ធ្វើការវាយតម្លៃបុគ្គលិកនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។ វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃបុគ្គលិកមូលដ្ឋាន

ការពិនិត្យមើលបុគ្គលិកនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ - ក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការប្រកួតប្រជែងដ៏ខ្លាំងក្លា - ប្រធានសហគ្រាសយកចិត្តទុកដាក់កាន់តែខ្លាំង។ ភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុនដោយផ្ទាល់អាស្រ័យលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលបុគ្គលិកត្រូវបានបង្កើតឡើង និងថាតើសក្តានុពលរបស់ពួកគេត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងមានប្រសិទ្ធភាពប៉ុណ្ណា។ ហើយអ្នកដឹកនាំល្អយល់ពីរឿងនេះ។ នៅក្នុងការតភ្ជាប់ជាមួយនឹងតម្រូវការកំណត់ដោយការពិតនៃពេលវេលា, ខ្ពស់ជាងនេះ។ គ្រឹះស្ថានអប់រំបានចាប់ផ្តើមបង្កើតអ្នកឯកទេសនៃកម្រិតថ្មីមួយ - អ្នកគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ វគ្គសិក្សាក្នុងជំនាញពិសេសនេះក៏ពេញនិយមផងដែរ។ ពួកគេធ្វើឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតមធ្យមអាចធ្វើជាម្ចាស់បានយ៉ាងឆាប់រហ័សនូវជំនាញថ្មីដែលចាំបាច់សម្រាប់ការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

នៅ glance ដំបូង វាហាក់ដូចជាមិនមែនគ្រប់សហគ្រាស និងក្រុមហ៊ុនទាំងអស់ត្រូវការអ្នកឯកទេសធនធានមនុស្សនោះទេ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយតាមការពិតពួកគេសម្តែងយ៉ាងខ្លាំង ការងារសំខាន់ដែលមិនអាចផ្ទេរសិទ្ធិឱ្យនិយោជិតផ្សេងទៀតបានទេ។ បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់មានវិធីសាស្រ្ត និងបច្ចេកទេសជាច្រើនសម្រាប់វាយតម្លៃការអនុវត្តវិជ្ជាជីវៈ។ លើសពីនេះទៅទៀត នៅក្នុងដំណើរការនេះ បទពិសោធន៍ដែលទទួលបានគឺមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ ហើយជារឿយៗសមិទ្ធិផលផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក៏បង្ហាញពីប្រសិទ្ធភាពផងដែរ។ ថ្ងៃនេះយើងនឹងរៀបរាប់អំពីដំណើរការនៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិក និងគ្របដណ្តប់គ្រប់ដំណាក់កាលរបស់វា។

ការវាយតម្លៃបុគ្គលិក៖ ព័ត៌មានទូទៅមួយចំនួន

ជាលើកដំបូង ការផ្ទៀងផ្ទាត់បុគ្គលិកជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តវិទ្យាសាស្រ្តចំពោះបញ្ហានេះត្រូវបានពិភាក្សាជុំវិញម្ភៃនៃសតវត្សទីចុងក្រោយ។ ការចាប់អារម្មណ៍ខ្លាំងបំផុតនៅក្នុងដំណើរការនេះត្រូវបានតាមដានក្នុងចំណោមពាណិជ្ជករអាមេរិកដែលព្យាយាមប្រើគ្រប់ឱកាសដើម្បីបង្កើនផលិតភាពការងារ។

សាមសិប ឬសែសិបឆ្នាំក្រោយមក អ្នកឯកទេសបានបង្ហាញខ្លួនដែលដោះស្រាយបញ្ហាបុគ្គលិកតែប៉ុណ្ណោះ។ ពួកគេបានចាប់ផ្តើមជឿទុកចិត្តជាមួយនឹងការជ្រើសរើសបុគ្គលិកសម្រាប់ផលិតកម្មនិងការវិភាគកម្រិតនៃគុណវុឌ្ឍិរបស់ពួកគេទាក់ទងនឹងមុខតំណែងរបស់ពួកគេ។ ក្នុងន័យនេះ ចាំបាច់ត្រូវបង្កើតចំណេះដឹងជាមូលដ្ឋាន ដែលអាចក្លាយជាឧបករណ៍មូលដ្ឋានក្នុងសកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ ដូច្នេះ ប្រភេទនៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិក វិធីសាស្រ្តនៃការវិភាគ និងការចាត់ថ្នាក់នៃលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលយោងទៅតាមភាពស័ក្តិសមនៃវិជ្ជាជីវៈរបស់និយោជិតត្រូវបានកំណត់។ ជាការពិតណាស់នៅក្នុងអំឡុងពេលនេះពួកគេនៅតែដូច្នេះដើម្បីនិយាយ "ឆៅ" ប៉ុន្តែយ៉ាងណាក៏ដោយពួកគេផ្តល់លទ្ធផលល្អ។

នៅក្នុងទសវត្សរ៍ទី 90 វគ្គសិក្សាធនធានមនុស្សមានតម្រូវការកាន់តែច្រើនឡើង។ បន្តិចម្ដងៗ ទិសដៅថ្មីត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរទៅជាវិន័យវិទ្យាសាស្ត្រពេញលក្ខណៈ ដែលរហូតមកដល់សព្វថ្ងៃនេះកំពុងរៀបចំប្រព័ន្ធចំណេះដឹងដែលប្រមូលបានក្នុងរយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំនៃអត្ថិភាពរបស់វា។ ក្រុមហ៊ុនជោគជ័យភាគច្រើនមិនរំលងអ្នកឯកទេសធនធានមនុស្ស ដែលអាចជាផ្នែកនៃបុគ្គលិករបស់អង្គការ និងជាបុគ្គលិកស៊ីវិល។ សព្វថ្ងៃនេះសហគ្រិនធំ ៗ ព្យាយាមវិភាគសកម្មភាពរបស់បុគ្គលិករបស់ពួកគេយ៉ាងហោចណាស់ពីរដងក្នុងមួយឆ្នាំ។ ការមើលឃើញទុកជាមុនបែបនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសន្សំពេលវេលាធ្វើការ ប្រាក់ឈ្នួល ផលិតប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត។ ការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកនិងតាមមធ្យោបាយផ្សេងទៀតដើម្បីបង្កើនផលិតភាពការងារ ហើយជាលទ្ធផល ប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាសខ្លួនឯង។

យើងនឹងផ្តល់ការវាយតម្លៃ និងការចាត់ថ្នាក់បន្តិចក្រោយមក) អាចត្រូវបានតំណាងថាជាការរួមបញ្ចូលគ្នានៃប្រព័ន្ធជាច្រើនដែលដើរតួជាឧបករណ៍។ ក្រោយមកទៀតអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកអនុវត្តមុខងារនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត។ ទាំងនេះ​រួម​បញ្ចូល​ទាំង:

• ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក;
• កំណត់កន្លែងធ្វើការសម្រាប់ពួកគេ;
• សមាសធាតុលើកទឹកចិត្ត;
• ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក;
• ការអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពបុគ្គលរបស់បុគ្គលិក, រួមចំណែកដល់ការរីកចំរើននៃអាជីព;
• ការបង្កើតទុនបម្រុង មូលដ្ឋានបុគ្គលិក;
• ដំណោះស្រាយនៃបញ្ហាបុគ្គលិកទាំងអស់ រួមទាំងការរុះរើគ្រប់ប្រភេទនៃបុគ្គលិក។

ខាងលើ យើងបានរាយបញ្ជីមុខងារសំខាន់ៗរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង ប៉ុន្តែវាមិនបង្ហាញពីទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេជាមួយនឹងសកម្មភាពវាយតម្លៃនោះទេ។ ប៉ុន្តែសំណួរនេះមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់នៅក្នុងប្រធានបទដែលយើងកំពុងសិក្សា។ យើងនឹងនិយាយអំពីរឿងនេះនៅពេលក្រោយ។

មុខងារនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងការវាយតម្លៃការអនុវត្តការងាររបស់បុគ្គលិក

មុននឹងបន្តទៅប្រភេទនៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិក ចាំបាច់ត្រូវនិយាយលម្អិតបន្ថែមទៀតអំពីទំនាក់ទំនងរវាងសកម្មភាពវាយតម្លៃ និងមុខងារសំខាន់ៗរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង ដែលយើងបានរាយបញ្ជីរួចហើយ។ ដូច្នេះសូមពិនិត្យមើលឱ្យកាន់តែដិតដល់នូវដំណើរការទាំងនេះ។

បើគ្មានផែនការបុគ្គលិក វាពិតជាលំបាកខ្លាំងណាស់ក្នុងការស្រមៃមើលការងាររបស់សហគ្រាសណាមួយ។ សូម្បីតែក្រុមហ៊ុនតូចៗក៏ព្យាយាមយកចិត្តទុកដាក់យ៉ាងខ្លាំងចំពោះបញ្ហានេះដែរ។ ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃ អ្នកឯកទេសធនធានមនុស្សបង្ហាញពីកម្រិតគុណវុឌ្ឍិរបស់បុគ្គលិកដែលមានស្រាប់ ហើយជាលទ្ធផលនៃការវិភាគ តម្រូវការរបស់ក្រុមហ៊ុនសម្រាប់បុគ្គលិកថ្មីកាន់តែច្បាស់។

ការជ្រើសរើសបុគ្គលិកថ្មីសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគឺជាដំណើរការដ៏គួរឱ្យភ័យខ្លាចមួយ។ តាមរយៈការប្រើប្រាស់ប្រភេទផ្សេងគ្នានៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិក អ្នកឯកទេសកំណត់ពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុនប្រើប្រាស់ធនធានរបស់ខ្លួនប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពដើម្បីទាក់ទាញកម្មករដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់។

បើគ្មានការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក ក្រុមហ៊ុនណាមួយនឹងត្រូវវិនាស។ នាង​នឹង​មិន​អាច​តាម​ទាន់​ពេល​វេលា​បាន​ទេ ហើយ​នឹង​ឆាប់​បាត់បង់​មុខ​តំណែង​ទៅ​នឹង​គូប្រជែង​អាជីវកម្ម។ នោះ​ហើយ​ជា​មូល​ហេតុ​ដែល សកម្មភាពវាយតម្លៃនឹងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកទាញការសន្និដ្ឋានត្រឹមត្រូវអំពីតម្រូវការខ្ពស់សម្រាប់បុគ្គលិកក្នុងការបណ្តុះបណ្តាល។ ដូចគ្នានេះផងដែរដោយការវាយតម្លៃបុគ្គលិករបស់សហគ្រាសវាបង្ហាញថាតើកម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាលដែលមានស្រាប់ត្រូវគ្នាទៅនឹងស្មារតីនៃពេលវេលានិងលទ្ធផលអ្វីដែលពួកគេផ្តល់ឱ្យនៅក្នុងការពិត។

បើគ្មានការបំផ្លើសទេ ទុនបំរុងបុគ្គលិកអាចត្រូវបានគេហៅថាទុនបម្រុង "មាស" របស់សហគ្រាស។ មូលដ្ឋាននេះ។ត្រូវបានបំពេញបន្ថែមដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃសកម្មភាពរបស់និយោជិត និងប្រសិទ្ធភាពរបស់ពួកគេក្នុងដំណើរការការងារផ្សេងៗ។

ការបណ្តុះបណ្តាល និងការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកមានភាពជិតស្និទ្ធ ប៉ុន្តែនៅតែមិនមានមុខងារដូចគ្នាបេះបិទ។ ក្នុងទិសដៅនេះកំណត់មិនត្រឹមតែកម្រិតគុណវុឌ្ឍិរបស់បុគ្គលិកប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានសក្តានុពលដែលមិនទាន់រកឃើញផងដែរ។ ប៉ុន្តែសម្រាប់ការលាតត្រដាង 100% របស់វា ការបណ្តុះបណ្តាលនឹងត្រូវការជាចាំបាច់ ដែលយើងបានសរសេររួចហើយអំពីមុន។

បើគ្មានសមាសធាតុជំរុញទឹកចិត្ត និងជំរុញ ដំណើរការនៃអន្តរកម្មរវាងនិយោជក និងនិយោជិតគឺមិនអាចទៅរួចទេ។ ច្បាស់ជាងនេះទៅទៀត វាអាចមានប្រសិទ្ធភាពត្រឹមតែរយៈពេលខ្លីប៉ុណ្ណោះ។ បន្ទាប់មកការណែនាំអំពីប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តមួយចំនួនត្រូវបានទាមទារ។ ការវាយតម្លៃនឹងជួយអ្នកជ្រើសរើសល្អបំផុត ឧបករណ៍ដែលមានប្រសិទ្ធភាពដែលជំរុញឱ្យនិយោជិត ផ្តល់លទ្ធផលការងារខ្ពស់។

ដំណើរការនៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិកនៅដំណាក់កាលខ្លះនៃការរៀបចំសកម្មភាពការងារគឺជាផ្នែកសំខាន់របស់វា។ ជាឧទាហរណ៍ វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការស្រមៃថានឹងជួលបុគ្គលិកថ្មីដោយមិនមានការវាយតម្លៃជាក់លាក់អំពីគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន និងវិជ្ជាជីវៈរបស់គាត់។ ដូចគ្នានេះផងដែរ នៅពេលដែលបុគ្គលិកមួយចំនួនត្រូវបានតម្លើងឋានៈ ការវិភាគហ្មត់ចត់អំពីសកម្មភាព និងសក្តានុពលរបស់ពួកគេ ដែលអាចត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងមុខតំណែងថ្មីត្រូវបានអនុវត្ត។

គោលដៅនៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិក

បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងយកចិត្តទុកដាក់ជាចម្បងលើការលើកកម្ពស់ប្រសិទ្ធភាពរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ និងសហគ្រាសទាំងមូល។ ប៉ុន្តែនេះគឺជាប្រភេទនៃទម្រង់ទូទៅនៃគោលដៅដែលបន្តដោយអ្នកគ្រប់គ្រង ដោយណែនាំពីនីតិវិធីវាយតម្លៃទៅក្នុងថ្ងៃធ្វើការ។ ការបញ្ជាក់បែបវិទ្យាសាស្ត្រនៃការកំណត់គោលដៅនៃដំណើរការនេះគ្របដណ្តប់វាកាន់តែទូលំទូលាយ។ វាត្រូវបានគេជឿថាគោលដៅសំខាន់នៅក្នុងសកម្មភាពវាយតម្លៃរបស់និយោជិតនៃសហគ្រាសមានបីគោលដៅ:

• ការកំណត់អត្តសញ្ញាណអត្ថប្រយោជន៍នៃការរក្សាបុគ្គលិក។ វាត្រូវបានធ្វើដោយកំណត់សមាមាត្រនៃការចំណាយសម្រាប់បុគ្គលិកជាក់លាក់នីមួយៗ និងបរិមាណគុណភាពនៃការងារដែលគាត់បានអនុវត្ត។ បន្ទាប់ពីទទួលបានលទ្ធផលនៃការវិភាគវាយតម្លៃបុគ្គលិក អ្នកគ្រប់គ្រងអាចសម្រេចចិត្តថាតើត្រូវបន្តរក្សាបុគ្គលិកនៅនឹងកន្លែងរបស់គាត់ ឬដើម្បីអនុវត្តការកាត់បន្ថយបុគ្គលិក។
• ការកំណត់អត្តសញ្ញាណសក្តានុពលរបស់និយោជិត។ ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកយោងទៅតាម ទិសដៅនេះ។សំខាន់នៅពេលនិយាយអំពីការស្វែងរកបេក្ខជនដំឡើងឋានៈ។ ប្រធានក្រុមហ៊ុនត្រូវតែយល់ឱ្យបានច្បាស់ថាតើមានមនុស្សម្នាក់ក្នុងចំណោមបុគ្គលិករបស់គាត់ដែលអាចទទួលខុសត្រូវនិងទទួលយកកៅអីទំនេរ។ បើមិនដូច្នោះទេ សហគ្រាសនឹងមានការចំណាយលើការស្វែងរក ការទាក់ទាញ និងការបណ្តុះបណ្តាលមនុស្សម្នាក់ពីខាងក្រៅ។
• ការកំណត់អត្តសញ្ញាណមុខងារ។ បុគ្គលិកម្នាក់ៗអនុវត្តតួនាទីជាក់លាក់មួយនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។ ហើយជារឿយៗវាមិនមានទំនាក់ទំនងជាមួយមុខតំណែង និងជំនាញវិជ្ជាជីវៈរបស់គាត់ទេ។ តួនាទីមុខងារគឺជាផលវិបាកនៃការរួមបញ្ចូលគ្នានៃគុណសម្បត្តិ និងលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួន។ ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ប្រភេទនៃបុគ្គលិក: អ្នកលេងជាក្រុម បុគ្គលិកលក្ខណៈភ្លឺស្វាង អ្នកដឹកនាំដែលមានសក្តានុពល និងដូច្នេះនៅលើ។

គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ នៅក្នុងប្រទេសជាច្រើននៅអាស៊ី ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកគឺជាផ្នែកសំខាន់មួយនៃដំណើរការការងារ។ ហើយជារឿយៗវាត្រូវបានផ្អែកលើវាទាំងស្រុង។ នេះគឺពាក់ព័ន្ធបំផុតសម្រាប់ប្រទេសជប៉ុន។ នៅទីនោះ អ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សធ្វើការវាយតម្លៃយ៉ាងហ្មត់ចត់ និងច្រើនមុខរបស់និយោជិត ដោយកំណត់សមត្ថភាពរបស់គាត់ ហើយមានតែយោងទៅតាមលទ្ធផលនៃការងារដែលបានធ្វើ ពួកគេបានតែងតាំងគាត់ឱ្យកាន់តំណែងជាក់លាក់មួយ។ ដូច្នេះ សហគ្រាសណាមួយប្រើប្រាស់បុគ្គលិករបស់ខ្លួនប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន ដែលបង្កើនសមត្ថភាពប្រកួតប្រជែងរបស់ខ្លួន និងនាំវាទៅកាន់កម្រិតថ្មីមួយនៃការអភិវឌ្ឍន៍។

ក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីនៅតែឆ្ងាយពីសមភាគីបរទេសរបស់ពួកគេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ រាល់ឆ្នាំការវិវឌ្ឍរបស់បរទេសត្រូវបានសម្របតាមការពិតរបស់រុស្ស៊ីកាន់តែច្រើនឡើង ហើយត្រូវបានណែនាំទៅក្នុងការអនុវត្ត។ ប៉ុន្តែនៅតែជាញឹកញយបញ្ហាកើតឡើងដោយសារកង្វះប្រព័ន្ធតែមួយដែលនឹងបំពេញតម្រូវការទាំងអស់របស់ក្រុមគ្រប់គ្រងក្នុងពេលតែមួយ។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការវាយតម្លៃ

តើអ្នកអាចវាយតម្លៃការអនុវត្តបុគ្គលិកដោយរបៀបណា? ដំបូងបង្អស់យោងទៅតាមសំណុំនៃលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ។ នៅក្រោមពួកគេ អ្នកជំនាញយល់អំពីលក្ខណៈមួយចំនួនដូចជា៖ ផ្ទាល់ខ្លួន វិជ្ជាជីវៈ អាកប្បកិរិយាជាដើម។ ពួកគេគួរតែឆ្លើយសំណួររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជាលក្ខណៈបុគ្គលអំពីរបៀបដែលភារកិច្ចរបស់គាត់នឹងត្រូវបានអនុវត្តដោយបុគ្គលិក។ ជាលទ្ធផល វាកាន់តែច្បាស់ថាតើសមត្ថភាពរបស់និយោជិតត្រូវនឹងតម្រូវការរបស់និយោជកផ្ទាល់ និងក្រមសីលធម៌សាជីវកម្មដែរឬទេ។

សព្វថ្ងៃនេះវាអាចនិយាយបានថាបុគ្គលិកត្រូវបានអភិវឌ្ឍដោយគិតគូរពីកត្តាជាច្រើន។ អ្នកឯកទេសសិក្សាពីភាពជាក់លាក់នៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន ស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នរបស់ក្រុមហ៊ុន ក៏ដូចជាអ្វីដែលអ្នកគ្រប់គ្រងចង់ទទួលបានជាផលិតផលចុងក្រោយ។ វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់អ្នកវាយតម្លៃបុគ្គលិកដើម្បីយល់ពីគោលបំណងដែលការវាយតម្លៃបុគ្គលិកត្រូវបានធ្វើឡើង។ នោះគឺវាចាំបាច់ដើម្បីកំណត់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យអាទិភាពអាស្រ័យលើប្រភេទនៃសកម្មភាពរបស់និយោជិត។ ឧទាហរណ៍ នៅពេលជ្រើសរើសបុគ្គលិកសម្រាប់ការងារនៅលើខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្ម អាទិភាពគឺគុណភាពខ្ពស់នៃការងារ។ ទន្ទឹមនឹងនោះ និយោជិតត្រូវតែជាអ្នកប្រតិបត្តិ ស្មោះត្រង់ មានវិន័យ និងមានសមត្ថភាពក្នុងការបំពេញការងារបានច្រើន។

លទ្ធផលនៃការធ្វើសវនកម្ម និងប្រសិទ្ធភាពរបស់វាសម្រាប់ប្រធានសហគ្រាស អាស្រ័យទៅលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យវាយតម្លៃ។ សព្វថ្ងៃនេះ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទាំងនេះត្រូវបានបែងចែកជាចម្បងជាពីរក្រុម៖

• ការលាតត្រដាងក្រុមនេះរួមបញ្ចូលទាំងការវាយតម្លៃគុណភាពវិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិក។ អ្នកឯកទេសវាយតម្លៃចំណេះដឹងរបស់គាត់ជំនាញដែលទទួលបាននៅកន្លែងធ្វើការក៏ដូចជាជំនាញថេរ។ លើសពីនេះទៀតគំរូអាកប្បកិរិយារបស់និយោជិតត្រូវបានសិក្សាដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងជាចម្បងពីគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ទាំងស្រុង។ វាងាយស្រួលបំផុតក្នុងការធ្វើការវាយតម្លៃបែបនេះដោយកំណត់កិច្ចការជាក់លាក់សម្រាប់និយោជិតក្នុងទម្រង់នៃស្ថានភាពធម្មតាមួយចំនួនដែលគាត់ជួបប្រទះញឹកញាប់បំផុតនៅកន្លែងធ្វើការ។ ហើយគាត់ត្រូវតែដោះស្រាយពួកគេដោយពឹងផ្អែកលើជំនាញវិជ្ជាជីវៈរបស់គាត់។ វិធីសាស្រ្តនេះមានប្រសិទ្ធភាពណាស់នៅពេលនិយាយអំពីការកំណត់កម្រិតសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិក។
• ការកំណត់ប្រសិទ្ធភាពការងារ។ នៅក្នុងក្រុមនេះ វិធីសាស្រ្ត និងវិធីសាស្រ្តទាំងអស់ត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការវិភាគប្រៀបធៀប។ សម្រាប់គាត់ លទ្ធផលជាក់ស្តែងនៃបុគ្គលិកម្នាក់ៗ និងសូចនាករដែលបានគ្រោងទុកដោយអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រាប់រយៈពេលដូចគ្នាត្រូវបានគេយក។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ មុននឹងធ្វើការវាយតម្លៃតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យបែបនេះ ចាំបាច់ត្រូវគូសបញ្ជាក់ឱ្យបានច្បាស់អំពីវិសាលភាពនៃភារកិច្ចសម្រាប់និយោជិត និងជូនដំណឹងដល់គាត់អំពីលទ្ធផលរំពឹងទុក។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ពួកគេត្រូវតែបង្ហាញនៅក្នុងប្រភេទជាក់លាក់។ ឧទាហរណ៍ បរិមាណលក់ ប្រតិបត្តិការបានបញ្ចប់ បរិមាណប្រាក់ចំណេញ។ល។

