សេចក្តីផ្តើម

ការគ្រប់គ្រងគឺជាសកម្មភាពសម្របសម្រួលនៃការដឹកនាំ និងដឹកនាំស្ថាប័នមួយ។ ប្រសិទ្ធភាព និងគុណភាពនៃការងារគ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់ ជាដំបូងដោយសុពលភាពនៃវិធីសាស្រ្តក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា i.e. វិធីសាស្រ្ត, គោលការណ៍, វិធីសាស្រ្ត។

អង្គការជាច្រើននាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ត្រូវបានរៀបចំឡើងតាមមុខងារ និងកម្រិតនៃឋានានុក្រម ហើយមនុស្សភាគច្រើនត្រូវបានគេជឿជាក់ថា នេះមិនត្រឹមតែមានលក្ខណៈធម្មជាតិបំផុតប៉ុណ្ណោះទេ។ វិធីដែលមានប្រសិទ្ធភាពអង្គការ ប៉ុន្តែជាទូទៅវិធីតែមួយគត់ក្នុងការរៀបចំ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការចាប់ផ្តើមនៃសហស្សវត្សរ៍ថ្មីនៅទូទាំងពិភពលោកត្រូវបានសម្គាល់ដោយការអភិវឌ្ឍន៍យ៉ាងឆាប់រហ័សនៃមិនត្រឹមតែឧបករណ៍ និងបច្ចេកវិទ្យាប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែវាក៏ជាកម្រិតថ្មីប្រកបដោយគុណភាពនៃការធ្វើអាជីវកម្មផងដែរ។ បញ្ហា​គ្រប់​គ្រង​កំពុង​តែ​កើត​មាន​ឡើង ហើយ​រដ្ឋាភិបាល​ស្វ័យ​ប្រវត្តិ​កំពុង​ទទួល​បាន​ទម្រង់​ថ្មី។ អ្នកគ្រប់គ្រងសហគ្រាសត្រូវប្រឈមមុខនឹងសំណួរស្រួចស្រាវនៃការបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងដែលនឹងពិចារណាលើលក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការថ្មីក្នុងទំនាក់ទំនងទីផ្សារ ហើយនឹងរួមចំណែកដល់ការពង្រឹងការប្រកួតប្រជែងរបស់សហគ្រាស និងផលិតផលរបស់ពួកគេ។

ក្នុងន័យនេះ ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងអង្គការដែលតម្រង់ទិសដំណើរការកំពុងសន្យា។ វិធីសាស្រ្តនេះអនុញ្ញាតឱ្យយើងពិចារណាសកម្មភាពរបស់អង្គការជាប្រព័ន្ធនៃដំណើរការអាជីវកម្មដែលទាក់ទងគ្នា និងអន្តរកម្ម ដែលគោលដៅចុងក្រោយគឺការបង្កើតផលិតផល ឬសេវាកម្មដែលមានតម្លៃសម្រាប់ខាងក្រៅ និង អ្នកប្រើប្រាស់ផ្ទៃក្នុង. តាមរយៈការគ្រប់គ្រងដំណើរការ និងកែលម្អឥតឈប់ឈរ ក្រុមហ៊ុនសម្រេចបាននូវប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់នៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួន។

នោះហើយជាមូលហេតុដែលវិធីសាស្រ្តនេះបានបង្កើតជាមូលដ្ឋាននៃស្តង់ដារដែលមានតម្រូវការសម្រាប់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាព។ គួរកត់សម្គាល់ថាមនោគមវិជ្ជានៃការគ្រប់គ្រងតម្រង់ទិសដំណើរការពិតជានាំទៅរកភាពមិនច្បាស់លាស់នៃព្រំដែនរវាងការគ្រប់គ្រងគុណភាព និងការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសខ្លួនឯង។

គោលបំណងនៃការងារ៖ ដើម្បីសិក្សាមុខងារ និង វិធីសាស្រ្តដំណើរការ s ទៅការគ្រប់គ្រង។

ក្នុងន័យនេះ ចាំបាច់ត្រូវដោះស្រាយបញ្ហាដូចខាងក្រោមៈ

កំណត់លក្ខណៈពិសេស គុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃវិធីសាស្រ្តមុខងារ និងដំណើរការចំពោះការគ្រប់គ្រងសហគ្រាស;

ការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៃប្រធានបទនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃការងាររបស់សហគ្រាសជាក់លាក់មួយ។

ការងាររួមមាន សេចក្តីផ្តើម ផ្នែកសំខាន់ ការសន្និដ្ឋាន និងបញ្ជីប្រភពដែលបានប្រើ។

វិធីសាស្រ្តមុខងារ និងដំណើរការចំពោះការគ្រប់គ្រង

វិធីសាស្រ្តមុខងារ

បច្ចុប្បន្ននេះ សហគ្រាសស្ទើរតែទាំងអស់នៅក្នុងប្រទេសរបស់យើងមានការបញ្ចេញសំឡេង រចនាសម្ព័ន្ធមុខងារការគ្រប់គ្រង។ អង្គការគ្រប់គ្រងនេះគឺផ្អែកលើគោលការណ៍ Taylorian នៃការអនុវត្តជាបន្តបន្ទាប់នៃប្រតិបត្តិការការងារពោលគឺឧ។ ការងារការងារត្រូវបានបែងចែកទៅជាប្រតិបត្តិការដាច់ដោយឡែក (ភារកិច្ច ដំណាក់កាល) ហើយកម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗមានជំនាញក្នុងការអនុវត្តប្រតិបត្តិការតែមួយ Makhovsky A. ការណែនាំអំពីដំណើរការ / A. Makhovsky, V. Pateshman // ទស្សនាវដ្តី Desktop របស់អ្នកគ្រប់គ្រងព័ត៌មានវិទ្យា។ - 2007. - លេខ 11 ។ - ទំព័រ 24-26 ។

ខ្លឹមសារនៃវិធីសាស្រ្តមុខងារចំពោះការគ្រប់គ្រងគឺថាតម្រូវការត្រូវបានចាត់ទុកថាជាសំណុំនៃមុខងារដែលត្រូវអនុវត្តដើម្បីបំពេញតម្រូវការ។ មុខងារទាំងនេះត្រូវបានចែកចាយក្នុងចំណោមនាយកដ្ឋានដែលពួកគេត្រូវបានអនុវត្តដោយបុគ្គលិកនៃអង្គការ។ យន្តការសម្រាប់ការអនុវត្តមុខងារមានគោលបំណងអង្គភាពមុខងារដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅក្នុងស្រុករបស់ពួកគេ រវាងដែលអាចមានភាពផ្ទុយគ្នានៃគោលបំណង។ ខណៈពេលដែលកំពុងបំពេញការងារឯកទេសខ្ពស់របស់ពួកគេ និយោជិតឈប់មើលឃើញលទ្ធផលចុងក្រោយនៃការងាររបស់សហគ្រាសទាំងមូល ហើយឈប់ដឹងពីកន្លែងរបស់ពួកគេនៅក្នុងខ្សែសង្វាក់ទាំងមូល។ ពួកគេប្រែថាមិនផ្តោតលើគោលដៅគោលដៅរបស់សហគ្រាសនោះទេ ចាប់តាំងពីចក្ខុវិស័យរបស់ពួកគេចំពោះអ្វីដែលកំពុងកើតឡើងជាញឹកញាប់មិនហួសពីព្រំដែននៃនាយកដ្ឋានដែលពួកគេធ្វើការនោះទេ។ បុគ្គលិកផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់របស់ពួកគេនៅខាងក្នុង រចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គល. ទីតាំងផ្តាច់មុខនៃសេវាកម្មនីមួយៗនៅក្នុងសហគ្រាសនាំឱ្យបុគ្គលិកនៃសេវាកម្មទាំងនេះចាត់ទុកខ្លួនឯងថាមិនអាចខ្វះបាននៅក្នុងអង្គការ ដែលជាមូលហេតុដែលអន្តរកម្មរវាងនាយកដ្ឋានមុខងារ និងសេវាកម្មជារឿយៗក្លាយជាការបំផ្លិចបំផ្លាញសម្រាប់សហគ្រាស។ Efimov V.V. ការឆ្លុះបញ្ចាំងលើវិធីសាស្រ្តនៃដំណើរការ។ [ធនធានអេឡិចត្រូនិក] ។ - របៀបចូលប្រើ៖ http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm ។ វាអាចមានការផ្លាស់ប្តូរមុខងារសំខាន់ៗ និងគាំទ្រ និងការថយចុះនៃប្រសិទ្ធភាពប្រតិបត្តិការ (រូបភាពទី 1)។ Chebotarev V.G. ការវិភាគនិងគំរូនៃដំណើរការអាជីវកម្ម / V.G. - M. : Business logic IDS Scheer Group 2005. - 245 ទំ។

រូបភាពទី 1 - ភាពផ្ទុយគ្នារវាងនាយកដ្ឋានមុខងារ និងដំណើរការរៀបចំ

ដំណើរការគ្រប់គ្រងមុខងារ ឱសថស្ថាន

យូរ ៗ ទៅការរីកចម្រើននៃឯកទេសនាំឱ្យមានភាពឯកោនៃអង្គភាពមុខងារនិងការចុះខ្សោយនៃការតភ្ជាប់អន្តរមុខងារ។ នៅក្នុងថាមវន្តថ្ងៃនេះ បរិស្ថានខាងក្រៅសម្រាប់សហគ្រាសជា "សារពាង្គកាយ" តែមួយ នេះមិនអាចទទួលយកបានទេ។ អ្នកគ្រប់គ្រង ក្នុងនាមជាខួរក្បាលនៃ "សារពាង្គកាយ" នេះ បានចាប់ផ្តើមយល់ថា ស្ថានភាពកំពុងក្លាយជារឿងសំខាន់៖ អង្គភាពមុខងារនីមួយៗបង្កើនប្រសិទ្ធភាពសកម្មភាពនៅក្នុងតំបន់នៃទំនួលខុសត្រូវរបស់ខ្លួន ដែលទីបំផុតនាំទៅដល់ការជំនួសគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុនជាមួយនឹងមុខងារគោលដៅ។ នៃអង្គភាព និងរារាំងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ពួកគេ។ គុណវិបត្តិចម្បងនៃវិធីសាស្រ្តមុខងារបានមកដល់មុន។ នៅក្នុងតារាង 1 បង្ហាញពីគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិចម្បងនៃវិធីសាស្រ្តតម្រង់ទិសមុខងារចំពោះការគ្រប់គ្រង ដែលនឹងជួយរៀបចំព័ត៌មានជាប្រព័ន្ធអំពីវិធីសាស្រ្តនេះ។

