. .), ასევე განისაზღვრება ადმინისტრირება.

თეორიასა და პრაქტიკაში შემუშავებულია სხვადასხვა ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურები, რომელთა გამოყენება შესაძლებელია კონკრეტული საწარმოების მახასიათებლების გათვალისწინებით (სურათი 2.8).

ორგანიზაციული სტრუქტურის ძირითადი მახასიათებლებია: მენეჯმენტის პერსონალის რაოდენობა მენეჯმენტის ფუნქციების მიხედვით, ხაზის მენეჯმენტის პერსონალის რაოდენობა, საწარმოს მართვის სისტემის იერარქიის დონეების რაოდენობა, სტრუქტურული რგოლების რაოდენობა თითოეულ დონეზე, მენეჯმენტის ცენტრალიზაციის ხარისხი. .

დომინანტური ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს ამ მახასიათებლების ღირებულებაზე, არის საწარმოს მენეჯმენტზე მუშაობის მოცულობა, რაც დამოკიდებულია მენეჯმენტის ფუნქციების შემადგენლობასა და შინაარსზე, მენეჯმენტის პრობლემების გადაჭრის სირთულესა და სიხშირეზე.

სქემა 2.8. ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები

სქემა 2.9. ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა

სქემა 2.10. სამმართველო-ფუნქციური სტრუქტურა

სქემა 2.11. მატრიცის სტრუქტურა

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

სტრუქტურა	უპირატესობები	ხარვეზები
1	2	3
ხაზოვანი	ბრძანების ერთიანობა და სიცხადე შემსრულებლის პირადი ანგარიშვალდებულება ერთი ადამიანის წინაშე ყველას პასუხისმგებლობა დავალების შესრულებაზე (დისციპლინა) სისრულის განვითარების სტიმულირება	გაიზარდა ინფორმაციის გადაცემის დრო შემსრულებლები, გარდა ძირითადი მოვალეობებისა, ასრულებენ აგრეთვე ბუღალტრულ აღრიცხვასა და კონტროლზე „საშტაბო“ სამუშაოებს
ფუნქციონალური	შემცირებული ტრანზიტის დრო მენეჯერების საქმიანობის სპეციალიზაცია ტოპ მენეჯმენტი უფრო ნაკლებია, ვიდრე ხაზოვან სტრუქტურაში	ურთიერთსაწინააღმდეგო ინსტრუქციების მიღების შესაძლებლობა ურთიერთდაკავშირებული ფუნქციების გამიჯვნის სირთულე კონტროლის სირთულე არასაკმარისი მართვის მოქნილობა
ხაზოვანი-ფუნქციური	კომპეტენტური გადაწყვეტილებების მიღების უნარის გაფართოება წარმოების ტექნოლოგიური საკითხების გადაჭრის დროის შემცირება	ხაზის და ფუნქციონალურ მენეჯერებს შორის ურთიერთობების რეგულირების სირთულე
დივიზიონი	ამაღლება ფილიალების დამოუკიდებლობა და პასუხისმგებლობა მოგების მაქსიმიზაციისა და ბაზარზე პოზიციების მოპოვების საკითხებში	ადმინისტრაციული აპარატის ზრდა რესურსების მიზნების ცენტრალიზებული განაწილების გამო კონფლიქტების შესაძლებლობა
ადაპტაციური	სწრაფი ადაპტაციაგარე გარემოში ცვლილებებზე რამდენიმე წესი და პროცედურა დიდი შესაძლებლობა შემოქმედებითობისთვის	მართვის დონეები ბუნდოვანია მიზნებისა და ამოცანების გაურკვევლობა კონტროლის სირთულე

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის შესამუშავებლად აუცილებელია:

მოამზადეთ შემადგენელი დოკუმენტები და შიდა წესები;

ძირითადი და დამხმარე ერთეულების ჩამონათვალის, მათი ფუნქციების და მათ შორის ურთიერთქმედების რიგის განსაზღვრა;

პასუხისმგებლობების გადანაწილება ვერტიკალური მართვის სტრუქტურის მიხედვით;

მიეცით ძირითადი მენეჯერების აღწერა - კვალიფიკაცია, გამოცდილება, ანაზღაურების პრინციპები და ა.შ.;

მიუთითეთ საწარმოს დამფუძნებლების (მფლობელების) აღწერა.

პირთა სია და თითოეულის წილი საწესდებო კაპიტალიდა სხვა მონაცემები.

2.5. საწარმოს ფინანსური გეგმა და ბიუჯეტი

სამეწარმეო პროექტზე საბოლოო გადაწყვეტილების მისაღებად აუცილებელია მკაფიოდ განისაზღვროს ინვესტიციები და წარმოების ხარჯები, იმის გათვალისწინებით, რომ პროექტის მომგებიანობა საბოლოოდ დამოკიდებული იქნება მათ ზომაზე, სტრუქტურასა და განხორციელების გრაფიკზე.