គួរកត់សម្គាល់ថាការអភិវឌ្ឍន៍លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកគឺជាដំណាក់កាលដ៏សំខាន់បំផុតដែលនាំមុខដំណើរការនៃការវាយតម្លៃការងាររបស់បុគ្គលិក។ ទន្ទឹមនឹងនេះការងារត្រូវបានអនុវត្តដោយក្រុមមនុស្ស: អ្នកឯកទេសបុគ្គលិកអ្នកគ្រប់គ្រងអ្នកគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ នៅពេលអនាគត ពួកគេបញ្ចេញនូវលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទាំងអស់ដល់និយោជិត ដើម្បីឱ្យអ្នកចូលរួមទាំងអស់ក្នុងដំណើរការយល់ស្របគ្នាអំពីអ្វីដែលពួកគេរំពឹងទុក និងរបៀបដែលការអនុវត្តវិជ្ជាជីវៈរបស់ពួកគេនឹងត្រូវបានវាយតម្លៃ។

តម្រូវការបឋម

នៅពេលបង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ តម្រូវការផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុន និងការគ្រប់គ្រងរបស់វាតែងតែយកមកពិចារណា។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ តម្រូវការទូទៅដែលអាចអនុវត្តបាននៅក្នុងឧស្សាហកម្មត្រូវតែរក្សាជានិច្ច។ ជាធម្មតាយ៉ាងហោចណាស់ប្រាំពីរ តម្រូវការ​ទូទៅដែលមិនគួរផ្ទុយនឹងបុគ្គល។

ជាបឋមវាចាំបាច់ដែលលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យអាចសម្រេចបាន។ ជាឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនមួយបញ្ចប់កិច្ចសន្យាពីដប់ទៅដប់ប្រាំក្នុងមួយឆ្នាំជាមួយដៃគូធំៗតាមរយៈការខិតខំប្រឹងប្រែងរួមគ្នានៃក្រុមគ្រប់គ្រងទាំងមូលនោះ វាមិនមានតម្លៃក្នុងការកំណត់កិច្ចសន្យាចំនួនដប់ដូចគ្នាសម្រាប់ពួកគេម្នាក់ៗជាកិច្ចការចម្បង ហើយបន្ទាប់មកវាយតម្លៃសកម្មភាពដោយផ្អែកលើ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទាំងនេះ។

លក្ខខណ្ឌសំខាន់មួយសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគឺវត្ថុបំណងរបស់ពួកគេ។ ជាដំបូង អ្នកឯកទេសត្រូវតែគិតគូរពីមុខតំណែងដែលនិយោជិតកាន់កាប់ ហើយផ្តោតលើវារួចហើយ ដឹកនាំការអភិវឌ្ឍន៍។ ការលំអៀងស្ថិតនៅក្នុងការផ្តោតទៅលើបុគ្គលិកជាក់លាក់ ដែលជាវិធីសាស្រ្តខុសជាមូលដ្ឋានក្នុងការវាយតម្លៃការអនុវត្តវិជ្ជាជីវៈ។

កុំភ្លេចអំពីតម្លាភាព។ យ៉ាងណាមិញ លទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃដោយផ្ទាល់អាស្រ័យទៅលើភាពច្បាស់លាស់របស់និយោជិតនៃការងារដែលបានប្រគល់ឱ្យពួកគេ និងតម្រូវការដែលបានបង្ហាញ។

នៅក្នុងដំណើរការនៃការបង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរពីតម្រូវការដូចជាការលើកទឹកចិត្ត និងការអនុលោមតាមភារកិច្ចការងារ។ នោះ​គឺ​សកម្មភាព​វាយ​តម្លៃ​គួរ​ត្រូវ​បាន​រួម​បញ្ចូល​ជា​មួយ​នឹង​សមាសភាគ​លើក​ទឹក​ចិត្ត។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ វាគួរតែត្រូវបានចងចាំក្នុងចិត្តថា តម្រូវការមិនអាចធំជាងវិសាលភាពនៃភារកិច្ចដែលនិយោជិតអនុវត្តក្នុងពេលកំពុងកាន់តំណែងនោះទេ។

ដូចគ្នានេះផងដែរ, លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគួរតែត្រូវគ្នាទៅនឹងពាក្យដូចជា "ការយល់បាន" និង "ថាមវន្ត" ។ តម្រូវការចុងក្រោយសម្រាប់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគឺមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ ចាប់តាំងពីនៅក្នុងការពិតសម័យទំនើបលក្ខខណ្ឌការងាររបស់ក្រុមហ៊ុនកំពុងផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ ហើយនេះមានន័យថានិយោជិតនៃសហគ្រាសក៏ត្រូវគោរពតាមពួកគេដែរ។

ប្រភេទនៃការវាយតម្លៃការងាររបស់បុគ្គលិក

បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់មានប្រភេទ ឬវិធីសាស្រ្តជាច្រើនក្នុងការវាយតម្លៃការងាររបស់បុគ្គលិកផ្សេងទៀត។ សំណុំរបស់ពួកគេកាន់តែទូលំទូលាយ លទ្ធភាពខ្ពស់ដែលលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃនឹងមានភាពត្រឹមត្រូវ និងមានប្រយោជន៍សម្រាប់សហគ្រិន។

បច្ចុប្បន្ននេះមានការវាយតម្លៃបីប្រភេទ។ ពួកគេត្រូវបានចាត់ថ្នាក់តាមការផ្តោតអារម្មណ៍របស់ពួកគេ៖

1. បរិយាយ។
2. បរិមាណ។
3. រួមបញ្ចូលគ្នា។

ការវាយតម្លៃពិពណ៌នាបុគ្គលិក

អ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅតែហៅប្រភេទនេះថាជាលក្ខណៈគុណភាព ព្រោះវាមិនរាប់បញ្ចូលទាំងស្រុងនូវការប្រើប្រាស់លក្ខណៈបរិមាណ។ វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកពិពណ៌នានិយោជិតឱ្យបានពេញលេញបំផុត ដោយប្រើបច្ចេកទេសសាមញ្ញមួយចំនួនក្នុងការងាររបស់អ្នក៖

• វិធីសាស្រ្តម៉ាទ្រីស។ វាមាននៅក្នុងការបង្កើតគំរូដ៏ល្អរបស់បុគ្គលិកសម្រាប់មុខតំណែងនីមួយៗដែលមាននៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។ នៅពេលអនាគតបុគ្គលិកនឹងត្រូវបានប្រៀបធៀបជាមួយម៉ាទ្រីសនេះ។
• ប្រព័ន្ធនៃលក្ខណៈបំពាន។ សម្រាប់ការវាយតម្លៃបែបនេះ តម្រូវឱ្យបែងចែកសមិទ្ធផល និងបរាជ័យសំខាន់ៗ ចេញពីសកម្មភាពការងារទាំងមូលរបស់និយោជិត។ លើសពីនេះ អ្នកគ្រប់គ្រង ឬអ្នកឯកទេសទទួលបន្ទុកគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកធ្វើការវាយតម្លៃបុគ្គលិកដោយផ្អែកលើទិន្នន័យដែលទទួលបាន។
• ការវាយតម្លៃការអនុវត្តភារកិច្ច។ វិធីសាស្រ្តនេះ។ចាត់ទុកថាសាមញ្ញបំផុត។ ជារឿយៗវាត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយអ្នកឯកទេសថ្មីថ្មោង នៅពេលដែលគោលដៅនៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិកមិនប៉ះពាល់ដល់ការលើកកម្ពស់បុគ្គលិក។ ក្នុងករណីនេះ ការវាយតម្លៃទាមទារទិន្នន័យលើការងារទាំងមូលរបស់មនុស្សជាក់លាក់ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកយល់ថាតើគាត់ស៊ូទ្រាំនឹងភារកិច្ចផ្ទាល់របស់គាត់បានល្អប៉ុណ្ណា។
• "បីរយហុកសិបដឺក្រេ" ។ ដើម្បីទទួលបានសម្ភារៈចាំបាច់សម្រាប់ការវិភាគសកម្មភាពផលិតកម្មរបស់និយោជិត ត្រូវការព័ត៌មានពីសហសេវិក ថ្នាក់លើ និងអ្នកក្រោមបង្គាប់។
• ការពិភាក្សាជាក្រុម។ និយោជិតម្នាក់ៗធ្វើការសន្ទនាជាលក្ខណៈបុគ្គលជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់គាត់ ហើយបានអញ្ជើញអ្នកជំនាញក្នុងវិស័យដូចគ្នា ដើម្បីស្វែងយល់ពីប្រសិទ្ធភាពនៃការងាររបស់គាត់ និងការរំពឹងទុកបន្ថែមទៀតនៅក្នុងឧស្សាហកម្មនេះ។

ប្រភេទនៃការវាយតម្លៃបរិមាណ

ប្រភេទនៃការវាយតម្លៃនេះត្រូវបានចាត់ទុកថាត្រឹមត្រូវបំផុត ព្រោះលទ្ធផលរបស់វាត្រូវបានបង្ហាញក្នុងទម្រង់ជាលេខ តារាង និងតារាង។ នៅពេលប្រើវាវិធីសាស្ត្រខាងក្រោមត្រូវបានប្រើ៖

• ពិន្ទុពិន្ទុ។ មុននឹងពិនិត្យមើលការងាររបស់បុគ្គលិក ប្រព័ន្ធចំណុចមួយត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើការផ្តល់ចំណុចជាក់លាក់មួយដល់បុគ្គលិកសម្រាប់សមិទ្ធិផលនីមួយៗដែលអាចធ្វើទៅបាន។ បន្ទាប់ពីរយៈពេលដែលត្រូវការបានកន្លងផុតទៅ លទ្ធផលត្រូវបានសង្ខេប ដែលបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ពីប្រសិទ្ធភាពរបស់បុគ្គលិក។
• ជាប់ចំណាត់ថ្នាក់។ វិធីសាស្រ្តនេះទាមទារការរៀបចំយូរ និងបទពិសោធន៍ច្រើន។ វាផ្អែកលើប្រព័ន្ធវាយតម្លៃ។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការចងក្រងរបស់វាមានភាពខុសប្លែកគ្នានៅក្នុងករណីនីមួយៗ អាស្រ័យលើតម្រូវការរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ ដោយសង្ខេប វាអាចត្រូវបានពិពណ៌នាថាជាដំណើរការនៃការផ្តល់ចំណាត់ថ្នាក់ដល់និយោជិត ហើយអ្នកដែលស្ថិតក្នុងមុខតំណែងទាបបំផុតត្រូវទទួលរងនូវការកាត់បន្ថយ ការបណ្តេញចេញ ឬដកចេញពីមុខតំណែងរបស់ពួកគេ។
• ពិន្ទុឥតគិតថ្លៃ។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺជាការរួមបញ្ចូលគ្នានៃពីរមុននេះ។ បុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុនទទួលបានពិន្ទុសម្រាប់គុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន និងវិជ្ជាជីវៈរបស់គាត់។ ជាលទ្ធផល ការវាយតម្លៃមួយត្រូវបានចងក្រង ដែលត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រាប់គោលបំណងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់។

ពិន្ទុរួម

ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងចង់គ្របដណ្តប់គុណភាព និងសមិទ្ធផលទាំងអស់របស់បុគ្គលិកឱ្យបានទូលំទូលាយតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន ដើម្បីទទួលបានព័ត៌មានលម្អិតបំផុតនៅក្នុងដំណើរការវាយតម្លៃនោះ គាត់ត្រូវតែងាកទៅរកទម្រង់រួមបញ្ចូលគ្នារបស់វា។ វារួមបញ្ចូលវិធីសាស្រ្តសំខាន់ពីរ:

• ផលបូកនៃពិន្ទុ។ និយោជិតម្នាក់ៗត្រូវឆ្លងកាត់ការវិភាគហ្មត់ចត់ ហើយពិន្ទុត្រូវបានកំណត់ទៅតាមលក្ខណៈរបស់ពួកគេ។ ជាលទ្ធផល ពួកគេត្រូវបានសង្ខេប ហើយបន្ទាប់មកប្រៀបធៀបជាមួយនឹងសូចនាករដ៏ល្អដែលបានមកដោយប្រើម៉ាទ្រីស។
• ការដាក់ជាក្រុម។ នៅទីនេះ លទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃមិនរាប់បញ្ចូលភាពបុគ្គល ពីព្រោះបុគ្គលិកទាំងអស់ត្រូវបែងចែកជាក្រុម។ ពួកគេអាចមានគោលបំណង និងគោលបំណងផ្សេងគ្នា។ ឧទាហរណ៍ អ្នកគ្រប់គ្រងបែងចែកបុគ្គលិកដែលគ្មានកំហុសទៅជាក្រុមមួយ ទៅជាក្រុមទីពីរ - គំនិតផ្តួចផ្តើម ប៉ុន្តែដោយគ្មានបទពិសោធន៍គ្រប់គ្រាន់ និងទីបី - អស់សង្ឃឹមបំផុត។ មានការប្រែប្រួលមួយចំនួនលើវិធីសាស្ត្រនេះ។

ទោះបីជាការពិតដែលថាគ្រប់ប្រភេទនៃការវាយតម្លៃខាងលើហាក់ដូចជាទូលំទូលាយក៏ដោយ តាមពិតពួកគេអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកវាយតម្លៃតែទិដ្ឋភាពមួយចំនួននៃការអនុវត្តរបស់បុគ្គលិកប៉ុណ្ណោះ។ ដូច្នេះហើយ អ្នកឯកទេសធនធានមនុស្សកំពុងធ្វើការដើម្បីបង្កើតវិធីសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបន្ថែមទៀត ដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេទទួលបានលទ្ធផលត្រឹមត្រូវបំផុតក្នុងប៉ារ៉ាម៉ែត្រជាច្រើន។

ទម្រង់នៃសូចនាករវាយតម្លៃបុគ្គលិក៖ ជម្រើសដែលអាចធ្វើបាន

លទ្ធផលនៃការត្រួតពិនិត្យបុគ្គលិកជាធម្មតាបញ្ចប់នៅលើតុរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងទម្រង់ជាសន្លឹកវាយតម្លៃ។ ការរចនាដ៏ងាយស្រួលបំផុតរបស់វាគឺតុ។ ហើយវាអាចមានទម្រង់ផ្សេងៗគ្នា។

ឧទាហរណ៍ ទម្រង់បរិមាណពាក់ព័ន្ធនឹងការប្រៀបធៀបការវាយតម្លៃសម្រាប់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ។ ក្នុងករណីនេះ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទាំងអស់ដែលបានប្រកាសនៅដំណាក់កាលដំបូងនៃការផ្ទៀងផ្ទាត់មានសារៈសំខាន់។ ប៉ុន្តែទម្រង់បុគ្គលដោយផ្អែកលើការវាយតម្លៃលើគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន និងវិជ្ជាជីវៈផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងនូវព័ត៌មានអំពីប្រភេទការងារដែលនិយោជិតអាចអនុវត្ត និងជំនាញអ្វីដែលគាត់មាន។

ការ​គ្រប់​គ្រង​បុគ្គលិក​និង​ការ​វាយ​តម្លៃ​បុគ្គលិក​គឺ​ជា​ការ​ខ្លាំង​ណាស់ ទិដ្ឋភាពសំខាន់ៗសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលរួមចំណែកដល់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន និងកំណត់ការរំពឹងទុកសម្រាប់កំណើន។

ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកគឺជាប្រព័ន្ធដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកវាស់ស្ទង់លទ្ធផលការងារ និងកម្រិតនៃសមត្ថភាពវិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិក ព្រមទាំងសក្តានុពលរបស់ពួកគេនៅក្នុងបរិបទនៃគោលបំណងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន។

ក្នុងអំឡុងពេលនៃការវាយតម្លៃ និយោជកប្រៀបធៀបនិយោជិតដែលកាន់មុខតំណែងជាក់លាក់មួយជាមួយនឹងអ្នកឯកទេសដែលសមស្របតាមឧត្ដមគតិសម្រាប់មុខតំណែងនេះ។

នៅភាគខាងលិច ការវាយតម្លៃជាផ្លូវការបានបង្ហាញខ្លួននៅក្នុងក្រុមហ៊ុនអាមេរិកនៅដើមសតវត្សទី 20 ។

នៅទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1960 វិធីសាស្រ្តថ្មីមួយបានបង្ហាញខ្លួន - ការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណង (MBO - ការគ្រប់គ្រងដោយវត្ថុ) - សមិទ្ធិផលផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗត្រូវបានវាយតម្លៃ។

នៅទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 បច្ចេកទេសមួយហៅថា ការគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត (PM) ត្រូវបានបង្កើតឡើង - ការគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត។ មិន​ត្រឹម​តែ​មាន​លទ្ធផល​ត្រូវ​បាន​គេ​វាយ​តម្លៃ​ប៉ុណ្ណោះ​ទេ ប៉ុន្តែ​ក៏​មាន​វិធី​ដើម្បី​សម្រេច​វា​ផង​ដែរ។ សន្មត់ថាមតិកែលម្អទ្រង់ទ្រាយធំពីនិយោជិត។ វាអាចបម្រើជាឧបករណ៍សម្រាប់ទស្សន៍ទាយពីការអភិវឌ្ឍន៍វិជ្ជាជីវៈបន្ថែមទៀតរបស់បុគ្គលិក និងរៀបចំផែនការអាជីពរបស់គាត់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។

ក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 - 1990 វត្ថុបំណងនៃការវាយតម្លៃបានកើនឡើងជាមួយនឹងការមកដល់នៃបច្ចេកទេសថ្មី "360 ដឺក្រេ" ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការស្ទង់មតិជាប្រព័ន្ធរបស់មនុស្ស (អ្នកគ្រប់គ្រង អ្នកក្រោមបង្គាប់ សហការី និងអតិថិជន) ដែលបុគ្គលិកធ្វើការ។

ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះប្រជាប្រិយភាព មជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃ(មជ្ឈ​មណ្ឌល​វាយ​តម្លៃ) ការ​សន្មត់ ការវាយតម្លៃដ៏ទូលំទូលាយដោយសមត្ថភាព។ វាត្រូវបានគេប្រើជាចម្បងក្នុងការវាយតម្លៃអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់សម្រាប់គោលបំណងនៃការតែងតាំងមុខតំណែងទាំងនេះ និងសម្រាប់ការចុះឈ្មោះនៅក្នុងទុនបម្រុងបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន។

នៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី ការបញ្ជាក់ត្រូវបានចាត់ទុកថាជាវិធីប្រពៃណីនៃការវាយតម្លៃ។

វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃទំនើបនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីបានបង្ហាញខ្លួននាពេលថ្មីៗនេះជាមួយនឹងការមកដល់នៃ ទីផ្សាររុស្ស៊ីក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិច។ ចំនួនក្រុមហ៊ុនដែលប្រើប្រាស់ RM មជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃ រួមទាំងផ្ទៃក្នុង "360 ដឺក្រេ" កំពុងកើនឡើង ប៉ុន្តែមិនលឿនដូចដែលយើងចង់បាននោះទេ។ ឧបសគ្គចម្បងគឺចិត្តគំនិតរបស់រុស្ស៊ីនៃការបន្តនៃបច្ចេកវិទ្យាលោកខាងលិច ការមិនទុកចិត្តលើពួកគេ ក៏ដូចជាការចង់បានស្ថិរភាព និងការអភិរក្សនិយម។

ពិចារណាវិធីសាស្រ្តសំខាន់នៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិកដែលប្រើនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ី។

វិញ្ញាបនប័ត្រ

នីតិវិធីបញ្ជាក់ត្រូវបានកំណត់នៅក្នុងឯកសារដែលបានអនុម័តជាផ្លូវការ។ ក្នុងករណីដែលមិនមានបែបនេះ អង្គការត្រូវតែមាន "បទប្បញ្ញត្តិស្តីពីវិញ្ញាបនប័ត្រ" នៃបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុនដែលត្រូវបានអនុម័តក្នុងលក្ខណៈដែលបានកំណត់។ នីតិវិធី និងបទប្បញ្ញត្តិទាំងអស់ត្រូវបានយល់ព្រម និងអនុម័តដោយមនុស្សដំបូងរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ការបញ្ជាក់គឺជាសិទ្ធិនៃការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុន ដែលអាចត្រូវបានអនុវត្តទាក់ទងនឹងបុគ្គលិកទាំងអស់ ឬប្រភេទជាក់លាក់។ និយោជិតដែលបានធ្វើការតិចជាងមួយឆ្នាំ ស្ត្រីមានផ្ទៃពោះ ឬអ្នកដែលមានកូនអាយុក្រោម 3 ឆ្នាំ និងអ្នកតំណាងនៃថ្នាក់ដឹកនាំកំពូលអាចត្រូវបានគេដកចេញពីការវាយតម្លៃ។

ការបញ្ជាក់ត្រូវបានអនុវត្តម្តង ពីរដង ឬបីដងក្នុងមួយឆ្នាំ។ វាអាចជាការសម្រេចចិត្តរបស់រដ្ឋបាលទៀងទាត់ ឬវិសាមញ្ញ។

វិញ្ញាបនប័ត្រវាយតម្លៃគុណវុឌ្ឍិលទ្ធផលនៃការងារ (សន្លឹកវាយតម្លៃឬនៅលើអនុសាសន៍របស់អ្នកគ្រប់គ្រង) កម្រិតនៃចំណេះដឹងនិងជំនាញជាក់ស្តែង (ក្នុងទម្រង់នៃការប្រឡងស្តង់ដារ) អាជីវកម្មនិងគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការវាយតម្លៃគឺជាស្តង់ដារវិជ្ជាជីវៈនៃជំនាញ និងមុខតំណែង។

គណៈកម្មាការបញ្ជាក់កំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងពីតំណាងនៃអ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល និយោជិត សេវាកម្មបុគ្គលិក, សមាជិកសហជីព។ ជាធម្មតាចំនួននេះត្រូវបានកំណត់ដោយចំនួនសេសនៃអ្នកចូលរួមក្នុងចំនួនពី 5 ដល់ 11។ គណៈកម្មាការនៅក្នុងវត្តមានរបស់និយោជិត ពិចារណាលើទិន្នន័យទាំងអស់ និងធ្វើការសម្រេចចិត្តលើជោគវាសនាអនាគតរបស់និយោជិតនៅក្នុងអង្គការ។

លទ្ធផលអាចជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការបណ្តេញនិយោជិតដោយអនុលោមតាម Art ។ 81 នៃក្រមការងារនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។
ក្នុងករណីមិនយល់ស្របនឹងសេចក្តីសម្រេច គណៈកម្មការបញ្ជាក់និយោជិតមានសិទ្ធិប្តឹងតវ៉ាជាមួយគណៈកម្មការវិវាទការងារនៅសហគ្រាស ឬទៅតុលាការ។ គណៈកម្មការត្រូវតែផ្តល់ហេតុផលសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តរបស់ខ្លួន។

វាមាននៅក្នុងការកំណត់រួមគ្នានៃភារកិច្ចដោយអ្នកគ្រប់គ្រង និងនិយោជិត និងការវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេបន្ទាប់ពីរយៈពេលរាយការណ៍ (ជាធម្មតាចុងបញ្ចប់នៃឆ្នាំហិរញ្ញវត្ថុ) ។