តារាងទី 1 - ការវិភាគគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃវិធីសាស្រ្តតម្រង់ទិសមុខងារចំពោះការគ្រប់គ្រងសហគ្រាស

គុណសម្បត្តិ	គុណវិបត្តិ
និយោជិតត្រូវបានផ្តល់ឱកាសឱ្យជំនាញក្នុងវិជ្ជាជីវៈដែលបានជ្រើសរើសរបស់ពួកគេហើយដូច្នេះអភិវឌ្ឍជំនាញវិជ្ជាជីវៈនៃកម្រិតខ្ពស់បំផុត; ដោយសារតែការកណ្តាលនៃមុខងារផ្សេងៗការចំណាយរបស់អង្គការបានថយចុះ; ការងារកាន់តែមានសុវតិ្ថភាពជាងមុន ចាប់តាំងពីពេលនេះគ្រប់គ្នាស្គាល់ពួកគេ។ កន្លែងធ្វើការក៏ដូចជាការងារដែលគាត់ត្រូវធ្វើ។ វា​បាន​ក្លាយ​ជា​ការ​កាន់​តែ​ងាយ​ស្រួល​ក្នុង​ការ​បង្កើត​រចនាសម្ព័ន្ធ​អង្គការ​របស់​ក្រុមហ៊ុន។ល។	ភាពឯកោនៃនាយកដ្ឋានពីគ្នាទៅវិញទៅមកដែលនាំឱ្យមានការផ្តាច់មុខនៃការសម្រេចចិត្ត; ធម្មជាតិបំផ្លិចបំផ្លាញនៃអន្តរកម្មនៃនាយកដ្ឋានជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមកជំនួសឱ្យកិច្ចសហប្រតិបត្តិការក្នុងផលប្រយោជន៍របស់អង្គការ; ជំនាញខ្ពស់របស់កម្មករ ដែលមិនអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេមើលឃើញបញ្ហាដែលកំពុងលេចឡើងទាំងមូល; ការជំនួសគោលដៅរបស់អង្គការសម្រាប់គោលដៅមុខងារ ដែលនាំទៅដល់ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃដំណោះស្រាយមុខងារ ជំនួសឱ្យការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពសកម្មភាពរបស់សហគ្រាស។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គភាពមុខងារគឺជាគំនិតរបស់ប្រធានរបស់វា ហើយមិនមែនជាលទ្ធផលនៃដំណើរការអាជីវកម្មនោះទេ។ ការកើនឡើងនៃ entropy ពត៌មានជាមួយនឹងការកើនឡើងនៃចំនួននៃកម្រិតឋានានុក្រមនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការមួយ; កង្វះការយកចិត្តទុកដាក់លើអ្នកប្រើប្រាស់ខាងក្រៅ; ជំនួយព័ត៌មានគ្មានប្រសិទ្ធភាពសម្រាប់ដំណើរការ វដ្តជីវិតល។

ការផ្លាស់ប្តូរសកលនៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ចពិភពលោកនៅដើមទសវត្សរ៍ទី 80 នៃសតវត្សទី 20 នៅពេលដែលការបង្កើនបរិមាណផលិតកម្មឈប់មានន័យដូចនឹងសុខុមាលភាព បានបង្ខំឱ្យក្រុមហ៊ុនជាច្រើនផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេនៅក្នុងទីផ្សារ ហើយផ្លាស់ប្តូរពីគោលការណ៍ "... ផលិតជា ច្រើនតាមតែអាចធ្វើទៅបាន" ទៅនឹងគោលការណ៍ "... ការបង្កើនការពេញចិត្តរបស់អតិថិជន" ។ ទំនាក់ទំនង "អ្នកលក់-អ្នកទិញ" ក៏បានផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំងផងដែរ ការសង្កត់ធ្ងន់បានផ្លាស់ប្តូរទៅ "អ្នកទិញ" (អតិថិជន) ។ ក្នុង​ស្ថានភាព​បែប​នេះ ប្រព័ន្ធ​គ្រប់គ្រង​ទិស​មុខងារ​ចាប់​ផ្ដើម​បរាជ័យ​យ៉ាង​ធ្ងន់ធ្ងរ។ ហេតុផលសម្រាប់រឿងនេះមានដូចខាងក្រោម:

អង្គការដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធមុខងារមិនជំរុញចំណាប់អារម្មណ៍របស់បុគ្គលិកចំពោះលទ្ធផលចុងក្រោយនោះទេ។ ចក្ខុវិស័យរបស់និយោជិតចំពោះអ្វីដែលកំពុងកើតឡើងជាញឹកញាប់មិនហួសពីនាយកដ្ឋានដែលពួកគេធ្វើការ ពួកគេមិនផ្តោតលើគោលដៅគោលដៅរបស់សហគ្រាស និងជាពិសេសលើការពេញចិត្តរបស់អតិថិជន - ពួកគេគ្រាន់តែមើលមិនឃើញ។

លំហូរការងាររបស់សហគ្រាសក្នុងជីវិតពិតភាគច្រើនពាក់ព័ន្ធនឹងមុខងារជាច្រើន ឧ. លើសពីនាយកដ្ឋាននីមួយៗ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅក្នុងប្រព័ន្ធតម្រង់ទិសមុខងារ ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានរវាងនាយកដ្ឋានផ្សេងៗមានភាពស្មុគស្មាញខ្លាំងពេក ដោយសារឋានានុក្រមបញ្ឈររបស់វា ដែលនាំឱ្យការចំណាយលើសដើមខ្ពស់ និងរយៈពេលផលិតយូរមិនសមហេតុផល។ ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងហើយជាលទ្ធផល ការបាត់បង់អតិថិជន។ យោងតាមការគណនារបស់អ្នកវិភាគពេលវេលាអន្តរកម្មរវាងនាយកដ្ឋានត្រូវបានចែកចាយដូចខាងក្រោម: 20% សម្រាប់ការបញ្ចប់ការងារនិង 80% សម្រាប់ការផ្ទេរលទ្ធផលរបស់វាទៅអ្នកសំដែងបន្ទាប់។ Vishnyakov O. វិធីសាស្រ្តតម្រង់ទិសដំណើរការចំពោះការគ្រប់គ្រងអង្គការ / O. Vishnyakov, I. Dyatlova ។ [ធនធានអេឡិចត្រូនិក] ។ - របៀបចូលប្រើ៖ http://www.management.com./ERP-system.html ។

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌ សេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារនៅពេលដែលលទ្ធផលនៃការប្រកួតប្រជែងដ៏ស្វិតស្វាញ មានតែអ្នកខ្លាំងបំផុតប៉ុណ្ណោះដែលនៅរស់បាន បញ្ហានៃការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងកាន់តែមានភាពបន្ទាន់ជារៀងរាល់ថ្ងៃ។ មុខងារដែលកំណត់រចនាសម្ព័ន្ធនៃអង្គការតាមមុខងារ និងកម្រិតឋានានុក្រម កំពុងត្រូវបានជំនួសដោយការគ្រប់គ្រងតាមដំណើរការ។

វិធីសាស្រ្តមុខងារចំពោះការគ្រប់គ្រង- នេះគឺជាប្រតិភូប្រពៃណីនៃសិទ្ធិអំណាច និងទំនួលខុសត្រូវមួយចំនួនតាមរយៈមុខងារ ពោលគឺឧ។ "ប្រព័ន្ធរង" បែបនេះរបស់អង្គការដែលអាចត្រូវបានសម្គាល់ដោយភាពស្រដៀងគ្នានៃការងារដែលបានអនុវត្ត។ តាមពិតទៅ ទាំងនេះគឺជានាយកដ្ឋាន និងនាយកដ្ឋានដែលស្គាល់គ្រប់គ្នា (វិទ្យាស្ថាន មហាវិទ្យាល័យ និងនាយកដ្ឋាន ប្រសិនបើយើងពិចារណាលើប្រព័ន្ធអប់រំ) - ផលិតកម្ម ភស្តុភារ ការលក់ ហិរញ្ញវត្ថុ និងបុគ្គលិក ទីផ្សារ។ល។ ដែលអាច (បើចាំបាច់) ត្រូវបានបែងចែកទៅជាអនុមុខងារ និងផ្សេងៗទៀត ដោយដាក់អ្នកគ្រប់គ្រងមុខងារជាប្រធានផ្នែកនីមួយៗ ដែលនឹងមានតម្រូវការសម្រាប់កិច្ចការទាំងអស់នៅក្នុងតំបន់នេះ។

ដើម្បីគ្រប់គ្រងសកម្មភាពទៀងទាត់ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានគេប្រើស្ទើរតែគ្រប់ទីកន្លែង ពីព្រោះ គឺស៊ាំជាមួយបុគ្គលិកទាំងអស់ (ពីអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលរហូតដល់អ្នកសំដែងធម្មតា) ហើយមិនបង្កឱ្យមានការលំបាកណាមួយនៅក្នុងឋានានុក្រមរបស់អង្គការនោះទេ។ ជាធម្មតា អ្នកគ្រប់គ្រងមុខងារទាំងអស់ចាប់អារម្មណ៍លើប្រសិទ្ធភាពអតិបរមានៃនាយកដ្ឋានពិសេសរបស់គាត់ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើមនុស្សគ្រប់គ្នាខិតខំសម្រាប់រឿងនេះ (ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តមុខងារ) នោះមិនមែនគ្រប់ក្រុមហ៊ុនទាំងអស់នឹងអាចដំណើរការធម្មតាបានទេ ព្រោះដំណើរការអាជីវកម្មទាំងមូលអាចនៅឆ្ងាយពី ល្អបំផុតជាមួយនឹងប្រសិទ្ធភាពអតិបរមា អ្នកចូលរួមម្នាក់ៗ។ ឧទាហរណ៍ច្បាស់លាស់ការផលិតដែលមិនស័ក្តិសមបំផុតសម្រាប់ការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តមុខងារគឺការផលិតប៊ិចដែលមានអារម្មណ៍។ យល់ស្រប វាកាន់តែងាយស្រួល និងលឿនជាងមុនក្នុងការផលិតពួកវាជាពណ៌តែមួយ - ល្អបំផុតសម្រាប់កម្មករផលិតកម្ម ប៉ុន្តែអ្នកលក់ត្រូវការពណ៌ដ៏ធំទូលាយបំផុត។ ដូច្នោះហើយ ពួកគេទាំងពីរត្រូវតែ "យល់ព្រម" និងស្វែងរក "មធ្យមមាស" រវាងបរិមាណ និងចំនួនពណ៌។ ហើយមានឧទាហរណ៍បែបនេះច្រើន។ នេះគឺគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីបញ្ជាក់ថាវិធីសាស្រ្តមុខងារមិនតែងតែដំណើរការទេ។