ინვესტიციები და წარმოების ხარჯების ძირითადი ელემენტები, რომლებიც განსაზღვრულია გეგმის წინა ნაწილებში, შეჯამებულია ფინანსური პირობებიმთლიანი საინვესტიციო ხარჯების გამოთვლასა და პროექტის ფინანსურ-ეკონომიკური სიცოცხლისუნარიანობის დასადგენად.

ინვესტიციის ოდენობისა და წარმოების ხარჯების გაერთიანებისას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს მათი განხორციელების გრაფიკს, რადგან ეს პირობები გავლენას ახდენს პროექტის ფულადი სახსრების მოძრაობაზე და მის ანაზღაურებაზე. ინვესტიციების და წარმოების ხარჯების დაგეგმვა უნდა განხორციელდეს ყოველწლიურად, ფულადი სახსრების ნაკადების ანალიზის შედეგების გათვალისწინებით.

სამეწარმეო პროექტის განხორციელებისთვის საინვესტიციო ხარჯების ჯამური ოდენობა მოიცავს, უპირველეს ყოვლისა, ძირითადი კაპიტალის (ინვესტიციების), საბრუნავი კაპიტალის და წარმოების ხარჯებს. უფრო მეტიც, ძირითადი კაპიტალი წარმოადგენს ინვესტირებული პროექტის მშენებლობისა და აღჭურვისათვის აუცილებელ სახსრებს, ხოლო საბრუნავი კაპიტალი - პროექტის ფუნქციონირებისთვის აუცილებელ სახსრებს (ცხრილი 2.17.).

ძირითადი კაპიტალი შედგება საწყისი ინვესტიციისა და კაპიტალის ხარჯებისგან წარმოების მომზადებისთვის.

სამეწარმეო პროექტის ჯამური ხარჯები

ხარჯების ჯგუფები (ხარჯები, ხარჯები)	ქვეჯგუფები ღირს	გადახვევა ღირს	ხარჯების შემადგენლობა
1	2	3	4
1. საწყისი ინვესტიცია ღირს	1.1. ხარჯები მთავარი სახსრები	ძირითადი საშუალებების ინვესტიციის ღირებულება	1. ღირებულება მიწის ნაკვეთი(შეძენა ან გაუმჯობესება), მომზადების ხარჯები წარმოების ადგილი 2. მშენებლობის ღირებულება 3. შეძენილი აღჭურვილობის ღირებულება და მისი მონტაჟი 4. სხვა ძირითადი საშუალებები, მათ შორის პროდუქციის მიწოდების, შეფუთვის, ტრანსპორტირების ღირებულება
		წინა წარმოება და შემდეგ წარმოება ღირს	1. ფასიანი ქაღალდების გამოშვების ორგანიზების წინასწარი ხარჯები (კომპანიების დარეგისტრირების ხარჯები, გადახდის ჩათვლით. იურიდიული დოკუმენტებიაუცილებელია ფასიანი ქაღალდების ორგანიზებისთვის, ასევე აქციების გამოშვების ხარჯები, პროსპექტების გამოშვების, წინასწარი რეკლამის, აქციების განაწილების ხარჯები და ა.შ.) 2. ინვესტიციები მოსამზადებელ სამუშაოებში (წინასწარი საინვესტიციო კვლევების ხარჯები, ტექნიკურ-ეკონომიკური დასაბუთების მომზადების ჩათვლით, საკონსულტაციო მომსახურების გადახდა წინასწარი საინვესტიციო კვლევების განსახორციელებლად) 3. სხვა ხარჯები ( ხელფასიდა სოციალური გადასახადები წინასწარ წარმოებაში ჩართული პერსონალისთვის), საქმიანი მოგზაურობის ხარჯები, წინასწარი ხარჯები