ការវាយតម្លៃប៉ះពាល់ដល់ប្រភេទ និងមុខតំណែងទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន។
1) បញ្ជីភារកិច្ចត្រូវបានចងក្រង៖
ក) អ្នកគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងកំណត់ភារកិច្ច ហើយបន្ទាប់មកនាំពួកគេទៅបុគ្គលិក។ បន្ទាប់មកមានការកែតម្រូវដោយគិតគូរពីសំណូមពររបស់និយោជិត។
ខ) អ្នកគ្រប់គ្រង និងនិយោជិតកំណត់ភារកិច្ចដោយឯករាជ្យពីគ្នាទៅវិញទៅមក ហើយបន្ទាប់មកយល់ព្រមលើពួកគេនៅពេលសម្ភាសន៍។
2) លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការបញ្ចប់ភារកិច្ចត្រូវបានកំណត់ (មេគុណទម្ងន់ជាភាគរយនៃភាពជោគជ័យសរុបសម្រាប់កិច្ចការនីមួយៗ) ស្របតាមយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន។
3) ជោគជ័យនៃភារកិច្ចត្រូវបានកំណត់។ មតិរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានចាត់ទុកថាជាអាទិភាព ឬអ្នកគ្រប់គ្រងខ្ពស់ជាងគឺពាក់ព័ន្ធនឹងការសម្រេចចិត្ត។
4) វិធានការត្រូវបានគូសបញ្ជាក់ដើម្បីបង្កើនគុណភាពការងារ។

វាយតម្លៃលទ្ធផល វិធីសាស្រ្ត និងសមត្ថភាពរបស់និយោជិត កំណត់តំបន់សម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ រៀបចំផែនការអាជីពរបស់បុគ្គលិក។ ការចូលរួមត្រូវបានទទួលយកដោយគ្រប់ប្រភេទ និងមុខតំណែងរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ការសង្កត់ធ្ងន់ត្រូវបានដាក់លើមតិរបស់អ្នកដឹកនាំជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ក្នុងទម្រង់នៃការទំនាក់ទំនងជាទៀងទាត់ម្តងក្នុងមួយឆ្នាំ (ជាផ្លូវការ) និងញឹកញាប់ជាងនេះ (តាមតម្រូវការ ក្រៅផ្លូវការ)។

ការសំភាសន៍លើការងារ និងការសំភាសន៍ចុងក្រោយ (ធ្វើឡើងរួមគ្នាដោយអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកក្រោមបង្គាប់) ត្រូវបានធ្វើឡើងម្តងក្នុងមួយឆ្នាំ ដែលនិយោជិតត្រូវបានផ្តល់មតិកែលម្អលើការងាររបស់គាត់ និងវិធីដើម្បីអភិវឌ្ឍភាពជោគជ័យ និងគុណភាពការងាររបស់គាត់។ លទ្ធផលនៃការងារលើការងារ និងសមត្ថភាពត្រូវបានវាយតម្លៃ តំបន់ត្រូវបានកំណត់ ហើយផែនការសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក និងការអភិវឌ្ឍន៍អាជីពត្រូវបានគូរឡើង។

"360 ដឺក្រេ"

ការវាយតម្លៃសមត្ថភាពដែលធ្វើឡើងដោយមនុស្សដែលធ្វើការជាមួយនិយោជិតជាប្រចាំ។

វា​ត្រូវ​បាន​ប្រើ​ទាំង​សម្រាប់​ភារកិច្ច​បុគ្គលិក​បុគ្គល និង​ជា​ការ​បន្ថែម​ទៅ​លើ​ប្រព័ន្ធ​សំខាន់។ និយោជិតខ្លួនឯងអាចផ្តួចផ្តើមវិធីសាស្រ្តនៃការវាយតម្លៃនេះក្នុងគោលបំណងដើម្បីកំណត់ផ្នែកនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់គាត់។

មតិអំពីនិយោជិតត្រូវធ្វើឡើងដោយភាគីចំនួនបួន៖ អ្នកគ្រប់គ្រង អ្នកក្រោមបង្គាប់ សហសេវិក និងអតិថិជន (ពីខាងលើ ខាងក្រោម ក្បែរ និងជុំវិញ) ក្នុងចំនួនពី 7 ទៅ 12 នាក់។ វាជាការចង់បានដែលមនុស្សវាយតម្លៃមិនត្រឹមតែវិជ្ជមានប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងរិះគន់ផងដែរ។

សមត្ថភាពវាយតម្លៃ៖

ភាពជាអ្នកដឹកនាំ
ការងារជាក្រុម
ការគ្រប់គ្រងមនុស្ស
ការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង
សង្គម
ចក្ខុវិស័យ
ជំនាញអង្គការ
សមត្ថភាពក្នុងការធ្វើការសម្រេចចិត្ត
វិជ្ជាជីវៈ
គំនិតផ្តួចផ្តើម
អាដាប់ធ័រ

ទិន្នន័យនៃការស្ទង់មតិ និងកម្រងសំណួរដែលបានបញ្ចប់ត្រូវបានប្រមូល និងផ្ញើសម្រាប់ដំណើរការទៅកាន់អ្នកផ្តល់សេវាខាងក្រៅ (ដើម្បីទទួលបានការសម្ងាត់ពេញលេញ) ឬដំណើរការលើអ៊ីនធឺណិត (ដោយស្វ័យប្រវត្តិ)។ មានតែអ្នកដឹកនាំទេដែលអាចបង្ហាញការវាយតម្លៃរបស់គាត់ ដូច្នេះផ្តល់មតិកែលម្អ។

លទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃ (ជាធម្មតានៅលើមាត្រដ្ឋានប្រាំចំណុច) ត្រូវបានទទួលដោយបុគ្គលិក និងអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់គាត់។

មជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃ

១) ដំណាក់កាលត្រៀម៖
- ការកំណត់គោលបំណងនៃការវាយតម្លៃ;
- ការអភិវឌ្ឍន៍ (ការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាព) នៃគំរូសមត្ថភាព។ គំរូគួរតែស្របជាមួយនឹងយុទ្ធសាស្រ្តរួមរបស់ក្រុមហ៊ុន និងរួមបញ្ចូលនូវសមត្ថភាពចាំបាច់ក្នុងការអនុវត្តការងារជាក់លាក់មួយ។ ដើម្បីអភិវឌ្ឍសមត្ថភាព អ្នកដឹកនាំធុរកិច្ច និងជាបុគ្គលទីមួយរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវចូលរួមជាចាំបាច់។ សមត្ថភាពត្រូវបានចេញវេជ្ជបញ្ជាដោយកម្រិត។

2) ការអភិវឌ្ឍន៍ដំណើរការមជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃ៖
- ការអភិវឌ្ឍនៃផែនការ - សេណារីយ៉ូ (ពេលវេលានិងការដឹកជញ្ជូននៃព្រឹត្តិការណ៍);
- គំរូ និង/ឬការសម្របខ្លួននៃលំហាត់;
- ការ​កំណត់​នៃ​សំណុំ​និង​លំដាប់​នៃ​វិធី​សា​ស្រ្ត​វាយ​តម្លៃ​;
- ការបណ្តុះបណ្តាលអ្នកជំនាញ ការបណ្តុះបណ្តាលអ្នកសង្កេតការណ៍;
- ការយល់ដឹងអំពីអ្នកចូលរួមដែលបានវាយតម្លៃជាមួយនឹងកម្មវិធីមជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃ។

៣) ដំណើរការមជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃ៖

- ល្បែងអាជីវកម្ម ករណីសិក្សា ការពិភាក្សាជាក្រុមដែលសមត្ថភាពដែលបានជ្រើសរើសត្រូវបានបង្ហាញ។ ប្រធានបទអាចជាអ្វីក៏បាន ហើយមិនចាំបាច់ត្រូវគ្នាទៅនឹងខ្លឹមសារនៃការងាររបស់និយោជិតនោះទេ។ ករណីនីមួយៗផ្តល់ឱកាសដើម្បីវាយតម្លៃសមត្ថភាពជាច្រើនក្នុងបន្សំផ្សេងៗគ្នា។ លំហាត់ត្រូវបានអនុវត្តជាក្រុមឬជាគូ។ អាកប្បកិរិយារបស់និយោជិតត្រូវបានត្រួតពិនិត្យដោយអ្នកសង្កេតការណ៍ដែលបានទទួលការបណ្តុះបណ្តាលពិសេស - ទីប្រឹក្សាខាងក្រៅ បុគ្គលិកនៃនាយកដ្ឋានធនធានមនុស្ស តំណាងអង្គភាពអាជីវកម្ម។
- ការសម្ភាសន៍បុគ្គល ការធ្វើតេស្ត (សម្រាប់ភាពឆ្លាតវៃ បុគ្គលិកលក្ខណៈ)ជាមួយអ្នកចូលរួមម្នាក់ៗយោងទៅតាមលទ្ធផលនៃហ្គេម។
- ការវាយតម្លៃរួមរបស់អ្នកចូលរួមហ្គេម (វគ្គរួមបញ្ចូល)- សង្ខេបការវាយតម្លៃ។ អ្នកសង្កេតការណ៍ទាំងអស់បញ្ចេញមតិរបស់ពួកគេលើអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងអំឡុងពេលហ្គេមអាជីវកម្ម និងពិភាក្សាអំពីការវាយតម្លៃរួមនៃសមត្ថភាពនីមួយៗ។
- រៀបចំរបាយការណ៍ស្តីពីលទ្ធផលនៃមជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃ;
- ការផ្តល់មតិត្រឡប់ទៅកាន់អ្នកចូលរួមនៃមជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃ. វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ដែលទីប្រឹក្សា/អ្នកសង្កេតការណ៍ដែលផ្តល់មតិកែលម្អត្រូវមានកលល្បិច និងប្រុងប្រយ័ត្នបំផុត។ ជារឿយៗបុគ្គលិកដែលមានមហិច្ឆតាដែលមានការគោរពខ្លួនឯងខ្ពស់ត្រូវបានវាយតម្លៃនៅក្នុងមជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃ។ បន្ទាប់​ពី​ផ្ដល់​មតិ​កែលម្អ ពួកគេ​គួរ​តែ​ទុក​ការ​ចាប់​អារម្មណ៍​ជា​វិជ្ជមាន។

ដូចគ្នានេះផងដែរ វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃអាចត្រូវបានចុះកាលបរិច្ឆេទក្រៅផ្លូវការ ការបង្វឹកដែលមិនមែនជាមូលដ្ឋាន ប៉ុន្តែផ្តល់ព័ត៌មានលម្អិតបន្ថែមអំពីនិយោជិត - សក្ដានុពល ការលើកទឹកចិត្ត ចេតនា សេចក្តីប្រាថ្នា ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់គាត់។ ការបង្វឹកគឺជាការលើកទឹកចិត្ត និងផ្តួចផ្តើមវិធីសាស្រ្តទំនួលខុសត្រូវរបស់និយោជិតសម្រាប់សកម្មភាពរបស់ពួកគេ ដូច្នេះហើយ នៅគ្រប់ដំណាក់កាលនៃការងាររបស់និយោជិត វាអាចត្រូវបានប្រើទាំងជាវិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃ និងជាវិធីសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ និងជាមធ្យោបាយលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។

លក្ខណៈប្រៀបធៀបនៃវិធីសាស្រ្តផ្សេងៗ ដំណាក់កាលនៃការអនុវត្តប្រព័ន្ធវាយតម្លៃនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ក៏ដូចជាការលំបាកដែលកើតឡើងក្នុងរឿងនេះ។

ការកំណត់តម្រូវការសម្រាប់ការវាយតម្លៃបុគ្គលិក
ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែវាយតម្លៃ ហើយអ្នកប្រឹក្សាអាចជួយក្នុងរឿងនេះបានដោយការជូនដំណឹង (គុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃវិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃនីមួយៗ) វិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន និងថាតើវាចាំបាច់ឬអត់ ដោយផ្អែកលើការវិភាគ កត្តាខាងក្រោម:
កាលបរិច្ឆេទនៃការវាយតម្លៃចុងក្រោយ។
អាយុក្រុមហ៊ុន។
តើក្រុមហ៊ុនត្រូវបានរៀបចំផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុដល់កម្រិតណាសម្រាប់ការអនុវត្តសកម្មភាពវាយតម្លៃ។
មានយុទ្ធសាស្ត្រ និងបេសកកម្ម។
អភិវឌ្ឍយ៉ាងណា វប្ប​ធ​ម៍​របស់​ក្រុមហ៊ុនក្រុមហ៊ុននិងអ្វីដែលជាលក្ខណៈពិសេសរបស់វា។
ទំហំ​ក្រុមហ៊ុន។
វិសាលភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន លក្ខណៈនៃផលិតផល ឬសេវាកម្មដែលបានផ្តល់។
បរិយាកាសសង្គម - ផ្លូវចិត្តនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។
ដំណាក់កាលការងាររបស់និយោជិតដែលត្រូវវាយតម្លៃ និងកត្តាផ្សេងៗទៀត។

ដើម្បីកំណត់តម្រូវការជាក់ស្តែងសម្រាប់ការវាយតម្លៃ ទីប្រឹក្សា និងអតិថិជនត្រូវយល់អំពីហេតុផលសម្រាប់ការទាក់ទងក្រុមហ៊ុនប្រឹក្សា ពីព្រោះបំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ការវាយតម្លៃអាចមានភាពខុសគ្នាខ្លាំង ពីតម្រូវការពិតប្រាកដដើម្បីកំណត់កម្រិតនៃភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុនទៅ ការវាយតម្លៃជាកិត្តិយសដល់ម៉ូដ។ បំណងប្រាថ្នាចុងក្រោយមិនមែនជាតម្រូវការសម្រាប់ការវាយតម្លៃទេ ហើយការអនុវត្តរបស់វាអាចចាប់ផ្តើមដំណើរការដែលមិនអាចត្រឡប់វិញបាននៃការដួលរលំរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ដូច្នេះហើយ ដំណើរការនៃការកំណត់នូវចេតនាពិត ដែលគោលដៅច្បាស់លាស់ លទ្ធផល និងភារកិច្ចជាក់លាក់របស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានបង្កើតឡើង គឺជាដំណាក់កាលដំបូង និងសំខាន់បំផុតក្នុងការវាយតម្លៃជាក់ស្តែងរបស់បុគ្គលិក។

ដំណាក់កាលនីមួយៗនៃការងាររបស់និយោជិតនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនពាក់ព័ន្ធនឹងការប្រើប្រាស់វិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃជាក់លាក់

អាចប្រើបានតែក្នុងការរួមបញ្ចូលគ្នាជាមួយវិធីសាស្រ្តផ្សេងទៀត។
+ - អាចប្រើបានដោយឡែកពីគ្នា។

នៅដំណាក់កាលចុងក្រោយ រយៈពេលសាកល្បងប្រើការសំភាសន៍វាយតម្លៃ និងការធ្វើតេស្តលើចំណេះដឹងអំពីប្រធានបទនៃសកម្មភាព។

អត្ថប្រយោជន៍នៃការវាយតម្លៃ

អត្ថប្រយោជន៍នៃការវាយតម្លៃសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន
1. ការកំណត់លទ្ធផលនៃការងារ កម្រិតនៃចំណេះដឹង និងជំនាញរបស់បុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន។
2. លទ្ធភាពនៃការបង្វិលបុគ្គលិក និងការបង្កើតទុនបម្រុងបុគ្គលិក។
3. ការបង្កើតកម្មវិធីអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកប្រកបដោយគោលបំណង។
4. ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។
5. ការកសាងវប្បធម៌សាជីវកម្ម។
6. ការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការ។

អត្ថប្រយោជន៍នៃការវាយតម្លៃសម្រាប់និយោជិត
1. ការកំណត់ទីកន្លែង និងតួនាទីរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន - ផ្ដេក និងបញ្ឈរ។
2. ការយល់ដឹងច្បាស់លាស់អំពីភារកិច្ចដែលបានកំណត់ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ភាពជោគជ័យនៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេ ការពឹងផ្អែកនៃទំហំ ប្រាក់ឈ្នួលនិងប្រាក់រង្វាន់ពីការអនុវត្ត។
3. ឱកាសទទួលបានមតិកែលម្អពីអ្នកគ្រប់គ្រងភ្លាមៗ។
4. ធានាថាសមិទ្ធិផលមិនត្រូវបានទុកចោលដោយគ្មានការយកចិត្តទុកដាក់ (ប្រសិនបើប្រព័ន្ធដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព)។
5. ឱកាសសម្រាប់កំណើនអាជីព និងអាជីព។

កន្លែងនៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិកនៅក្នុងដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក
ការបណ្តុះបណ្តាល។ ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកជួយកំណត់ពីតម្រូវការរបស់និយោជិតសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាល ក៏ដូចជាកំណត់ប្រសិទ្ធភាពនៃកម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាលដែលបានប្រើ។
ការធ្វើផែនការបុគ្គលិក។ ការវាយតម្លៃនៃសូចនាករការអនុវត្តអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ទាំងតម្រូវការបរិមាណ និងគុណភាពសម្រាប់បុគ្គលិកនាពេលបច្ចុប្បន្ន និងអនាគត។
ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក។ ព័ត៌មានពីការវាយតម្លៃការអនុវត្ត ត្រូវបានប្រើដើម្បីកែលម្អវិធីសាស្រ្តជ្រើសរើស និងជ្រើសរើសដែលបានប្រើ។
ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក និងផែនការអាជីព។ ការវាយតម្លៃនៃសូចនាករការអនុវត្តអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកវាយតម្លៃសក្តានុពលរបស់និយោជិត និងគូសបញ្ជាក់វិធីដើម្បីអនុវត្តការងារស្មុគស្មាញ និងប្រកបដោយការទទួលខុសត្រូវ។
ការជំរុញ និងជំរុញការងារ។ ការវាយតម្លៃលើការអនុវត្តជួយលើកកម្ពស់ប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្ត និងការលើកទឹកចិត្ត ការផ្តល់យោបល់ដល់បុគ្គលិក ការវាយតម្លៃការរួមចំណែករបស់ពួកគេក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គភាព និងនាយកដ្ឋាន។
ការបង្កើតទុនបម្រុងបុគ្គលិក និងធ្វើការជាមួយវា។ ការវាយតម្លៃការងារ និងអាកប្បកិរិយាការងាររបស់និយោជិត បញ្ជាក់ពីការបង្កើតទុនបម្រុង និងកំណត់ប្រសិទ្ធភាពនៃការរៀបចំរបស់ខ្លួន។

ការអនុវត្តប្រព័ន្ធវាយតម្លៃបុគ្គលិកនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន

ការអនុវត្តប្រព័ន្ធវាយតម្លៃនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនប្រព្រឹត្តទៅក្នុងដំណាក់កាលជាច្រើន៖

1) ការសម្រេចចិត្តលើការបង្កើតប្រព័ន្ធវាយតម្លៃនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដោយអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល និងនាយកដ្ឋានធនធានមនុស្សរបស់ក្រុមហ៊ុន។ សកម្មភាពនៅដំណាក់កាលនេះ៖
កំណត់គោលដៅនៃការវាយតម្លៃ និងផលប៉ះពាល់របស់វាទៅលើការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក (ពីមុនធ្វើការស្ទង់មតិបុគ្គលិក)។
មុខងារធនធានមនុស្សគួរតែធ្វើបទបង្ហាញដល់អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់អំពីគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃវិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃផ្សេងៗ។
ការសម្រេចចិត្តលើការអនុវត្តប្រព័ន្ធវាយតម្លៃនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនទាំងមូល និងលើវិធីសាស្រ្តនៃការអនុវត្តរបស់ខ្លួន។
ការសម្រេចចិត្តបង្កើតក្រុមការងារ។

2) ការបង្កើតក្រុមការងារដែលនឹងរួមបញ្ចូលតំណាងនៃការគ្រប់គ្រងកណ្តាល នាយកដ្ឋានធនធានមនុស្ស សេវាកម្មផ្នែកច្បាប់ និង PR អាចជាទីប្រឹក្សាខាងក្រៅ និងបុគ្គលិកក្រុមហ៊ុន។ ក្រុមផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់នូវផែនការសកម្មភាពលម្អិតសម្រាប់ការបង្កើត និងការអនុវត្តប្រព័ន្ធ និងថវិកាប្រសិនបើចាំបាច់។

3) ការជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃ និងការអភិវឌ្ឍន៍កំណែដំបូងនៃប្រព័ន្ធ។ ដំណាក់កាល៖
ក) ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធសមត្ថភាពសាជីវកម្ម។
ខ) រចនាសម្ព័ននៃអង្គភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន និងការអនុលោមតាមលីនេអ៊ែរត្រូវបានបញ្ជាក់ដើម្បីបញ្ជាក់អំពីល្បាក់នៃឋានានុក្រម។
គ) ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃទាក់ទងទៅនឹងប្រព័ន្ធផែនការអាជីវកម្មនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន និង KPI
ឃ) ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃគួរតែសមនឹងជួរទាំងមូលនៃឧបករណ៍ធនធានមនុស្ស។
ង) ពិនិត្យ និងបញ្ជាក់ការពិពណ៌នាការងារ។

លទ្ធផល - ទីបំផុត ការសម្រេចចិត្តអំពីវិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃ រចនាសម្ព័ន្ធនៃប្រព័ន្ធវាយតម្លៃ សំណុំនៃសមត្ថភាព មាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃ ជម្រើសសម្រាប់ទម្រង់ និងទម្រង់។

៤) ការកែលម្អប្រព័ន្ធ និងការរៀបចំឯកសារដោយនាយកដ្ឋានធនធានមនុស្ស៖ បទប្បញ្ញត្តិនៃការវាយតម្លៃ ទម្រង់វាយតម្លៃ ការណែនាំសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិក។

5) ការគាំទ្រព័ត៌មាននៃប្រព័ន្ធនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ធ្វើការបណ្តុះបណ្តាលសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រង (អ្នកវាយតម្លៃ) តាមផែនការ៖ ការពន្យល់ពីអត្ថប្រយោជន៍នៃការវាយតម្លៃសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន និងនិយោជិត ការពិពណ៌នាច្បាស់លាស់នៃលំដាប់នៃការវាយតម្លៃ រចនាសម្ព័ន្ធនៃទម្រង់ការវាយតម្លៃ និងរបៀប។ ដើម្បីបំពេញពួកគេ ការបណ្តុះបណ្តាលក្នុងការកំណត់គោលដៅ និងទំនាក់ទំនងពួកគេទៅនឹងផែនការអាជីវកម្ម រឿងអំពីផលវិបាកនៃលទ្ធផលសម្រាប់បុគ្គលិក និងក្រុមហ៊ុន ការបណ្តុះបណ្តាលជំនាញនៃការធ្វើសម្ភាសន៍វាយតម្លៃជាមួយនិយោជិត។

6) ការកែលម្អប្រព័ន្ធដោយគិតគូរពីបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកគ្រប់គ្រងកណ្តាល។

7) ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក។

8) អនុវត្តការវាយតម្លៃ។

9) សង្ខេបការវិភាគនៃភាពជោគជ័យនិងបរាជ័យ។

កំហុស និងការលំបាកក្នុងការអនុវត្តប្រព័ន្ធវាយតម្លៃ
ភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នានៃវិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃកម្រិតនៃភាពចាស់ទុំរបស់ក្រុមហ៊ុន។
អាកប្បកិរិយាអវិជ្ជមានរបស់និយោជិតចំពោះការវាយតម្លៃណាមួយនៃការងាររបស់ពួកគេ។
ការវាយតម្លៃគុណភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់និយោជិតក្នុងភាពឯកោពីភារកិច្ច និងសមត្ថភាពការងារ។
ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃមិនត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយប្រព័ន្ធនៃសម្ភារៈ និងការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈ។
អ្នកគ្រប់គ្រងមានអារម្មណ៍ថាពួកគេមិនមានពេលដើម្បីវាយតម្លៃ។
ការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងការកំណត់ភារកិច្ចគឺតិចតួចបំផុត។
អ្នកគ្រប់គ្រងផ្តល់មតិមិនល្អ ហើយបុគ្គលិកមិនដឹងពីរបៀបទទួលយកវាទេ។
ការគោរពខ្លួនឯងទាប ឬខ្ពស់របស់បុគ្គលិក។

• ការវាយតម្លៃបុគ្គលិក ការវាយតម្លៃ

ពាក្យ​គន្លឹះ៖

1 -1

ប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាសណាមួយអាស្រ័យលើសមត្ថភាពបុគ្គលិករបស់ខ្លួន។ ដើម្បីបង្កើតប្រសិទ្ធភាពនៃការអនុវត្តរបស់និយោជិតម្នាក់ៗនៃក្រុមហ៊ុននៃភារកិច្ចរបស់ពួកគេ ដើម្បីកំណត់ពីចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់សមាជិកម្នាក់ៗនៃក្រុម ក៏ដូចជាដើម្បីបំពេញតម្រូវការសម្រាប់ការបញ្ជាក់ពីគុណវុឌ្ឍិរបស់និយោជិត ចាំបាច់ត្រូវ វាយតម្លៃបុគ្គលិក។ ដល់ទីបញ្ចប់នេះ សហគ្រាសគួរតែបង្កើតប្រព័ន្ធវាយតម្លៃបុគ្គលិកដែលអនុញ្ញាតឱ្យមិនត្រឹមតែវាយតម្លៃជំនាញ សមត្ថភាព បទពិសោធន៍របស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងរៀបចំកម្មវិធីមួយដើម្បីកែលម្អការងារជាមួយបុគ្គលិក កែលម្អគុណវុឌ្ឍិរបស់ពួកគេ ការជ្រើសរើសវិជ្ជាជីវៈ និងបង្កើតទុនបម្រុងបុគ្គលិក។

ការវាយតម្លៃបុគ្គលិក។ ហេតុអ្វីបានជាវាត្រូវការ?