ពិចារណាជម្រើសខាងក្រោម - វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងគម្រោង. ដូចដែលឈ្មោះបង្កប់ន័យ ជម្រើសនេះគឺសមរម្យសម្រាប់កិច្ចការបុគ្គលមួយចំនួន ការអនុវត្តដែលទាមទារឱ្យមានការចូលរួមពីអ្នកឯកទេសនៃទម្រង់ផ្សេងៗ (ក្រុមឆ្លងកាត់មុខងារ) ដែលម្នាក់ត្រូវបានតែងតាំងជាអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង i.e. អ្នកទទួលខុសត្រូវចំពោះការប្រតិបត្តិទាន់ពេលវេលារបស់វា។ ត្រូវបានចាត់តាំងផងដែរ (បើចាំបាច់) ប្រធានវិស្វករគម្រោង។ វាសមហេតុផលក្នុងការសន្មត់ថាសមាជិកក្រុមគម្រោងស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រង "ពីរ"៖ ពីអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងដែលត្រូវបានតែងតាំង និងពីអ្នកគ្រប់គ្រងមុខងារប្រពៃណីរបស់ពួកគេ ដែលមិនត្រូវបានលុបចោល។ វាប្រែចេញជាប្រភេទម៉ាទ្រីស រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដែលកើតឡើងពីការអនុវត្តដំណាលគ្នានៃវិធីសាស្រ្តពីរចំពោះការគ្រប់គ្រង។ ករណីលើកលែងមួយអាចជាអង្គការរចនាដែលកិច្ចការបុគ្គលគឺជារឿងសាមញ្ញបំផុត ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនៅទីនេះ ទោះបីជាមុខងារ "ស្ថិរភាព" របស់ប្រធានវិស្វករ និងអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងក៏ដោយ វិធីសាស្រ្តទូទៅចំពោះប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងមិនផ្លាស់ប្តូរទេ។

ជម្រើសទីបីដែលខ្ញុំចង់ផ្តោតលើថ្ងៃនេះ វិធីសាស្រ្តនៃដំណើរការគ្រប់គ្រង, i.e. ការផ្ទេរសិទ្ធិអំណាច និងការទទួលខុសត្រូវ តាមរយៈដំណើរការអាជីវកម្ម។ ក្នុងករណីនេះ ដំណើរការអាជីវកម្មត្រូវបានយល់ថាជាសកម្មភាពដដែលៗ (ប្រកបដោយនិរន្តរភាព) ដើម្បី “បំប្លែង” ធនធាន (ឬធាតុបញ្ចូល) ទៅជាលទ្ធផល (លទ្ធផល)។ អាស្រ័យហេតុនេះ ដំណើរការអាជីវកម្មដែលមានបញ្ហាត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ (យើងបានផ្តល់ឧទាហរណ៍នៃការផលិតប៊ិចជំនួយនៅខាងលើ) ហើយអ្នកចូលរួមរបស់វា ម្នាក់ក្នុងចំណោមពួកគេត្រូវបានតែងតាំងជាម្ចាស់ដំណើរការ ហើយអំណាច និងការទទួលខុសត្រូវដែលទាក់ទងនឹងការគ្រប់គ្រងដំណើរការអាជីវកម្មនេះគឺ ប្រគល់ឱ្យគាត់។ តាមធម្មជាតិ ក្នុងករណីនេះ matrix org ក៏កើតឡើងដែរ។ រចនាសម្ព័ន្ធ, ដោយសារតែ អ្នកចូលរួមក្នុងដំណើរការធុរកិច្ចគឺក្នុងពេលដំណាលគ្នាក្រោមការដឹកនាំរបស់ប្រធានមុខងារ និងម្ចាស់ដំណើរការ ហើយនៅពេលចូលរួមក្នុង សកម្មភាពគម្រោង- អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងផងដែរ។ តើអ្វីជា "ការបន្លិច"? ហើយការពិតគឺថាយើងកំពុងនិយាយអំពីការបង្កើតដំណើរការរងដែលមិនសមស្របមួយចំនួន (ជា "សុបិនដ៏រន្ធត់" នៃអ្នកដែលប្រកាន់ខ្ជាប់នូវវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងមុខងារ) ដែលនឹងនាំទៅដល់ការសម្រេចបាននូវភាពល្អប្រសើរបំផុតនៃដំណើរការអាជីវកម្មទាំងមូល (និងមិនមែននីមួយៗរបស់វានោះទេ។ ផ្នែកបុគ្គល) ។

វិធីសាស្រ្តដំណើរការចំពោះការគ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយវត្តមាននៃប្រព័ន្ធរងចំនួនប្រាំ ដែលប្រព័ន្ធនីមួយៗឥឡូវនេះយើងផ្តោតលើ។

ដំណើរការអាជីវកម្មពិសេស- វត្ថុបញ្ជាដោយខ្លួនវាផ្ទាល់ជាមួយនឹងនិយមន័យនៃព្រំដែនប្រព័ន្ធ, i.e. "បញ្ហា" ដែលត្រូវដោះស្រាយ។ នេះរួមបញ្ចូលមិនត្រឹមតែធនធានដែលប្រើប្រាស់ និងលទ្ធផលដែលត្រូវការទទួលបានប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងប្រព័ន្ធរង (នាយកដ្ឋាន) ដោយគ្មានការចូលរួមដោយផ្ទាល់ ដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហានឹងមិនអាចទៅរួចទេ ក៏ដូចជាបរិយាកាសខាងក្រៅផងដែរ។ ឧទាហរណ៍មួយគឺ ផលិតកម្ម confectioneryសម្រាប់ភោជនីយដ្ឋាន (ជាពិសេសប្រសិនបើផលិតផលត្រូវបានលក់ ដល់អតិថិជនលក់រាយហើយមិនត្រឹមតែចំពោះអតិថិជនរបស់គ្រឹះស្ថានទេ) ឬផ្នែកគាំទ្រ 1C សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនដែលចូលរួមក្នុងការផ្ដល់ព័ត៌មានវិទ្យាទូទៅ។ ដូច្នោះហើយ ប្រសិនបើ “ព្រំដែន” ត្រូវបានកំណត់ពេក “ចង្អៀត” នោះការដោះស្រាយបញ្ហានឹងមិនអាចទៅរួចទេក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃដំណើរការអាជីវកម្មដែលខិតខំប្រឹងប្រែង ហើយប្រសិនបើពួកគេត្រូវបានកំណត់ “យ៉ាងទូលំទូលាយ” នោះយើងនឹងត្រូវដោះស្រាយបញ្ហាពាក់ព័ន្ធជាច្រើន កិច្ចការដែលដំណើរការអាជីវកម្មរបស់យើងមិនមានអ្វីដែលត្រូវធ្វើ។

KPI ( សូចនាករសំខាន់ៗប្រសិទ្ធភាព)- ឧបករណ៍សម្រាប់គ្រប់គ្រងដំណើរការអាជីវកម្មណាមួយ ដែលអាចបែងចែកជាពីរប្រភេទ៖ ផលិតភាព (ប្រសិទ្ធភាព) និងសូចនាករប្រសិទ្ធភាព។ ទីមួយវាស់សមត្ថភាពបង្កើតលទ្ធផលដែលមានគុណភាពខ្ពស់សម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់ទាន់ពេល និងក្នុងបរិមាណដែលត្រូវការ ពោលគឺឧ។ "ធ្វើរឿងត្រឹមត្រូវ។" ហើយទីពីរគឺដើម្បីសម្រេចបាននូវលទ្ធផលដោយការប្រើប្រាស់ធនធានប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព i.e. "ធ្វើអ្វីៗត្រូវ។ វាជារឿងធម្មតាទេដែលប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពផ្ទុយគ្នា ដូច្នេះចាំបាច់ត្រូវប្រើប្រភេទនៃ "មធ្យោបាយមាស" ដើម្បីទទួលបានគុណភាពគ្រប់គ្រាន់ជាថ្នូរនឹងបរិមាណសមហេតុផលនៃធនធានដែលត្រូវចំណាយ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ សម្រាប់ដំណើរការអាជីវកម្មណាមួយ អ្នកអាចកំណត់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដោយមិនចាំបាច់ចូលទៅក្នុងព័ត៌មានលម្អិតនៃដំណើរការដោយខ្លួនឯង វាគ្រប់គ្រាន់ហើយក្នុងការជួសជុលព្រំដែននៃដំណើរការនេះ។ គំនិតទូទៅអំពីវាដើម្បីសម្រេចថា "អ្វី" និង "របៀប" យើងវាស់វែង។ ប៉ុន្តែជាមួយនឹងតម្លៃគោលដៅនៃ "មធ្យោបាយមាស" ដ៏ល្បីល្បាញ អ្វីគ្រប់យ៉ាងគឺកាន់តែស្មុគស្មាញ ពីព្រោះ ចាំបាច់ត្រូវសិក្សាឱ្យបានហ្មត់ចត់អំពីដំណើរការអាជីវកម្ម រួមទាំងកម្រិតស្វ័យប្រវត្តិកម្ម គុណវុឌ្ឍិរបស់អ្នកសំដែង បច្ចេកវិជ្ជា និងលំដាប់នៃការងារជាដើម ដើម្បីស្វែងយល់ថាតើតម្លៃណាដែលល្អបំផុតសម្រាប់ប្រព័ន្ធ។

ម្ចាស់ដំណើរការអាជីវកម្ម- អ្នកចូលរួមក្នុងដំណើរការនេះ មានទំនួលខុសត្រូវចំពោះប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាព និងមានសិទ្ធិអំណាចក្នុងការសម្រេចបាន។