			მარკეტინგი, მიწოდების ჯაჭვის დაარსება, დროებითი სტრუქტურების მშენებლობა, მუშაკთა ოფისებისა და საერთო საცხოვრებლების ჩათვლით, ტრენინგის ხარჯები, პატენტებისა და ნოუ-ჰაუს გადახდა, შეწყვეტის ხარჯები. ობიექტის ექსპლუატაცია მისი სასიცოცხლო ციკლის ბოლომდე, მიწის გაწმენდის ჩათვლით.
	1.2. სამუშაო კაპიტალის ხარჯები = ა) - ბ) \u003d \u003d სუფთა შეთანხმებით	ა) მიმდინარე აქტივები	1. ინვენტარი (საწარმოო მასალები, სათადარიგო ნაწილები, მიმდინარე სამუშაოები, მზა საქონელი) 2. დებიტორული დავალიანება (კომერციული დავალიანების ოდენობა მისი საქონლის მყიდველებისთვის მიცემული კომერციული სესხით) 3. ნაღდი ფული
		ბ) გადასახდელები	ვალების ოდენობა, რომელიც კომპანიას ევალება გადაიხადოს პროდუქტის მიმწოდებლების მიერ მისთვის მიწოდებულ კომერციულ სესხზე (ნედლეული, მასალები, ნახევარფაბრიკატები, აღჭურვილობა და ფინანსური სესხები)
2. წარმოების ხარჯები	2.1. ქარხნის ხარჯები	ა) მასალა	ნედლეულის, მასალების, ნახევარფაბრიკატების, საწვავის, ელექტროენერგიის ღირებულება (წარმოების საჭიროებისთვის)
		ბ) შრომა	წარმოების პერსონალის შრომის ხარჯები (ხელფასები, პრემიები, ზეგანაკვეთური ანაზღაურება, სოციალური შეღავათები)
		გ) ქარხანა ინვოისები	მეორადი და გამოუყენებელი შეკეთების ხარჯები
			აღჭურვილობის, საწვავის და განათების ხარჯები, სამრეწველო შენობების გათბობა, მოხსნა და გატანა წარმოების ნარჩენები, უსაფრთხოების ხარჯები, სანიტარული და გარემოსდაცვითი ხარჯები და ა.შ.
	2.2. ადმინისტრაციული და ზედნადები ხარჯები		ხელფასი ადმინისტრაციული პერსონალი, გრძელვადიანი საკონსულტაციო მომსახურების გადახდა, ზედნადები ხარჯები (განათება, გათბობა, დასუფთავება და შენობების შეკეთება). ადმინისტრაციული აპარატი, კომუნიკაციების გადახდა და ა.შ.)
	2.3. ამორტიზაციის ხარჯები		ამორტიზაცია გამოქვითვები
	2.4. დაფინანსების ხარჯები		ქირის გადახდა ჯარიმების, ჯარიმების გადახდა და ა.შ.
3. გაყიდვის ხარჯები (მარკეტინგის ხარჯები)	3.1. პირდაპირი ხარჯები	ა) მზა პროდუქციის შეფუთვა და შენახვა
		ბ) გაყიდვების ხარჯები	Სარეკლამო, სავაჭრო ბროკერის საკომისიო, საკომისიო და ა.შ.
		ბ) ტრანსპორტირების ხარჯები
	3.2. არაპირდაპირი ხარჯები		პერსონალის კომპენსაცია, ბაზრის კვლევის ხარჯები

საწყისი ინვესტიცია მოიცავს შემდეგ ხარჯებს:

მიწის ნაკვეთისა და საწარმოს ადგილის მომზადება;

შენობები და სამოქალაქო ნაგებობები;

მანქანები და აღჭურვილობა, მათ შორის დამხმარე;

ზოგიერთმა შეიძინა ძირითადი კაპიტალის ნაწილები, როგორიცაა სამრეწველო საკუთრების უფლებები.

საწყისი ინვესტიციის ოდენობის მისაღებად დგება სპეციალური ფორმა (ცხრილი 2.18.).

საწყისი ინვესტიცია

გარდა საწყისი ინვესტიციისა, ნებისმიერი

სამეწარმეო პროექტი იწვევს გარკვეულ ხარჯებს წინაწარმოების ეტაპზე, რომელიც ყალიბდება, მაგალითად, ძირითადი კაპიტალის შეძენის ან ფორმირების დროს. ეს ხარჯები შედგება მთელი რიგი პუნქტებისგან, რომლებიც წარმოიქმნება პროექტის შედგენისა და განხორციელების სხვადასხვა ეტაპზე და მოიცავს შემდეგ ხარჯებს.

1. წინასწარი ხარჯები (საწარმოს რეგისტრაციისა და ფორმირებისას წარმოშობილი) და ფასიანი ქაღალდების გამოშვების ხარჯები. ეს უკანასკნელი მოიცავს პროსპექტების მომზადებისა და გამოცემის, რეკლამის, მედიის საშუალებით განცხადებების, ფასიანი ქაღალდების შეთავაზების საკომისიოს, საბროკერო, აქციების განცხადების დამუშავებას და აქციების განაწილების ხარჯებს. წინასწარი ხარჯები ასევე მოიცავს სასესხო განაცხადების იურიდიულ დამუშავებას, ნასყიდობის ხელშეკრულებების დადებას მიწის ნაკვეთებიდა ა.შ.

2. ხარჯები წინასწარი კვლევები, მათ შორის:

პროექტის განხორციელების მიზნით განხორციელებული წინასწარი საინვესტიციო, საბაზრო, საინჟინრო და სხვა კვლევების (მაგ. ანგარიში პროექტის დიზაინის შემუშავების შესახებ) ხარჯები;

კონსულტანტების ანაზღაურება სწავლის მომზადებისთვის,

სამშენებლო-სამონტაჟო სამუშაოების პროექტირება და მართვა;

Სხვა ხარჯები.

3. წინასაწარმოო ხარჯები, რომელიც მოიცავს:

ხელფასი, გამოქვითვები სოციალური დაზღვევადა დამატებითი ანაზღაურება წინასაწარმოო პერიოდში დასაქმებულ პერსონალზე;

Მგზავრობის ხარჯები;

მოსამზადებელი ობიექტების ხარჯები, როგორიცაა მუშაკთა საერთო საცხოვრებლები, დროებითი ადმინისტრაციული შენობები, საწყობები და ა.შ.;

ტრენინგის ხარჯები;

მშენებლობის დროს სესხებზე პროცენტის გადახდა.