នៅក្នុងដំណើរការនៃការធ្វើការនៅសហគ្រាស និយោជិតម្នាក់ៗមិនត្រឹមតែអនុវត្តជំនាញដែលមានស្រាប់របស់គាត់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងទទួលបានបទពិសោធន៍ដែលចាំបាច់សម្រាប់ដោះស្រាយកិច្ចការថ្មីដែលស្មុគស្មាញថែមទៀត។ អាស្រ័យហេតុនេះ ចាំបាច់ត្រូវធ្វើការវាយតម្លៃបុគ្គលិក អនុវត្តយ៉ាងទូលំទូលាយ ដោយសិក្សាពីលក្ខណៈនៃដំណើរការការងារជាក់លាក់មួយ។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ជាដំបូងនៃការអនុលោមតាមនិយោជិតជាមួយនឹងមុខតំណែងរបស់គាត់ ហើយក៏ជួយកំណត់សក្តានុពលរបស់គាត់ផងដែរ ដែលគួរតែត្រូវបានប្រើដោយសមហេតុផលដើម្បីដោះស្រាយគោលដៅ និងគោលបំណងសំខាន់ៗដែលបានកំណត់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុន។

ការ​ជ្រើសរើស​បុគ្គលិក​ត្រូវ​បាន​អនុវត្ត​ដោយ​អនុលោម​តាម​តម្រូវ​ការ​មួយ​ចំនួន​ដែល​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​សម្រាប់​គុណវុឌ្ឍិ​បទពិសោធន៍​ដែល​ត្រូវ​បាន​បញ្ជាក់ (ឬ​មិន​បាន​បញ្ជាក់​) ទាំងស្រុង​ក្នុងអំឡុងពេល សកម្មភាពការងារ. រួចហើយនៅក្នុងដំណើរការនៃការសហការគ្នាជំនាញរបស់និយោជិតដែលបានប្រកាសនៅពេលចូលធ្វើការចំណេះដឹងបន្ថែមត្រូវបានបង្ហាញលក្ខណៈនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់គាត់ត្រូវបានបង្ហាញ។ មានតែនៅក្នុងការអនុវត្តប៉ុណ្ណោះដែលអាចកំណត់ពីរបៀបដែលទិន្នន័យទាំងនេះត្រូវគ្នាទៅនឹងលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃគោលដៅផលិតកម្មរបស់អង្គការ។

វាក៏សំខាន់ផងដែរដែលបុគ្គលិកខ្លួនឯងវាយតម្លៃសមត្ថភាពរបស់គាត់ដោយខ្លួនឯង។ ជាលទ្ធផលនៃការវិភាគបែបនេះ វានឹងអាចកំណត់ថាតើសមត្ថភាពពិតរបស់និយោជិតត្រូវគ្នានឹងតម្រូវការរបស់សហគ្រាសកម្រិតណា ហើយតើការរួមចំណែកអ្វីខ្លះដល់ភាពជោគជ័យរបស់វាអាចធ្វើឡើងដោយសកម្មភាពរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ។

មានតែការអនុវត្តការវាយតម្លៃបុគ្គលិកប៉ុណ្ណោះដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធការងារប្រកបដោយសមហេតុផល ចែកចាយធនធានការងាររបស់ក្រុមហ៊ុនប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត និងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពរបស់ពួកគេផងដែរ។ ការគ្រប់គ្រងឥតឈប់ឈរ និងឱកាសដែលបើកចំហសម្រាប់និយោជិតម្នាក់ៗ ជាលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃការងាររបស់គាត់អនុញ្ញាតឱ្យបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់សមាជិកម្នាក់ៗក្នុងក្រុម ជំរុញឱ្យពួកគេបំពេញភារកិច្ចការងាររបស់ពួកគេដោយឧស្សាហ៍ព្យាយាម។

ដើម្បីវាយតម្លៃការងាររបស់និយោជិត អ្នកអាចប្រើមិនត្រឹមតែកម្មវិធីសម្រាប់ត្រួតពិនិត្យម៉ោងធ្វើការប៉ុណ្ណោះទេ។ ប្រព័ន្ធ DLP ពហុមុខងារជួយមើលថាតើនរណានិងធ្វើអ្វីក្នុងអំឡុងពេលម៉ោងធ្វើការ .

គោលបំណងនៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិក

ការវាយតម្លៃការងាររបស់បុគ្គលិកអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្រេចបាននូវគោលដៅដូចខាងក្រោមៈ

• ការចំណាយលើការប្រកួតគោលបំណងអនុវត្តចំនួនជាក់លាក់នៃការងារ និងថវិកាដែលបានបម្រុងទុកសម្រាប់ការថែទាំបុគ្គលិក កន្លែងធ្វើការរបស់គាត់។ ប្រសិនបើអ្នកឯកទេសជាក់លាក់ណាមួយមានផលិតភាពការងារទាប ខ្លឹមសាររបស់គាត់នឹងក្លាយទៅជាគ្មានផលចំណេញសម្រាប់និយោជក។ ក្នុងករណីនេះ ចាំបាច់ត្រូវរុះរើបុគ្គលិកឱ្យបានឆាប់តាមដែលអាចធ្វើទៅបាន ដើម្បីឱ្យបុគ្គលិកនេះទទួលយកការងារមួយស្របតាមសមត្ថភាព និងជំនាញពិតប្រាកដរបស់គាត់។
• កំណត់តួនាទីមុខងាររបស់បុគ្គលិកជាក់លាក់ទូទាំងអង្គភាពតាមជំនាញរបស់គាត់។ មានលទ្ធភាពដែលនិយោជិតជាក់លាក់មួយពូកែធ្វើការជាក្រុម អភិវឌ្ឍយ៉ាងសកម្ម ខិតខំបង្ហាញគុណភាពការងារល្អបំផុតរបស់គាត់។ មនុស្សបែបនេះអាចក្លាយជាតំណភ្ជាប់ដ៏មានតម្លៃក្នុងទិសដៅជាក់លាក់នៃសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។ នេះអាចជះឥទ្ធិពលជាវិជ្ជមានដល់សមាសធាតុសេដ្ឋកិច្ចនៃភាពជោគជ័យរបស់សហគ្រាស ប្រសិនបើលក្ខខណ្ឌសមស្របត្រូវបានបង្កើតឡើង។
• វាយតម្លៃសក្តានុពលរបស់និយោជិតដែលអាចត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងការពេញចិត្តនៃសហគ្រាសដោយគ្មានការវិនិយោគបន្ថែម។ និយោជិតសាមញ្ញមួយចំនួនក្នុងរយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំនៃការងារទទួលបានបទពិសោធន៍ ចំណេះដឹង និងជំនាញដែលមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុន ដែលក្លាយជាមូលដ្ឋានដ៏រឹងមាំដើម្បីឱ្យមនុស្សបែបនេះអាចធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពក្នុងមុខតំណែងជាអ្នកដឹកនាំ។ ក្នុងករណីនេះម្ចាស់សហគ្រាសមិនចាំបាច់ចំណាយប្រាក់លើការស្វែងរកនិងបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងថ្មីទេ។

ភារកិច្ចវាយតម្លៃបុគ្គលិក

ក្នុងអំឡុងពេលវាយតម្លៃការអនុវត្តបុគ្គលិក ការងារផលិតកម្មសំខាន់ៗត្រូវបានដោះស្រាយ៖

• ទុនបំរុងបុគ្គលិកដ៏រឹងមាំត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលរួមមានបុគ្គលិកពេញម៉ោងរបស់សហគ្រាស ដែលកាត់បន្ថយការចំណាយលើការជ្រើសរើសបុគ្គលិកថ្មី។
• ការបណ្តុះបណ្តាលអ្នកជំនាញដែលមានកម្រិតខ្ពស់ កម្រិតវិជ្ជាជីវៈអ្នកគ្រប់គ្រងកណ្តាលដែលមានសក្តានុពលត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណដោយផ្ទាល់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ការបណ្តុះបណ្តាលឬការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់របស់ពួកគេត្រូវបានអនុវត្ត។
• វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសកំពុងត្រូវបានកែលម្អ ការគ្រប់គ្រងវិន័យផលិតកម្មកំពុងត្រូវបានពង្រឹង ចំណាប់អារម្មណ៍របស់បុគ្គលិកក្នុងការបង្កើនផលិតភាពការងារកំពុងកើនឡើង។
• បានធ្វើឱ្យប្រសើរ បុគ្គលិកសូមអរគុណដល់ការបែងចែកមុខងារ និងការទទួលខុសត្រូវដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃ៖ ការផ្ទេរបុគ្គលិកទៅមុខតំណែងផ្សេងទៀត ការកាត់បន្ថយស្របតាមសូចនាករអវិជ្ជមាននៃផលិតភាពការងារដែលកំណត់ក្នុងអំឡុងពេលវាយតម្លៃការងារ។
• ការណែនាំអំពីកម្លាំងជំរុញទឹកចិត្តបន្ថែម ដែលមានសមត្ថភាពជំរុញបុគ្គលិកឱ្យប្រសើរឡើងនូវសមត្ថភាពផលិតកម្ម និងគុណវុឌ្ឍិរបស់ពួកគេ។ លទ្ធផលអាចជាកំណើនអាជីព ការកែលម្អស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុ ការសម្រេចបាននូវសក្តានុពលរបស់និយោជិតក្នុងការអនុវត្តគម្រោងដែលបានស្នើឡើងរបស់ពួកគេ។

ការវាយតម្លៃការងាររបស់បុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុនអនុវត្តមុខងាររដ្ឋបាល ផ្តល់ព័ត៌មាន ការលើកទឹកចិត្ត។

1. មុខងាររដ្ឋបាលត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីបិទមុខតំណែងទំនេរ តាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក ដែលជាលទ្ធផល៖

• និយោជិតអាចត្រូវបានផ្ទេរទៅមុខតំណែងមួយផ្សេងទៀតស្របតាមលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃ។
• និយោជិតត្រូវបានដំឡើងឋានៈ;
• ផែនការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈត្រូវបានបង្កើតឡើង;
• ការសម្រេចចិត្តបណ្តេញចេញត្រូវបានធ្វើឡើង;
• កម្មករត្រូវបានផ្តល់រង្វាន់។

1. មុខងារផ្តល់ព័ត៌មានត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីកែលម្អវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងសម្រាប់ធ្វើការជាមួយបុគ្គលិកដោយជូនដំណឹងអំពីតម្រូវការដែលមានស្រាប់សម្រាប់សូចនាករគុណភាព និងបរិមាណការងារ។ ក្នុងទិសដៅនេះ៖

• កម្រិតនៃការផ្ទុកបុគ្គលិកផលិតកម្មត្រូវបានបង្ហាញ;
• ប្រសិទ្ធភាពនៃការងាររបស់គាត់ កម្រិតនៃការអនុលោមតាមគុណវុឌ្ឍិជាមួយនឹងតម្រូវការរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានកំណត់។
• ឱកាសដើម្បីបង្កើនប្រាក់ឈ្នួល។

1. មុខងារលើកទឹកចិត្តអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើនចំណាប់អារម្មណ៍របស់សមាជិកម្នាក់ៗនៃក្រុមក្នុងការបង្កើនផលិតភាពការងារ។ ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកផលិតកម្មមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានទៅលើការអភិវឌ្ឍន៍មិនត្រឹមតែបុគ្គលិកម្នាក់ៗប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងក្រុមហ៊ុនផងដែរ ដោយហេតុថាវត្តមានរបស់មតិកែលម្អគឺជាឧបករណ៍ដ៏មានអានុភាពសម្រាប់ការកែលម្អប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាស។

ជាការលើកទឹកចិត្ត កម្លាំងជំរុញនៃឥទ្ធិពលត្រូវបានប្រើប្រាស់៖

• អាជីព;
• លទ្ធភាពនៃការយល់ដឹងដោយខ្លួនឯង។

តើការវាយតម្លៃបុគ្គលិកត្រូវការនៅពេលណា?

ដើម្បីឱ្យប្រព័ន្ធវាយតម្លៃបុគ្គលិកផ្តល់លទ្ធផលសំខាន់ ចាំបាច់ត្រូវកំណត់មុនការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្ត៖

• តើប៉ារ៉ាម៉ែត្រអ្វីខ្លះនឹងត្រូវបានវាយតម្លៃ លើមាត្រដ្ឋានណាដែលត្រូវវាស់វា;
• តើវិធីសាស្រ្តអ្វីខ្លះដែលត្រូវប្រើដើម្បីប្រមូលព័ត៌មានជាក់ស្តែង;
• ដល់អ្នកណាដែលត្រូវប្រគល់ការងារវាយតម្លៃបុគ្គលិក ថាតើមានបុគ្គលិកមានសមត្ថកិច្ចសម្រាប់រឿងនេះដែរឬទេ។
• អ្វីដែលត្រូវធ្វើជាមួយទិដ្ឋភាពដែលមិនអាចវាស់វែងបាននៃដំណើរការ;
• របៀបជៀសវាងឥទ្ធិពលនៃការអាណិតអាសូរផ្ទាល់ខ្លួន។

តម្រូវការសម្រាប់ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តប្រព័ន្ធគឺភាគច្រើនបណ្តាលមកពី៖

• រូបរាងនៃលំហូរចេញប្រកបដោយស្ថេរភាពនៃបុគ្គលិក;
• កង្វះប្រព័ន្ធវាយតម្លៃបុគ្គលិកនៅសហគ្រាស;
• តម្រូវការដើម្បីយក ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងនេះបើយោងតាម ​​HRM របស់ក្រុមហ៊ុន;
• បានគ្រោងទុកការអភិវឌ្ឍន៍ដែលពឹងផ្អែកខ្លាំងលើផ្នែកមួយចំនួននៅក្នុងការងាររបស់ក្រុមហ៊ុនជាមួយនឹងការបែងចែកការវិនិយោគសម្រាប់គោលបំណងទាំងនេះ។
• ការផ្លាស់ប្តូរ (ការធ្វើផែនការផ្លាស់ប្តូរ) នៃក្រុមនៃផ្នែកគ្រប់គ្រងនៃសហគ្រាស;
• ការផ្លាស់ប្តូរ (ការផ្លាស់ប្តូរផែនការ) ទិសដៅយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្នុងការងាររបស់ក្រុមហ៊ុន;
• តម្រូវការក្នុងការបង្កើតក្រុមគម្រោងដែលត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាយុទ្ធសាស្ត្រ។

• ការលេចឡើងនៃមូលដ្ឋានអាទិភាពផ្លូវច្បាប់សម្រាប់ចលនាបុគ្គលិកនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។
• ការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធនៃសហគ្រាស ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពដោយកាត់បន្ថយចំនួន;
• សារៈសំខាន់នៃការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពដំណើរការនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន;
• តម្រូវការក្នុងការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធក្រុមហ៊ុនឡើងវិញ;
• តម្រូវការក្នុងការស្វែងយល់អំពីការបង្កើតកម្មវិធី និងផែនការបណ្តុះបណ្តាលថាតើបុគ្គលិកមានសមត្ថភាពប៉ុណ្ណា។
• តម្រូវការបង្កើតផែនការអភិវឌ្ឍបុគ្គលិក បង្កើតទុនបម្រុងបុគ្គលិក។
• ការថយចុះសូចនាករនៃវិន័យការងារ;
• ជម្លោះកើនឡើងរវាងបុគ្គលិក;
• ពាក្យបណ្តឹងរបស់និយោជិតរបស់ក្រុមហ៊ុនប្រឆាំងនឹងនិយោជកទៅអធិការកិច្ចពាក់ព័ន្ធ;
• តម្រូវការក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ ឬបង្កើតប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តសម្រាប់បុគ្គលិក។

វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃបុគ្គលិក

ដើម្បីវាយតម្លៃបុគ្គលិកធ្វើការ វិធីសាស្រ្តជាច្រើនត្រូវបានប្រើប្រាស់ដើម្បីវាយតម្លៃបុគ្គលិកម្នាក់ៗយ៉ាងត្រឹមត្រូវបំផុត។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះរួមមាន:

• ការវិភាគឯកសារ៖ការយល់ដឹងអំពីប្រវត្តិរូបសង្ខេប អនុសាសន៍ជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ ឯកសារស្តីពីការអប់រំ គុណវុឌ្ឍិ លក្ខណៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ល។ ភាពជឿជាក់នៃឯកសារដែលបានដាក់ស្នើត្រូវបានវាយតម្លៃដោយផ្អែកលើការកំណត់សូចនាករការអនុវត្តជាក់ស្តែងទាក់ទងនឹងភារកិច្ចដែលបានអនុវត្ត កម្រិតជំនាញ បទពិសោធន៍ សមិទ្ធផល។ល។ ;
• ការវិភាគតម្រូវការដែលបានបង្កើតឡើង ឯកសារបទដ្ឋានស្តង់ដារ តម្រូវការសម្រាប់ដំណើរការផលិតផ្ទៃក្នុង គុណភាពនៃផលិតផលដែលផលិត និងការបំពេញតម្រូវការទាំងនេះដោយបុគ្គលិក។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ មាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃស្តង់ដារកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។
• ការធ្វើតេស្តផ្លូវចិត្តដើម្បីទទួលបានលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃលក្ខណៈបុគ្គលិកលក្ខណៈតាមបរិមាណ និងពណ៌នា។ តាមលទ្ធផលបរិមាណ គេអាចប្រៀបធៀបគុណភាពជាក់លាក់របស់និយោជិតបាន។ ការស្ទង់មតិលើការធ្វើតេស្តបុគ្គលិកលក្ខណៈអាចត្រូវបានធ្វើឡើងដោយអ្នកឯកទេសដែលស្គាល់វិធីសាស្រ្តដំណើរការនៃលទ្ធផលគួរតែត្រូវបានអនុវត្តដោយអ្នកឯកទេសដែលបានទទួលការបណ្តុះបណ្តាលក្នុងវិធីសាស្រ្តនៃការប្រើប្រាស់កម្រងសំណួរជាក់លាក់។
• ការវាយតម្លៃនៃចរិតលក្ខណៈការងារបទសម្ភាសន៍ជាមួយនិយោជិតសម្រាប់ការវាយតម្លៃរបស់គាត់;
• ការធ្វើតេស្តវិជ្ជាជីវៈសម្រាប់វិជ្ជាជីវៈការងារ មុខតំណែង ជំនាញមូលដ្ឋាន និងចំណេះដឹងជាក់លាក់។ ការអភិវឌ្ឍនៃការធ្វើតេស្តជាធម្មតាត្រូវបានប្រគល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាន់នៃបុគ្គលិកដែលបានវាយតម្លៃវាគឺអាចធ្វើទៅបានដើម្បីចូលរួមអ្នកជំនាញខាងក្រៅដែលជាអ្នកឯកទេសឯកទេស;
• អត្ថបទជំនួញ- ការវាយតម្លៃលទ្ធភាពនៃការដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្មជាក់លាក់មួយក្នុងកំឡុងពេលកំណត់ កំណត់សមត្ថភាពចក្ខុវិស័យជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់និយោជិត សមត្ថភាពក្នុងការស្វែងរកក្បួនដោះស្រាយសម្រាប់ដោះស្រាយបញ្ហាការងារជាក់លាក់។
• ជួរ- ធ្វើការវិភាគប្រៀបធៀបនិយោជិតនៅក្នុងអង្គភាពជាក់លាក់មួយ រវាងរចនាសម្ព័ន្ធដែលពាក់ព័ន្ធក្នុងដំណើរការ ការកសាងខ្សែសង្វាក់វាយតម្លៃស្របតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលបានជ្រើសរើសជាមុន។
• ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកតាមសមត្ថភាព- លក្ខណៈដែលបានជ្រើសរើសនៃឥរិយាបទ បង្ហាញពីរបៀបដែលភារកិច្ចត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងមុខតំណែងជាក់លាក់មួយនៅសហគ្រាស។
• 360 ដឺក្រេ។- ដំណើរការព័ត៌មានអំពីសកម្មភាពរបស់និយោជិតក្នុងបរិយាកាសការងារធម្មជាតិ វត្តមាននៃគុណភាពអាជីវកម្មចាំបាច់។ ទិន្នន័យនេះបានមកពីបុគ្គលិក អតិថិជន សហការី អ្នកក្រោមបង្គាប់។ល។
• ការវាយតម្លៃទូលំទូលាយនៃសមត្ថភាព យោងទៅតាមវិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃមជ្ឈមណ្ឌលដែលសំណុំនៃមុខតំណែងត្រូវបានវាយតម្លៃ។ ក្រុមត្រួតពិនិត្យតាមដានការអនុវត្តរបស់ក្រុម កិច្ចការផ្សេងៗ. ក្នុងអំឡុងពេលដំណើរការនេះ សកម្មភាព និងអាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកនីមួយៗនៃក្រុមត្រូវបានវាយតម្លៃប្រឆាំងនឹងសេណារីយ៉ូដែលទាក់ទងនឹងការងារដែលបានរៀបចំទុកជាមុន។ លទ្ធផលដែលទទួលបានត្រូវបានពិភាក្សារួមគ្នា បន្ទាប់ពីការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើង។
• MBO (ការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណង)- ការគ្រប់គ្រងដោយគោលដៅដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការរួមគ្នា (ចៅហ្វាយ-ក្រោមបង្គាប់) ការកំណត់គោលដៅសំខាន់ៗសម្រាប់និយោជិតក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់មួយ (ពីប្រាំមួយខែដល់មួយឆ្នាំ)។ ចំនួនគោលដៅមិនគួរមានទំហំធំទេ រឿងសំខាន់គឺថាពួកគេឆ្លុះបញ្ចាំងពីការងារសំខាន់ៗបំផុតដែលមាននៅក្នុងមុខតំណែងរបស់និយោជិតសម្រាប់រយៈពេលដែលបានគ្រោងទុក។ វាចាំបាច់ក្នុងការប្រកាន់ខ្ជាប់នូវលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យមួយចំនួននៅពេលកំណត់គោលដៅ - ភាពជាក់លាក់, ការវាស់វែង, សារៈសំខាន់, ការតំរង់ទិសពេលវេលា, ការសម្រេចបាននូវភារកិច្ចដែលបានប្រគល់ឱ្យនិយោជិត;
• KPIs (សូចនាករការអនុវត្តសំខាន់ៗ)ការវាយតម្លៃការអនុវត្តបុគ្គលិកស្របតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសំខាន់នៃការអនុវត្ត។ វាចាំបាច់ក្នុងការបង្កើតរបៀបដែលការវាយតម្លៃនេះដំណើរការជាការត្រួតពិនិត្យលទ្ធផល និងធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តការងាររបស់បុគ្គលិក។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះវាចាំបាច់ដើម្បីយកទៅក្នុងគណនីគោលដៅសំខាន់នៃសហគ្រាសលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យវាយតម្លៃគួរតែអាចយល់បានសម្រាប់បុគ្គលិកណាមួយដែលវិធីសាស្រ្តនៃការវាយតម្លៃនេះត្រូវបានអនុវត្ត;
• សវនកម្មបុគ្គលិក- អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកវាយតម្លៃស្ថានភាពនៃធនធានមនុស្សនៅសហគ្រាសថាតើប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកមានប្រសិទ្ធភាពយ៉ាងណាក្នុងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តភារកិច្ចការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុន។ វិធីសាស្រ្តនេះក៏អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់តំបន់នៃហានិភ័យ និងការអភិវឌ្ឍន៍។
• ការបញ្ជាក់- វាត្រូវបានវាយតម្លៃថាតើសកម្មភាពរបស់និយោជិតបំពេញតាមតម្រូវការស្តង់ដារសម្រាប់ការអនុវត្តការងារនៅកន្លែងធ្វើការជាក់លាក់មួយណាស្របតាមមុខតំណែងដែលបានកាន់កាប់។
• ករណីសាកល្បង- វិធីសាស្រ្តដែលជាការពិពណ៌នារចនាសម្ព័ន្ធនៃស្ថានភាពផលិតកម្មជាក់លាក់ដែលនិយោជិតត្រូវតែវិភាគដើម្បីស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានបំផុត។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបណ្តុះបណ្តាលឬវាយតម្លៃបុគ្គលិកលើប៉ារ៉ាម៉ែត្រជាក់លាក់។ ក្នុងករណីនេះស្ថានភាពពិតប្រាកដនៃចំណេះដឹងវិជ្ជាជីវៈជំនាញសមត្ថភាពលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនត្រូវបានកំណត់។

ជម្រើសនៃវិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃបុគ្គលិកអាស្រ័យលើប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដែលត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងអង្គការ។ លើទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក...