• វាជាឡូជីខលដែលវាគួរតែនៅជិតបំផុតតាមដែលអាចធ្វើទៅបានចំពោះលទ្ធផលពោលគឺឧ។ លទ្ធផលនៃដំណើរការអាជីវកម្ម, ដោយសារតែ ក្នុងករណីនេះ គាត់នឹងយល់ពីតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់បានកាន់តែល្អ។ នេះគឺជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដំបូងសម្រាប់ការជ្រើសរើសម្ចាស់ដំណើរការអាជីវកម្ម។
• លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទីពីរសម្រាប់ការជ្រើសរើសម្ចាស់គឺការប្រើប្រាស់ធនធានដ៏ល្អប្រសើរ ដូច្នេះវាមានសារៈសំខាន់មិនត្រឹមតែថាតើធនធានប៉ុន្មានត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្រោមការដឹកនាំរបស់អ្នកចូលរួមដែលបានផ្តល់ឱ្យនោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងថាតើពួកគេប្រើប្រាស់យ៉ាងមានប្រសិទ្ធភាពប៉ុណ្ណា។
• លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទីបីរួមមានកម្រិតផ្លូវការនៅក្នុងឋានានុក្រមនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងមុខងារ ពីព្រោះ ការកកិតនៅក្នុងករណីណាក៏ដោយគឺជៀសមិនរួច ជាពិសេសប្រឆាំងនឹងផ្ទៃខាងក្រោយនៃរចនាប័ទ្មការគ្រប់គ្រងបែបផ្តាច់ការបែបប្រពៃណី។ ហើយការបែងចែកដំណើរការអាជីវកម្មតាមព្រំដែននៃការទទួលខុសត្រូវរបស់អង្គភាពមុខងារ ហើយអាស្រ័យហេតុនេះ ការតែងតាំងអ្នកគ្រប់គ្រងមុខងារជាកម្មសិទ្ធិករមិនដោះស្រាយបញ្ហាអន្តរមុខងារទេ ដែលតាមពិត ចាំបាច់ត្រូវប្រើវិធីសាស្រ្តដំណើរការ។ ក្នុងការគ្រប់គ្រង។
• លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទី 4 គឺជាគុណវុឌ្ឍិនៃការគ្រប់គ្រងទូទៅរបស់ម្ចាស់សក្តានុពល ចាប់តាំងពីគាត់នឹងត្រូវគ្រប់គ្រងក្រុមពហុមុខងារ "motley" ។ បើគ្មានចំណេះដឹង និងជំនាញក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រង ម្ចាស់មិនអាច "បង្ខំ" ក្រុមឱ្យបង្កើតលទ្ធផលដែលត្រូវការនោះទេ។

បទបញ្ជាដំណើរការអាជីវកម្មគឺជាប្រព័ន្ធរងទីបួន ដែលជាឯកសារដែលឆ្លើយសំណួរដូចជា៖

• តើសកម្មភាពដំណើរការអាជីវកម្មមានគោលបំណងអ្វី?
• តើព្រំដែននៃដំណើរការនៅឯណា៖ ការចាប់ផ្តើម និងចុងបញ្ចប់ អ្នកចូលរួម ក៏ដូចជាទីតាំងនៃដំណើរការពិសេសនេះនៅក្នុងដ្យាក្រាមនៃដំណើរការដែលបានប្រើទាំងអស់នៃប្រព័ន្ធ?
• តើវិសាលភាពនៃការអនុវត្តបទប្បញ្ញត្តិនេះមានអ្វីខ្លះ?
• តើអ្នកណាជាម្ចាស់ដំណើរការអាជីវកម្ម?
• តើ KPIs អ្វីខ្លះដែលត្រូវប្រើសម្រាប់ការធ្វើផែនការ និងការគ្រប់គ្រង?
• តើដំណើរការអាជីវកម្មលម្អិតប៉ុណ្ណា (ត្រូវការឯកសារលម្អិត)?
• តើ​អ្វី​ទៅ​ជា​នីតិវិធី​សម្រាប់​ការ​កែប្រែ​បទប្បញ្ញត្តិ​ទាំងនេះ?

ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្ត- នេះគឺជាប្រព័ន្ធរងទីប្រាំ និងចុងក្រោយ ដែលជាភារកិច្ចចម្បងដែលច្បាស់លាស់ពីឈ្មោះ៖ ដើម្បីជំរុញអ្នកចូលរួមក្នុងដំណើរការឱ្យសម្រេចបាននូវតម្លៃ KPI គោលដៅ ហើយសូចនាករលើកទឹកចិត្តអាចត្រូវបានជ្រើសរើសមិនត្រឹមតែពីដំណើរការ KPI Business ដែលវិធីសាស្រ្តដំណើរការកំពុងដំណើរការនោះទេ។ បានអនុវត្ត ប៉ុន្តែក៏សម្រាប់ដំណើរការអាជីវកម្មដ៏ទូលំទូលាយផងដែរ។ ឧទាហរណ៍សាមញ្ញបំផុតគឺ "ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក" ។ កន្លែងទំនេរមួយបានបង្ហាញខ្លួន បេក្ខជនត្រូវបានគេពិចារណា ហើយអ្នកដែលបានជ្រើសរើសបានទៅធ្វើការ។ វាហាក់ដូចជាថាលទ្ធផលត្រូវបានទទួល ដូច្នេះប្រសិទ្ធភាពត្រូវបានបញ្ចប់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើយើងពង្រីកព្រំដែនទៅ "ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក និងការសម្របខ្លួន" នោះការអនុវត្តអាចត្រូវបានវាយតម្លៃដោយការពិតនៃការសម្របខ្លួននៅក្នុងក្រុម និងភាពជោគជ័យរបស់វា (គុណភាព) ហើយមិនមែនគ្រាន់តែជាការពិតនៃ "ការបំពេញ" កន្លែងទំនេរនោះទេ។ ប៉ុន្តែនេះនឹងទាមទារមិនត្រឹមតែប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគុណភាពខ្ពស់ប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងមានការវិភាគអំពីមូលហេតុនៃគម្លាត ដើម្បីធ្វើការកែតម្រូវប្រកបដោយគុណភាពខ្ពស់ពិតប្រាកដ។

សូមចំណាំថា ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តដំណើរការចំពោះការគ្រប់គ្រងមិនមែនជាការងារងាយស្រួល និងពឹងផ្អែកលើកម្លាំងពលកម្មខ្លាំងនោះទេ ដូច្នេះហើយយើងសូមណែនាំឱ្យប្រើវាសម្រាប់តែដំណើរការអាជីវកម្មដែលមានបញ្ហាបំផុត ដោយចងចាំដើម្បីប្រៀបធៀបលទ្ធផលរំពឹងទុកជាមួយនឹងតម្លៃនៃការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តនេះ។ . លើសពីនេះទៀត នៅក្នុងដំណើរការនៃការពិពណ៌នា និងការវិភាគ "បញ្ហា" ដំណើរការអាជីវកម្ម អ្នករៀបចំការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានរវាងអ្នកចូលរួម អនុវត្តជាក់ស្តែង។ ការបំផុសគំនិត" ដែលនឹងនាំឱ្យមានការរួបរួមក្នុងការយល់ដឹងអំពីដំណើរការអាជីវកម្ម។ ហើយនេះនឹងអនុញ្ញាតឱ្យដោះស្រាយបញ្ហាផ្នែកសំខាន់មួយនៃលក្ខណៈប្រព័ន្ធ និងអាកប្បកិរិយា ដូច្នេះទោះបីជាអ្នកមិនអនុវត្តប្រព័ន្ធរងទាំងអស់នៃអាជីវកម្មក៏ដោយ។ ដំណើរការ ប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងនឹងកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំង ហើយបន្ទាប់ពីទាំងអស់ នោះហើយជាមូលហេតុដែលវាត្រូវបានអនុវត្ត មែនទេ?

វិធីសាស្រ្តមុខងារ - គំនិតនិងប្រភេទ។ ការចាត់ថ្នាក់និងលក្ខណៈពិសេសនៃប្រភេទ "វិធីសាស្រ្តមុខងារ" 2017, 2018 ។

ស្នើឡើងនៅឆ្នាំ 1960 ដោយសង្គមវិទូជនជាតិអាមេរិក Talcott Parsons (1902-1979) ក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃទ្រឹស្តីរបស់គាត់អំពីការវិភាគមុខងាររចនាសម្ព័ន្ធនៃសង្គម និងបាតុភូតសង្គម។

វិធីសាស្រ្តមុខងារគឺថា សកម្មភាពរបស់អង្គការមួយត្រូវបានបង្ហាញជាសំណុំនៃមុខងារដែលត្រូវបានផ្តល់ទៅឱ្យអង្គភាពមុខងារនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ។ នៅក្នុងវិធីសាស្រ្តនេះ សមត្ថភាពរបស់អង្គការត្រូវបានកំណត់ និង - អ្វីដែលត្រូវធ្វើ- ការបែងចែកនិងអ្នកសំដែងនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃមុខងាររបស់ពួកគេ។

ឯកទេសមុខងារ ជាក្បួនធានានូវគុណភាពខ្ពស់នៃការងារបុគ្គល ប៉ុន្តែតម្រូវឱ្យមានការសម្របសម្រួលជាប្រចាំនៃសកម្មភាពរបស់នាយកដ្ឋាន និងនិយោជិត ដែលគោលដៅរបស់វាអាចមិនស្របគ្នា។ តម្រូវការដើម្បីដោះស្រាយភាពផ្ទុយគ្នាដែលកើតឡើងរវាងអង្គភាពឯកទេសបង្កើនបន្ទុកលើការគ្រប់គ្រង។

ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តមុខងារ ដើម្បីសម្រេចបាននូវកិច្ចការរួមមួយ ចាំបាច់ត្រូវធ្វើការចេញនូវយន្តការមួយសម្រាប់អន្តរកម្មរវាងមុខងារដែលប្រគល់ឱ្យនាយកដ្ឋានទាក់ទងនឹងដំណើរការអាជីវកម្ម និងសម្របសម្រួលសកម្មភាពរបស់អ្នកចូលរួមឱ្យបានស៊ីជម្រៅ។

ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តដំណើរការ សកម្មភាពរបស់អង្គការ ការបែងចែក អ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកប្រតិបត្តិផ្ទាល់គឺដំបូងឡើយមានគោលបំណងដើម្បីទទួលបានលទ្ធផលចុងក្រោយ ហើយត្រូវបានយល់ឃើញដោយពួកគេថាជាសំណុំនៃដំណើរការអាជីវកម្មដែលទាក់ទងគ្នាដែលធានាឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅរួមមួយ - ការអនុវត្តនៃ មុខងារប្រតិបត្តិការសំខាន់របស់អង្គការ។ បច្ចេកវិទ្យាជាក់លាក់សម្រាប់ដំណើរការ និងប្រតិបត្តិការនីមួយៗត្រូវបានកំណត់ - របៀបដែលវាគួរតែត្រូវបានធ្វើ,ដើម្បីបំពេញចិត្តអ្នកប្រើប្រាស់នូវលទ្ធផលរបស់វា - អតិថិជនខាងក្រៅ ឬខាងក្នុង។

នៅពេលអនុវត្តវិធីសាស្រ្តដំណើរការវាចាំបាច់:

តម្រង់ទិសសកម្មភាពរបស់អង្គការ ការបែងចែក និងបុគ្គលិករបស់ខ្លួនឆ្ពោះទៅរកការពេញចិត្តរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ ហើយចាត់ទុកវាជាសំណុំនៃដំណើរការអាជីវកម្ម។

នេះបង្កើតឱ្យមានវប្បធម៌សមស្របនៃការយល់ឃើញការងារនៅក្នុងអង្គការ។

កំណត់អត្តសញ្ញាណអតិថិជន និងម្ចាស់នៃដំណើរការអាជីវកម្មនីមួយៗ។

គ្រប់គ្រងដំណើរការអាជីវកម្ម, i.e. ពិពណ៌នាអំពីលំដាប់នៃប្រតិបត្តិការ ទំនួលខុសត្រូវ នីតិវិធីសម្រាប់អន្តរកម្មរវាងអ្នកសំដែង និងនីតិវិធីសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តដើម្បីកែលម្អដំណើរការអាជីវកម្ម។

កំណត់សូចនាករសំខាន់ៗនៃដំណើរការអាជីវកម្មនីមួយៗ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃការប្រតិបត្តិរបស់វា និងផលប៉ះពាល់លើលទ្ធផលនៃអង្គភាពទាំងមូល។

វិធីសាស្រ្តដំណើរការ និងការអភិវឌ្ឍន៍នៃសមាហរណកម្មអន្តរមុខងារ និងអន្តរស្ថាប័នដែលពាក់ព័ន្ធអនុញ្ញាតឱ្យ៖

នាយកដ្ឋាន និងបុគ្គលិកដោយផ្ទាល់ ដើម្បីបំពេញតាមតម្រូវការរបស់អតិថិជន;

ការបែងចែកអំណាច និងទំនួលខុសត្រូវកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព ដោយប្រើការផ្ទេរសិទ្ធិអំណាច។

កាត់បន្ថយការពឹងផ្អែកនៃលទ្ធផលលើអ្នកសំដែងបុគ្គល;

កាត់បន្ថយពេលវេលាសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង;

កាត់បន្ថយបរិមាណនៃការសម្របសម្រួលឆ្លងមុខងារ (ភាពជាអ្នកដឹកនាំប្រតិបត្តិការ) ។

ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តនៃដំណើរការ សមត្ថភាពគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការកើនឡើង ឥទ្ធិពលនៃកត្តាមនុស្ស និងការចំណាយត្រូវបានកាត់បន្ថយ ហើយសំខាន់បំផុត ការផ្លាស់ប្តូរគុណភាពកើតឡើងនៅក្នុងអង្គការខ្លួនឯង និងការបង្កើត អង្គការតម្រង់ទិសដំណើរការដែលក្នុងនោះក្រុមទាំងមូលគឺជាអ្នកចូលរួមដោយមនសិការនៅក្នុងដំណើរការបន្តនៃសកម្មភាពដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងលទ្ធផលចុងក្រោយនៃការផលិតផលិតផល និងការពេញចិត្តរបស់អ្នកប្រើប្រាស់។

ការរួមបញ្ចូលសកម្មភាព។ គោលនយោបាយសម្រាប់ការរួមបញ្ចូលមុខងារប្រតិបត្តិការ និងឯកទេសក្នុងមុខងារប្រតិបត្តិការ

ការអភិវឌ្ឍនៃឯកទេសដែលរួមចំណែកដល់ការលេចឡើងនៃបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់និងគុណភាពនៃការងារដែលបានអនុវត្តនាំឱ្យមានភាពខុសគ្នា i.e. ការបង្កើនកម្រិតឯករាជ្យរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ និងអង្គភាពមុខងារនៅក្នុងអង្គការ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរួម ភាពខុសគ្នាតម្រូវឱ្យមានការរួមបញ្ចូលសមស្រប (ធានានូវអន្តរកម្មចាំបាច់) រវាងអង្គភាពមុខងារ និងបុគ្គលិក។ បញ្ហានេះត្រូវបានដោះស្រាយដោយការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការដោយធានានូវកម្រិតចាំបាច់នៃអន្តរកម្មរវាងអ្នកសំដែងនៃផ្នែកឯករាជ្យនៃការងារដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរួមរបស់អង្គការ។

សមាហរណកម្មសកម្មភាពជាធម្មតាត្រូវបានពិចារណាក្នុងកម្រិតបួន៖ ប្រតិបត្តិការ មុខងារ អន្តរមុខងារ និងអន្តរអង្គការ។

កម្រិតបីដំបូង (ប្រតិបត្តិការ មុខងារ និងមុខងារឆ្លង) សំដៅលើការរួមបញ្ចូលផ្ទៃក្នុង។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយវាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថា កម្រិតមុខងារសន្មតថាឯករាជ្យភាពជាក់លាក់របស់អ្នកសំដែងរួចហើយនៅក្នុងអន្តរកម្មរបស់ពួកគេជាមួយបរិយាកាសខាងក្រៅ ដូច្នេះវត្តមានមួយចំនួននៃការរួមបញ្ចូលខាងក្រៅ។ កម្រិតអន្តរអង្គការនៃការធ្វើសមាហរណកម្មត្រូវបានសំដៅថាជាការរួមបញ្ចូលខាងក្រៅ។

បើក កម្រិតប្រតិបត្តិការ ការរួមបញ្ចូលត្រូវបានផ្តល់ជូនសម្រាប់ប្រតិបត្តិការ និងមុខងារបុគ្គល។ ឧទាហរណ៍៖ អ្នកផ្គត់ផ្គង់- ការដឹកជញ្ជូន - ឃ្លាំង - ដំណើរការ - ឃ្លាំង - ការដឹកជញ្ជូន- អ្នកទិញ. ផ្នែករចនាសម្ព័ន្ធនីមួយៗមានគោលដៅ និងសូចនាករក្នុងស្រុកសម្រាប់វាយតម្លៃការអនុវត្ត ដែលភាគច្រើនដាច់ឆ្ងាយពីការវាយតម្លៃផលប៉ះពាល់របស់ពួកគេលើលក្ខខណ្ឌ និងលទ្ធផលនៃសកម្មភាពនៃផ្នែក ឬសេវាកម្មផ្សេងទៀតរបស់សហគ្រាស។ សមាហរណកម្មនៅកម្រិតប្រតិបត្តិការត្រូវបានធានាដោយប្រព័ន្ធសម្រាប់សកម្មភាពសម្របសម្រួល៖ ផែនទីដំណើរការប្រតិបត្តិការ ការពិពណ៌នា និងការកំណត់អត្តសញ្ញាណដំណើរការអាជីវកម្ម ប្រព័ន្ធសម្រាប់ការសម្របសម្រួលរដ្ឋបាលនៃសកម្មភាពបញ្ឈរ និងផ្ដេក (ឧទាហរណ៍តារាង Gantt) ។

នៅកម្រិតមុខងារការរួមបញ្ចូលរួមបញ្ចូលគ្នានូវប្រតិបត្តិការ និងមុខងារដែលពាក់ព័ន្ធ។ តំបន់រួមបញ្ចូលគ្នាមានកម្រិតលេចឡើង ដូចជាការគ្រប់គ្រងការទិញ ការគ្រប់គ្រងសារពើភ័ណ្ឌ ឃ្លាំង និងការដឹកជញ្ជូន ការផលិត ការលក់ និងការគ្រប់គ្រងការចែកចាយ។ ការរួមបញ្ចូលដោយផ្នែករបស់ពួកគេនាំទៅដល់ការបង្កើតបញ្ជីមុខងារសំខាន់ៗ និងតំបន់មុខងារ។ ឧទាហរណ៍៖ អ្នកផ្គត់ផ្គង់- ផ្គត់ផ្គង់ - ផលិត - លក់- អ្នកទិញ. វានៅតែមានគោលដៅ គោលបំណង និងសូចនាករវាយតម្លៃការអនុវត្តក្នុងស្រុក ប៉ុន្តែរួមបញ្ចូលច្រើនជាងនៅកម្រិតប្រតិបត្តិការនៃការធ្វើសមាហរណកម្ម។ ជាមួយនឹងការរួមបញ្ចូលដែលបានអភិវឌ្ឍនៅក្នុងមុខងារពង្រីក និងតំបន់មុខងារនីមួយៗ (ការផ្គត់ផ្គង់ ការផលិត ការលក់) វាមានភាពឯកោមុខងារនៃសេវាកម្មផ្សេងៗ និងតំបន់មុខងារពីគ្នាទៅវិញទៅមក។ ដូច្នេះ ចំណូលចិត្តសម្រាប់គោលដៅនៃប្រព័ន្ធរងដែលបានគ្រប់គ្រងលើគោលដៅនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងអាចកើតឡើង ហើយដំណើរការទាំងមូលអាចនឹងថយចុះ។

នៅកម្រិតនៃការធ្វើសមាហរណកម្មនេះ តំបន់មុខងារត្រូវបានសម្របសម្រួលផ្នែករដ្ឋបាល ហើយថវិកានៃអង្គភាពមុខងារត្រូវបានគ្រប់គ្រង។ គោលដៅចម្បងគឺដើម្បីគ្រប់គ្រងការប្រើប្រាស់ធនធាន និងធានានូវកម្រិតសារពើភ័ណ្ឌដ៏ល្អប្រសើរក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃការសម្របសម្រួលឆ្លងមុខងារ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ជាទូទៅប្រព័ន្ធចំណាយគឺផ្តោតលើសកម្មភាពមុខងារ ហើយមិនគិតពីសមាសធាតុឆ្លងមុខងារទេ ដូច្នេះបរិមាណនៃលំហូរធនធានច្រើនតែពិបាកក្នុងការវាស់វែង និងគ្រប់គ្រង ដូច្នេះហើយដើម្បីកំណត់តម្លៃដើមទុនដែលពាក់ព័ន្ធជាមួយ វា។

នៅកម្រិតមុខងារឆ្លងសមាហរណកម្មកំពុងអភិវឌ្ឍ ដែលធ្វើឱ្យវាអាចប្រមូលផ្តុំកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងនៃការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធ និងសេវាកម្មទាំងអស់របស់អង្គការលើការទទួលបានលទ្ធផលចុងក្រោយ។ ស្នាដៃ​និង​ការ​សម្តែង​របស់​ពួកគេ​ត្រូវ​បាន​រួបរួម​គ្នា​ជុំវិញ​លទ្ធផល​ចុងក្រោយ។

ឧបករណ៍សម្រាប់ការរួមបញ្ចូលមុខងារឆ្លងគឺប្រព័ន្ធ MRP, JIT និង ERP ។ ប្រព័ន្ធទាំងនេះធ្វើឱ្យវាអាចសម្របសម្រួលសកម្មភាពរបស់និយោជិត និងនាយកដ្ឋានផ្សេងៗបានយ៉ាងពេញលេញ ដោយជំរុញឱ្យមនុស្សធ្វើអន្តរកម្មនៅក្នុងប្រព័ន្ធព័ត៌មានតែមួយ និងបង្កើតជាទិដ្ឋភាពទូទៅនៃដំណើរការអាជីវកម្ម។ ដើម្បីជម្នះភាពផ្ទុយគ្នានៃរចនាសម្ព័ន្ធនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាព ការបែងចែកផ្នែកដោយផ្អែកលើលទ្ធផលត្រូវបានប្រើប្រាស់។

ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយនៅក្នុង លក្ខខណ្ឌទំនើបសមាហរណកម្មឆ្លងមុខងារគឺមិនគ្រប់គ្រាន់ទេ វត្តមានរបស់វាគឺជាលក្ខខណ្ឌចាំបាច់ ប៉ុន្តែមិនគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ប្រតិបត្តិការជោគជ័យរបស់អង្គការមួយ ដូច្នេះការប្រើប្រាស់សមាហរណកម្មអន្តរអង្គការ (ខាងក្រៅ) គឺត្រូវបានទាមទារ។

កម្រិតអន្តរអង្គការការរួមបញ្ចូលកើតឡើងពីការពិតដែលថាស្ថេរភាពនៃប្រព័ន្ធបើកចំហត្រូវបានធានាមិនមែនដោយសារឋានានុក្រមមុខងារខាងក្នុងនោះទេប៉ុន្តែដោយសារតែអន្តរកម្មដែលបានអភិវឌ្ឍជាមួយបរិយាកាសខាងក្រៅ។ ការយល់ដឹងពីផលប៉ះពាល់នៃកត្តាខាងក្រៅអាចនាំឱ្យមានការព្យាករណ៍កាន់តែច្រើននៅក្នុងឥរិយាបទនៃប្រព័ន្ធបើកចំហ និងដល់ការចាត់ចែងយ៉ាងត្រឹមត្រូវនៃដំណើរការនៃផ្នែកសមាសភាគរបស់វា។

នៅកម្រិតនៃការធ្វើសមាហរណកម្មនេះ អន្តរកម្មអន្តរអង្គការត្រូវបានសម្រេច ដែលជាលទ្ធផលនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់សហគ្រាសដែលភ្ជាប់គ្នាទៅវិញទៅមកដោយដំណើរការអាជីវកម្មទូទៅ ឬប្រតិបត្តិការរួមគ្នាត្រូវបានបញ្ចូលគ្នា។

ធាតុសំខាន់បំផុតនៃយន្តការសម្រាប់ការពង្រឹងអន្តរកម្មអន្តរអង្គការគឺលំហព័ត៌មាន ឬលំហូរព័ត៌មាន ដែលធ្វើឱ្យវាអាចបង្កើតទំនាក់ទំនងបែបនេះ ដែលក្នុងនោះគេដឹងថាតម្រូវការប្រភេទណាដែលបង្កើតដោយអ្នកប្រើប្រាស់ផ្ទាល់ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យស្ថាប័នមានភាពត្រឹមត្រូវជាងមុន។ រៀបចំផែនការសកម្មភាពរបស់ខ្លួន និងបង្កើនភាពត្រឹមត្រូវនៃការព្យាករណ៍។ លើសពីនេះទៀតការកសាងទំនាក់ទំនងជាមួយតំណភ្ជាប់ខាងក្រៅគឺជាមធ្យោបាយមួយដើម្បីធានាបាននូវប្រតិបត្តិការប្រកបដោយនិរន្តរភាពនៃសង្វាក់ផ្គត់ផ្គង់។

ការរួមបញ្ចូលបញ្ឈរបែបប្រពៃណីក៏អាចត្រូវបានប្រើផងដែរ នៅពេលដែលសហគ្រាសប្រមូលផ្តុំផលិតកម្មទាំងអស់ ឬស្ទើរតែទាំងអស់ដែលចាំបាច់សម្រាប់ការផលិតផលិតផលចុងក្រោយ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិទ្ធភាពនៃឧបករណ៍រួមបញ្ចូលនេះ ត្រូវបានគេដឹងថាត្រូវបានកំណត់ដោយកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រង។

ឧបករណ៍សម្រាប់ការអភិវឌ្ឍទំនាក់ទំនងអន្តរអង្គការគឺការបង្កើតភាពជាដៃគូ សម្ព័ន្ធភាពជាយុទ្ធសាស្ត្រ និងអន្តរកម្មតាមកិច្ចសន្យា។

ជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍន៍នៃបច្ចេកវិទ្យាព័ត៌មាន និងទូរគមនាគមន៍ ការធានាឱ្យមានការរួមបញ្ចូលអន្តរស្ថាប័នគឺដោយស្វ័យប្រវត្តិ ហើយអភិវឌ្ឍទៅជាការរួមបញ្ចូលម៉ាស៊ីន (Machine-to-Machine)។ ស្វ័យប្រវត្តិកម្មនៃដំណើរការអន្តរអង្គការ និងការអនុលោមតាមវិធានអាជីវកម្មមួយចំនួនកាត់បន្ថយតម្រូវការសម្រាប់អន្តរាគមន៍របស់មនុស្សនៅដំណាក់កាលនីមួយៗនៃសកម្មភាព។

នៅពេលគ្រប់គ្រងស្ថាប័នមួយ កម្រិតមួយ ជាច្រើន ឬទាំងអស់នៃកម្រិតដែលបានពិចារណានៃការរួមបញ្ចូលសកម្មភាពជាវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានប្រើ។ អាស្រ័យលើកម្រិតនៃសកម្មភាពដែលកំពុងត្រូវបានពិចារណា យើងអាចនិយាយអំពីការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការ តំបន់មុខងារ អន្តរមុខងារ ឬអន្តរស្ថាប័ន។

ប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងតំបន់មុខងារបុគ្គលអាស្រ័យទៅលើគុណភាពរបស់អង្គការនៅកម្រិតប្រតិបត្តិការនៃការរួមបញ្ចូលសកម្មភាព។ មូលដ្ឋាននៃការធ្វើសមាហរណកម្មអន្តរអង្គការគឺអន្តរកម្មអន្តរកម្មនៅក្នុងអង្គការបុគ្គល ហើយប្រសិទ្ធភាពនៃអន្តរកម្មនេះត្រូវបានធានាដោយគុណភាពនៃអង្គការនៃការងារដែលមានមុខងារ។ វិធីសាស្រ្តដំណើរការចំពោះការគ្រប់គ្រងធ្វើឱ្យវាអាចធានាបាននូវប្រតិបត្តិការបណ្តាញនៃដំណើរការអាជីវកម្មរបស់អង្គការដោយមិនបែងចែកកម្រិតមុខងារ និងមុខងារឆ្លង។

សហគ្រាសអាចអនុវត្តបាន។ គោលនយោបាយនៃការរួមបញ្ចូលមុខងារប្រតិបត្តិការ ឬឯកទេសក្នុងមុខងារប្រតិបត្តិការ.

គោលការណ៍នៃការរួមបញ្ចូលមុខងារប្រតិបត្តិការគឺថានៅពេលអនុវត្តមុខងារប្រតិបត្តិការសំខាន់ អង្គការក៏ផ្តោតលើមុខងារដែលធានានូវដំណើរការ ប្រព័ន្ធប្រតិបត្តិការ, i.e. ខិតខំអនុវត្តមុខងារទាំងនេះឱ្យបានច្រើនតាមដែលអាចធ្វើបាននៅក្នុងផ្ទះ។

គុណសម្បត្តិនៃគោលនយោបាយបែបនេះគឺ៖ ការគ្រប់គ្រងកណ្តាល; សមត្ថភាពក្នុងការបង្កើនភាពជឿជាក់នៃប្រព័ន្ធ មុនពេលមានបញ្ហាដែលទាក់ទងនឹងទំហំនៃការគ្រប់គ្រង។ ការកាត់បន្ថយការចំណាយសម្រាប់ការទាក់ទាញអ្នកម៉ៅការ និងអ្នកម៉ៅការបន្ត។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការបដិសេធមិនចូលរួមក្នុងភាគីទីបី និងការគ្រប់គ្រងដោយមជ្ឈិមនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃប្រព័ន្ធរងគាំទ្រនៃប្រព័ន្ធប្រតិបត្តិការ ដែលអាចនាំទៅដល់ការអភិវឌ្ឍន៍នៃអង្គការដែលស្មុគស្មាញ និងគ្មានប្រសិទ្ធភាពពីទស្សនៈនៃការគ្រប់គ្រង ដោយបង្វែរកម្លាំងសំខាន់ៗពីការអនុវត្ត។ មុខងារសំខាន់នៃប្រតិបត្តិការ។

គោលការណ៍នៃឯកទេសក្នុងមុខងារប្រតិបត្តិការមានជំនាញក្នុងផ្នែកមួយនៃជំនាញ និងផ្ទេរមុខងារប្រតិបត្តិការជំនួយទៅឱ្យអ្នកសំដែងផ្សេងទៀត (អ្នកម៉ៅការ) ដែលមានទីតាំងនៅខាងក្រៅអង្គការ។

ធនធានក្រៅ- នេះគឺជាការផ្ទេរផលិតកម្មនៃសកម្មភាពជំនួយទៅឱ្យអង្គការភាគីទីបី (សមភាគី) ។ ក្នុងន័យជាក់ស្តែង នេះគឺជាកិច្ចសហប្រតិបត្តិការរបស់សហគ្រាសផ្សេងៗដែលផលិតផលិតផល និងសេវាកម្មដោយផ្អែកលើជំនាញរបស់ពួកគេនីមួយៗក្នុងសកម្មភាពមួយប្រភេទ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកចូលរួមក្នុងដំណើរការនីមួយៗផ្តោតការខិតខំប្រឹងប្រែង និងធនធានលើសកម្មភាពនេះ និងរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវ លទ្ធផលរួមកាន់តែប្រសើរ។

ឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុនផលិតផលិតផលចុងក្រោយអាចបោះបង់ចោលការផលិតដោយខ្លួនឯងនូវសមាសធាតុ និងផ្នែកណាមួយ ហើយផ្ទេរផលិតកម្មរបស់ពួកគេទៅសហគ្រាសដែលផលិតសមាសធាតុទាំងនេះសម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់ជាច្រើន។ កុំដោះស្រាយបញ្ហានៃការវេចខ្ចប់ និងដឹកជញ្ជូនផលិតផលរបស់អ្នក ប៉ុន្តែផ្ទេរការងារនេះទៅក្រុមហ៊ុនឯកទេសឯករាជ្យដែលបង្កើតការដឹកជញ្ជូន វេចខ្ចប់ទំនិញ ធានាការដឹកជញ្ជូនទំនិញគ្រប់ទីកន្លែងក្នុងពិភពលោក ដោះស្រាយរាល់គយចាំបាច់ និងនីតិវិធីបោសសម្អាតផ្សេងទៀត។ បដិសេធមធ្យោបាយដឹកជញ្ជូនផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក ហើយប្រគល់សេវាកម្មដឹកជញ្ជូនទៅក្រុមហ៊ុនផ្សេង។ បដិសេធមិនរក្សានាយកដ្ឋានសម្រាប់ជួសជុលឧបករណ៍បច្ចេកវិទ្យា និងប្រើប្រាស់សេវាកម្មរបស់ក្រុមហ៊ុនឯកទេស។ សកម្មភាពជាច្រើនដូចជា ការផ្តល់ម្ហូបអាហារ ការសម្អាត ការបង្កើត និងថែទាំប្រព័ន្ធកុំព្យូទ័រ និងសុវត្ថិភាព បានក្លាយជាប្រភពខាងក្រៅទាំងស្រុង។

នេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នក:

ផ្តោតការខិតខំប្រឹងប្រែងលើការអនុវត្តមុខងារប្រតិបត្តិការចម្បង;

កាត់បន្ថយកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងក្នុងការដោះស្រាយកិច្ចការជំនួយ;

ប្រើប្រាស់សមត្ថភាពស្នូល (ផលិតផល) របស់អ្នកម៉ៅការ និងអ្នកម៉ៅការបន្តដែលមានគុណភាពខ្ពស់ ដែលផ្តល់ឱកាសដើម្បីកែលម្អគុណភាពនៃផលិតផលរបស់ពួកគេ។

កាត់បន្ថយចំនួនបុគ្គលិក បង្កើនផលិតភាព និងការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅពេលអនុវត្តគោលនយោបាយបែបនេះ គុណវិបត្តិខាងក្រោមអាចលេចឡើង៖

ការបាត់បង់ការគ្រប់គ្រងលើផ្នែកនៃដំណើរការបង្កើតផលិតផលរបស់អ្នក;

ការពឹងផ្អែកលើអ្នកផ្គត់ផ្គង់;

ហានិភ័យដែលទាក់ទងនឹងការរំលោភលើសមភាគី (អ្នកផ្គត់ផ្គង់) នៃកាតព្វកិច្ចរបស់ពួកគេ។

នៅពេលសម្រេចចិត្តថាតើត្រូវផ្ទេរមុខងារជំនួយដល់អ្នកម៉ៅការ និងអ្នកម៉ៅការបន្ត កត្តាខាងក្រោមត្រូវបានវាយតម្លៃជាធម្មតា៖

សមត្ថភាពផលិតដែលអាចប្រើបាន;

ចំណេះដឹងពិសេស និងសមត្ថភាពផ្ទាល់ខ្លួន;

កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពនៅក្នុងអង្គការ;

លក្ខណៈតម្រូវការសំខាន់សម្រាប់ការចេញផ្សាយផលិតផល ឬសេវាកម្ម;

ឱកាសដើម្បីកាត់បន្ថយការចំណាយ។

គោលនយោបាយនៃឯកទេសប្រតិបត្តិការ និងធនធានខាងក្រៅបានចូលប្រើនៅពេលក្រោយជាងគោលនយោបាយនៃការរួមបញ្ចូលមុខងារប្រតិបត្តិការ ប៉ុន្តែឥឡូវនេះត្រូវបានរីករាលដាល។ តាមក្បួនមួយ អង្គការដែលផ្តោតលើមុខងារប្រតិបត្តិការចម្បង និងប្រើប្រាស់ប្រភពខាងក្រៅសម្រាប់គោលបំណងទាំងនេះទទួលបានលទ្ធផលគុណភាពខ្ពស់ជាង។

ដើម្បីគ្រប់គ្រងមធ្យោបាយដើម្បីកំណត់គោលដៅជាក់លាក់ ផែនការ ការត្រួតពិនិត្យការអនុវត្តដោយផ្អែកលើផែនការដែលបានអនុម័ត វិភាគលទ្ធផល ប្រៀបធៀបពួកវាជាមួយ សូចនាករដែលបានគ្រោងទុកកំណត់មូលហេតុនៃគម្លាត និងធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលលុបបំបាត់ភាពខុសគ្នាទាំងនេះ។ នៅក្នុងទ្រឹស្ដីគ្រប់គ្រង ខ្សែសង្វាក់បិទនេះត្រូវបានគេហៅថា វដ្ដត្រួតពិនិត្យ ហើយតំណភ្ជាប់របស់វាបង្កើតជាដំណាក់កាលនៃវដ្ត (រូបភាព 2.5)។

ដំណាក់កាលនីមួយៗនៃវដ្តនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវគ្នាទៅនឹងមុខងារគ្រប់គ្រងមួយចំនួន (តារាង 2.4)។

តារាង 2.4

ការឆ្លើយឆ្លងនៃដំណាក់កាលនិងមុខងារត្រួតពិនិត្យ

អង្ករ។ ២.៥.

មុខងារទីមួយគឺការកំណត់គោលដៅ បើគ្មានវាមិនអាចទៅរួចទេដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់សហគ្រាស ដូច្នេះហើយអត្ថិភាពរបស់វាជាប្រព័ន្ធ។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅនេះ ការសម្រេចចិត្តត្រូវបានទាមទារ ដែលត្រូវបានបង្ហាញក្នុងការរៀបចំផែនការលំដាប់នៃសកម្មភាពចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ។ បន្ទាប់ពីផែនការមកដល់វេននៃការអនុវត្ត (ការអនុវត្ត) ទាំងវឌ្ឍនភាពនិងលទ្ធផលដែលត្រូវតែគ្រប់គ្រង។ ការគ្រប់គ្រងជាចម្បងពាក់ព័ន្ធនឹងគណនេយ្យបឋម ដែលជាមូលដ្ឋាននៃវដ្តនៃការគ្រប់គ្រងទាំងមូល និងជ្រាបចូលស្ទើរតែគ្រប់ដំណាក់កាល ហើយដូច្នេះវាមិនត្រូវបានបំបែកទៅជាដំណាក់កាលដាច់ដោយឡែកទេ ហើយត្រូវបានបង្ហាញឱ្យគ្របដណ្តប់ដំណាក់កាលជាច្រើន។ នៅដំណាក់កាលនៃការវិភាគព័ត៌មានដែលទទួលបានជាលទ្ធផលនៃការគ្រប់គ្រង គម្លាតពីផែនការត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ - ដោយទំហំ ទិសដៅ ហេតុផល។ ផ្អែកលើការវិភាគ ឥទ្ធិពលនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានបង្កើតឡើង ផែនការត្រូវបានកែសម្រួល ហើយក្នុងករណីធ្ងន់ធ្ងរខ្លះ គោលដៅរបស់សហគ្រាសខ្លួនឯង។ ហើយវដ្តចាប់ផ្តើមម្តងទៀត។

ត្រលប់ទៅឆ្នាំ 1916 A. Fayol បានកំណត់តួនាទីនៃការគ្រប់គ្រងថាជាសមត្ថភាពក្នុងការមើលឃើញទុកជាមុន រៀបចំ ដឹកនាំ សម្របសម្រួល និងគ្រប់គ្រង។ នៅក្នុងសម័យទំនើប ផលិតកម្មឧស្សាហកម្មទៅខាងលើ អ្នកអាចបន្ថែមការកំណត់គោលដៅ ការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្ត ការធ្វើផែនការ និងការរចនានៃការងារ ការលើកទឹកចិត្តនៃសកម្មភាព គណនេយ្យ និងការវាយតម្លៃការងារ ការគ្រប់គ្រង។ មតិកែលម្អដោយការកែតម្រូវគោលដៅ។

ដូច្នេះ ការដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុននីមួយៗតែងតែប្រព្រឹត្តទៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃវដ្តនៃការគ្រប់គ្រង។ ភាពល្អប្រសើរនៃវដ្តគ្រប់គ្រងដោយផ្ទាល់អាស្រ័យលើធាតុផ្សំរបស់វា និងប្រសិទ្ធភាពនៃអន្តរកម្មរបស់ពួកគេ។

ទន្ទឹមនឹងនេះដែរ មានវិធីសាស្រ្តសំខាន់ពីរសម្រាប់ការគ្រប់គ្រង៖ ដំណើរការ និងមុខងារ។ នៅ វិធីសាស្រ្តមុខងារ សហគ្រាសត្រូវបានចាត់ទុកថាជាយន្តការមួយដែលមានសំណុំមុខងារដែលត្រូវបានចែកចាយក្នុងចំណោមនាយកដ្ឋាន និងអនុវត្តដោយនិយោជិតនៃសហគ្រាស។ ពួកគេបំពេញការងារដែលមានឯកទេសខ្ពស់ដោយមិនធ្វើការដើម្បីសម្រេចបាននូវបេសកកម្មរបស់សហគ្រាស។ ការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធនៃសហគ្រាសមានអន្តរកម្មគ្នាទៅវិញទៅមក និងផ្ទេរសកម្មភាពត្រួតពិនិត្យទៅគ្នាទៅវិញទៅមក ដែលបណ្តាលឱ្យមានការខ្វែងគំនិតគ្នាជាច្រើនប្រភេទ៖ ជម្លោះផលប្រយោជន៍ ជម្លោះថវិកា។ល។ គុណវិបត្តិចម្បងនៃវិធីសាស្រ្តមុខងារមានដូចខាងក្រោម:

• 1. នៅក្នុងអង្គការដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធមុខងារ បុគ្គលិកមិនចាប់អារម្មណ៍នឹងលទ្ធផលចុងក្រោយទេ។ ភាគច្រើន ចក្ខុវិស័យរបស់និយោជិតអំពីអ្វីដែលកំពុងកើតឡើងមិនហួសពីព្រំដែននៃនាយកដ្ឋានរបស់ពួកគេទេ ពួកគេមិនផ្តោតទៅលើនោះទេ។ គោលដៅចុងក្រោយសហគ្រាស ដើម្បីបំពេញតម្រូវការអតិថិជន។
• 2. ផ្នែកសំខាន់នៃដំណើរការការងារពិតប្រាកដនៅក្នុងសហគ្រាសរួមមានមុខងារជាច្រើន ពោលគឺឧ។ លើសពីនាយកដ្ឋាននីមួយៗ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធតម្រង់ទិសមុខងារ ការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានរវាងនាយកដ្ឋានផ្សេងៗគ្នាមានភាពស្មុគស្មាញខ្លាំងពេក ដោយសារឋានានុក្រមបញ្ឈររបស់វា ដែលនាំឱ្យការចំណាយលើសច្រើន និងរយៈពេលយូរមិនសមហេតុផលសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។
• 3. ភាគច្រើននៃពេលវេលាដែលត្រូវការសម្រាប់ការអនុវត្ត ឥទ្ធិពលគ្រប់គ្រងនៅលើដំណើរការផលិត គឺត្រូវចំណាយលើទំនាក់ទំនងរវាងសេវាកម្ម ហើយវាច្រើនជាងពេលវេលាដើម្បីអនុវត្តដំណោះស្រាយដោយខ្លួនឯង។ នេះនាំឱ្យការពិតដែលថាប្រតិកម្មទៅនឹងឥទ្ធិពលរំខានកើតឡើងជាមួយនឹងការពន្យារពេលដ៏ធំមិនសមហេតុផល។

សម្រាប់ហេតុផលទាំងនេះ វិធីសាស្រ្តល្បីក្នុងការកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងសហគ្រាសដែលមានមុខងារ ឧទាហរណ៍ ការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាស កាត់បន្ថយចំនួនបុគ្គលិក ការណែនាំកុំព្យូទ័រ។ ប្រព័ន្ធព័ត៌មានការ​គ្រប់​គ្រង​សហគ្រាស ការ​ព្យាយាម​អនុវត្ត​ប្រព័ន្ធ​គុណភាព​ដែល​ផ្អែក​លើ ISO 9000 មិន​មាន​ប្រសិទ្ធភាព​ទេ ហើយ​ក្នុង​ករណី​ខ្លះ​ថែម​ទាំង​បង្ក​គ្រោះថ្នាក់​ទៀត​ផង។ ដូច្នេះការផ្លាស់ប្តូររ៉ាឌីកាល់នៅក្នុងស្ថានភាពនៅសហគ្រាសដោយគ្មានការផ្លាស់ប្តូរគោលការណ៍គ្រប់គ្រងគឺមិនអាចទៅរួចទេ។

វិធីសាស្រ្តដំណើរការ ចំពោះការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាមូលដ្ឋាននៅពេលរួមបញ្ចូលសហគ្រាស។ ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តនេះវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រងគឺជាសកម្មភាពជាក់លាក់នៅក្នុងសហគ្រាស - ដំណើរការដែលអាចត្រូវបានកំណត់ថាជាស៊េរីនៃសកម្មភាពទាក់ទងគ្នាដែលត្រូវបានកំណត់ដោយការប្រើប្រាស់ធនធាន (ដំណើរការបញ្ចូល) និងបង្កើតលទ្ធផលជាក់លាក់មួយ (លទ្ធផលដំណើរការ) ។ ដំណើរការឆ្លងកាត់គ្រប់នាយកដ្ឋាន ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងសេវាកម្មទាំងអស់របស់សហគ្រាស ហើយត្រូវបានផ្តោតលើលទ្ធផលចុងក្រោយ - ការបង្កើនតម្លៃនៃអាជីវកម្ម។ តាមរយៈការគ្រប់គ្រងដំណើរការដែលមានគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន នោះអ្នកអាចសម្រេចបានខ្ពស់។ សកម្មភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពដោយមានជំនួយពីការតភ្ជាប់ផ្ដេកដែលបានបង្កើតឡើងយ៉ាងល្អនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធបញ្ឈរនៃការគ្រប់គ្រងសហគ្រាស។

វិធីសាស្រ្តនៃដំណើរការគឺជាវិធីសាស្រ្តមួយចំពោះគំនិតផលិតភាពរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ខាងក្នុង និងអ្នកប្រើប្រាស់ ដោយហេតុថាសកម្មភាពពិតដែលនាំមកនូវតម្លៃបន្ថែមមិនត្រូវបានអនុវត្តដោយធាតុបុគ្គលនៃឋានានុក្រមមុខងារនោះទេ ប៉ុន្តែធ្វើឱ្យសហគ្រាសនៅក្នុងទម្រង់ជាសំណុំនៃដំណើរការ។

វិធីសាស្រ្តដំណើរការអនុញ្ញាតឱ្យអ្នក:

• យកទៅក្នុងគណនីបែបនេះ ចំណុចសំខាន់ៗជាការផ្តោតលើលទ្ធផលចុងក្រោយ ចំណាប់អារម្មណ៍របស់អ្នកសំដែងនីមួយៗក្នុងការកែលម្អគុណភាពមិនត្រឹមតែផលិតផលចុងក្រោយប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងការងាររបស់ពួកគេទៀតផង។
• ឆ្លើយតបយ៉ាងឆាប់រហ័សទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌនៃកត្តាខាងក្រៅនិងខាងក្នុង;
• បង្កើនប្រសិទ្ធភាពការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានរវាងនាយកដ្ឋានមុខងារ;
• អនុវត្តមុខងារសំខាន់មួយនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាព - ការកសាងការគ្រប់គ្រងគុណភាពទៅក្នុងដំណើរការជំនួសឱ្យការគ្រប់គ្រងគុណភាពនៃផលិតផលសម្រេច។

នៅពេលអនុវត្តវិធីសាស្រ្តដំណើរការ អ្នកសំដែងមានអំណាចកាន់តែច្រើន តួនាទីរបស់ពួកគេ ឯករាជ្យ ហើយជាលទ្ធផល ផលិតភាព និងការពេញចិត្តនឹងការងារកើនឡើង។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានដោះលែងពីបញ្ហាប្រតិបត្តិការបច្ចុប្បន្ន ហើយផ្តោតទាំងស្រុងលើការដោះស្រាយបញ្ហាជាប្រព័ន្ធ និងជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

ដូច្នេះការផ្លាស់ប្តូរពីមុខងារទៅការគ្រប់គ្រងដំណើរការគឺជាដំណាក់កាលដំបូងនៃសមាហរណកម្មសហគ្រាស។ ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងដំណើរការនឹងតម្រូវឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូររ៉ាឌីកាល់។

នៅពេលរួមបញ្ចូលប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងសហគ្រាស ចាំបាច់ត្រូវជំនួសរបៀបដឹកនាំបែបផ្តាច់ការជាមួយនឹងលទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យ។ កត្តាមួយក្នុងការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងពីគំរូការិយាធិបតេយ្យ ដែលជាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹង ទៅជាគំរូថាមវន្ត គឺវិមជ្ឈការនៃការគ្រប់គ្រង ដែលមានការផ្ទេរអំណាចទូលំទូលាយទៅថ្នាក់ក្រោម ដែលរួមចំណែកដល់ការបំពេញមុខងារកាន់តែប្រសើរឡើង។ សកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ ការអនុវត្តវិមជ្ឈការក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងបានបង្ហាញពីអត្ថប្រយោជន៍ជាច្រើន។ ទីមួយ វាជួយធ្វើឱ្យជំនាញវិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងសកម្ម ដែលបង្កើនការទទួលខុសត្រូវរបស់ពួកគេសម្រាប់ការសម្រេចចិត្ត។ ទីពីរ រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងវិមជ្ឈការ បង្កើតការប្រជែងគ្នានៅក្នុងសហគ្រាស និងបង្កើតបរិយាកាសនៃការប្រកួតប្រជែង។ ទីបី ក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធបែបនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងមានឱកាសកាន់តែច្រើនដើម្បីបង្ហាញពីឯករាជ្យភាព និងមើលឃើញការរួមចំណែករបស់គាត់ក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា ដែលមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានទៅលើលទ្ធផលនៃសហគ្រាសទាំងមូល។

វិមជ្ឈការនៅក្នុងសហគ្រាសមិនគួរត្រូវបានយកតាមព្យញ្ជនៈទេ។ នៅក្នុងអង្គការនីមួយៗ បន្ថែមពីលើមុខងារដែលទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងការអនុវត្តបេសកកម្មរបស់ខ្លួន មានដំណើរការជាច្រើនដើម្បីធានានូវសកម្មភាពស្នូល៖ ការត្រួតពិនិត្យគុណភាព ភស្តុភារ គណនេយ្យសម្រាប់សកម្មភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងសេដ្ឋកិច្ច កុំព្យូទ័រ ព័ត៌មាន និងសេវាកម្មអាជីវកម្ម។ ដំណើរការផលិត. មុខងារទាំងនេះទាក់ទងនឹងគណនេយ្យ ធនធានមនុស្ស ធុរកិច្ច និងនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀតដែលអនុញ្ញាតឱ្យសហគ្រាសមានជាធរមានទាំងមូល។ ប្រសិនបើវិមជ្ឈការនៃមុខងារស្នូលត្រូវបានកំណត់ទុកជាមុនដោយអ្នកពាក់ព័ន្ធ លក្ខខណ្ឌផលិតកម្មបន្ទាប់មកកម្រិតនៃវិមជ្ឈការនៃមុខងារគាំទ្រ និងសេវាកម្មអាស្រ័យតែលើសមាមាត្រជាក់លាក់នៃការចំណាយ និងប្រាក់ចំណូលប៉ុណ្ណោះ។ តាមក្បួនមួយ វត្ថុផ្សេងទៀតមានភាពស្មើគ្នា វិមជ្ឈការនៃមុខងារដែលមានឈ្មោះដំបូងកាន់តែសំខាន់ ការសន្សំកាន់តែច្រើនដែលផ្តល់ដោយការកណ្តាលនៃទីពីរ និងទីបី។

លក្ខណៈប្រៀបធៀបនៃវិធីសាស្រ្តដែលមានស្រាប់ចំពោះការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងតារាង។ ២.៥.

តារាង 2.5

លក្ខណៈប្រៀបធៀបនៃវិធីសាស្រ្តដែលមានស្រាប់ចំពោះការគ្រប់គ្រងសហគ្រាស

អ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់រូបគិតអំពីបញ្ហានៃការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាសរបស់គាត់ និងការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលនឹងបំពេញតាមការរំពឹងទុករបស់គាត់ និងការរំពឹងទុករបស់ម្ចាស់ភាគហ៊ុន និងអ្នកវិនិយោគ មិនយូរមិនឆាប់នឹងយល់ពីសារៈសំខាន់នៃការបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងដែលនឹងនាំទៅដល់ការសម្រេចបាន។ នៃគោលដៅទាំងនេះ។