4. ექსპლუატაციაში შესვლისა და ექსპლუატაციის ხარჯები, მათ შორის

დამწყებ მენეჯმენტის ანაზღაურება, ხელფასი, სოციალური დაზღვევის შენატანები და დამატებითი ანაზღაურება ექსპლუატაციაში მყოფი პერსონალისთვის, ღირებულება

მოხმარებული საწარმოო და დამხმარე მასალები, დამხმარე და სხვა საშუალებების ხარჯები, რომლებიც აუცილებელია ექსპლუატაციისთვის (ცხრილი 2.19.).

კაპიტალური ხარჯები (ინვესტიციები) მოსამზადებლად

წარმოება

საბრუნავი კაპიტალი ნიშნავს ფინანსური რესურსებიაუცილებელია ობიექტის ფუნქციონირებისთვის მისი საწარმოო პროგრამის შესაბამისად. საბრუნავი კაპიტალი წარმოადგენს მიმდინარე საბრუნავ კაპიტალს მოკლევადიანი ვალდებულებების გამოკლებით, ანუ დებიტორული დავალიანება, მარაგები (ნედლეული, დამხმარე მასალები, სათადარიგო ნაწილები და მცირე ხელსაწყოები), მიმდინარე სამუშაოები და დასრულებული პროდუქტიდა ნაღდი ფული. მოკლევადიანი ვალდებულებები ძირითადად შედგება გადასახდელი ანგარიშებისგან (კრედიტორები), რომლებზეც პროცენტი არ არის დარიცხული.

საბრუნავი კაპიტალის საჭიროების გაანგარიშებისას აუცილებელია, უპირველეს ყოვლისა, განისაზღვროს მიმდინარე აქტივებითა და ვალდებულებებით გათვალისწინებული დღეების მინიმალური რაოდენობა. შემდეგ თქვენ უნდა გამოთვალოთ ქარხნის წლიური ღირებულება და წარმოების ხარჯები, რადგან მათ საფუძველზე გამოითვლება მიმდინარე აქტივების ზოგიერთი კომპონენტის ღირებულება. იმის გათვალისწინებით, რომ საბრუნავი კაპიტალის საჭიროება იზრდება, როდესაც პროექტი თანდათან მიაღწევს სრულ სიმძლავრეს, უნდა მომზადდეს მონაცემები ქარხნის ღირებულებისა და წარმოების ხარჯების შესახებ ექსპლუატაციაში გაშვების და სრული სიმძლავრის წარმოების პერიოდებისთვის.

შემდეგი ნაბიჯი არის მიმდინარე აქტივებისა და ვალდებულებების კომპონენტების ბრუნვის კოეფიციენტის დადგენა, რაც შეიძლება 360 დღის გაყოფით მინიმალური უსაფრთხოების დღეების რაოდენობაზე. სამომავლოდ, მიმდინარე აქტივებისა და ვალდებულებების თითოეული პუნქტის ხარჯების შესახებ მონაცემები დაყოფილია ბრუნვის შესაბამის კოეფიციენტებად. და ბოლოს, მიმდინარე აქტივების ჯამიდან მიმდინარე ვალდებულებების გამოკლებით, მიიღებთ წმინდა საბრუნავი კაპიტალის რაოდენობას, რომელიც საჭიროა წარმოების სხვადასხვა ეტაპებზე. ამასთან, განისაზღვრება საწარმოს სალაროში არსებული ნაღდი ფულის საჭირო რაოდენობა.

ცხრილი 2.20.

განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს საბრუნავი კაპიტალის მოთხოვნის გაანგარიშებას ტექნიკურ-ეკონომიკური დასაბუთების ეტაპზე, რადგან ის აიძულებს მეწარმეს იფიქროს პროექტის ფუნქციონირების დასაფინანსებლად საჭირო სახსრებზე.

ამრიგად, მომზადების ხარჯების, ფიქსირებული ინვესტიციების და წმინდა საბრუნავი კაპიტალის გამოთვლების ჯამებიდან გამომდინარე, შესაძლებელია გამოვთვალოთ მთლიანი საჭიროება ფინანსური რესურსები(ცხრილი 2.21.).

ცხრილი 2.21.

ფინანსური რესურსების ზოგადი საჭიროება

საბრუნავი კაპიტალის მოთხოვნების გაანგარიშება ბილინგის პერიოდის თითოეულ საფეხურზე ხორციელდება შემდეგი ფორმულების მიხედვით (სიმარტივისთვის მათში საფეხურის ნომერი გამოტოვებულია).

მიმდინარე აქტივები ერთეულების მიხედვით

4. საბიუჯეტო და გარებიუჯეტო სახსრებით ანგარიშსწორებები წარმოადგენს ვალდებულებების ჯამს შემდეგი მუხლებით: სახელფასო ხარჯები; ბიუჯეტში გადახდილი დღგ; საშემოსავლო გადასახადის გადახდა; სხვა გადასახადებზე (საკომისიოებზე) გადახდები.