តើអ្វីទៅជាការប្រើប្រាស់ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការមួយ។

លទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃនៃការអនុវត្តបុគ្គលិកគួរតែត្រូវបានរៀបចំជាប្រព័ន្ធ ដើម្បីទទួលបានរូបភាពពិតនៃរដ្ឋ។ ធនធានមនុស្សនៅក្នុងអង្គការ។ នីតិវិធីនេះអនុញ្ញាតឱ្យ៖

• បង្កើតស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ននៃសមត្ថភាពបុគ្គលិក;
• កំណត់ការអនុលោមតាមគុណវុឌ្ឍិនៃធនធានការងារជាមួយនឹងភារកិច្ចយុទ្ធសាស្ត្រនិងគោលដៅរបស់សហគ្រាស;
• វាយតម្លៃការរួមចំណែកប្រកបដោយវិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិកចំពោះប្រតិបត្តិការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ។
• អនុវត្តក្នុងបរិមាណគ្រប់គ្រាន់ ប្រាក់ឈ្នួលរបស់និយោជិត ស្របតាមកម្រិតគុណវុឌ្ឍិរបស់ពួកគេ;
• កំណត់ការអនុលោមតាមតំបន់នៃការទទួលខុសត្រូវរបស់និយោជិតជាមួយនឹងភារកិច្ចការងាររបស់គាត់;
• កំណត់អតុល្យភាពមុខងាររបស់អង្គការទាក់ទងនឹងធនធានមនុស្ស។
• កំណត់អាទិភាពក្នុងអំឡុងពេលវាយតម្លៃការអនុវត្តបន្ទាប់;
• កំណត់ហានិភ័យផ្លូវច្បាប់ដែលអាចកើតមាន (វិវាទការងារ ការពិន័យពីអាជ្ញាធរត្រួតពិនិត្យ) ស្របតាមជាក់លាក់ បទប្បញ្ញត្តិ;
• វិភាគចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយនៃនីតិវិធីដែលប្រើសម្រាប់ការវាយតម្លៃបុគ្គលិក។
• បង្កើតអនុសាសន៍ដើម្បីលុបបំបាត់ការបំពានដែលបានកំណត់ក្នុងអំឡុងពេលវាយតម្លៃ។
• បង្កើតអនុសាសន៍សម្រាប់ការកែលម្អការងារលើការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក;
• គូសបញ្ជាក់ទិសដៅសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ យកចិត្តទុកដាក់លើផ្នែកហានិភ័យនៃធនធានមនុស្សនៅក្នុងអង្គការ។

ការអនុវត្តប្រព័ន្ធវាយតម្លៃបុគ្គលិក៖ កំហុស និងការលំបាក

ក្នុងអំឡុងពេលនៃការអនុវត្តការវាយតម្លៃបុគ្គលិក ចាំបាច់ត្រូវជ្រើសរើសវិធីសាស្ត្រត្រឹមត្រូវ ព្រោះជារឿយៗវិធីសាស្ត្រដែលបានជ្រើសរើសក្នុងការអនុវត្តមិនត្រូវគ្នាទៅនឹងកម្រិតនៃភាពចាស់ទុំរបស់អង្គការនោះទេ។ ជារឿយៗប្រព័ន្ធវាយតម្លៃមិនត្រូវបានចងភ្ជាប់ទៅនឹងប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្ត - សម្ភារៈនិងមិនមែនសម្ភារៈ។ លើសពីនេះទៀត និយោជិតអាចមានអាកប្បកិរិយាអវិជ្ជមានចំពោះការអនុវត្តសកម្មភាពទាំងនេះ ហើយអ្នកគ្រប់គ្រងមិនចង់ចំណាយពេលលើការអនុវត្តរបស់ពួកគេទេ។ ជាញឹកញយ មតិកែលម្អពីអ្នកគ្រប់គ្រងដែលធ្វើការវាយតម្លៃជាមួយនិយោជិតមានកម្រិតទាប ហើយអ្នកបន្ទាប់មិនអាចយល់ឃើញបានទេ។ និយោជិតមួយចំនួនមានការវាយតម្លៃខ្ពស់លើខ្លួនឯង ឬប៉ាន់ស្មានតម្លៃខ្លួនទាប ដែលជួនកាលធ្វើឱ្យពិបាកក្នុងការកំណត់ជំនាញ និងសមត្ថភាពពិតប្រាកដ។

ការអនុវត្តវិធានការវាយតម្លៃបុគ្គលិកគឺជាជំហានដ៏ធ្ងន់ធ្ងរដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើនប្រសិទ្ធភាពសកម្មភាពរបស់សហគ្រាសនៅក្នុងតំបន់នីមួយៗរបស់វា។ ជាលទ្ធផល ប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់និយោជិត និងការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេកើនឡើង បុគ្គលិកកាន់តែមានសមត្ថភាព និងផលិតភាព។

- នេះគឺជាដំណើរការដែលមានគោលបំណងនៃការបង្កើតការអនុលោមតាមលក្ខណៈគុណភាពនៃបុគ្គលិកជាមួយនឹងតម្រូវការនៃមុខតំណែង ឬ។

គោលបំណងនៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិក

គោលបំណងរដ្ឋបាលត្រូវបានសម្រេចដោយការសម្រេចចិត្តផ្នែករដ្ឋបាលដែលមានការជូនដំណឹង (ការផ្សព្វផ្សាយ ឬការដកតំណែង ការផ្ទេរទៅការងារផ្សេងទៀត ការបញ្ជូនបន្តសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាល ការបណ្តេញចេញ) ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃនៃការអនុវត្តបុគ្គលិក។

គោលបំណងព័ត៌មានគឺថាទាំងបុគ្គលិក និងអ្នកគ្រប់គ្រងមានឱកាសទទួលបានព័ត៌មានដែលអាចទុកចិត្តបានអំពីសកម្មភាព។ ព័ត៌មានបែបនេះមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់និយោជិតទាក់ទងនឹងការកែលម្អសកម្មភាពរបស់ពួកគេ និងផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងនូវឱកាសដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវ។

គោលដៅលើកទឹកចិត្តគឺថាការវាយតម្លៃខ្លួនឯងគឺជាមធ្យោបាយដ៏សំខាន់បំផុតក្នុងការជំរុញអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស ដោយសារតម្លៃពលកម្មដែលបានវាយតម្លៃគ្រប់គ្រាន់នឹងធានាបាននូវកំណើនបន្ថែមទៀតរបស់កម្មករ ប៉ុន្តែប្រសិនបើការងាររបស់មនុស្សត្រូវបានវាយតម្លៃតាមការរំពឹងទុករបស់គាត់។

ភារកិច្ចវាយតម្លៃបុគ្គលិក៖

• វាយតម្លៃសក្តានុពលសម្រាប់ការលើកកម្ពស់ និងកាត់បន្ថយហានិភ័យនៃការលើកកម្ពស់បុគ្គលិកដែលមិនមានសមត្ថភាព។
• កំណត់តម្លៃនៃការបណ្តុះបណ្តាល;
• រក្សាអារម្មណ៍នៃយុត្តិធម៌ក្នុងចំណោមនិយោជិត និងបង្កើនការលើកទឹកចិត្តការងារ។
• រៀបចំមតិកែលម្អជាមួយនិយោជិតអំពីគុណភាពនៃការងាររបស់ពួកគេ;
• បង្កើតកម្មវិធី និងការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក។

មុខវិជ្ជាវាយតម្លៃបុគ្គលិក៖

• អ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាត់. តាមក្បួនមួយពួកគេគឺជាតួអង្គសំខាន់ក្នុងការវាយតម្លៃអាជីវកម្មរបស់បុគ្គលិក។ ទទួលខុសត្រូវចំពោះវត្ថុបំណង និងភាពពេញលេញនៃមូលដ្ឋានព័ត៌មានសម្រាប់ការវាយតម្លៃ ធ្វើការសន្ទនាវាយតម្លៃ។
• កម្មករ;
• មិត្តរួមការងារនិងនិយោជិតដែលមានទំនាក់ទំនងតាមរចនាសម្ព័ន្ធជាមួយអ្នកដែលត្រូវបានវាយតម្លៃ។
• បុគ្គលដែលមិនទាក់ទងដោយផ្ទាល់ជាមួយនិយោជិតដែលត្រូវបានវាយតម្លៃ។ ក្នុងចំណោមពួកគេមានអ្នកជំនាញឯករាជ្យ និងមជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃ។

មុខវិជ្ជាទាំងអស់នៃការវាយតម្លៃត្រូវបានបែងចែកទៅជាផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ។ ទៅ មុខវិជ្ជាផ្លូវការនៃការវាយតម្លៃរួមបញ្ចូលអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិកនៃសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ វាគឺជាពួកគេដែលមានសិទ្ធិធ្វើការសម្រេចចិត្តផ្នែករដ្ឋបាលដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃ។

ប្រធានបទមិនផ្លូវការនៃការវាយតម្លៃ- សហសេវិក អ្នកជំនាញឯករាជ្យ - ផ្តល់តែមតិរបស់ពួកគេប៉ុណ្ណោះ ដែលត្រូវបានយកមកពិចារណាដោយប្រធានបទផ្លូវការនៃការវាយតម្លៃនៅពេលសង្ខេបព័ត៌មានសម្រាប់ធ្វើការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។

អេ ពេលថ្មីៗនេះនៅក្នុងការអនុវត្ត ការវាយតម្លៃរួមបញ្ចូលគ្នាត្រូវបានគេប្រើជាញឹកញាប់ នៅពេលដែលអ្នកវាយតម្លៃមិនមែនជាប្រធានបទមួយ ប៉ុន្តែច្រើនក្នុងពេលតែមួយ។

វត្ថុវាយតម្លៃបុគ្គលិក

វត្ថុនៃការវាយតម្លៃ- ម្នាក់ដែលត្រូវបានគេវាយតម្លៃ។ កម្មវត្ថុនៃការវាយតម្លៃអាចជានិយោជិតម្នាក់ៗ ឬក្រុមនិយោជិតដែលត្រូវបានសម្គាល់ដោយលក្ខណៈជាក់លាក់មួយ (ឧទាហរណ៍ អាស្រ័យលើកម្រិតនៅក្នុង រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការឬវិជ្ជាជីវៈ) ។

វាសាមញ្ញណាស់ក្នុងការវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃកម្លាំងពលកម្មរបស់កម្មករ ជាពិសេសកម្មករកាត់ដេរ ចាប់តាំងពីលទ្ធផលបរិមាណ និងគុណភាពនៃកម្លាំងពលកម្មរបស់ពួកគេត្រូវបានបង្ហាញក្នុងបរិមាណផលិតផលដែលផលិត និងគុណភាពរបស់វា។

វាពិបាកជាងក្នុងការវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកឯកទេស ដោយសារពួកគេកំណត់លក្ខណៈសមត្ថភាពរបស់ពួកគេក្នុងការជះឥទ្ធិពលផ្ទាល់លើសកម្មភាពនៃផលិតកម្ម ឬទំនាក់ទំនងគ្រប់គ្រងណាមួយ។

ប្រធានបទវាយតម្លៃបុគ្គលិក

ប្រធានបទនៃការវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃការងាររបស់បុគ្គលិក គឺជាគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនរបស់និយោជិត និងប្រសិទ្ធភាពការងារ។

ចំណាត់ថ្នាក់នៃកត្តាដែលត្រូវយកមកពិចារណានៅពេលវាយតម្លៃបុគ្គលិក

ជីវសាស្រ្តធម្មជាតិ	អាយុ ស្ថានភាពសុខភាព សមត្ថភាពផ្លូវចិត្ត សមត្ថភាពរាងកាយ អាកាសធាតុ បរិស្ថានភូមិសាស្ត្រ រដូវ។ល។
សេដ្ឋកិច្ចសង្គម	ស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ច តម្រូវការរដ្ឋ ការរឹតបន្តឹង និងច្បាប់ក្នុងវិស័យការងារ និងប្រាក់ឈ្នួល គុណវុឌ្ឍិរបស់និយោជិត ការលើកទឹកចិត្តការងារ ស្តង់ដារនៃការរស់នៅ កម្រិតសន្តិសុខសង្គម។ល។
បច្ចេកទេស និងការរៀបចំ	ធម្មជាតិនៃកិច្ចការដែលត្រូវដោះស្រាយ ភាពស្មុគស្មាញនៃកម្លាំងពលកម្ម ស្ថានភាពនៃអង្គការផលិតកម្មនិងការងារ លក្ខខណ្ឌការងារ (អនាម័យ និងអនាម័យ ergonomic សោភ័ណភាព។ល។) បរិមាណ និងគុណភាពនៃព័ត៌មានដែលទទួលបាន កម្រិតនៃការប្រើប្រាស់សមិទ្ធិផលវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យា។ល។
សង្គម - ចិត្តសាស្ត្រ	អាកប្បកិរិយាចំពោះការងារ ស្ថានភាពផ្លូវចិត្តរបស់កម្មករ បរិយាកាសសីលធម៌ក្នុងក្រុម។ល។
ទីផ្សារ	ការអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ចចម្រុះ ការអភិវឌ្ឍន៍សហគ្រិនភាព កម្រិត និងវិសាលភាពនៃការធ្វើឯកជនភាវូបនីយកម្ម ជម្រើសឯករាជ្យនៃប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួល សេរីភាវូបនីយកម្មតម្លៃ សាជីវកម្មនៃអង្គការ និងល។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យវាយតម្លៃបុគ្គលិក

សម្រាប់ការទទួលបាន ព័ត៌មានដែលអាចទុកចិត្តបាន។វាចាំបាច់ក្នុងការកំណត់អត្តសញ្ញាណសូចនាករដែលការវាយតម្លៃត្រូវបានធ្វើឡើងយ៉ាងត្រឹមត្រូវ និងច្បាស់លាស់។ ក្នុងករណីនេះ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការបង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យច្បាស់លាស់ និងគិតគូរសម្រាប់ការវាយតម្លៃបុគ្គលិក។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យវាយតម្លៃបុគ្គលិក - កម្រិតលើសពីដែលស្ថានភាពនៃសូចនាករនឹងបំពេញ ឬមិនបំពេញតម្រូវការដែលបានបង្កើតឡើង (ដែលបានគ្រោងទុក ធ្វើឱ្យមានលក្ខណៈធម្មតា)។

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យបែបនេះអាចកំណត់លក្ខណៈទូទៅទាំងពីរចំណុចដែលស្មើនឹងបុគ្គលិកទាំងអស់នៃអង្គការ និងបទដ្ឋានជាក់លាក់នៃកម្លាំងពលកម្ម និងអាកប្បកិរិយាសម្រាប់កន្លែងធ្វើការជាក់លាក់មួយ ឬមុខតំណែងជាក់លាក់មួយ។

មានបួនក្រុមនៃលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលត្រូវបានប្រើនៅក្នុងអង្គការណាមួយជាមួយនឹងការកែតម្រូវមួយចំនួន:

1. លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យវិជ្ជាជីវៈការវាយតម្លៃបុគ្គលិកមានលក្ខណៈនៃចំណេះដឹងវិជ្ជាជីវៈ ជំនាញ បទពិសោធន៍វិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គល លក្ខណៈសម្បត្តិរបស់គាត់ លទ្ធផលការងារ។
2. លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យអាជីវកម្មការវាយតម្លៃបុគ្គលិករួមមានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដូចជាការទទួលខុសត្រូវ អង្គការ គំនិតផ្តួចផ្តើម ប្រសិទ្ធភាព។
3. លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសីលធម៌និងផ្លូវចិត្តការវាយតម្លៃបុគ្គលិក ដែលរួមមានសមត្ថភាពក្នុងការវាយតម្លៃខ្លួនឯង ភាពស្មោះត្រង់ យុត្តិធម៌ ស្ថេរភាពផ្លូវចិត្ត។
4. លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យជាក់លាក់ការវាយតម្លៃបុគ្គលិក ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃគុណភាពដែលមាននៅក្នុងមនុស្សម្នាក់ និងកំណត់លក្ខណៈនៃស្ថានភាពសុខភាព សិទ្ធិអំណាច បុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់គាត់។

ការវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃការងារបុគ្គលិក

ការវាយតម្លៃលទ្ធផលការងារត្រូវតែធ្វើឡើងសម្រាប់កម្មករនិយោជិតទាំងអស់ ប៉ុន្តែដូចដែលបានកត់សម្គាល់ខាងលើ វាងាយស្រួលក្នុងការវាយតម្លៃលទ្ធផលសម្រាប់ប្រភេទកម្មករ ហើយកាន់តែពិបាកសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកឯកទេស។

សូចនាករពីរក្រុមដែលប្រើក្នុងការវាយតម្លៃផលិតភាពការងារ៖

1. សូចនាករផ្ទាល់(ឬបរិមាណ) អាចវាស់វែងបានយ៉ាងងាយ, សម្របតាមគោលដៅដោយស្មើភាព បរិមាណនិងតែងតែត្រូវបានកំណត់ជាមុន; នៅលើមូលដ្ឋានរបស់ពួកគេ កម្រិតនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ត្រូវបានកំណត់។
2. សូចនាករប្រយោល។លក្ខណៈនៃកត្តាដែលជះឥទ្ធិពលដោយប្រយោលដល់ការសម្រេចបានលទ្ធផល; ពួកគេមិនអាចកំណត់បរិមាណបានទេ ដោយសារពួកគេ "កំណត់លក្ខណៈបុគ្គលិកដោយលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលត្រូវនឹងគំនិត "ឧត្តមគតិ" អំពីរបៀបដែលភារកិច្ច និងមុខងារដែលជាមូលដ្ឋាននៃមុខតំណែងនេះគួរតែត្រូវបានអនុវត្ត។

បញ្ជីសូចនាករសម្រាប់ការវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃការងារសម្រាប់មុខតំណែងមួយចំនួននៃអ្នកគ្រប់គ្រងនិងអ្នកឯកទេស

មុខតំណែង	បញ្ជីសូចនាករសម្រាប់វាយតម្លៃលទ្ធផលនៃការងារ
ប្រធានអង្គការ	ប្រាក់ចំណេញ កំណើនប្រាក់ចំណេញ ផលចំណេញនៃផលិតកម្ម សមាមាត្រនៃទុនបំរុង ចំណែក​ទីផ្សារ ភាពប្រកួតប្រជែងផលិតផល
អ្នកគ្រប់គ្រងជួរ (ប្រធានផលិតកម្ម សិក្ខាសាលា មេការ)	ការបំពេញភារកិច្ចដែលបានគ្រោងទុកក្នុងបរិមាណ និងនាមនាម ថាមវន្តនៃបរិមាណផលិតកម្ម ថាមវន្តនៃផលិតភាពការងារ ការកាត់បន្ថយថ្លៃដើមផលិតកម្ម ចំនួននៃពាក្យបណ្តឹង និងថាមវន្តរបស់វា។ សូចនាករគុណភាពផលិតផល ទំហំ និងការបាត់បង់ពីការឈប់សម្រាក អត្រាប្តូរវេនបុគ្គលិក
ប្រធានផ្នែកធនធានមនុស្ស	ផលិតភាពការងារ និងសក្ដានុពលរបស់វា។ ការកាត់បន្ថយអាំងតង់ស៊ីតេពលកម្មស្តង់ដារនៃផលិតផលដែលផលិត ការចែករំលែកនៃបទដ្ឋានត្រឹមត្រូវតាមបច្ចេកទេស កម្រិតនៃប្រាក់ឈ្នួលក្នុងមួយឯកតានៃទិន្នផល និងថាមវន្តរបស់វា។ អត្រាផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក និងសក្ដានុពលរបស់វា។ ចំនួនកន្លែងទំនេរ សូចនាករសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់របស់បុគ្គលិក ការចំណាយលើបុគ្គលិកក្នុងការចំណាយផលិតកម្ម (ចំណែក និងថាមវន្ត)
ប្រធាន​គ្រប់គ្រង​ធនធានមនុស្ស	ចំនួនកន្លែងទំនេរនៅក្នុងអង្គការ ចំនួនបេក្ខជនសម្រាប់តំណែងទំនេរមួយ។ អត្រាប្តូរប្រាក់តាមប្រភេទបុគ្គលិក និងនាយកដ្ឋាន

ជំហានវាយតម្លៃ៖

1. ការពិពណ៌នាអំពីមុខងារ;
2. និយមន័យនៃតម្រូវការ;
3. ការវាយតម្លៃដោយកត្តានៃអ្នកម៉ៅការជាក់លាក់;
4. ការគណនាពិន្ទុសរុប;
5. ការប្រៀបធៀបជាមួយស្តង់ដារ;
6. ការវាយតម្លៃកម្រិតនិយោជិក;
7. ទំនាក់ទំនងលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃទៅកាន់អ្នកក្រោមបង្គាប់។

តួឯកនៅក្នុងការវាយតម្លៃបុគ្គលិកគឺ អ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាត់. គាត់ទទួលខុសត្រូវចំពោះវត្ថុបំណង និងភាពពេញលេញនៃមូលដ្ឋានព័ត៌មានដែលចាំបាច់សម្រាប់ការវាយតម្លៃតាមកាលកំណត់ដែលកំពុងបន្ត ហើយធ្វើការសន្ទនាវាយតម្លៃជាមួយនិយោជិត។

ភារកិច្ចនៃសេវាកម្មបុគ្គលិកភារកិច្ចវាយតម្លៃបេក្ខជនសម្រាប់ការងារ ជាសំខាន់គឺជ្រើសរើសបុគ្គលិកបែបនេះដែលអាចសម្រេចបានលទ្ធផលរំពឹងទុកដោយអង្គការ។ តាមពិត ការវាយតម្លៃនៅពេលចូលរៀន គឺជាទម្រង់មួយនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពបឋមនៃធនធានមនុស្សរបស់អង្គការ។

ទោះបីជាមានចំនួនច្រើនក៏ដោយ។ វិធីសាស្រ្តផ្សេងគ្នាចំពោះការវាយតម្លៃ ពួកគេទាំងអស់ទទួលរងពីគុណវិបត្តិទូទៅ - ប្រធានបទ ការសម្រេចចិត្តភាគច្រើនអាស្រ័យទៅលើអ្នកដែលប្រើវិធីសាស្ត្រ ឬអ្នកដែលគាត់ទាក់ទាញជាអ្នកជំនាញ។

លក្ខខណ្ឌចាំបាច់ និងតម្រូវការសម្រាប់បច្ចេកវិទ្យាវាយតម្លៃបុគ្គលិក៖

• កម្មវត្ថុ- ដោយមិនគិតពីមតិឯកជន ឬការវិនិច្ឆ័យបុគ្គលណាមួយឡើយ។
• គួរឱ្យទុកចិត្ត- ជៀសផុតពីឥទ្ធិពលនៃកត្តាស្ថានភាព (អារម្មណ៍ អាកាសធាតុ ភាពជោគជ័យ និងបរាជ័យកន្លងមក អាចជាចៃដន្យ);
• អាចជឿទុកចិត្តបានទាក់ទងនឹងសកម្មភាព- កម្រិតពិតប្រាកដនៃជំនាញជំនាញគួរតែត្រូវបានវាយតម្លៃ - របៀបដែលបុគ្គលម្នាក់អាចដោះស្រាយជាមួយអាជីវកម្មរបស់គាត់ដោយជោគជ័យ;
• ទស្សន៍ទាយ- ការវាយតម្លៃគួរតែផ្តល់ទិន្នន័យអំពីប្រភេទសកម្មភាព និងកម្រិតណាដែលបុគ្គលមានសក្តានុពល។
• ស្មុគស្មាញ- មិនត្រឹមតែសមាជិកម្នាក់ៗនៃអង្គការត្រូវបានវាយតម្លៃប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងទំនាក់ទំនង និងទំនាក់ទំនងក្នុងអង្គភាព ព្រមទាំងសមត្ថភាពរបស់អង្គការទាំងមូលផងដែរ។
• ដំណើរការ ការវាយតម្លៃ និងការវាយតម្លៃគួរតែមានមិន​មែន​ចំពោះ​អ្នក​ជំនាញ​តូច​ចង្អៀត​ទេ ប៉ុន្តែ​អាច​យល់​បាន​ចំពោះ​អ្នក​វាយ​តម្លៃ អ្នក​សង្កេត​ការណ៍ និង​អ្នក​វាយ​តម្លៃ​ខ្លួន​ឯង (ដែល​មាន​ទ្រព្យ​សម្បត្តិ​នៃ​ភស្តុតាង​ផ្ទៃ​ក្នុង)។
• ការអនុវត្តសកម្មភាពវាយតម្លៃមិនគួររំខានដល់ការងាររបស់ក្រុមនោះទេ ប៉ុន្តែត្រូវដាក់បញ្ចូលទៅក្នុងប្រព័ន្ធទាំងមូលនៃការងាររបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គភាព ដើម្បីរួមចំណែកយ៉ាងពិតប្រាកដដល់ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការកែលម្អរបស់ខ្លួន។

វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃបុគ្គលិក

ចំណាត់ថ្នាក់នៃវិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃ៖

• ការវាយតម្លៃសក្តានុពលរបស់និយោជិត;
• ការវាយតម្លៃអាជីវកម្ម។

វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃសក្តានុពលរបស់និយោជិត

1. មជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃបុគ្គលិក. ពួកគេប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាស្មុគ្រស្មាញដែលបង្កើតឡើងនៅលើគោលការណ៍នៃការវាយតម្លៃផ្អែកលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ។ ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តផ្សេងគ្នាមួយចំនួនធំ និងការវាយតម្លៃជាកាតព្វកិច្ចនៃលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដូចគ្នាក្នុងស្ថានភាពផ្សេងគ្នា និងក្នុងវិធីផ្សេងគ្នាយ៉ាងសំខាន់បង្កើនតម្លៃព្យាករណ៍ និងភាពត្រឹមត្រូវនៃការវាយតម្លៃ។ វាមានប្រសិទ្ធភាពជាពិសេសក្នុងការវាយតម្លៃបេក្ខជនសម្រាប់មុខតំណែងថ្មី (ការលើកកម្ពស់) និងក្នុងការវាយតម្លៃបុគ្គលិកគ្រប់គ្រង (សម្រាប់ព័ត៌មានលម្អិត សូមមើលឃ្លា 8.3)។

2. តេស្តសមត្ថភាព. គោលដៅរបស់ពួកគេគឺដើម្បីវាយតម្លៃគុណភាពផ្លូវចិត្តរបស់មនុស្ស សមត្ថភាពក្នុងការអនុវត្តសកម្មភាពជាក់លាក់មួយ។ 55% នៃអ្នកដែលបានស្ទង់មតិទាំងនោះប្រើប្រាស់ការធ្វើតេស្តដែលមានលក្ខណៈស្រដៀងនឹងការងារដែលបេក្ខជននឹងត្រូវអនុវត្ត។

3. ការធ្វើតេស្តសមត្ថភាពទូទៅ. ការវាយតម្លៃកម្រិតទូទៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងលក្ខណៈបុគ្គលនៃការគិត ការយកចិត្តទុកដាក់ ការចងចាំ និងមុខងារផ្លូវចិត្តខ្ពស់ជាងផ្សេងទៀត។ ជាពិសេសផ្តល់ព័ត៌មាននៅពេលវាយតម្លៃកម្រិតនៃសមត្ថភាពសិក្សា។

4. ការធ្វើតេស្តជីវប្រវត្តិ និងការសិក្សាជីវប្រវត្តិ. ទិដ្ឋភាពសំខាន់នៃការវិភាគ៖ ទំនាក់ទំនងគ្រួសារ ធម្មជាតិនៃការអប់រំ ការអភិវឌ្ឍន៍រាងកាយ តម្រូវការ និងផលប្រយោជន៍សំខាន់ៗ លក្ខណៈពិសេសនៃបញ្ញា សង្គម។ ពួកគេក៏ប្រើទិន្នន័យនៃឯកសារផ្ទាល់ខ្លួនផងដែរ - ប្រភេទនៃឯកសារដែលទិន្នន័យផ្ទាល់ខ្លួន និងព័ត៌មានដែលទទួលបាននៅលើមូលដ្ឋាននៃការវាយតម្លៃប្រចាំឆ្នាំត្រូវបានបញ្ចូល។ យោងតាមឯកសារផ្ទាល់ខ្លួន វឌ្ឍនភាពនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់និយោជិតត្រូវបានតាមដាន ដោយឈរលើមូលដ្ឋានដែលការសន្និដ្ឋានត្រូវបានទាញអំពីការរំពឹងទុករបស់គាត់។

5. ការធ្វើតេស្តបុគ្គលិកលក្ខណៈ. ការធ្វើតេស្តផ្លូវចិត្តដើម្បីវាយតម្លៃកម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍គុណភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ ឬភាពពាក់ព័ន្ធរបស់បុគ្គលចំពោះប្រភេទជាក់លាក់មួយ។ ផ្ទុយទៅវិញ ទំនោរចិត្តរបស់មនុស្សចំពោះប្រភេទជាក់លាក់នៃអាកប្បកិរិយា និងឱកាសសក្តានុពលត្រូវបានវាយតម្លៃ។ 20% នៃអ្នកឆ្លើយតបឆ្លើយថាពួកគេប្រើ ប្រភេទផ្សេងៗការធ្វើតេស្តផ្ទាល់ខ្លួន និងផ្លូវចិត្តនៅក្នុងស្ថាប័នរបស់ពួកគេ។

6. សម្ភាស. ការសន្ទនាដែលមានគោលបំណងប្រមូលព័ត៌មានអំពីបទពិសោធន៍ កម្រិតនៃចំណេះដឹង និងការវាយតម្លៃរបស់អ្នកជំនាញ គុណសម្បត្តិសំខាន់ៗអ្នកដាក់ពាក្យ។ ការសំភាសន៍ការងារអាចផ្តល់ព័ត៌មានស៊ីជម្រៅអំពីបេក្ខជន ដែលបើប្រៀបធៀបជាមួយវិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃផ្សេងទៀត អាចផ្តល់ព័ត៌មានត្រឹមត្រូវ និងព្យាករណ៍។

7. អនុសាសន៍. វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការយកចិត្តទុកដាក់លើកន្លែងដែលអនុសាសន៍មកពីណា និងរបៀបដែលពួកវាត្រូវបានដាក់ស៊ុម។ ក្រុមហ៊ុនល្បី និងមានកេរ្តិ៍ឈ្មោះ ទាមទារជាពិសេសលើការអនុវត្តឯកសារបែបនេះ - ដើម្បីទទួលបានអនុសាសន៍ ព័ត៌មានត្រូវបានទាមទារពីអ្នកគ្រប់គ្រងជាបន្ទាន់នៃបុគ្គលដែលអនុសាសន៍នេះត្រូវបានបង្ហាញ។ ការណែនាំត្រូវបានធ្វើឡើងជាមួយនឹងព័ត៌មានលម្អិតទាំងអស់របស់ស្ថាប័ន និងសំរបសំរួលសម្រាប់មតិកែលម្អ។ នៅពេលទទួលបានអនុសាសន៍ពីបុគ្គលម្នាក់ គួរតែយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះស្ថានភាពរបស់មនុស្សនេះ។ ប្រសិនបើអនុសាសន៍ដល់អ្នកជំនាញត្រូវបានធ្វើឡើងដោយបុគ្គលដែលល្បីល្បាញក្នុងរង្វង់អ្នកឯកទេស នោះអនុសាសន៍នេះនឹងសមហេតុផលជាង។

8. វិធីសាស្រ្តមិនប្រពៃណី. 11% ប្រើពហុក្រាហ្វ (ឧបករណ៍ចាប់កុហក) ការធ្វើតេស្តភាពតានតឹងផ្លូវចិត្ត ការធ្វើតេស្តសម្រាប់ភាពស្មោះត្រង់ ឬអាកប្បកិរិយាចំពោះអ្វីមួយដែលកំណត់ដោយក្រុមហ៊ុន។ 18% ប្រើការធ្វើតេស្តជាតិអាល់កុលនិងគ្រឿងញៀនសម្រាប់បេក្ខជន។ ជាធម្មតា ការធ្វើតេស្តទាំងនេះគឺផ្អែកលើការធ្វើតេស្តទឹកនោម និងឈាម ដែលជាផ្នែកមួយនៃការពិនិត្យសុខភាពមុនពេលចូលធ្វើការ។ គ្មានអង្គការណាមួយដែលបានស្ទង់មតិប្រើការធ្វើតេស្តអេដស៍សម្រាប់បេក្ខជនរបស់ពួកគេទេ។ 22% ប្រើប្រភេទមួយចំនួននៃ psychoanalysis ដើម្បីកំណត់ជំនាញរបស់បេក្ខជនសម្រាប់ការងារដែលអាចធ្វើបាននៅក្នុងអង្គការរបស់ពួកគេ។

លទ្ធផលនៃប្រសិទ្ធភាពប្រៀបធៀបនៃវិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃបេក្ខជន

ប្រសិទ្ធភាពប្រៀបធៀបនៃវិធីសាស្ត្រវាយតម្លៃបេក្ខជន

វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃអាជីវកម្មរបស់បុគ្គលិក

ការវាយតម្លៃធុរកិច្ចរបស់បុគ្គលិកក្នុងដំណើរការការងារអាចត្រូវបានអនុវត្តតាមវិធីដូចខាងក្រោមៈ

វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃបុគ្គល

1. កម្រងសំណួរ និងការវាយតម្លៃប្រៀបធៀប

2. វិធីសាស្រ្តជ្រើសរើសជាមុន- កម្រងសំណួរដែលលក្ខណៈសំខាន់ត្រូវបានកំណត់ បញ្ជីជម្រើសសម្រាប់អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សដែលកំពុងត្រូវបានវាយតម្លៃ។ មាត្រដ្ឋានសារៈសំខាន់ វាយតម្លៃជាចំណុចនៃលក្ខណៈនៃរបៀបដែលបុគ្គលិកវាយតម្លៃអនុវត្តការងាររបស់គាត់។

3. មាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃអាកប្បកិរិយា- កម្រងសំណួរដែលពិពណ៌នាអំពីស្ថានភាពសម្រេចនៃសកម្មភាពវិជ្ជាជីវៈ។ កម្រងសំណួរវាយតម្លៃជាធម្មតាមានពីប្រាំមួយទៅដប់ស្ថានភាពសម្រេចចិត្តជាមួយនឹងការពិពណ៌នាអំពីអាកប្បកិរិយា។ បុគ្គលដែលធ្វើការវាយតម្លៃកត់សម្គាល់ការពិពណ៌នាដែលកាន់តែស៊ីសង្វាក់គ្នាជាមួយនឹងគុណវុឌ្ឍិរបស់បុគ្គលដែលត្រូវបានវាយតម្លៃ។ ប្រភេទនៃស្ថានភាពទាក់ទងនឹងពិន្ទុនៅលើមាត្រដ្ឋាន។

4. វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃពិពណ៌នាគឺថាអ្នកវាយតម្លៃត្រូវបានស្នើសុំឱ្យពិពណ៌នាអំពីគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិក។ ជាញឹកញាប់វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានផ្សំជាមួយអ្នកដទៃ ដូចជាមាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃអាកប្បកិរិយា។

5. វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃស្ថានភាពសំខាន់. ដើម្បីប្រើវិធីសាស្រ្តនេះ អ្នកឯកទេសរៀបចំបញ្ជីនៃការពិពណ៌នាអំពីអាកប្បកិរិយា "ត្រឹមត្រូវ" និង "ខុស" របស់និយោជិតក្នុងស្ថានភាពជាក់លាក់ (សម្រេចចិត្ត)។ ការ​ពិពណ៌នា​ទាំង​នេះ​ត្រូវ​បាន​បែង​ចែក​ជា​ក្បាល​តាម​លក្ខណៈ​នៃ​ការងារ។ អ្នកវាយតម្លៃរៀបចំកំណត់ហេតុសម្រាប់កម្មករដែលធ្វើការវាយតម្លៃនីមួយៗ ដែលក្នុងនោះគាត់បញ្ចូលឧទាហរណ៍នៃអាកប្បកិរិយានៅក្រោមតារាងនីមួយៗ។ បន្ទាប់មក ទិនានុប្បវត្តិនេះត្រូវបានប្រើដើម្បីវាយតម្លៃការអនុវត្ត។ តាមក្បួនវិធីសាស្រ្តត្រូវបានប្រើសម្រាប់ការវាយតម្លៃដែលផ្តល់ឱ្យដោយអ្នកគ្រប់គ្រងហើយមិនមែនដោយមិត្តរួមការងារឬអ្នកក្រោមបង្គាប់ទេ។

6. មាត្រដ្ឋានសង្កេតអាកប្បកិរិយាជាវិធីសាស្រ្តនៃការវាយតម្លៃស្ថានភាពសម្រេចចិត្ត គឺផ្តោតលើការជួសជុលសកម្មភាព។ ដើម្បីកំណត់ឥរិយាបទរបស់និយោជិតទាំងមូល អ្នកវាយតម្លៃជួសជុលលើមាត្រដ្ឋាននៃចំនួនករណីនៅពេលដែលនិយោជិតមានឥរិយាបទក្នុងមធ្យោបាយមួយឬផ្សេងទៀត។

វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃក្រុម

វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃក្រុមធ្វើឱ្យវាអាចប្រៀបធៀបប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់និយោជិតក្នុងក្រុម ដើម្បីប្រៀបធៀបបុគ្គលិកជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមក។

1. វិធីសាស្រ្តចាត់ថ្នាក់៖អ្នកវាយតម្លៃត្រូវតែដាក់ចំណាត់ថ្នាក់បុគ្គលិកទាំងអស់ជាវេន ពីល្អបំផុតទៅអាក្រក់បំផុត យោងតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យទូទៅមួយចំនួន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នេះពិតជាពិបាកណាស់ ប្រសិនបើចំនួនមនុស្សក្នុងក្រុមលើសពី 20 នាក់ វាងាយស្រួលជាងក្នុងការជ្រើសរើសបុគ្គលិកដែលជោគជ័យ ឬមិនបានជោគជ័យជាជាងចាត់ថ្នាក់ជាមធ្យម។

ផ្លូវចេញអាចរកបានដោយប្រើ វិធីសាស្រ្តចាត់ថ្នាក់ជំនួស. ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ អ្នកដែលធ្វើការវាយតម្លៃត្រូវជ្រើសរើសបុគ្គលិកល្អបំផុត និងអាក្រក់បំផុតជាមុនសិន បន្ទាប់មកជ្រើសរើសបុគ្គលិកបន្ទាប់។ល។

2. ការប្រៀបធៀបគូធ្វើឱ្យការចាត់ថ្នាក់កាន់តែងាយស្រួល និងគួរឱ្យទុកចិត្តជាងមុន - នីមួយៗត្រូវបានប្រៀបធៀបជាមួយនឹងគូនីមួយៗក្នុងក្រុមពិសេស។ នៅចំនុចប្រសព្វនៃនាមត្រកូលក្នុងគូ នាមត្រកូលរបស់និយោជិតដែលត្រូវបានចាត់ទុកថាមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងគូនេះត្រូវបានកត់សម្គាល់។ បន្ទាប់មកចំនួនករណីនៅពេលដែលនិយោជិតគឺល្អបំផុតនៅក្នុងគូរបស់គាត់ត្រូវបានកត់សម្គាល់ ហើយផ្អែកលើនេះ ការវាយតម្លៃរួមត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ការវាយតម្លៃអាចជាការពិបាកប្រសិនបើចំនួនបុគ្គលិកធំពេក - ចំនួនគូស្វាមីភរិយានឹងធំពេក ហើយកម្រងសំណួរនឹងក្លាយទៅជាធុញទ្រាន់។

3. KTU (អត្រាការចូលរួមការងារ)បានរីករាលដាលនៅក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 ។ តម្លៃនៃ KTU មូលដ្ឋានគឺស្មើនឹងមួយ។

នៅសហរដ្ឋអាមេរិក វិធីសាស្ត្រមាត្រដ្ឋានចំណាត់ថ្នាក់ភូមិសាស្រ្តត្រូវបានប្រើប្រាស់ជាទូទៅបំផុត។ វិធីសាស្រ្តពិពណ៌នា និងកម្រងសំណួរត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ។ ចំណែកនៃវិធីសាស្រ្តផ្សេងទៀតគឺមិនលើសពី 5% ។ ការចាត់ថ្នាក់និងការប្រៀបធៀបជាគូត្រូវបានប្រើដោយ 10-13% នៃនិយោជក។

ការវាយតម្លៃការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដឹកនាំអាចដោះស្រាយបញ្ហាបានយ៉ាងទូលំទូលាយ។ ម៉្យាងវិញទៀត នេះគឺជាការធានានូវដំណើរការធម្មតារបស់នាយកដ្ឋាន និងអង្គភាពទាំងមូល ការដោះស្រាយបញ្ហាផលិតកម្ម ការបំពេញផែនការ ការសម្រេចបាននូវគោលដៅ ការផ្តល់សេវាដល់ដំណើរការផលិតកម្ម និងម្យ៉ាងវិញទៀត ទាំងនេះគឺជាការងារដែលទាក់ទងនឹងច្រើនទៀត។ ការប្រើប្រាស់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពសក្ដានុពលរបស់និយោជិតដោយសារតែប្រព័ន្ធវាយតម្លៃអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើនកម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេ កំណត់ទិសដៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ពួកគេ និងជំរុញតម្រូវការសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់។ ដើម្បីមានសេរីភាពក្នុងការធ្វើសមយុទ្ធ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែមានមធ្យោបាយវាយតម្លៃការងារយ៉ាងទូលំទូលាយដែលអាចឱ្យគាត់ដោះស្រាយបានល្អបំផុតទាំងការងារបច្ចុប្បន្ន និងអនាគតក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ពិចារណាវិធីសាស្រ្តខាងក្រោមសម្រាប់វាយតម្លៃការងាររបស់បុគ្គលិក៖

• កំណត់ស្តង់ដារនិងបទដ្ឋាន;
• ការវាយតម្លៃដោយផ្អែកលើលក្ខណៈសរសេរ;
• មាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃ;
• វិធីសាស្រ្តចំណាត់ថ្នាក់;
• ការចែកចាយដែលបានផ្តល់ឱ្យ;
• ការវាយតម្លៃឥរិយាបថការងារ;
• · ការគ្រប់គ្រងគោលដៅជាវិធីសាស្រ្តនៃការវាយតម្លៃការអនុវត្ត។

ការប្រើប្រាស់ វិធីសាស្រ្តកំណត់ស្តង់ដារ និងបទដ្ឋានការវាយតម្លៃការអនុវត្តមាននៅក្នុងការប្រៀបធៀបជាបន្តបន្ទាប់នៃការអនុវត្តការងាររបស់និយោជិតម្នាក់ៗជាមួយនឹងស្តង់ដារជាក់លាក់។ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានគេប្រើញឹកញាប់បំផុតនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌផលិតកម្ម។ ជាទូទៅ បទដ្ឋាននៃការអនុវត្តគួរតែត្រូវបានកំណត់ចំពោះអ្វីដែលអាចសម្រេចបានដោយកម្មករមធ្យម។ ស្តង់ដារការងារត្រូវបានរចនាឡើងដើម្បីកំណត់នូវអ្វីដែលគួរតែជាលទ្ធផលធម្មតានៃការងារក្នុងមួយឯកតានៃពេលវេលា (ថ្ងៃធ្វើការ សប្តាហ៍ ខែ)។ តារាងទី 1 ផ្តល់នូវឧទាហរណ៍នៃស្តង់ដារការងារ។

អត្ថប្រយោជន៍នៃវិធីសាស្រ្តស្ដង់ដារការអនុវត្តគឺថាក្នុងករណីនេះការវាយតម្លៃនៃការអនុវត្តបុគ្គលិកគឺផ្អែកលើសូចនាករគោលបំណង។ ដើម្បីឱ្យស្តង់ដារនៃការអនុវត្តត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយជោគជ័យ ពួកគេមិនត្រឹមតែត្រូវបានបង្កើតឡើងយ៉ាងល្អប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងត្រូវបានយល់ឃើញថាមានភាពយុត្តិធម៌ដោយកម្មករផងដែរ។

តារាងទី 1

ស្តង់ដារការងារគំរូ

ស្តង់ដារការងារ	លក្ខខណ្ឌនៃការដាក់ពាក្យ
ផលិតភាពជាមធ្យម (អត្រាផលិតកម្មប្រចាំថ្ងៃ) នៃក្រុមការងារ)	នៅពេលដែលកិច្ចការដែលអនុវត្តដោយបុគ្គលទាំងអស់គឺដូចគ្នា ឬស្ទើរតែដូចគ្នា។
ផលិតភាពការងារជាមធ្យម (អត្រាផលិតកម្ម) របស់កម្មករម្នាក់	នៅពេលដែលនិយោជិតបំពេញការងារដូចគ្នា ហើយការវាយតម្លៃ និងមធ្យមភាគនៃលទ្ធផលនៃក្រុមទាំងមូលគឺពិបាក និងចំណាយពេលច្រើន។
ចំនួនការងារដែលបានអនុវត្តក្នុងមួយឯកតានៃពេលវេលា	ការងារដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការងារដដែលៗ
ស្តង់ដារការងារសម្រាប់ប្រភេទការងារនីមួយៗ	ប្រភេទការងារដែលមិនមែនជាវដ្ត ដែលកិច្ចការផ្សេងៗត្រូវបានអនុវត្ត