თითოეული გადასახადისთვის (საკომისიო, გადასახადი) მიმდინარე ვალდებულებების შესაბამისი ოდენობა (PNi) განისაზღვრება ფორმულით:

VN - გადასახადის ოდენობა (საკომისიო), კვარტალში;

PV - ამ გადასახადის (საფასურის) გადახდის სიხშირე დღეებში.

მიმდინარე ვალდებულებების ჯამური ოდენობა პუნქტში „ანგარიშსწორებები ბიუჯეტებით და გარე-საბიუჯეტო სახსრებით“ განისაზღვრება ყველა სახის გადასახადისთვის (საკომისიო, გადასახადი) გამოთვლილი ღირებულებების შეჯამებით.

5. კრედიტების, სესხების, ქირის და ლიზინგის გაანგარიშება წარმოადგენს მიმდინარე ვალდებულებების ჯამს თითოეულ კრედიტზე (სესხი, იჯარის ხელშეკრულება, ლიზინგის ხელშეკრულება).

კომპიუტერის მიმდინარე ვალდებულებები თითოეულ სესხზე (სესხი, იჯარის ხელშეკრულება, სალიზინგო ხელშეკრულება) განისაზღვრება ფორმულით:

PRk - კრედიტზე (სესხზე), ქირის ან იჯარის გადახდის ოდენობა კვარტალში;

PVk - ამ გადახდის სიხშირე დღეებში.

მიმდინარე ვალდებულებების ჯამური ოდენობა სტრიქონში „სესხების, სესხების, ქირავნობისა და ლიზინგის გამოთვლები“ ​​განისაზღვრება ყველა სესხის (სესხები, იჯარა ან სალიზინგო ხელშეკრულებები) გამოთვლილი ღირებულებების შეჯამებით.

როგორც უკვე აღინიშნა, საბრუნავი კაპიტალის ცალკეული კომპონენტები შეიძლება არ იყოს გათვალისწინებული, თუ სპეციალისტი, რომელიც ახორციელებს გამოთვლას, მიიჩნევს, რომ ისინი არ უნდა იქნას გათვალისწინებული და დასაბუთებულია მისი აზრი.

გაანგარიშების შედეგები წარმოდგენილია ცხრილის სახით 2.22.

საბრუნავი კაპიტალის მოთხოვნის გაანგარიშება

საბრუნავი კაპიტალის სტრუქტურა კომერციული ეფექტურობის გამოსათვლელად	დროის ნიმუშის ნომერი
	1	2	ნ
აქტივები
დაუმთავრებელი წარმოება
Დასრულებული პროდუქტი
დებიტორული ანგარიშები
მიწოდება პროვაიდერებს სერვისებისთვის
რეზერვი ფული
ვალდებულებები
სახელფასო გამოთვლები
საბრუნავი კაპიტალი =(გვერდი 7-12)
საბრუნავი კაპიტალის მოგება

საბრუნავი კაპიტალის მოთხოვნის განსაზღვრა სააქციო კაპიტალის ეფექტურობის განსაზღვრისას

სააქციო კაპიტალის ეფექტურობის გაანგარიშებისას, საბრუნავი კაპიტალის საჭიროება განისაზღვრება ისევე, როგორც პროექტის კომერციული ეფექტურობის გაანგარიშებისას შემდეგი განსხვავებებით:

მიმდინარე აქტივების გაანგარიშებისას იცვლება სტრიქონი „დებიტორული ანგარიშები“ იმის გამო, რომ მხედველობაში მიიღება ყველა კომპონენტი, მათ შორის ქირავნობის, ლიზინგისა და სესხების გადასახდელების ღირებულება;

მიმდინარე ვალდებულებებს ემატება ახალი სტრიქონი - „გათვლები სესხებზე, სესხებზე, იჯარაზე და ლიზინგიზე. შესაბამისად, ამ შემთხვევაში საბრუნავი კაპიტალის მოთხოვნილების ზრდის გაანგარიშების ცხრილი გამოიყურება (იხ. ცხრილი 2.23.).

საბრუნავი კაპიტალის საჭიროების გაანგარიშება სააქციო კაპიტალის ეფექტურობის განსაზღვრისას

საბრუნავი კაპიტალის სტრუქტურა სააქციო კაპიტალის ეფექტურობის გამოსათვლელად	ნომეი		ე ნაბიჯი
	1	2		ნ
აქტივები
ნედლეული, მასალები, კომპონენტები და ა.შ.
დაუმთავრებელი წარმოება
Დასრულებული პროდუქტი
დებიტორული ანგარიშები
მიწოდება პროვაიდერებს სერვისებისთვის
ფულადი რეზერვი
სულ: აქტივების რაოდენობა (გვ.1-6)
ვალდებულებები
საქონლის, სამუშაოების და მომსახურების დასახლებები
წინასწარი გადახდა (წინასწარი გადახდა)
სახელფასო გამოთვლები
ანგარიშსწორებები ბიუჯეტით და გარე ბიუჯეტით
ანგარიშსწორებები კრედიტებსა და სესხებზე
სულ: ვალდებულებები (8-11 სტრიქონების ჯამი)
საბრუნავი კაპიტალი = (გვერდი 7-13)
საბრუნავი კაპიტალის მოგება

ბიზნეს გეგმაში სამეწარმეო პროექტის განსახორციელებლად, კონკრეტული პირობებიდან გამომდინარე, სხვადასხვა წყაროებიდაფინანსება (სქემა 2.12.).

სქემა 2.12. პროექტის დაფინანსების წყაროები

ფინანსური გამოთვლებისთვის გამოიყენება სპეციალური ანგარიშგება - ფულადი სახსრების მოძრაობის ცხრილი (ცხრილი 2.24);

ფულადი ნაკადების მოდელი შედგენილია ფულადი სახსრების შემოდინების (გაყიდვებისა და სხვა შემოსულობების) დროის გათანაბრებისთვის ინვესტიციებისთვის, წარმოების ხარჯებთან და სხვა დანახარჯებთან ფულადი სახსრების გადინებით.

პროდუქციის რეალიზაციიდან მიღებული შემოსავალი (ცხრილი 2.24., გვ. 1) განისაზღვრება გაყიდვების პროგნოზირებული მოცულობების წლების მიხედვით და საპროგნოზო ფასების მიხედვით წარმოების ერთეულზე. გაყიდვების პროგნოზი - შედეგი მარკეტინგული კვლევა, საწარმოს საწარმოო და საწარმოო სიმძლავრის მოსალოდნელი ზრდა.

ფულადი ნაკადები (ფულადი ნაკადების მოდელი)

ცხრილი 2.24.

ინდიკატორები	რაოდენობა წლების მიხედვით (კვარტლები), (რუბ.)
	0				1				2	-	ნ
	მეოთხედი				მეოთხედი
	1	2	3	4	1	2	3	4
1. გაყიდვები 2. ხარჯები, მთლიანი, მათ შორის: 2.1. ამორტიზაციის გამოქვითვები 2.2. პროცენტის გადახდა 3. მოგება გაყიდვებიდან 4. საშემოსავლო გადასახადი 5. გაყიდვების წმინდა შემოსავალი 6. ფულადი სახსრების წმინდა ნაკადები, ჯამი: (სტრიქონი 6.1.+ სტრიქონი 6.2.+(-) სტრიქონი 6.3.+(-) სტრიქონი 6.4. - სტრიქონი 6.5.- სტრიქონი 6.6.). 6.1. წმინდა შემოსავალი გაყიდვებიდან 6.2. ამორტიზაციის გამოქვითვები 6.3. ვალის ზრდა (დაფარვა). 6.4. ძირითადი საშუალებების რეალიზაციიდან (შესყიდვით) მიღებული შემოსავლები 6.5. Კაპიტალდაბანდება 6.6. საბრუნავი კაპიტალის მოგება 7. ნაღდი ფულის ნაშთი პერიოდის დასაწყისში 8. დაგროვილი ნაღდი ფული (სტრიქონი 6+სტრიქონი 7) 9. ამჟამინდელი ღირებულების კოეფიციენტი არჩეული დისკონტის განაკვეთით (უკუგების განაკვეთი კაპიტალზე r) K=1/(1+r)n, სადაც n არის წლების რაოდენობა. 10. ფულადი ნაკადების ამჟამინდელი ღირებულება (დისკონტირებული) (გვ.6*გვ.9)
11. ფულადი სახსრების მიმდინარე ღირებულებების ჯამი

წარმოების ზრდის შეფასება უნდა ეფუძნებოდეს დარგის განვითარების პერსპექტივების ანალიზს და საწარმოს განვითარების რეტროსპექტულ ტენდენციებს.

კომპანიის პროდუქციაზე წლიური ფასების ზრდის შეფასება ეფუძნება მაკროეკონომიკურ და ინდუსტრიულ კვლევებს, ასევე წინა წლებში ფასების ზრდის მონაცემებს.

გაყიდვიდან მიღებული მოგება უდრის სხვაობას გაყიდვიდან მიღებულ შემოსავალსა (გვ. 1) და მთლიან ღირებულებას (გვ. 2) შორის.

წმინდა შემოსავალი არის გაყიდვიდან მიღებული მოგება, შემცირებული გადასახადების ოდენობით (გვ. 3 - გვ. 4). საშემოსავლო გადასახადის განაკვეთები დადგენილია კანონით.

ფულადი სახსრების წმინდა ნაკადი (გვერდი 6) გამოითვლება შემდეგნაირად:

გაყიდვებიდან მიღებული წმინდა შემოსავლის ღირებულება კორექტირებულია დარიცხული ცვეთაზე (სტრიქონი 6.1 + სტრიქონი 6.2),

პლუს ვალის ზრდა ან მინუს მისი შემცირება (დაფარვა) (სტრიქონი 6.1 + სტრიქონი 6.2 ± სტრიქონი 6.3),

პლუს ძირითადი საშუალებების რეალიზაციით მიღებული სახსრების ოდენობა, ან გამოკლებული მათი შეძენის ხარჯები (სტრიქონი 6.1 + სტრიქონი 6.2 ± სტრიქონი 6.3 ± სტრიქონი 6.4),

ნაკლები პროგნოზირებული ინვესტიცია (გვ. 6.5), რომელიც საჭიროა არსებული საწარმოო აღჭურვილობისთვის, რათა მიაღწიოს საპროგნოზო ზრდის ტემპს.