ការវាយតម្លៃផ្អែកលើលក្ខណៈសរសេរ. ក្នុងករណីខ្លះ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវរៀបចំការពិពណ៌នាលម្អិតរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។ ជាធម្មតា នេះត្រូវបានធ្វើក្នុងការរៀបចំសម្រាប់វិញ្ញាបនប័ត្រ នៅពេលសម្រេចចិត្តលើការរៀបចំទុនបម្រុងសម្រាប់ការបំពេញមុខតំណែងអ្នកគ្រប់គ្រង និងនៅពេលធ្វើការតែងតាំង និងផ្លាស់ប្តូរទៅកាន់នាយកដ្ឋានផ្សេងទៀត។

សមាសធាតុសំខាន់មួយនៃការវាយតម្លៃដែលត្រូវបានអនុវត្តក្នុងអំឡុងពេលការបញ្ជាក់គឺការសរសេរការពិពណ៌នាជាលាយលក្ខណ៍អក្សររបស់និយោជិតដោយអ្នកគ្រប់គ្រងភ្លាមៗរបស់គាត់។ តម្រូវការក្នុងការធ្វើស្តង់ដារលក្ខណៈដែលផ្តល់ដោយគណៈកម្មាធិការបញ្ជាក់តម្រូវឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងរៀបចំពួកគេស្របតាមទម្រង់ដែលបានបង្កើតឡើងដែលកំណត់បញ្ហាដែលគួរគ្របដណ្តប់ក្នុងករណីនេះ (ឧទាហរណ៍ សមិទ្ធផលការងារ កម្រិតបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ ការវាយតម្លៃសក្តានុពលវិជ្ជាជីវៈរបស់និយោជិត។ តម្រូវការសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាល និងការកែលម្អគុណវុឌ្ឍិ) ។

ការលំបាកចម្បងក្នុងការវាយតម្លៃការងារដោយផ្អែកលើលក្ខណៈសរសេរមានដូចខាងក្រោម៖

វិសាលភាព និងខ្លឹមសារនៃលក្ខណៈដែលបានបង្ហាញអាចប្រែប្រួលយ៉ាងខ្លាំង។ អាស្រ័យលើបទពិសោធន៍ អាកប្បកិរិយា និងលក្ខណៈនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់អ្នកវាយតម្លៃ។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់អាចសរសេរបានច្រើនអំពី ឱកាសសក្តានុពលនិងភាពខ្លាំងរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ ហើយរក្សាភាពស្ងៀមស្ងាត់អំពីចំណុចខ្វះខាតរបស់គាត់។ អ្នកដឹកនាំម្នាក់ទៀតអាចដឹកនាំការយកចិត្តទុកដាក់ទាំងអស់ជាចម្បងទៅលើចំណុចខ្វះខាតរបស់បុគ្គលិក។ ទីបី​អាច​ពិចារណា​ពី​បញ្ហា​នៃ​ការ​បណ្តុះ​បណ្តាល​និង​ការ​បណ្តុះ​បណ្តាល​កម្រិត​ខ្ពស់​ជា​ពិសេស​។ ជួនកាលវាពិបាកណាស់ក្នុងការវាយតម្លៃបុគ្គលិក និងប្រៀបធៀបការអនុវត្តការងាររបស់ពួកគេដោយផ្អែកលើលក្ខណៈបែបនេះ។

ចំណាត់ថ្នាក់ក៏អាចត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយជំនាញសរសេរផងដែរ។ , កាន់កាប់ដោយអ្នកវាយតម្លៃ។ អ្នកដឹកនាំដែលដឹងពីរបៀប "ដាក់" អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់បានល្អ ប្រសិនបើចង់បាន អាចធានាថាកម្មករជាមធ្យមមើលទៅល្អជាងនៅលើក្រដាស។

បញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរសម្រាប់អង្គការជាច្រើនគឺកង្វះការងារជាមួយព័ត៌មានដែលមាននៅក្នុងឯកសារយោងជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ។

ក្នុងកម្រិតជាក់លាក់មួយ ការលំបាកខាងលើអាចយកឈ្នះបានដោយប្រើទម្រង់ស្តង់ដារ ដែលមិនត្រឹមតែបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ថា ការងារ ឬអាកប្បកិរិយាការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់គួរតែត្រូវបានវាយតម្លៃប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងផ្តល់នូវការណែនាំជាក់លាក់ (គន្លឹះ) ដែលជួយសម្រួលដល់ការរៀបចំសក្ខីកម្មជាលាយលក្ខណ៍អក្សរផងដែរ។

នៅពេលបំពេញទម្រង់បែបបទវាយតម្លៃ វាត្រូវបានស្នើឡើងដោយផ្អែកលើមាត្រដ្ឋានដែលបានស្នើឡើង ដើម្បីវាយតម្លៃគុណភាពអាជីវកម្មរបស់និយោជិត ឬការត្រៀមខ្លួនរបស់ពួកគេសម្រាប់ប្រភេទជាក់លាក់នៃឥរិយាបទការងារ។ ចូរយើងផ្តល់ឧទាហរណ៍នៃមាត្រដ្ឋានប្រាំចំណុច (សូមមើលតារាងទី 2) ។

ជាទូទៅ ទម្រង់ការវាយតម្លៃជាសកលមិនមានទេ។ អ្នកឯកទេសដែលបង្កើតវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការវាយតម្លៃការងាររបស់បុគ្គលិកត្រូវប្រឈមមុខនឹងភារកិច្ចនៃការរចនាមាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ ដែលនឹងគិតគូរពីភាពជាក់លាក់របស់អង្គការ ឬលក្ខណៈពិសេសនៃការងារដែលបានអនុវត្តតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។

តារាង 2

ការអភិវឌ្ឍមាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃអាកប្បកិរិយាការងារ

វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការពិចារណាថាមាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃគួរតែមានលក្ខណៈដូចខាងក្រោមៈ

• · លក្ខណៈដែលបានវាយតម្លៃ និងលក្ខណៈនៃឥរិយាបទការងារគួរតែត្រូវបានទាក់ទងជាមួយខ្លឹមសារ និងប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពវិជ្ជាជីវៈរបស់និយោជិត។
• · មាត្រដ្ឋានគួរតែមានគោលបំណងវាយតម្លៃលក្ខណៈរបស់និយោជិត ដែលនៅពីក្រោយមានការបង្ហាញអាកប្បកិរិយាជាក់លាក់ ដែលអាចត្រូវបានគេសង្កេតឃើញដោយអ្នកវាយតម្លៃ។
• · ធាតុនីមួយៗ (ការចាត់ថ្នាក់) នៃមាត្រដ្ឋានគួរតែខ្លី មិនច្បាស់លាស់ និងត្រូវគ្នាទៅនឹងសូចនាករប៉ាន់ស្មាន។

ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ លក្ខណៈទូទៅហួសហេតុគួរត្រូវបានជៀសវាង។ ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់និយោជិតត្រូវបានវាយតម្លៃ នោះវាជាការប្រសើរក្នុងការប្រើចំណាត់ថ្នាក់ខាងក្រោម៖ (1) "សកម្មភាពខ្ពស់ និងឯករាជ្យភាពក្នុងការសម្រេចចិត្ត និងសកម្មភាពដែលបានធ្វើឡើង"; (2) "មិនមានទំនោរក្នុងការបង្ហាញឯករាជ្យភាព និងសកម្មភាពនៅក្នុងការងារ"; (3) "ជៀសវាងការសម្រេចចិត្តឯករាជ្យ និងសកម្មភាពនៅកន្លែងធ្វើការ"; ជាង (1) - ខ្ពស់ (2) - មធ្យម និង (3) - គំនិតផ្តួចផ្តើមទាប។

ឧបករណ៍វាយតម្លៃដែលបានរចនាយ៉ាងល្អ មានលក្ខណៈពិសេស៖

• ការប្រើប្រាស់នីតិវិធីវាយតម្លៃស្តង់ដារ ដែលសម្របសម្រួលការប្រៀបធៀបបុគ្គលិក។
• ភាពងាយស្រួលក្នុងការបំពេញទម្រង់បែបបទវាយតម្លៃ។

គួរកត់សំគាល់ថា ការអភិវឌ្ឍន៍មាត្រដ្ឋានសម្រាប់វាយតម្លៃឥរិយាបថការងាររបស់បុគ្គលិកទាមទារឱ្យមានកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជិតស្និទ្ធរវាងអ្នកអភិវឌ្ឍន៍ និងអ្នកដែលនឹងប្រើប្រាស់មាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃទាំងនេះ។

ជាធម្មតាការអភិវឌ្ឍន៍ឆ្លងកាត់ 3 ដំណាក់កាល។

• ដំណាក់កាលទី 1 ។ គូរបញ្ជីនៃលក្ខណៈសំខាន់ៗរបស់និយោជិតដែលប៉ះពាល់ដល់ប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់គាត់។ នៅដំណាក់កាលដំបូងនៃដំណើរការ អ្នកអភិវឌ្ឍន៍ពិភាក្សាអំពីសមាសធាតុសំខាន់បំផុតនៃការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ( ចំណេះដឹងវិជ្ជាជីវៈនិងជំនាញ បុគ្គលិកលក្ខណៈ។ល។) ហើយធ្វើបញ្ជីឈ្មោះពួកគេ។
• ដំណាក់កាលទី 2 ។ ការកំណត់អត្តសញ្ញាណគំរូនៃប្រភេទនៃឥរិយាបទការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងគ្មានប្រសិទ្ធភាព។ អ្នកអភិវឌ្ឍន៍សង្កេត ពិពណ៌នា និងចាត់ថ្នាក់គំរូ គំរូនៃឥរិយាបទដែលមានប្រសិទ្ធភាព និងគ្មានប្រសិទ្ធភាព វិធី និងវិធីសាស្រ្តនៃការងារ ឬជំនាញការងារ។ សម្រាប់សមាសធាតុវាយតម្លៃនីមួយៗនៃការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ចាំបាច់ត្រូវសរសេរការបង្ហាញអាកប្បកិរិយាពាក់ព័ន្ធ (លក្ខណៈ) ឱ្យបានច្រើនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ បន្ទាប់មកឥរិយាបថទាំងនេះត្រូវបានទាក់ទងជាមួយវិធានការអនុវត្តដែលត្រូវគ្នា។ នៅពេលធ្វើការលើកម្រងសំណួរ ការបង្កើតមិនច្បាស់ដែលអាចនាំឱ្យមានភាពខុសគ្នានៃការយល់ដឹងរបស់ពួកគេលើផ្នែកនៃអ្នកវាយតម្លៃគួរតែត្រូវបានជៀសវាង។
• ដំណាក់កាលទី 3 ។ ការចាត់តាំងតម្លៃមាត្រដ្ឋានទៅលក្ខណៈអាកប្បកិរិយានីមួយៗនៅក្នុងសមាសធាតុដែលបានវាយតម្លៃនីមួយៗ . តម្រូវការសំខាន់ក្នុងករណីនេះគឺថា ការវាយតម្លៃគួរតែគ្របដណ្តប់លើវិសាលគមនៃប្រសិទ្ធភាពទាំងមូល ហើយមិនត្រូវប្តូរទៅបង្គោលណាមួយនៃមាត្រដ្ឋាននោះទេ។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ លក្ខណៈផ្សេងគ្នានៃឥរិយាបទដែលបានផ្ដល់ឱ្យក្នុងទម្រង់វាយតម្លៃអាចត្រូវបានកំណត់ទម្ងន់ខុសៗគ្នា (កត្តាសារៈសំខាន់) អាស្រ័យលើការរួមចំណែកដែលឥរិយាបថនេះ ឬប្រភេទនោះធ្វើឱ្យមានដំណើរការទាំងមូល។ នៅពេលបូកសរុបលទ្ធផលចុងក្រោយ ការប៉ាន់ប្រមាណសម្រាប់សូចនាករដែលបានវាយតម្លៃនីមួយៗត្រូវបានគុណនឹងមេគុណដែលត្រូវគ្នា។

មាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃដែលផ្តល់នូវលក្ខណៈពិពណ៌នានៃឥរិយាបទដែលភ្ជាប់ជាមួយធាតុនីមួយៗនៅលើមាត្រដ្ឋានអាចមានគុណសម្បត្តិមួយចំនួន។ មុនពេលមាត្រដ្ឋានសាមញ្ញ។ មាត្រដ្ឋានទាំងនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយមានការចូលរួមយ៉ាងសកម្មពីអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកឯកទេសដែលនឹងចូលរួមក្នុងការវាយតម្លៃ។ នេះបង្កើនលទ្ធភាពដែលវិធីសាស្ត្រនេះនឹងត្រូវបានអនុម័ត។

ចរិតលក្ខណៈដែលត្រូវនឹងសូចនាករការអនុវត្តជាក់លាក់ត្រូវបានកំណត់ដោយផ្អែកលើការសង្កេតប្រចាំថ្ងៃនៃការងារ និងអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកសំដែង។ ការប្រើប្រាស់មាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃអាកប្បកិរិយាការងារអាចប្រឈមនឹងបញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរមួយចំនួន។

គុណវិបត្តិចម្បងមួយនៃការប្រើប្រាស់មាត្រដ្ឋានបែបនេះគឺថា ពួកគេត្រូវការពេលវេលាច្រើន និងការចាប់អារម្មណ៍ខ្ពស់ពីអ្នកសំដែង (អ្នកអភិវឌ្ឍន៍ អ្នកជំនាញ និងអ្នកគ្រប់គ្រងដែលធ្វើការវាយតម្លៃ) ដើម្បីអភិវឌ្ឍពួកគេ។

សម្រាប់ប្រភេទផ្សេងគ្នានៃកម្មករវាចាំបាច់ដើម្បីអភិវឌ្ឍមាត្រដ្ឋានផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ មនុស្សផ្សេងគ្នាអ្នកដែលធ្វើការវាយតម្លៃ អាស្រ័យលើការអប់រំ បទពិសោធន៍ និងលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ អាចយល់អំពីខ្លឹមសារនៃមាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃតាមវិធីផ្សេងៗគ្នា។

បញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរគឺជម្រើសនៃទិដ្ឋភាពដែលបានវាយតម្លៃនៃអាកប្បកិរិយាការងារ។ ទម្រង់នៃការវាយតម្លៃជារឿយៗរួមបញ្ចូលនូវលក្ខណៈបែបនេះ (លំនាំនៃឥរិយាបទការងារ ចំណេះដឹងវិជ្ជាជីវៈ ជំនាញការងារ) ដែលមានទំនាក់ទំនងខ្សោយទៅនឹងខ្លឹមសារនៃសកម្មភាពវិជ្ជាជីវៈរបស់និយោជិតដែលបានវាយតម្លៃ។

នៅពេលប្រើមាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃ កំហុសផ្លូវចិត្តទូទៅដែលកើតឡើងក្នុងដំណើរការវាយតម្លៃក៏អាចរួមចំណែកអវិជ្ជមានផងដែរ៖ ឥទ្ធិពលនៃហាឡូ កំហុសនៃទំនោរកណ្តាល ការកាត់ទោស និងភាពធ្ងន់ធ្ងរ។ កំហុសទាំងនេះនឹងត្រូវបានពិភាក្សាលម្អិតបន្ថែមទៀតខាងក្រោម។

នៅក្នុងការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រង វិធីសាស្រ្តនៃការវាយតម្លៃការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់គឺមានសារៈសំខាន់ជាពិសេស ដែលធ្វើឱ្យវាអាចប្រៀបធៀបបុគ្គលិកជាមួយគ្នាទៅវិញទៅមក ហើយមិនត្រឹមតែជាមួយនឹងស្តង់ដារ ឬបទដ្ឋានដែលបានបង្កើតឡើងនោះទេ។ ការប្រៀបធៀបបែបនេះអាចត្រូវបានធ្វើឡើងដោយប្រើ វិធីសាស្រ្តចំណាត់ថ្នាក់. វិធីសាស្រ្តទាំងនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការពិតដែលថាពួកគេ:

• ងាយស្រួល​ប្រើ;
• អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបែងចែកកម្មករល្អនិងអាក្រក់;
• ផ្តល់ព័ត៌មានគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តផ្នែករដ្ឋបាល (ការដំឡើងប្រាក់បៀវត្សរ៍ ការបញ្ឈប់ការងារ ការតម្លើងឋានៈ ឬដកតំណែង។ល។)។

មានចំណាត់ថ្នាក់ជាច្រើនប្រភេទ៖

• 2. ចំណាត់ថ្នាក់ផ្ទាល់;
• 3. ចំណាត់ថ្នាក់ជំនួស;
• 4. ការប្រៀបធៀបជាគូ។

ចំណាត់ថ្នាក់ផ្ទាល់តម្រូវឱ្យបុគ្គលដែលធ្វើការវាយតម្លៃដើម្បីដាក់ចំណាត់ថ្នាក់បុគ្គលិកនៅក្នុងក្រុមដែលត្រូវបានវាយតម្លៃដោយយោងទៅតាមសូចនាករជាក់លាក់មួយចំនួន (ឧទាហរណ៍ សមត្ថភាពវិជ្ជាជីវៈ ឯករាជ្យភាព កម្រិតអភិវឌ្ឍន៍ភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ល។) ពីអាក្រក់បំផុតទៅល្អបំផុត ឬពីប្រសិទ្ធភាពតិចបំផុតទៅ មានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។ ក្នុង​ករណី​នេះ កម្មករ​ល្អ​បំផុត​ទទួល​បាន​ឋានៈ​ខ្ពស់​បំផុត ហើយ​កម្មករ​អាក្រក់​បំផុត​មាន​កម្រិត​ទាប​បំផុត។

ចំណាត់ថ្នាក់ផ្ទាល់ក៏អាចត្រូវបានប្រើនៅពេលដែលបុគ្គលិកត្រូវបានវាយតម្លៃក្នុងពេលដំណាលគ្នាដោយសូចនាករជាច្រើន។ ក្នុងករណីនេះ ចំណាត់ថ្នាក់សម្រាប់សូចនាករនីមួយៗត្រូវបានអនុវត្តដោយឡែកពីគ្នា ហើយលទ្ធផលចំណាត់ថ្នាក់អាចត្រូវបានសង្ខេបនៅក្នុងតារាងមួយ។ តារាងទី 3 ផ្តល់ឧទាហរណ៍នៃចំណាត់ថ្នាក់ពហុកត្តាបែបនេះ។

ផលបូកនៃចំណាត់ថ្នាក់សម្រាប់សូចនាករដែលបានប្រើកំណត់ "តម្លៃ" បុគ្គលិកនេះ។សម្រាប់អង្គការ។ ចូរយើងពិចារណាអំពីវិធីសាស្ត្រចំណាត់ថ្នាក់ជំនួសដោយប្រើឧទាហរណ៍ជាក់លាក់មួយ។

តារាងទី 3

ឧទាហរណ៍នៃចំណាត់ថ្នាក់ដោយផ្ទាល់ដោយសូចនាករជាច្រើន។

ឧបមាថាអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវវាយតម្លៃអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់យោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសំខាន់មួយ - តម្លៃរបស់បុគ្គលិកសម្រាប់អង្គការ (នាយកដ្ឋាន) ។ ឈ្មោះរបស់និយោជិតដែលត្រូវចាត់ថ្នាក់ត្រូវបានរាយនៅផ្នែកខាងឆ្វេងនៃសន្លឹក។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែជ្រើសរើសបុគ្គលិកដែលមានតម្លៃបំផុតពីបញ្ជី កាត់ឈ្មោះចុងក្រោយរបស់គាត់នៅផ្នែកខាងឆ្វេង ហើយសរសេរវាជាមុនតាមលំដាប់នៅផ្នែកខាងស្តាំនៃសន្លឹក។ បន្ទាប់មកអ្នកត្រូវជ្រើសរើសបុគ្គលិកដែលមានតម្លៃទាបបំផុត កាត់នាមត្រកូលរបស់គាត់ ហើយសរសេរវាចុងក្រោយនៅខាងស្តាំ។ បន្ទាប់មកដំណើរការនេះត្រូវបានធ្វើម្តងទៀតសម្រាប់បញ្ជីទាំងមូល។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យផ្សេងទៀតក៏អាចត្រូវបានប្រើដើម្បីវាយតម្លៃបុគ្គលិកដោយប្រើចំណាត់ថ្នាក់បង្វិល៖ សមត្ថភាពក្នុងការណែនាំ ផលិតភាព គុណភាពនៃការងារ។ល។ វិធីសាស្ត្រនៃការប្រៀបធៀបជាគូក៏ត្រូវបានបង្ហាញយ៉ាងល្អបំផុតដោយឧទាហរណ៍មួយ។ សន្មតថាអ្នកវាយតម្លៃត្រូវវាយតម្លៃបុគ្គលិកប្រាំមួយនាក់។ ឈ្មោះកម្មករទាំងនេះត្រូវបានរាយនៅផ្នែកខាងឆ្វេងនៃសន្លឹក។ បន្ទាប់មក អ្នកវាយតម្លៃធ្វើការប្រៀបធៀបកម្មករទីមួយ និងកម្មករទីពីរ យោងទៅតាមជាក់លាក់មួយ។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃប្រសិទ្ធភាពការងារ។

ប្រសិនបើអ្នកវាយតម្លៃជឿថាកម្មករទីមួយមានផលិតភាពខ្ពស់ជាងកម្មករទីពីរនោះ គាត់ដាក់សញ្ញា "+" នៅពីមុខឈ្មោះកម្មករទីមួយ។ បន្ទាប់មក និយោជិតទីមួយត្រូវបានប្រៀបធៀបជាមួយទីបី ទីបួន ទីប្រាំ និងទីប្រាំមួយ យោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការអនុវត្តដូចគ្នា។ . សញ្ញា "+" ត្រូវបានដាក់ទល់នឹងឈ្មោះរបស់និយោជិតដែលមានផលិតភាពការងារខ្ពស់ជាង ឬធ្វើការច្រើនជាងនៅក្នុងគូនីមួយៗដែលបានប្រៀបធៀប។ ដំណើរការនេះត្រូវបានធ្វើម្តងទៀតរហូតដល់កម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗត្រូវបានប្រៀបធៀបជាមួយនិយោជិតម្នាក់ៗតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលបានជ្រើសរើសទាំងអស់។ និយោជិតដែលទទួលបានពិន្ទុច្រើនជាងគេអាចចាត់ទុកថាមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតយោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលបានជ្រើសរើស ហើយអ្នកដែលមានចំនួនតិចបំផុតអាចចាត់ទុកថាមានប្រសិទ្ធភាពតិចបំផុត។

សម្រាប់ការប្រៀបធៀបជាគូ វាងាយស្រួលប្រើម៉ាទ្រីសដែលបានរៀបចំជាពិសេសតារាង 4 ។

គុណវិបត្តិចម្បងនៃវិធីសាស្ត្រប្រៀបធៀបដែលបានផ្គូផ្គងគឺថាវាកាន់តែពិបាកនៅពេលបុគ្គលិកមួយចំនួនធំត្រូវបានវាយតម្លៃ។ ចំនួននៃការប្រៀបធៀបអាចត្រូវបានកំណត់ដោយរូបមន្ត៖

ចំនួននៃការប្រៀបធៀប = N (N - 1)/2 ដែល N ជាចំនួនបុគ្គលិក។

ដូច្នេះសម្រាប់បុគ្គលិក 10 នាក់ ការប្រៀបធៀបចំនួន 45 ត្រូវតែធ្វើឡើង ហើយការប៉ាន់ប្រមាណដោយប្រើវិធីនេះ 15 - ការប្រៀបធៀប 105 រួចទៅហើយ។

តារាងទី 4

ម៉ាទ្រីសប្រៀបធៀប Pairwise

ឧទាហរណ៍នៅពេលវាយតម្លៃអ្នកក្រោមបង្គាប់អាចសន្មត់ថាយោងទៅតាមច្បាប់នៃការចែកចាយធម្មតា 10% នៃបុគ្គលិកមានផលិតភាពខ្ពស់បំផុត 20% - លើសពីផលិតភាពមធ្យម 40% - កម្រិតមធ្យម 20% - ទាបជាងមធ្យមនិង 10% - កម្រិតទាបបំផុតនៃផលិតភាព។ ដូច្នេះនៅក្នុងក្រុមមនុស្ស 20 នាក់ដែលប្រើវិធីចែកចាយដែលបានផ្តល់ឱ្យ អ្នកវាយតម្លៃនឹងត្រូវវាយតម្លៃបុគ្គលិកពីរនាក់ថាល្អ បួននាក់ល្អ បុគ្គលិកប្រាំបីនាក់ដែលមានកម្រិតនៃការអនុវត្តជាមធ្យម បួននាក់ទាបជាងមធ្យម និងមនុស្សពីរនាក់ដែលមានកម្រិតខ្លាំង។ ដំណើរការមិនល្អ.. ការចែកចាយដែលបានបញ្ជាក់ត្រូវបានប្រើដើម្បីលុបបំបាត់កំហុសក្នុងការប៉ាន់ប្រមាណដូចជាកំហុសទំនោរកណ្តាល និងកំហុសឆ្គងការបណ្ដោយខ្លួន។

នៅពេលវាយតម្លៃយោងទៅតាមវិធីសាស្ត្រចែកចាយដែលបានផ្តល់ឱ្យ អ្នកវាយតម្លៃត្រូវកំណត់លក្ខណៈ និងប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃការចែកចាយ ហើយបញ្ចូលទៅក្នុងក្រឡាដែលសមស្របនៃតារាងនូវឈ្មោះរបស់និយោជិតដែលតាមគំនិតរបស់គាត់ត្រូវគ្នាទៅនឹងប៉ារ៉ាម៉ែត្រដែលបានផ្តល់ឱ្យ (សូមមើលតារាងទី 5) ។ .