თუ წარმოების ზრდის ტემპები უკვე დასტაბილურდა და არ არის მოსალოდნელი ახალი სიმძლავრეების ექსპლუატაციაში გაშვება, ინვესტიციები მიმართულია მხოლოდ მიმდინარე აქტივების ჩანაცვლებაზე, რადგან ისინი ცვეთა. როდესაც შეუძლებელია ზუსტი გაანგარიშების გაკეთება, ინვესტიცია შეიძლება ჩაითვალოს ამორტიზაციად, რადგან საკმარისად ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში (ხუთ წელზე მეტი) ამორტიზაციის ოდენობა უდრის მიმდინარე აქტივების ჩანაცვლებისთვის საჭირო რეზერვებს.

საბრუნავი კაპიტალის ზრდა (გვ. 6.6) გამოითვლება მისი საჭირო ღირებულების მიხედვით ყოველი დაგეგმილი წლისთვის, რაც არის საბრუნავი კაპიტალი, რომელიც კომპანიას უნდა ჰქონდეს პერიოდის დასაწყისში. საჭირო საბრუნავი კაპიტალის ოდენობა გამოითვლება გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლის იმ ნაწილის ოდენობის საფუძველზე (ერთი რუბლი), რომელიც მიმართულია საბრუნავი კაპიტალის ინვესტირებაზე (ინვენტარი, დებიტორული დავალიანება და ა.შ.) კომპანიის ანალიზის საფუძველზე. საბრუნავი კაპიტალის საჭიროება გასული წლების განმავლობაში, ისევე როგორც მისი ტიპიური ღირებულება მსგავს საწარმოებში.

სახსრების ნაშთი პერიოდის დასაწყისში (გვ. 7) გვიჩვენებს მიმდინარე პერიოდის საწარმოში ნაღდი ფულის ოდენობას.

დაგროვილი ნაღდი ფული (სტრიქონი 8) განისაზღვრება სტრიქონის მე-6 და სტრიქონის ჯამით.

მიმდინარე ღირებულების ფაქტორი გამოითვლება დისკონტის განაკვეთის საფუძველზე (გვ. 9).

ფულადი სახსრების წლიური ამჟამინდელი ღირებულება განისაზღვრება ყოველი წლის წმინდა ფულადი ნაკადის გაანგარიშებით მიმდინარე ღირებულების კოეფიციენტზე გამრავლებით (გვ. 6 გვ. 9).

ფულადი ნაკადების მიმდინარე ღირებულებების ჯამი გამოითვლება მთელი დაგეგმვის პერიოდის ფულადი ნაკადების მიმდინარე ღირებულებების შეჯამებით.

მეტი თემაზე საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა:

1. 3.1 მარკეტინგის სერვისების მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა
2. საწარმოს ზოგადი და საწარმოო სტრუქტურა საწარმოო სტრუქტურის ელემენტების სპეციალიზაცია საწარმოს საწარმოო ერთეულების კლასიფიკაცია ფუნქციური საქმიანობის მიხედვით წარმოების სტრუქტურის ფორმირება წარმოების სტრუქტურის ოპტიმიზაციის მიმართულებები.
3. საწარმოს ინფრასტრუქტურა, შემადგენლობა და ფორმირების მიზნები.სარემონტო მომსახურების შემადგენლობა. სარემონტო მომსახურების ამოცანები ტექნიკური ცნება ტექნიკური მომსახურების კლასიფიკაცია აღჭურვილობის სარემონტო მომსახურების ორგანიზაცია.

დაგეგმვის პროცესში ჩართულია შემდეგი:

პირველი, ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტი;

მეორე, დაგეგმვის გუნდი;

მესამე, დეპარტამენტების ხელმძღვანელები და სპეციალისტები.

იდეალური, როგორც უკვე აღვნიშნეთ, არის სიტუაცია, როდესაც ორგანიზაციის ყველა თანამშრომელი ჩართულია დისკუსიაში და გეგმების შედგენაში.

როგორ ნაწილდება პასუხისმგებლობა დაგეგმილ აქტივობაში მონაწილეებს შორის?

ტოპ მენეჯმენტი არის დაგეგმვის პროცესის არქიტექტორი, განსაზღვრავს მის ძირითად ფაზებს და დაგეგმვის თანმიმდევრობას.

ტოპ მენეჯმენტმა უნდა გახადოს დაგეგმვის პროცესი ხელმისაწვდომი და გასაგები ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლისთვის, მან უნდა შეძლოს მასში თანამშრომლების მაქსიმალურად ჩართვა.

ბრინჯი. ერთი.

უმაღლესი მენეჯმენტის კიდევ ერთი ფუნქციაა ფირმის სტრატეგიის შემუშავება და სტრატეგიული დაგეგმვის გადაწყვეტილებების მიღება. კომპანიის მენეჯმენტი განსაზღვრავს მისი განვითარების ზოგად მიზნებს და მათი მიღწევის ძირითად გზებს. სტრატეგიის შემუშავება მოითხოვს უფროსი მენეჯმენტიანალიტიკური უნარები და ფართომასშტაბიანი აზროვნება.

ოპერატიული გეგმების შემუშავებაში ჩართულია საშუალო და ქვედა დონის ხელმძღვანელობა, ასევე დეპარტამენტების სპეციალისტები. სპეციალისტების მოვალეობებში ასევე შედის ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს ანალიზი, პროგნოზების გაკეთება. დეპარტამენტის ხელმძღვანელები და თანამშრომლები იკრიბებიან ორგანიზაციისთვის შემოთავაზებული ალტერნატიული სტრატეგიების შეფასებაში.

AT ბოლო წლებიბევრ დიდ ორგანიზაციაში სტრატეგიული დაგეგმვაგადადიან განყოფილებებში, ანუ ხდება შიდაკომპანიის დაგეგმვის დეცენტრალიზაცია. ეს პროცესი შემდეგნაირად ტარდება.

ორგანიზაციის საქმიანობის მთელი დიაპაზონი დაყოფილია ძირითად სეგმენტებად - არსებობს „სტრატეგიული სეგმენტაცია“ (ტერმინი შემოგვთავაზა სტრატეგიების ანალიზისა და შემუშავების სპეციალობით ცნობილმა ფირმამ - „Boston Consulting Group“ - BCG).

ხდება სტრატეგიული უფლებამოსილების გადანაწილება სეგმენტის მენეჯერების სასარგებლოდ.

უმაღლესი ადმინისტრაცია პასუხისმგებელია ორგანიზაციის საერთო მიმართულებაზე: კაპიტალის ინვესტიციების განაწილებაზე და სტრუქტურაზე, მთლიან გამომუშავებაზე და მოგებაზე. გარდა ამისა, ცენტრალური ხელმძღვანელობა განსაზღვრავს რესურსების (ძირითადად ფინანსურ) შეზღუდვებს ქვედა დონის საქმიანობაზე.

მიმდინარეობს დაგეგმარების სამსახურის დეცენტრალიზაცია - მცირდება ცენტრალური დეპარტამენტების რაოდენობა, ადგილზე იქმნება დაგეგმარების განყოფილებები.

ცალკე ქვედანაყოფის დონეზე ყალიბდება სტრატეგიული ეკონომიკური ცენტრი (SHC). ის ავითარებს და ახორციელებს საკუთარს სტრატეგიული გეგმები. კომპანიების მაგალითები, რომლებმაც შექმნეს SCC, არის ცნობილი ამერიკული კომპანია General Electric, ბრიტანული კომპანია Imperial Chemical Industries და ზოგიერთი სხვა.

SCC-ის უპირატესობები:

SHZ საშუალებას გაძლევთ ყველაზე ზუსტად გაითვალისწინოთ მენეჯმენტის პირობები ცალკეული დიდი განყოფილებების დონეზე, ქმნის შესაძლებლობებს განყოფილების უფრო მოქნილი ადაპტაციისთვის მომხმარებლებთან, გარე გარემოზოგადად;

SCC-ის ფარგლებში მცირდება ძირითადი ინფორმაციის გადაცემის დრო, დაჩქარებულია გადაწყვეტილების მიღება;

SCC-ის არსებობა საშუალებას აძლევს თანამშრომლებს უფრო ფართო მონაწილეობა მიიღონ თავიანთი საქმიანობის დაგეგმვაში.

SCC-ის უარყოფითი მხარეები:

კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის ინფორმაციული გადატვირთვა მკვეთრად იზრდება, რადგან ინფორმაცია ახლა რამდენიმე ადგილას ერთდროულად გენერირდება;

არსებობს საშიშროება, რომ ორგანიზაციის ქმედებების სტრატეგია და ტაქტიკა დაიმალება SCC-ში და კომპანიის ცენტრალურ სამსახურებში დაგეგმილი აქტივობების ზვავის ქვეშ (გეგმის გადაჭარბება);

არსებობს კორპორატიული მიზნების ბუნდოვანი და მათი ჩანაცვლების საშიშროება დეპარტამენტების არათანმიმდევრული მიზნებით.

თუ დიდი ფირმებისთვის მკვეთრად გამოხატული ტენდენციაა დაგეგმვის აქტივობების დეცენტრალიზაცია, მაშინ მცირე ორგანიზაციები, პირიქით, ისწრაფვიან დაგეგმვის უფრო დიდი ცენტრალიზაციისკენ, ცენტრალური დაგეგმვის სამსახურის შექმნასა და გაფართოებაზე.