វាមិនគួរត្រូវបានបំភ្លេចថាវិធីសាស្រ្តចែកចាយដែលបានផ្តល់ឱ្យខ្លួនវាអាចជាប្រភពនៃកំហុសក្នុងការប៉ាន់ស្មាន។ ដូច្នេះ ប្រសិនបើនិយោជិតទាំងអស់នៃអង្គភាពធ្វើការងាររបស់ពួកគេបានល្អ នោះតម្រូវការបែងចែកបុគ្គលិកទៅជា “ល្អ” និង “អាក្រក់” ច្បាស់ជាអយុត្តិធម៌ និងហួសហេតុ ដែលជៀសមិនរួចនឹងបង្កឱ្យមានការប្រឆាំងទាំងផ្នែកនៃអ្នកដែលបង្កើត ការវាយតម្លៃ និងផ្នែកនៃអ្នកដែលត្រូវបានវាយតម្លៃ។ សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើន ការវាយតម្លៃការអនុវត្ត និងអាកប្បកិរិយាការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ដោយប្រើវិធីសាស្ត្រចាត់ថ្នាក់ត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការលំបាកមួយចំនួន។

តារាងទី 5

ឧទាហរណ៍នៃការប្រើប្រាស់វិធីសាស្ត្រចែកចាយដែលបានបញ្ជាក់

ការលំបាកទាំងនេះភាគច្រើនកើតឡើងដោយសារអ្នកវាយតម្លៃពិបាកបែងចែករវាងកម្មករល្អ និងកម្មករល្អ រវាងកម្មករមធ្យម និងកម្មករអាក្រក់។ ការវាយតម្លៃឥរិយាបទការងារដោយប្រើទម្រង់ពិសេស (កម្រងសំណួរ) អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកយកឈ្នះលើការលំបាកទាំងនេះ ព្រោះវាធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីវាយតម្លៃគំរូជាក់លាក់នៃអាកប្បកិរិយាការងាររបស់បុគ្គលិក។

ការវាយតម្លៃ (ឬការវាយតម្លៃដោយខ្លួនឯង) នៃឥរិយាបទការងារប្រើទម្រង់វាយតម្លៃដែលមានសេចក្តីថ្លែងការណ៍ ឬសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលពិពណ៌នាអំពីប្រភេទនៃឥរិយាបទការងារដែលមានប្រសិទ្ធភាព និងគ្មានប្រសិទ្ធភាព។ ទន្ទឹមនឹងនេះការវាយតម្លៃត្រូវបានអនុវត្តតាមប៉ារ៉ាម៉ែត្រមួយចំនួនដែលទាក់ទងនឹងការអនុវត្តការងារឬការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានគ្រោងទុក។ នៅពេលបំពេញកម្រងសំណួរ អ្នកវាយតម្លៃឆ្លើយថា "បាទ/ចាស" ឬ "ទេ" ចំពោះសំណួរជាបន្តបន្ទាប់អំពីឥរិយាបថការងារ ឬសម្គាល់ចម្លើយសមស្របដោយសញ្ញា "+" ។

ការប្រើប្រាស់ទម្រង់ស្ដង់ដារសម្រាប់ការវាយតម្លៃឥរិយាបថការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់មិនត្រឹមតែអាចដោះស្រាយបានល្អប្រសើរនូវសំណុំនៃកិច្ចការដែលទាក់ទងនឹងការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់បុគ្គលិកប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងអភិវឌ្ឍជំនាញរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការវិភាគ និងបង្កើតទំនាក់ទំនងបុព្វហេតុ និងផលប៉ះពាល់ក្នុងពេលដំណាលគ្នាផងដែរ។ រវាងអាកប្បកិរិយាការងារ និងលទ្ធផលការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។

ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកតាមរយៈ ការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណងផ្អែកលើការកំណត់គោលដៅដែលត្រូវតែសម្រេចបានក្នុងរយៈពេលជាក់លាក់ណាមួយ (ខែ ត្រីមាស ឆ្នាំ)។ (តារាង 6) ។

តារាង 6

ការគ្រប់គ្រងគោលដៅសំខាន់ៗ

ធាតុសំខាន់ៗ
ការកំណត់គោលដៅ	ការបង្កើតគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្ររយៈពេលវែង ការបង្កើតភារកិច្ចជាក់លាក់ដែលប្រឈមមុខនឹងអង្គការទាំងមូល ការកំណត់គោលដៅរបស់អង្គភាព ការកំណត់ភារកិច្ចរបស់និយោជិតម្នាក់ៗ
ការធ្វើផែនការការងារ	ការបង្កើតដំណាក់កាលសំខាន់នៃការងារ ការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការនៃវិធានការជាក់លាក់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់ ការកំណត់អត្តសញ្ញាណតម្រូវការបណ្តុះបណ្តាល ការគាំទ្រធនធាន
ការគ្រប់គ្រងបច្ចុប្បន្ន	ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តនីតិវិធីត្រួតពិនិត្យ ការអភិវឌ្ឍយន្តការសម្រាប់កែតម្រូវគម្លាតដែលមិនចង់បានក្នុងការងារ ការបង្កើតយន្តការផ្តល់មតិ
ការវាយតម្លៃលទ្ធផលដែលសម្រេចបាន និងការបូកសរុប	កំណត់នីតិវិធីសម្រាប់ការពន្យល់នៅចុងបញ្ចប់នៃការងារ ការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពរួម

ការគ្រប់គ្រងគោលដៅជាវិធីសាស្រ្តនៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិក វាពាក់ព័ន្ធនឹងការប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយនៃសូចនាករគោលបំណង ដូចជាបរិមាណនៃការលក់ ប្រាក់ចំណេញគិតជាប្រាក់រូពី ចំនួននៃការទាមទារ។ល។

ការប្រើប្រាស់ការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណងក្នុងការវាយតម្លៃការអនុវត្តមានអត្ថប្រយោជន៍ដែលវាអនុញ្ញាតឱ្យទាំងអ្នកវាយតម្លៃ និងអ្នកវាយតម្លៃយល់កាន់តែច្បាស់អំពីគោលដៅ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ និងស្តង់ដារដែលប្រឆាំងនឹងការអនុវត្តរបស់ពួកគេត្រូវបានវាស់វែង និងប្រឆាំងនឹងសូចនាករដែលដំណើរការនឹងត្រូវបានវាស់វែង។

ធាតុសំខាន់ៗនៃការគ្រប់គ្រងតាមគោលដៅគឺ៖

• កំណត់គោលដៅ;
• ផែនការការងារ;
• ការគ្រប់គ្រងបច្ចុប្បន្ន;
• ការវាយតម្លៃលទ្ធផលដែលសម្រេចបាន និងការបូកសរុប។

រឿងសំខាន់ក្នុងដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងដោយគោលដៅគឺថា ការកំណត់គោលដៅ ការងារធ្វើផែនការ និងការបូកសរុបលទ្ធផលត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងវគ្គនៃការពិភាក្សារួមគ្នា (ការពិគ្រោះយោបល់) រវាងអ្នកគ្រប់គ្រងនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់។ ការប្រើប្រាស់ការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណងជានីតិវិធីវាយតម្លៃអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើនកម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្ត និងការទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកសំដែង។

ក្នុងចំណោមដំណាក់កាលទាំងអស់នៃដំណើរការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណង ដំណាក់កាលនៃការកំណត់គោលដៅ និងដំណាក់កាលនៃការវិភាគគឺមានសារៈសំខាន់បំផុត ព្រោះវាជាដំណាក់កាលទាំងនេះដែលផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងនូវព័ត៌មានជាមូលដ្ឋានដែលអនុញ្ញាតឱ្យគាត់វាយតម្លៃការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់។ (តារាងទី 7) ។

នៅដំណាក់កាលនៃការពិភាក្សា អ្នកគ្រប់គ្រង រួមជាមួយនឹងមន្ត្រីក្រោមឱវាទ វាយតម្លៃមិនត្រឹមតែវឌ្ឍនភាពដែលបានធ្វើឡើងប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងប្រសិនបើចាំបាច់ ការពិនិត្យឡើងវិញនូវគោលដៅ ឬការកំណត់គោលដៅថ្មី។

ភារកិច្ចនៃដំណាក់កាលនេះត្រូវបានដោះស្រាយបានល្អបំផុតតាមរយៈការសម្ភាសន៍វាយតម្លៃដែលអ្នកគ្រប់គ្រងធ្វើជាមួយនិយោជិត។

សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងភាគច្រើន ការសម្ភាសគឺជាការងារដ៏លំបាកបំផុត ព្រោះវាទាមទារនូវពាក្យបញ្ជាដ៏ល្អ មិនត្រឹមតែវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងតាមគោលបំណងប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានជំនាញអន្តរបុគ្គលផងដែរ។

តារាង 7

ឧទាហរណ៍នៃទម្រង់ការងារដែលប្រើក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណង

ការធ្វើបទសម្ភាសន៍វាយតម្លៃប្រកបដោយសមត្ថភាពតម្រូវឱ្យអ្នកដឹកនាំអាចស្តាប់ សមត្ថភាពក្នុងការយកឈ្នះលើការតស៊ូរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ ការបើកចំហរក្នុងការទំនាក់ទំនង និងសមត្ថភាពក្នុងការបង្កើតបរិយាកាសគួរឱ្យទុកចិត្តក្នុងពេលសម្ភាសន៍។

គោលដៅណាមួយដែលប្រឈមមុខនឹងបុគ្គលិកគួរតែរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គភាព ឬអង្គការ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ វាគួរតែត្រូវបានធានាថា គោលដៅដែលបានកំណត់ត្រូវបំពេញតាមតម្រូវការដូចខាងក្រោមៈ

គោលដៅនៃការអនុវត្តគួរតែជាបរិមាណ ឬគុណភាពច្បាស់លាស់។ គោលដៅដែលមិនអាចផ្ទៀងផ្ទាត់បាន (តាមរយៈការវាស់វែង ឬការវិនិច្ឆ័យដោយអ្នកជំនាញគុណភាព) គួរតែត្រូវបានលុបចោលតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។

វាចាំបាច់ក្នុងការកំណត់គោលដៅដែលស្មុគ្រស្មាញ តឹងតែង និងសន្យា។ ការកំណត់គោលដៅសាមញ្ញពេក មិនជម្រុញបុគ្គលិក និងបង្កើតអាកប្បកិរិយាផ្លូវការចំពោះការងារ។

គោលដៅត្រូវតែជាក់លាក់។ គោលដៅមិនគួរត្រូវបានបង្កើតជាពាក្យទូទៅដូចជា៖ "កែលម្អការរាយការណ៍", "កែលម្អទំនាក់ទំនង", "ធ្វើការឱ្យកាន់តែយកចិត្តទុកដាក់", "យកចិត្តទុកដាក់បន្ថែមទៀតចំពោះអតិថិជន" ។ គោលដៅទាំងនេះអាចត្រូវបានបកប្រែទៅជាគោលដៅការងារជាក់លាក់។

ថ្ងៃផុតកំណត់ត្រូវតែកំណត់ឱ្យបានច្បាស់លាស់។

គោលដៅគួរតែប្រាកដនិយម ពោលគឺអ្នកសំដែងអាចសម្រេចបាន។

និយោជិតត្រូវតែមើលឃើញថាការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់គឺទាក់ទងទៅនឹងការលូតលាស់ ឬការអភិវឌ្ឍន៍អាជីពរបស់គាត់។

វាមានសារៈសំខាន់ដែលអ្នកអនុវត្តត្រូវចូលរួមយ៉ាងសកម្មទាំងក្នុងដំណើរការកំណត់គោលដៅ និងការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការសកម្មភាព។ កម្រិតខ្ពស់នៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការពីអ្នកក្រោមបង្គាប់គឺត្រូវបានទាមទារ។

គោលដៅ និងផែនការសកម្មភាពគួរតែបង្កើតជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការស្តុកទុកជាប្រចាំ។ ការប្រជុំជាទៀងទាត់ដែលឧទ្ទិសជាពិសេសចំពោះការពិភាក្សាផ្តល់ឱកាសសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រង និងនិយោជិតដើម្បីពិភាក្សាអំពីវឌ្ឍនភាពដែលបានធ្វើ ហើយប្រសិនបើចាំបាច់ ដើម្បីកែតម្រូវគោលដៅ។

ការលំបាកមួយក្នុងចំណោមការលំបាកដែលអ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើនជួបប្រទះនៅពេលប្រើប្រាស់ការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណងដើម្បីវាយតម្លៃការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់គឺពួកគេត្រូវតែដើរតួជាអ្នកប្រឹក្សា ឬជំនួយការ ដែលអាចផ្ទុយនឹងគំនិតរបស់ពួកគេអំពីរបៀបដែលអ្នកដឹកនាំគួរប្រព្រឹត្ត។

ការប្រើប្រាស់ការគ្រប់គ្រងដោយគោលបំណងក្នុងការវាយតម្លៃការងារ ទោះបីជាមានភាពស្មុគ្រស្មាញ និងតម្រូវការខ្ពស់សម្រាប់គុណវុឌ្ឍិរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដែលអនុវត្តការវាយតម្លៃក៏ដោយ នៅពេលដែលប្រើប្រាស់បានត្រឹមត្រូវ វាជួយបង្កើតបរិយាកាសនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការរវាងអ្នកគ្រប់គ្រងនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់ ជំរុញឱ្យមានការបង្ហាញពី ទំនួលខុសត្រូវ និងឯករាជ្យ បង្កើនកម្រិតនៃការពេញចិត្តរបស់និយោជិតជាមួយនឹងការងារដែលបានអនុវត្ត និងការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់ពួកគេចំពោះអង្គការរបស់ពួកគេ និងផ្នែករបស់អ្នក។

ការជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃដែលស័ក្តិសមបំផុតទៅនឹងគោលដៅ លក្ខខណ្ឌប្រតិបត្តិការ និងតម្រូវការរបស់អង្គការ និងបរិយាកាសរបស់វា។ វប្បធម៌អង្គការគឺជាកិច្ចការដ៏លំបាកបំផុត។

អង្គការភាគច្រើនកំពុងត្រូវការកម្មករយ៉ាងខ្លាំង (ទាំងអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកឯកទេសធនធានមនុស្ស) ដែលមានសមត្ថភាពដោះស្រាយបញ្ហានេះដោយជោគជ័យ។ ជាអកុសលមិនមែនទាំងអស់ទេ។ អង្គការរុស្ស៊ីថ្ងៃនេះបានដឹងពីតម្រូវការបន្ទាន់ដើម្បីណែនាំប្រព័ន្ធវាយតម្លៃការអនុវត្តដែលបំពេញតាមតម្រូវការទំនើប។

នៅពេលប្រើវិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃណាមួយ ហើយមិនថាកំណត់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យល្អកម្រិតណាដែលត្រូវបានប្រើក្នុងការវាយតម្លៃការអនុវត្តបុគ្គលិក ការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងអាចត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកំហុសទាក់ទងនឹងភាពពិសេសនៃការយល់ឃើញរវាងបុគ្គលដូចជា៖

ទំនោរកណ្តាលមានកំហុស កើតឡើងនៅពេលដែលបេក្ខជនភាគច្រើនត្រូវបានវាយតម្លៃជាមួយនឹងពិន្ទុមធ្យម (ទោះបីជាគេអាចរំពឹងថាបេក្ខជនខ្លះប្រសើរជាង និងខ្លះទៀតអន់ជាងក៏ដោយ)។

ភាពមិនសមហេតុផល - បេក្ខជនភាគច្រើនត្រូវបានគេវាយតម្លៃខ្ពស់ ដែលអាចនាំទៅរកការសម្រេចចិត្តដែលនឹងជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក បំណងប្រាថ្នាចង់ធ្វើការដោយមានការយកចិត្តទុកដាក់ពេញលេញ។

កំហុសតម្រូវការខ្ពស់។ - បេក្ខជនភាគច្រើនទទួលបានពិន្ទុទាប។ កំហុសនេះអាចជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់អាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិកចំពោះការងាររបស់ពួកគេ និងធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់ទំនុកចិត្តរបស់បុគ្គលិកចំពោះភាពត្រឹមត្រូវនៃការសម្រេចចិត្តដែលធ្វើឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រង។

ឥទ្ធិពលហាឡូ កើតឡើងនៅពេលដែលអ្នកគ្រប់គ្រងវាយតម្លៃអ្នកក្រោមបង្គាប់ថាជាបុគ្គលិកល្អ ឬអាក្រក់ ដោយផ្តោតលើចរិតលក្ខណៈមួយ ដែលនៅក្នុងភ្នែករបស់គាត់មានលើសពីអ្នកដទៃទាំងអស់។

កំហុសកម្រិតពណ៌ កើតឡើងនៅពេលដែលកម្មករជាមធ្យមទទួលបានពិន្ទុខ្ពស់ ប្រសិនបើគាត់ត្រូវបានគេវាយតម្លៃបន្ទាប់ពីកម្មករខ្សោយដោយស្មើភាពមួយចំនួន ឬពិន្ទុទាប ប្រសិនបើគាត់ធ្វើតាមអ្នកខ្លាំងមួយចំនួន។

ការវាយអត្ថបទ - វាជាទំនោរក្នុងការប្រៀបធៀបអ្នកក្រោមបង្គាប់ទៅនឹងគំរូនៃ "អ្នកធ្វើការដ៏ល្អ"។ គំរូនេះអាចប្រែប្រួលយ៉ាងខ្លាំងក្នុងចំណោមអ្នកគ្រប់គ្រងការវាយតម្លៃផ្សេងៗគ្នា ហើយមានទំនាក់ទំនងតិចតួចទៅនឹងតម្រូវការជាក់ស្តែងនៃការងារ។

កំហុសក្នុងការវាយតម្លៃ ដែលអ្នកវាយតម្លៃគ្រប់រូបមានកម្រិតខ្លះ ធ្វើឱ្យមានការលំបាក និងពេលខ្លះមិនអាចទៅរួច ដើម្បីបំបែកបុគ្គលិកទៅជាជោគជ័យ និងមិនជោគជ័យ។ លើសពីនេះទៀតកំហុសទាំងនេះធ្វើឱ្យពិបាកក្នុងការប្រៀបធៀបការប៉ាន់ស្មានដែលទទួលបានពីអ្នកជំនាញផ្សេងៗគ្នា។ ជាឧទាហរណ៍ វាអាចទៅរួចដែលថា បុគ្គលិកល្អដែលវាយតម្លៃដោយអ្នកដឹកនាំដែលទទួលរងនូវកំហុសទំនោរកណ្តាល នឹងទទួលបានពិន្ទុទាបជាងបុគ្គលិកមិនល្អដែលត្រូវបានវាយតម្លៃដោយអ្នកគ្រប់គ្រងដែលទទួលរងនូវការភូតកុហកពីការកាត់ទោស។

គុណភាពនៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិកអាចសម្រេចបាន ប្រសិនបើមនុស្សម្នាក់យល់មិនត្រឹមតែប្រភពនៃកំហុសក្នុងការវាយតម្លៃប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងដឹងពីវិធីដើម្បីយកឈ្នះពួកគេ។

វិធីសាស្រ្តមួយដើម្បីយកឈ្នះលើកំហុសក្នុងការវាយតម្លៃគឺការកែលម្អដំណើរការវាយតម្លៃខ្លួនឯង។ ជាឧទាហរណ៍ ការប្រើប្រាស់មាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃជាមួយនឹងមតិយោបល់ដែលពណ៌នាយ៉ាងត្រឹមត្រូវអំពីអាកប្បកិរិយាការងារ ឬជំនាញការងារអាចកាត់បន្ថយឥទ្ធិពលនៃឥទ្ធិពលហាឡូ កំហុសដែលមានតម្រូវការខ្ពស់ ភាពព្រងើយកន្តើយ និងទំនោរកណ្តាល ពីព្រោះមាត្រដ្ឋានទាំងនេះណែនាំអ្នកគ្រប់គ្រង ឧទាហរណ៍ជាក់ស្តែងនិងគំរូនៃឥរិយាបទដែលពួកគេត្រូវតែវាយតម្លៃការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។

កម្មវត្ថុនៃលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃអាចត្រូវបានបង្កើនដោយការចូលរួមពីនិយោជិតផ្សេងទៀតនៃអង្គការក្នុងនីតិវិធីនេះក្នុងនាមជាអ្នកជំនាញរួមជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងភ្លាមៗរបស់អ្នកម៉ៅការដែលបានវាយតម្លៃ។ ទាំងនេះអាចជាអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ អ្នកឯកទេសផ្នែកសេវាកម្មបុគ្គលិក បុគ្គលិកមកពីនាយកដ្ឋាន និងសេវាកម្មផ្សេងទៀត ដែលបុគ្គលិកដែលត្រូវបានវាយតម្លៃត្រូវសហការជាប្រចាំ។ ពួកគេត្រូវតែសិក្សាពីការអនុវត្តត្រឹមត្រូវនៃវិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃ រៀនពីរបៀបប្រើប្រាស់ព័ត៌មានដែលទទួលបានជាលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃការអនុវត្តបុគ្គលិក។ ការអប់រំ និងការបណ្តុះបណ្តាលពិសេសដែលផ្តល់ដោយមជ្ឈមណ្ឌលបណ្តុះបណ្តាលមួយចំនួនអាចជាជំនួយដ៏អស្ចារ្យក្នុងរឿងនេះ។

ការវាយតម្លៃការអនុវត្តអាចបម្រើជាឧបករណ៍ដែលអាចជួយអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គភាព និងអង្គភាព។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែមិនត្រឹមតែមានជំនាញក្នុងវិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃដែលមានស្រាប់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងអាចជ្រើសរើសវិធីសាស្ត្រដែលសមស្របបំផុតទាំងការសម្រេចចិត្តផ្នែករដ្ឋបាល និងសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តទាក់ទងនឹងការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក។