En effektiv beslutning er alltid rasjonell. Rasjonell problemløsning

Som vi sa på slutten av forrige leksjon, er det bare halve kampen å ta en avgjørelse. Andre omgang er for å vurdere hvor korrekt, trofast og effektivt det var. Dette er viktig av den grunn at vurderingen lar deg forstå hvor kompetente handlingene som ble tatt var, om de vil føre til suksess i fremtiden, og generelt om det er verdt å stole på dem. Evaluering av beslutninger som er tatt er en slags lakmustest som tester effektiviteten deres. Det er imidlertid svært viktig å forstå at vanlige beslutninger i livet og ledelsesbeslutninger evalueres ved hjelp av forskjellige algoritmer.

Evaluering av hverdagslige beslutninger

Til å begynne med, la oss gjenta litt: hvis du står overfor behovet for å ta en vanskelig beslutning, hvis konsekvens bekymrer deg, bør du først og fremst tenke på alle fordeler og ulemper flere ganger, vurdere situasjonen og mulige alternativer hennes tillatelse. å ta en beslutning er det første skrittet mot dens effektivitet.

Sluttproduktet av analysen vedtak tatt resultatet vil alltid være resultatet. Ut fra det vil det være mulig å bedømme om målet ble oppnådd, hvilke ressurser som ble brukt for å nå det, hvor mye krefter og tid som ble brukt, hva som skjedde til slutt, og om spillet var verdt lyset.

Så hvis beslutningen som tas er assosiert med kvantifiserbare mengder, er effektiviteten ganske mottagelig for beregning i relative eller absolutte enheter. For eksempel, hvis du bestemmer deg for å nå et nytt inntektsnivå, kan du evaluere effektiviteten av avgjørelsen din etter en måned eller seks måneder. Hvis du bestemmer deg for å løpe ny reklame av produktet ditt, kan du forstå hvor effektiv denne løsningen var ved å etablere en økning i antall kunder, en økning i prosentandelen av salg og netto overskudd.

I tilfellet når avgjørelsen er knyttet til utellelige mengder, skjer evalueringen annerledes. Du må forstå om du har oppnådd det opprinnelig fastsatte resultatet. For eksempel, etter å ha satt deg selv i oppgave å øke din personlige produktivitet og begynne å få mer gjort, bestemte du deg. Du kan oppsummere resultatene i løpet av en uke ved å merke av i boksene ved siden av fullførte oppgaver på listen din.

Beslutninger som tas på ethvert annet område av livet vurderes på lignende måte. Ordningen er ekstremt enkel: Målet er enten oppnådd eller ikke. Hvis det er oppnådd, gjorde du alt riktig, men hvis ikke, må du endre noe. I tillegg kan effektivitetsvurdering utføres med tanke på ressursbruken: jo mindre innsats, tid, penger og andre midler du brukte på å implementere løsningen, jo mer effektiv er den. Det er enkelt.

Som vi ser, er det i den vanlige hverdagen ganske enkelt å analysere beslutninger som er tatt. Men det er en annen kategori av beslutninger - ledelse, og de er mye vanskeligere å analysere. Hele bøker og manualer er skrevet om dette emnet, og det vil dessverre ikke være mulig å dekke alle detaljene i en leksjon. Det er imidlertid fullt mulig å påpeke det grunnleggende i denne prosessen. Dette er hva vi skal gjøre.

Grunnleggende om vurdering av ledelsesbeslutninger

Aksept av hvem som helst ledelsesbeslutning kan kalles et mellomtrinn mellom ledelsesbeslutning og lederinnflytelse. Dette antyder igjen at effektiviteten til en slik løsning manifesteres i helheten av effektiviteten til utvikling og implementering.

Totalt er det mer enn seks dusin forskjellige private indikatorer på organisasjonsmessige resultater. Disse inkluderer omsetning arbeidskapital, lønnsomhet, avkastning på investeringen, forholdet mellom vekstrater for arbeidsproduktivitet og gjennomsnitt lønn osv.

Å vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger innebærer å bruke begrepet aggregat økonomisk effekt, fordi Resultatene som oppnås inkluderer nødvendigvis arbeidsinnsatsen til mennesker.

Det skal også sies at det er svært viktig for organisasjoner å tilfredsstille kundenes krav og samtidig forbedre den økonomiske ytelsen til sine aktiviteter. Basert på dette, når man vurderer effektiviteten av beslutninger, blir det nødvendig å ta hensyn til to aspekter ved effektivitet - sosial og økonomisk.

Algoritmen for å vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger kan illustreres ved å ta en handelsorganisasjon som eksempel. Så, for å forstå om avgjørelsen var effektiv eller ikke, er det nødvendig å føre separate registreringer av inntekter og utgifter angående ulike produktgrupper. Med tanke på at dette er svært vanskelig å gjøre i praksis, er bruk av såkalte spesifikke kvalitetsindikatorer vanlig i analyseprosessen. Her er dette fortjeneste per 1 million rubler av handelsomsetning og distribusjonskostnader per 1 million varelager.

Effektiviteten av ledelsesbeslutninger i bransjeorganisasjoner uttrykt samlet i kvantitativ form - dette er en økning i handelsvolum, en økning i hastigheten på produktomsetning og en nedgang i mengden av varereserver.

Hvis du trenger å forstå det endelige økonomiske og økonomiske resultatet av implementeringen av ledelsesbeslutninger, bør du fastslå hvor mye inntekten til en bestemt organisasjon øker og hvor mye dens utgifter reduseres.

Du kan bestemme den økonomiske effektiviteten til en beslutning som påvirket veksten av handelsomsetning og økt fortjeneste ved å bruke formelen:

Ef P*T P * (Tf - Tpl), hvor:

Ef - indikator økonomisk effektivitet
P - fortjenesteindikator per 1 million rubler handelsomsetning
T - indikator for økning i handelsomsetning
Tf - en indikator på faktisk handelsomsetning observert etter implementeringen av en ledelsesbeslutning
Tpl - indikator for planlagt omsetning (eller omsetning i en sammenlignbar periode før implementering av en ledelsesbeslutning)

I i dette eksempletøkonomisk effektivitet reflekterer en reduksjon i distribusjonskostnader (kommersielle kostnader, salgskostnader) som faller på varebalansen. Derav økningen i overskuddstallene. Effektiviteten her bestemmes av formelen:

Ef =IO*Z IO*(Z2 - Z1), hvor:

Ef - en indikator på den økonomiske effektiviteten til en spesifikk ledelsesbeslutning
IO - en indikator på volumet av distribusjonskostnader per 1 million rubler av inventar
Z - indikator på størrelsen på endringer (reduksjon) i inventar
31 - indikator på inventarvolumet før implementeringen av en ledelsesbeslutning
32 - indikator for inventarvolumet etter implementeringen av en ledelsesbeslutning

I vårt tilfelle ble den økonomiske effektiviteten til ledelsesbeslutningen reflektert i økningen i vareomsetningshastigheten. Indikatoren kan beregnes ved hjelp av formelen:

Ef Io*Ob Io (Ob f - Ob pl), hvor:

Ef - en indikator på den økonomiske effektiviteten til en ledelsesbeslutning
Io - indikator for det samtidige volumet av distribusjonskostnader
Ob - en indikator for å øke omsetningshastigheten for varer
Om pl - indikator på vareomsetning før du tar en ledelsesbeslutning
Om f - indikator for vareomsetning etter å ha tatt en ledelsesbeslutning

I tillegg til alt, for å analysere effektiviteten av ledelsesbeslutninger, er det vanlig å bruke flere spesialiserte metoder som forenkler prosedyren og fører til mer nøyaktige resultater.

Metoder for vurdering av ledelsesbeslutninger

I prosessen med å vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger, brukes syv hovedmetoder:

Indeksmetode. Den brukes til å analysere de mest komplekse fenomenene med elementer som ikke kan måles. Indekser spiller her rollen som relative indikatorer. De hjelper til med å evaluere hvordan ting blir gjort. planlagte oppgaver, og bestemme dynamikken til ulike prosesser og fenomener. Indeksmetoden er designet for å hjelpe til med å dekomponere den generelle indikatoren i faktorer med relative og absolutte avvik.
Balansemetode. Essensen er at sammenhengende indikatorer for organisasjonens ytelse sammenlignes. Målet er å bestemme påvirkningen av enkeltfaktorer og finne reserver for å øke virksomhetens effektivitet. Forholdet mellom individuelle indikatorer er representert ved likheten mellom resultatene oppnådd etter visse sammenligninger.
Elimineringsmetode. Den generaliserer de to første metodene og tilbyr muligheten til å bestemme innvirkningen av en faktor på den generelle ytelsen til selskapet. Det antas at alle andre faktorer fungerte i samme miljø - etter planen.
Grafisk metode. Det er en måte å visuelt presentere arbeidet til en organisasjon, bestemme et sett med indikatorer og formalisere resultatene av analytiske aktiviteter.
Sammenligningsmetode. Tilbyr muligheten til å evaluere selskapets ytelse, identifisere avvik fra faktiske indikatorer fra grunnleggende verdier, fastslå årsakene deres og søke etter reserver for påfølgende forbedring av aktiviteter.
Funksjons- og kostnadsanalyse. Det kan kalles en metode for systemisk forskning, brukt basert på formålet med studieobjektet. Dens oppgave er å øke den gunstige effekten (avkastningen) av totale kostnader for livssyklus gjenstand. Et særtrekk er at metoden lar deg etablere gjennomførbarheten til en rekke funksjoner som skal utføres av det designet objektet i et spesifikt miljø, samt sjekke behovet for noen funksjoner til et objekt som allerede eksisterer.
Økonomiske og matematiske metoder. De brukes når det er nødvendig å velge optimale alternativer som bestemmer spesifikasjonene til ledelsesbeslutninger under nåværende eller forventede økonomiske forhold. Det er mange problemer som kan løses med økonomiske og matematiske metoder. Blant dem er å etablere det beste utvalget av produkter som skal produseres, vurdere produksjonsplanen, komparativ analyseøkonomisk effektivitet av ressursbruk, optimalisering av produksjonsprogrammet og annet.

Hvor effektivt organisasjonens arbeid vil være påvirkes i stor grad av ledelsesbeslutninger. Dette er bakgrunnen for at det er viktig å mestre mest mulig styringsapparatet, teori og praksis for å utvikle og implementere løsninger. Dette betyr at du må ha ferdighetene til å velge det beste alternativet blant flere alternativer.

Eventuelle ledelsesbeslutninger er betinget av påliteligheten og fullstendigheten til de tilgjengelige dataene. Derfor kan de aksepteres både under vilkår av sikkerhet og under betingelser med usikkerhet.

Ledelsens beslutningstaking som en prosess er en syklisk sekvens av handlinger av den ansvarlige personen for å løse aktuelle problemer. Disse handlingene består i å analysere situasjonen, utvikle mulige måter beslutninger, utvelgelse og gjennomføring av de beste av dem.

Praksis viser at beslutningstaking på ethvert nivå er gjenstand for feil. Dette er påvirket av mange årsaker, t.c. økonomisk utvikling omfatter en lang rekke ulike situasjoner som må løses.

Et spesielt sted Blant årsakene til at ledelsesbeslutninger viser seg å være ineffektive er manglende overholdelse eller enkel uvitenhet om teknologien for generering og påfølgende implementering. Og for dette er det vanlig å bruke teoretisk informasjon, metoder og teknikker som vi snakket om i tidligere leksjoner.

Alt som er sagt ovenfor, beskriver selvfølgelig kun de grunnleggende forutsetningene for å vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger. For å bruke dem riktig i praksis, må du enten ha riktig utdanning eller fordype deg i studiet av spesialisert litteratur, fordi det er et stort antall finesser, nyanser, teknikker og rent tekniske data som må studeres, absorberes og mestres. Denne leksjonen kan tjene utgangspunkt for påfølgende fordypning i detaljene for å vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger.

På slutten av kurset vårt vil jeg trekke frem ett tema til, kunnskap som bare er nødvendig for adopsjon riktige avgjørelser i liv, læring og arbeid. Dette er et tema i beslutningsprosessens psykologi. Og vi vil vurdere det fra stillingen til Daniel Kahneman, en psykolog og en av grunnleggerne av atferdsfinansiering og psykologisk økonomisk teori. Han kombinerer kognitiv vitenskap og økonomi i sine forklaringer på folks irrasjonelle risikoatferd når de administrerer deres atferd og tar beslutninger. Kahnemans ideer vil gi deg betydelig støtte for å forbedre effektiviteten din.

Vil du teste kunnskapen din?

Hvis du vil teste dine teoretiske kunnskaper om emnet for kurset og forstå hvor egnet det passer for deg, kan du ta testen vår. For hvert spørsmål kan kun 1 alternativ være riktig. Etter at du har valgt ett av alternativene, går systemet automatisk videre til neste spørsmål.

De fleste økonomiske modeller forutsetter at mennesker i gjennomsnitt er rasjonelle og at folk flest handler i samsvar med deres preferanser. Det er imidlertid et konsept som korrigerer disse forutsetningene og tar hensyn til det faktum at ideelle rasjonelle beslutninger ofte er praktisk talt umulige på grunn av vanskelighetene med å kontrollere problemene som må løses. Avgrenset rasjonalitet er en idé som beskriver en persons avgrensede rasjonalitet i å ta beslutninger i henhold til individets kognitive begrensninger og tiden som er tilgjengelig for å ta beslutninger. Dette forutsetter at beslutningstakeren alltid vil gjøre sine beslutninger tilfredsstillende snarere enn ideelle, siden folk alltid ser etter en tilfredsstillende løsning i stedet for å søke etter den beste løsningen innenfor tilgjengelig informasjon.

Mange moderne studier innen humaniora, økonomi, politikk og relaterte vitenskaper indikerer at folk flest bare er delvis rasjonelle, fordi... Mennesket følger av natur ikke all logikken i å ta rasjonelle avgjørelser. Beslutning er essensen av den administrative prosessen og dens viktigste verktøy for å nå målene dens innhold gjenspeiler forventninger til fremtiden, som avhenger av effektiviteten til institusjonene i utgangspunktet, og av effektiviteten til ledere i å ta beslutninger. I en verden med globalisering, intens konkurranse og teknologisk utvikling, må løsningen gi et effektivt grunnlag for at ledelsen kan spille sin rolle i å investere i teknologisk utvikling for å møte den digitale tidsalderens miljøbehov.

En rasjonell beslutningsmodell forutsetter evnen til den ansvarlige til å tydelig identifisere problemet og sikre at det ikke oppstår målkonflikt. Beslutningstakeren har vanligvis en klar preferanserekkefølge. Disse preferansene er entydige og samtidig ikke regulert av bindende begrensninger når det gjelder timing og kostnad.

Selv om ledere prøver å akseptere beste løsninger, men deres rasjonelle forutsetninger materialiserer seg ikke i mange realistiske situasjoner, fordi problemer er ofte komplekse og tvetydige, mål er uklare, og det er for mange alternativer. Penger, følelser og flere menneskelige egenskaper reduserer også omfanget av mulig optimale valg basert på rasjonelle preferanser. Dette bekreftes av Herbert Simon, en av de mest kjente forskerne innen beslutningstaking og analyse av menneskelig atferd.

Simon deler humanitære løsninger inn i fire hovedtyper, etter fire kriterier:

1 - formålet med avgjørelsen;

2 – interesse for løsningen;

3 - problemets natur;

4 – bedrift eller personlig.

Miljø spiller en nøkkelrolle når man tar beslutninger i humanitære spørsmål. Miljøet er delt inn i tre hovedtyper:

1. Et miljø av sikkerhet.

2. Det ukjente miljø.

3. Risikomiljø.

I forbindelse med teknologisk og kognitiv fremgang, i moderne tid, bemerker forskere at når beslutningsmiljøet var enkelt og dets endringene var trege, var det en mekanisme for å ta ledelsesmessige og andre beslutninger. Men i dag har miljøet blitt så komplekst at det i dag til og med er vanskelig å gi ansvarlig person full informasjon for å ta ledelsesbeslutninger. Alt dette tvinger beslutningstakere til å ta ofte langt fra rasjonelle ledelsesbeslutninger.

Humanitære løsninger er avhengig av et komplekst samspill av situasjonelle, psykologiske, intellektuelle, kulturelle, miljømessige og sensoriske faktorer som samhandler med hverandre. Disse reaksjonene fører til langt fra rasjonelle beslutninger. Menneskelige følelser er det også viktig element ved aksept ulike løsninger. Det er de som ofte bestemmer disse nivåene av deres rasjonalitet.

Selv om mange mener at intuisjon er et uvitenskapelig og irrasjonelt beslutningsverktøy, har resultatene av mange studier utført i denne forbindelse bekreftet effektiviteten av intuisjon i ledelsesmessige beslutninger, dvs. betydningen av menneskelige følelser når man tar ledelsesmessige og andre beslutninger En intuitiv beslutning, ifølge forskere, er en beslutning som oppstår fra en persons evne til samtidig å bruke informasjon som kommer fra venstre og høyre hjernehalvdel, dvs. ta en avgjørelse som oppstår fra en blanding av fakta og følelser.

Under utviklingen av humanvitenskapen har det dukket opp flere teorier som undersøker menneskelig atferd ut fra dens rasjonalitet. Den viktigste av disse er rasjonell valgteori. Denne teorien er basert på tre hovedantakelser: metodisk individualisme, deduktiv tilnærming og forbedret dømmekraft. Det viktigste anvendelsesområdet for denne teorien er studiet av statsvitenskap i sammenheng med valgbeslutninger og bygging av allianser mellom ulike politiske aktører. At folk er rasjonelle i sine valg betyr at de tar beslutninger basert på et balansert regnestykke som tar hensyn til tap og gevinster. En fornuftig person vurderer alltid ulike alternativer, i samsvar med dine prioriteringer. Han velger de viktigste alternativene ut fra egne irrasjonelle betraktninger.

Emosjonalitet spiller en stor rolle viktig rolle i hvordan en person oppfører seg. Reaksjonen og hans oppførsel, enten rasjonell eller ikke, skiller en person fra en annen i henhold til følelsene til hver person. Moderne psykologi anerkjenner tydelig at mennesker oppfører seg uforutsigbart og ikke alltid kan være rasjonelle. Dette er også bekreftet av gamle og moderne filosofiske teorier og filosofer av forskjellige filosofiske skoler, alt fra gammel gresk filosofi til moderne filosofi. Følelser og mening er det som gjør et menneske til et menneske. Og dette underbygger tesen om at en person ikke alltid handler rasjonelt.

Basert på ovenstående kan det med rimelighet fastslås at atferdsmessige økonomisk teori som helhet er det en logisk analytisk struktur som har bevist sin fruktbarhet i studiet og håndteringen av en rekke økonomiske fenomener. Det er imidlertid for tidlig å slå fast at vi har å gjøre med et dannet og etablert system av begreper og synspunkter. Men det er et spørsmål om tid. Atferdsøkonomi er ikke bare en sammenheng mellom økonomi og psykologi, det er et nytt nivå økonomisk vitenskap, ved å bruke psykologi som et verktøy.

Takket være atferdsøkonomi blir nyklassisk teori enda mer etterspurt, ettersom den berikes av en av de mest moderne forskningstilnærmingene – atferdsøkonomi. Tildelingen av Nobelprisen til Richard Thaler betyr at atferdsøkonomi er offisielt anerkjent som økonomiens fremtid. På grunnlag av den vil ledende økonomer kunne skape økonomiske modeller, som vil tillate økonomiske aktører, inkl. og stater, å mer vellykket forutsi og bygge på grunnlag av disse prognosene deres mer rasjonell oppførsel tar hensyn til den irrasjonelle komponenten i mekanismen for å ta ledelsesbeslutninger.

Referanser

1. /Elektronisk ressurs/ http://www.open.edu/openlearn/money-anagement/money/economics/do- people-really-behave-rational-way. (tilgangsdato 11.10.2017).

2. Electronic Journal of Sociology (2003) ISSN: 1198 3655 Human Rational Behavior and Economic Rationality, MilanZafirovski.

3. Herbert A. Simon / Elektronisk ressurs / http://www.cs.cmu.edu/simon/ (søkt 11. november 2017).

4. Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science, Herbert A. Simon, The American Economic Review, Vol. 49, nr. 3, 1959. s. 253-283.

5. Anthony Downs, en økonomisk teori om demokrati. / Elektronisk ressurs / http://wikisum.com/w/Downs:_An_economic_theory_of_democracy (søkt 10. november 2017).

6. Lockes psykologiske teori om personlig identitet, JeffSpeaks, 2006.

En kvalitetsløsning er en grunnleggende faktor for suksess og kraftig verktøy i bevegelsen til enhver virksomhet. Og hvis en person har en løsning "i lommen" i lang tid, bruker en annen dette verktøyet lynraskt, noe som er mer effektivt for virksomheten og livet generelt. Nedenfor vil jeg gi eksempler på de mest omfattende og kompetente måtene å lære å ta beslutninger raskt uten å miste kvaliteten på resultatet.

Hva er løsningen?

Nesten alltid er avgjørelsen en risiko, men går definitivt videre. Dette er et viktig skritt fra statikk, analyse og veiing. Nektelse av å handle er en indikator på at din beslutning ikke er tatt, noe som betyr at resultatet utsettes en stund. Det vil være mye mer produktivt å ikke tenke på en beslutning, meningsløst jage dens årsaker, virkninger og konsekvenser frem og tilbake, men å vurdere den fra utsiden i henhold til noen strukturelle kriterier og begynne å handle. Så la oss komme i gang.

Hvis avgjørelsen er virkelig viktig for din karriere, oppstart og sprang fremover, så handle umiddelbart. Å vurdere viktigheten av en avgjørelse er direkte relatert til hvor haster det er å vedta den. Forresten, i nøkkelen til dette punktet, les boken vår "From Urgent to Important" av Steve McCletchy. Den har mange gode råd om hvordan du virkelig effektivt kan bygge meningsfulle relasjoner.

Skriv ned løsningstrinnene

Ikke oppfør tilfeldig. Dette kan ta mye tid, føre til dumme retninger, påvirke drivkraften din i arbeidet ditt, og til slutt gjøre deg helt utslitt. Lag en klar, helhetlig plan over nødvendige steg, noter dem på papir, og vurder nok en gang nøkternt om det er dette du ønsket å formulere. Om nødvendig, skriv om, men ikke utsett det.

Ikke perfekt

Perfeksjonister har stor risiko for å dø fattige. Ofte er de så lammet av kappløpet om den ideelle legemliggjørelsen av resultatet at en avgjørelse bare kan tas i deres neste liv. Godta selv det faktum at ingen vil gi deg garantier eller ideelt skisserte mega-vellykkede resultater av saken. Husk hva Pareto-prinsippet sier: "20% av innsatsen produserer 80% av resultatet, og de resterende 80% av innsatsen produserer bare 20% av resultatet." Jeg anbefaler forresten å lære syv strategier for å dempe perfeksjonisme i boken vår Better Than Perfection.

Sett klare tidsfrister

De nøyaktige datoene og grensene som er satt til side for handlinger vil fungere utmerket for deg og vil bidra til å konsolidere din viljesterke beslutning med reelle forhold. En slik unik erklæring som en timer vil hjelpe deg å ikke forsinke, ikke bli spredt, ikke være lat og stole på tidsrammen for ditt eget resultat. Du vil få mer tillit til deg selv og din virksomhet. Enig i at en person som er ansvarlig og flittig, først og fremst før seg selv, nesten alltid er et utmerket eksempel på lederen av ethvert prosjekt.

Ledelsesbeslutning- dette er valget en leder må ta for å oppfylle ansvaret knyttet til sin stilling (valget av et alternativ gjort av lederen innenfor rammen av hans offisielle fullmakter og kompetanse og rettet mot å nå organisasjonens mål). Beslutninger er grunnlaget for ledelse. Ansvar for å ta viktige ledelsesbeslutninger er en tung moralsk byrde, som er spesielt uttalt på de høyeste ledelsesnivåene.

Løsning er et valg av alternativ. Hver dag tar vi hundrevis av beslutninger uten å tenke på hvordan vi gjør det. Faktum er at prisen på slike beslutninger som regel er lav, og denne prisen bestemmes av personen som tok dem. Selvfølgelig er det en rekke problemer knyttet til forholdet mellom mennesker, helse og familiebudsjettet, hvis mislykkede løsning kan føre til vidtrekkende konsekvenser, men dette er unntaket snarere enn regelen.
Men i ledelsen er beslutningstaking en mer systematisk prosess enn i privatlivet.

De viktigste forskjellene mellom ledelsesbeslutninger og beslutninger i privatlivet.

1. Mål. Ledelsesemnet (enten det er et individ eller en gruppe) tar en beslutning ikke basert på sine egne behov, men for å løse problemene til en spesifikk organisasjon.

2. Konsekvenser. Et individs private valg påvirker hans eget liv og kan påvirke de få menneskene som står ham nær.

En leder, spesielt en høytstående, velger handlingsforløpet ikke bare for seg selv, men også for organisasjonen som helhet og dens ansatte, og hans beslutninger kan påvirke livene til mange mennesker betydelig. Hvis en organisasjon er stor og innflytelsesrik, kan beslutningene til dens ledere alvorlig påvirke den sosioøkonomiske situasjonen til hele regioner. For eksempel kan en beslutning om å legge ned en ulønnsom bedriftsdrift øke arbeidsledigheten betydelig.

3. Arbeidsdeling. Hvis en person i privatlivet, når han tar en beslutning, som regel utfører den selv, så er det i en organisasjon en viss arbeidsdeling: noen arbeidere (ledere) er opptatt med å løse nye problemer og ta beslutninger, mens andre ( utøvere) er opptatt med å implementere beslutninger som allerede er tatt.

4. Profesjonalitet. I privatlivet tar hver person sine egne avgjørelser basert på sin intelligens og erfaring. Ved å lede en organisasjon er beslutningstaking en mye mer kompleks, ansvarlig og formalisert prosess som krever yrkesopplæring. Ikke alle ansatte i organisasjonen, men bare de med visse fagkunnskap og ferdighetene er utstyrt med autoritet til selvstendig å ta visse beslutninger.

Beslutningsprosessen innledes av flere stadier:

fremveksten av problemer som det må tas avgjørelser om;

utvikling og formulering av alternativer;

valg av det optimale alternativet fra settene deres;

godkjenning (fatte) av en beslutning;

organisering av arbeidet med å implementere løsningen - tilbakemelding

Klassifisering av ledelsesbeslutninger

Avhengig av grunnlaget for beslutningsprosessen er det:

intuitive løsninger;
domsbaserte avgjørelser;
rasjonelle beslutninger.

Intuitive løsninger. En rent intuitiv avgjørelse er et valg som kun tas på grunnlag av en følelse av at det er riktig. Beslutningstakeren veier ikke bevisst fordeler og ulemper ved hvert alternativ og trenger ikke engang å forstå situasjonen. Det er bare en person som tar et valg. Det vi kaller innsikt eller «sjette sans» er intuitive avgjørelser. Ledelsesekspert Peter Schoederbeck påpeker at «selv om økt informasjon om et problem i stor grad kan hjelpe mellomledere til å ta beslutninger, må de på toppen fortsatt stole på intuitive vurderinger. Dessuten lar datamaskiner ledelsen ta mer oppmerksomhet til data uten å erstatte hevdvunnet ledelsesmessig intuitiv kunnskap."

Avgjørelser basert på skjønn. Slike beslutninger virker noen ganger intuitive fordi deres logikk ikke er åpenbar. En vurderingsbasert avgjørelse er et valg drevet av kunnskap eller erfaring. En person bruker kunnskap om hva som har skjedd i lignende situasjoner tidligere til å forutsi utfallet av alternative valg i en eksisterende situasjon. Ved å bruke sunn fornuft velger han et alternativ som har gitt suksess tidligere. Imidlertid er sunn fornuft sjelden blant folk, så denne metoden for beslutningstaking er heller ikke veldig pålitelig, selv om den er fengslende med sin hastighet og billighet.

Når du for eksempel tar et valg om du skal studere et lederprogram eller et studium regnskap, tar du sannsynligvis en avgjørelse basert på dømmekraft basert på din erfaring med introduksjonskurs i hvert fag.

Bedømmelse som grunnlag for ledelsesbeslutning er nyttig fordi mange situasjoner i organisasjoner har en tendens til å være gjenstand for hyppige erobringer. I dette tilfellet kan den tidligere fattede avgjørelsen ikke fungere dårligere enn før, noe som er hovedfordelen med programmerte avgjørelser.

En annen svakhet er at dommen ikke kan relateres til en situasjon som ikke tidligere har oppstått, og derfor er det rett og slett ingen erfaring med å løse den. I tillegg, med denne tilnærmingen, forsøker lederen å handle først og fremst i de retningene som er kjent for ham, som et resultat av at han risikerer å savne godt resultat i et annet område, bevisst eller ubevisst å nekte å invadere det.

Rasjonelle løsninger basert på metoder for økonomisk analyse, begrunnelse og optimalisering.

Avhengig av personlige egenskaper Lederen som tar avgjørelsen skilles vanligvis fra:

balanserte beslutninger;
Og impulsive beslutninger;
inerte løsninger;
risikofylte beslutninger;
forsiktige avgjørelser.

Balanserte løsninger akseptert av ledere som er oppmerksomme og kritiske til deres handlinger, legger frem hypoteser og deres testing. De har vanligvis en første idé formulert før de tar en beslutning.

Impulsive beslutninger, hvor forfatterne enkelt genererer et bredt utvalg av ideer i ubegrensede mengder, men som ikke er i stand til å teste, avklare og evaluere dem ordentlig. Avgjørelser viser seg derfor å være utilstrekkelig underbygget og pålitelige, de tas "på en gang", "i rykk".

Inerte løsninger bli resultatet av et nøye søk. I dem, tvert imot, råder kontroll og klargjørende handlinger over generering av ideer, så det er vanskelig å oppdage originalitet, glans og innovasjon i slike beslutninger.

Risikofylte beslutninger De skiller seg fra impulsive ved at forfatterne deres ikke trenger å underbygge hypotesene sine nøye, og hvis de er trygge på seg selv, er de kanskje ikke redde for noen farer.

Nøysomme avgjørelser preget av lederens grundige vurdering av alle alternativer og en hyperkritisk tilnærming til virksomheten. De er enda mindre preget av nyhet og originalitet enn inerte.

Typer beslutninger som avhenger av lederens personlige egenskaper er karakteristiske hovedsakelig i prosessen med operativ personalledelse.

For strategisk og taktisk ledelse i ethvert delsystem av styringssystemet, tas rasjonelle beslutninger basert på metoder for økonomisk analyse, begrunnelse og optimalisering.

Avhengig av graden av foreløpig formalisering, er det:

programmerte beslutninger;
uprogrammerte beslutninger.

Programmert løsning er resultatet av å implementere en bestemt sekvens av trinn eller handlinger. Vanligvis er antall mulige alternativer begrenset og valg må gjøres innenfor retningslinjene gitt av organisasjonen.

For eksempel leder for innkjøpsavdelingen til noen produksjonsforening ved utarbeidelse av en tidsplan for innkjøp av råvarer og materialer kan den baseres på en formel som krever et visst forhold mellom planlagt produksjonsvolum og antall råvarer og materialer per produksjonsenhet ferdige produkter. Dersom budsjettet tilsier at produksjonen av en produksjonsenhet vil koste2 kg råvarer og forsyninger, så tas avgjørelsen automatisk - det planlagte produksjonsvolumet er 1000 stykker, derfor er det nødvendig å kjøpe 2000 kg råvarer.

Tilsvarende hvis fra sjefen finansavdelingen kreves for å investere overskytende kontanter i innskuddsbevis, kommunale obligasjoner eller ordinære aksjer, avhengig av hvilken som på et gitt tidspunkt gir størst avkastning på investert kapital, bestemmes valget av resultatene av en enkel beregning for hvert alternativ og fastsettelse av den mest lønnsomme.

Programmering kan betraktes som et viktig hjelpemiddel for å ta effektive ledelsesbeslutninger. Ved å definere hva beslutningen skal være, reduserer ledelsen sannsynligheten for feil. Dette sparer også tid fordi underordnede ikke trenger å utvikle en ny korrekt prosedyre hver gang en situasjon oppstår.

Det er ikke overraskende at ledelsen ofte programmerer beslutninger for situasjoner som gjentar seg med en viss regelmessighet.

Det er svært viktig for en leder å ha tillit til at beslutningsprosedyren faktisk er riktig og ønskelig. Det er klart, hvis en programmert prosedyre blir feil og uønsket, vil beslutninger tatt gjennom den være ineffektive, og ledelsen vil miste respekten til sine ansatte og de utenfor organisasjonen som er berørt av beslutningene som tas. Dessuten, i høyeste grad Det er tilrådelig å kommunisere begrunnelsen for metodikken for å ta programmerte beslutninger til de som bruker denne metodikken, i stedet for bare å tilby den for bruk. Unnlatelse av å svare på spørsmål som begynner med «hvorfor» i forbindelse med en beslutningsprosedyre skaper ofte spenninger og harme blant de som skal anvende prosedyren. Effektiv informasjonsdeling forbedrer beslutningseffektiviteten.

Ikke-programmerte løsninger. Beslutninger av denne typen kreves i situasjoner som er noe nye, internt ustrukturerte eller involverer ukjente faktorer. Siden det er umulig å utarbeide en bestemt sekvens av nødvendige trinn på forhånd, må lederen utvikle en beslutningsprosedyre. Følgende typer løsninger kan klassifiseres som uprogrammerte:

hva bør være målene for organisasjonen;
hvordan å forbedre produktene;
hvordan forbedre strukturen til styringsenheten;
Hvordan øke motivasjonen til underordnede.

I hver av disse situasjonene (som oftest er tilfellet med uprogrammerte løsninger), kan den sanne årsaken til problemet være hvilken som helst av faktorene. Samtidig har lederen mange alternativer å velge mellom.

I praksis er det få ledelsesbeslutninger som viser seg å være programmerte eller uprogrammerte i sin rene form.

Mest sannsynlig er de ekstreme refleksjoner av et eller annet spekter når det gjelder både hverdagslige og grunnleggende beslutninger. Nesten alle avgjørelser havner et sted mellom ytterpunktene.

Krav til løsninger

minimum antall justeringer;
balanse mellom rettigheter og ansvar for lederen som tar beslutningen - ansvaret må være lik hans makt;
enhet av kommando - beslutningen (eller ordren) må komme fra nærmeste leder. I praksis betyr dette at en overordnet leder ikke skal gi ordre «over hodet» på en underordnet leder;
objektivt ansvar - ledelsesbeslutninger bør ikke motsi hverandre;
gyldighet - en forvaltningsbeslutning må tas på grunnlag pålitelig informasjon om tilstanden til objektet, tatt i betraktning dets utviklingstrender;
konkrethet;
myndighet - en ledelsesbeslutning må tas av et organ eller en person som har rett til å ta den;
aktualitet - en ledelsesbeslutning må være rettidig, fordi en forsinkelse i en beslutning reduserer effektiviteten til ledelsen kraftig.

Forutsetninger for en kvalitetsløsning

anvendelse av vitenskapelige ledelsestilnærminger til utvikling av ledelsesløsninger;
studere innflytelsen av økonomiske lover på effektiviteten av ledelsesbeslutninger;
gi beslutningstakeren kvalitetsinformasjon som karakteriserer parametrene "output", "input", " ytre miljø"og "prosessen" av løsningsutviklingssystemet;
anvendelse av metoder for funksjonell kostnadsanalyse, prognoser, modellering og økonomisk begrunnelse hver beslutning;
strukturere problemet og bygge et tre av mål;
sikre sammenlignbarhet (sammenlignbarhet) av løsningsalternativer;
sikre flere løsninger;
juridisk gyldighet av avgjørelsen;
automatisering av prosessen med å samle inn og behandle informasjon, prosessen med å utvikle og implementere løsninger;
utvikling og drift av et system med ansvar og motivasjon for høykvalitets og effektive løsninger;
tilstedeværelsen av en mekanisme for å implementere løsningen.

En løsning anses som effektiv hvis:

1. Det kommer fra realistiske mål.

2. For å implementere det er det nødvendig tid og nødvendige ressurser.

3. Det kan implementeres i organisasjonens spesifikke forhold.

4. Beredskaps- og nødsituasjoner er sørget for.

5. Det provoserer ikke konfliktsituasjoner og stress.

6.Endringer i forretnings- og bakgrunnsmiljøet er forventet.

7. Det gjør det mulig å overvåke utførelse.

En av de viktige faktorene som påvirker kvaliteten på ledelsesbeslutninger er antallet ledelsesnivåer i organisasjonen, hvis økning fører til forvrengning av informasjon ved utarbeidelse av en beslutning, forvrengning av ordre som kommer fra ledelsesfaget, og øker tregheten til organisasjonen. Den samme faktoren bidrar til forsinkelsen i informasjonen mottatt av vedtakssubjektet. Dette bestemmer det konstante ønsket om å redusere antall ledernivåer i organisasjonen.

Et alvorlig problem knyttet til effektiviteten av ledelsesbeslutninger er også problemet med å implementere disse beslutningene. Opptil en tredjedel av alle ledelsesbeslutninger når ikke målene sine på grunn av lav prestasjonskultur. I våre og utenlandske land følger sosiologer som tilhører en rekke skoler nøye med å forbedre prestasjonsdisiplin, inkludert vanlige ansatte i utviklingen av løsninger, motivere slike aktiviteter, dyrke «varemerkepatriotisme» og stimulere selvstyre.

Nivåer for beslutningstaking

Forskjellene som finnes i typene beslutninger og forskjellene i vanskelighetsgraden til problemene som skal løses, bestemmer nivået på beslutningstaking.

M. Woodcock og D. Francis identifiserer fire nivåer av beslutningstaking, som hver krever visse lederegenskaper: rutinemessig, selektiv, adaptiv, nyskapende.

Det første nivået er rutine. Beslutninger som tas på dette nivået er vanlige rutinevedtak. Som regel har lederen et spesifikt program for hvordan han skal gjenkjenne situasjonen og hvilken beslutning han skal ta. I dette tilfellet oppfører lederen seg som en datamaskin. Dens funksjon er å "føle" og identifisere situasjonen, og deretter ta ansvar for å sette i gang visse handlinger. En leder må ha instinkt, tolke eksisterende instruksjoner riktig for en bestemt situasjon, handle logisk, akseptere riktige avgjørelser, vær besluttsom, sørg for effektiv handling til rett tid. Dette nivået krever ikke en kreativ tilnærming, siden alle handlinger og prosedyrer er foreskrevet på forhånd.

Det andre nivået er selektivt. Dette nivået krever allerede initiativ og handlefrihet, men bare innenfor visse rammer. Det er en hel sirkel foran lederen mulige løsninger, og dens oppgave er å vurdere fordelene ved slike løsninger og velge fra en rekke velutviklede alternative sett med handlinger de som passer best til det gitte problemet. Suksess og effektivitet avhenger av lederens evne til å velge handling.

Det tredje nivået er tilpasning. Lederen må komme med en løsning som kan være helt ny. Lederen har foran seg et visst sett med påviste muligheter og noen nye ideer. Bare personlig initiativ og evnen til å gjøre et gjennombrudd i det ukjente kan avgjøre suksessen til en leder.

Det fjerde nivået, det vanskeligste, er nyskapende. De mest komplekse problemene løses på dette nivået. Det kreves en helt ny tilnærming fra lederens side. Dette kan innebære å finne en løsning på et problem som tidligere var dårlig forstått eller som krever nye ideer og metoder å løse. En leder må kunne finne måter å forstå helt uventede og uforutsigbare problemer, utvikle ferdigheter og evne til å tenke på nye måter. De mest moderne og vanskelige problemene kan kreve opprettelsen av en ny gren av vitenskap eller teknologi som skal løses.

Optimalisering av ledelsesbeslutninger

De vanligste metodene for å optimalisere ledelsesbeslutninger er:

matematisk modellering;
metode for ekspertvurderinger;
idédugnad metode ( idédugnad);
spillteori.

Matematisk modellering benyttes i tilfeller hvor en forvaltningsbeslutning fattes på grunnlag av omfattende digital informasjon som enkelt kan formaliseres. Den utbredte bruken av matematiske modeller gjør det mulig å kvantitativt karakterisere problemet og finne den optimale løsningen.

Hovedstadiene for å optimalisere en ledelsesbeslutning ved hjelp av matematiske metoder er:

Redegjørelse om problemet.

Valget av effektivitetskriterium, som må uttrykkes entydig, for eksempel med et visst antall, og gjenspeile graden av samsvar mellom resultatene av løsningen med det fastsatte målet.

Analyse og måling av variabler (faktorer) som påvirker verdien av effektivitetskriteriet.

Konstruksjon av en matematisk modell.

Matematisk løsning av modellen.

Logisk og eksperimentell verifisering av modellen og løsningen oppnådd med dens hjelp.

Ekspertvurderingsmetoder brukes i tilfeller der problemet helt eller delvis ikke kan formaliseres og ikke kan løses med matematiske metoder.

Metoden for ekspertvurderinger er en studie av komplekse spesielle problemstillinger på stadiet for å utvikle en ledelsesbeslutning av personer med spesiell kunnskap og erfaring for å oppnå konklusjoner, meninger, anbefalinger og vurderinger. Ekspertuttalelsen er utarbeidet i form av et dokument som registrerer fremdriften i studien og dens resultater. Innledningen angir: hvem, hvor, når og i forbindelse med hva som organiserer og gjennomfører eksamen. Deretter registreres gjenstanden for undersøkelsen, metodene som er brukt for studien, og dataene som er oppnådd som et resultat av studien, angis. Den siste delen inneholder konklusjoner, anbefalinger og praktiske tiltak foreslått av eksperter.

Den mest effektive bruken av metoden for ekspertvurderinger er når man analyserer komplekse prosesser som hovedsakelig har kvalitative egenskaper, når man forutsier utviklingstrender. handelssystem, ved vurdering av alternative løsninger.

Brainstorming metode(brainstorming) brukes i tilfeller hvor det er et minimum av informasjon om problemet som løses og det er satt en kort frist for å løse det. Deretter inviteres spesialister relatert til dette problemet, de blir invitert til å delta i en tvungen diskusjon om løsningen. I dette tilfellet overholdes følgende regler strengt:

alle snakker ut etter tur;

de snakker bare når de kan tilby en ny idé;

uttalelser blir ikke kritisert eller fordømt;

alle tilbud registreres.

Vanligvis lar denne metoden deg raskt og riktig løse problemet som har oppstått.

En variant av idédugnadsmetoden er juryens mening. Essensen av denne metoden er at spesialister fra ulike aktivitetsfelt er involvert i å diskutere problemet og samhandle med hverandre. For eksempel er ledere for selskapets produksjons-, kommersielle og finansielle avdelinger involvert i beslutningen om å slippe et nytt produkt. Bruken av denne metoden bidrar til å generere nye ideer og alternativer.

En av metodene for å optimalisere ledelsesbeslutninger i forhold markedskonkurranse er bruk av metoder som brukes i spillteori, hvis essens er å modellere virkningen av en beslutning på konkurrenter. For eksempel, hvis ledelsen i et handelsselskap ved hjelp av spillteori konkluderer med at dersom konkurrenter øker prisene på varer, kan det være lurt å forlate beslutningen om å øke prisene for å unngå å ha en konkurranseulempe.

Metoder for å optimalisere ledelsesbeslutninger kan utfylle hverandre og brukes omfattende ved utvikling av viktige ledelsesbeslutninger.

Valget av metoder for å optimalisere ledelsesbeslutninger avhenger i stor grad av informasjonsstøtte ledelse.

Mange japanske selskaper har brukt Ringisei-beslutningssystemet i en eller annen grad, og sørget for dyptgående utdyping og koordinering av beslutninger.

Den klassiske "ringisei"-prosedyren sørget for gjentatt godkjenning av den forberedte beslutningen på flere ledelsesnivåer, fra ordinære ansatte (en av dem har fått i oppdrag å utarbeide et foreløpig utkast til beslutning) og slutter med toppledere som godkjenner vedtaket som har vedtatt alle stadier av godkjenning. Koordinering inkluderer konsultasjoner på nivå med ordinære ansatte i ulike avdelinger (de utføres av den ansatte som er ansvarlig for å utarbeide det foreløpige utkastet til beslutning), på nivå med avdelingsledere og andre divisjoner (utført i form av sirkulasjon av utkastet beslutning blant alle avdelinger relatert til dette problemet), og deretter flere høytstående ledere - varamedlemmer og ledere for avdelinger eller avdelinger. Ved slutten av sirkulasjonen viser utkastet seg å være godkjent med de personlige seglene til dusinvis av overordnede i forskjellige rangerer. Hvis det oppstår uenighet under utarbeidelsen av en beslutning, avholdes konsultasjonsmøter med ledere på det aktuelle nivået på et eller annet nivå, hvor det utvikles en avtalt stilling. Denne praksisen med å forberede beslutninger er ganske kompleks og tidkrevende, men mest japanske selskaper De går til en slik nedgang i beslutningsprosessen, og regner med at "ringisei"-prosedyren, som sikrer koordinering av handlinger på beslutningsstadiet, letter koordineringen av deres påfølgende implementering.

Systemet har ubetingede fordeler. Det er imidlertid ikke uten noen ulemper. Man mener at fremgangsmåten skal sikre tilstrømning av nye ideer og meningsfrihet når beslutninger diskuteres. Men dette skjer ikke alltid. Noen ganger, under forhold med et strengt hierarki og respekt for overordnede, kommer en slik prosess ned til forsøk fra underordnede på å forutsi ledernes mening i stedet for å fremme deres uavhengige synspunkt. I denne formen ble "ringisei"-systemet ofte til en kompleks og ikke alltid nyttig mekanisme, som tok mye tid fra ledere og ansatte i forskjellige rangerer for å koordinere beslutninger.

Derfor er det en gradvis reduksjon i innflytelsessfæren til Ringisei-beslutningsmetoden. Dette skyldes en rekke årsaker, inkludert den utbredte bruken av planleggings- og budsjettutviklingsmetoder i japanske firmaer (på grunn av dette er det ikke nødvendig å ta beslutninger om mange spørsmål ved å bruke den tradisjonelle metoden). Tatt i betraktning at langsiktig planlegging brukes, ifølge tilgjengelige data, av 83% av japanske firmaer, er omfanget av slike endringer ganske merkbart. 63 % av japanske firmaer har økt makt enkeltpersoner om beslutningstaking, noe som igjen førte til en reduksjon i omfanget av «ringisei». I 1974 hadde 4% av japanske selskaper fullstendig eliminert ringisei-systemet.

Rasjonelle løsninger er de som er begrunnet gjennom en objektiv analytisk prosess. De har visse stadier.

1) Diagnose av problemet. Dette er det første trinnet, dvs. det er en definisjon eller diagnose av et problem. Et problem er en situasjon der de fastsatte målene ikke nås.

Det er vanskelig å definere problemet fullt ut fordi alle deler av organisasjonen henger sammen. Som det sies, å få et problem rett er halvparten å løse det, men dette er vanskelig å bruke på organisatoriske beslutninger. Som et resultat blir diagnostisering av et problem ofte en flertrinnsprosedyre i seg selv, med mellomliggende beslutninger.

Den første fasen i å diagnostisere et komplekst problem er bevisstgjøring og identifisering av symptomer på vansker . Begrepet "symptom" brukes her i en fullstendig medisinsk forstand. Noen vanlige symptomer på en syk organisasjon er lav fortjeneste, salg, produktivitet og kvalitet, for høye kostnader, mange konflikter i organisasjonen og høy medarbeiderskifte. Imidlertid akkurat som hodepine kan være et symptom på overarbeid eller en hjernesvulst, et vanlig symptom som lav lønnsomhet skyldes mange faktorer. Derfor er det generelt tilrådelig å unngå å ta umiddelbare tiltak for å løse et symptom, slik noen ledere har en tendens til å gjøre. Lederen må gå dypt inn i essensen av saken for å identifisere årsakene til organisasjonens ineffektivitet. En vanlig feil noen ledere gjør, er vanen med å skjelle ut arbeidere for lav produktivitet og fortjeneste: ledere kan ikke se andre mulige årsaker f.eks. innvirkningen av materialkostnader og faste kostnader osv. Som et resultat investerer bedrifter unødvendig i produktivitetsplaner og permitterer arbeidere.

For å identifisere årsakene til problemet, er det nødvendig å samle inn og analysere den nødvendige interne og eksterne (i forhold til organisasjonen) informasjon. Slik informasjon kan samles inn på grunnlag av formelle metoder, ved å bruke for eksempel markedsanalyse utenfor organisasjonen, og inne i den - dataanalyse av regnskap, intervju, invitere lederkonsulenter eller medarbeiderundersøkelser. Informasjon kan også samles inn uformelt ved å snakke om situasjonen og gjøre personlige observasjoner.

Å øke informasjonsmengden forbedrer imidlertid ikke nødvendigvis kvaliteten på beslutningen. Under observasjoner er det derfor viktig å gjenkjenne forskjellene mellom relevant og irrelevant informasjon og være i stand til å skille den ene fra den andre. Relevant informasjon er data som kun er relatert til et spesifikt problem, person, formål og tidsperiode.

2) Formulering av begrensninger og beslutningskriterier. Når en leder diagnostiserer et problem for å kunne ta en beslutning, må han være klar over hva som kan gjøres med det. Begrensninger på korrigerende handlinger begrenser beslutningsmuligheter.

Noen vanlige begrensninger er utilstrekkelige midler; utilstrekkelig antall ansatte med nødvendige kvalifikasjoner og erfaring; manglende evne til å kjøpe ressurser til rimelige priser; behovet for teknologi som ennå ikke er utviklet eller er for dyr; ekstremt intens konkurranse; lover og etiske hensyn. Som regel for stor organisasjon det er færre restriksjoner enn for de som er mindreårige eller overvinnes av mange vanskeligheter.

En betydelig begrensning på alle ledelsesbeslutninger, selv om noen ganger fullstendig unngås, er innsnevringen av makten til alle medlemmer av organisasjonen bestemt av toppledelsen.

I tillegg til å identifisere begrensninger, må lederen bestemme standardene som alternative valg vil bli evaluert etter. Disse standardene kalles vanligvis beslutningskriterier. For eksempel, når du bestemmer deg for å kjøpe en bil, kan du fokusere på kostnadskriteriene - ikke mer enn 10 tusen dollar, effektivitet - minst 20 km per liter bensin, kapasitet - fem voksne samtidig, attraktivitet og gode egenskaper når det gjelder service.

3) Definere alternativer– å formulere et sett med alternative løsninger på problemet. Det må tas i betraktning at å vurdere et svært stort antall alternativer, selv om de alle er realistiske, ofte fører til forvirring. Derfor begrenser lederen vanligvis antall valg for seriøs vurdering til bare noen få alternativer som virker mest ønskelige.

Ledere forstår at det er for tidkrevende, dyrt eller vanskelig å finne den optimale løsningen. I stedet velger de en løsning som vil løse problemet.

Muligheten for passivitet kan også vurderes som et alternativ.

Hvis vi går tilbake til vårt eksempel med en bil, står du nå overfor et valg av flere modeller som du mener oppfyller dine kriterier. Etter å ha valgt alternativer, må du vurdere dem.

4) Evaluering av alternativer. Forskning viser at både kvantiteten og kvaliteten på alternative ideer øker når den første idégenereringen skilles fra evalueringen av den endelige ideen. Dette betyr at først etter at du har satt sammen en liste over alle ideene, bør du begynne å vurdere hvert alternativ.

Det kan oppstå vanskeligheter på dette stadiet, siden det er umulig å sammenligne ting hvis de ikke er av samme type.

I bileksemplet kan alle kriterier uttrykkes i poeng på en skala fra 1 til 5 i forhold til faktorer av både kvantitativ og kvalitativ karakter. Den billigste bilen vil få en poengsum på 5, og den dyreste - 1 poeng, etc., inkludert effektivitet og andre krav. Det er sannsynlig at noen av disse kriteriene er viktigere enn andre. For eksempel kan du vurdere visuell appell som er dobbelt så viktig som pris. I så fall bør du "veie" valget ditt ved å multiplisere poengsummen for visuell attraktivitet med 2. På samme måte, hvis brukbarhetsverdien bare er 2/3 av kostnadene, bør du multiplisere brukbarhetsvurderingen med 2/3. Etter å ha bestått hvert kriterium gjennom denne prosedyren, bør du legge sammen resultatene for hver modell. Bilen som samlet vurdering den høyeste poengsummen vil være ditt åpenbare valg.

5) Velge et alternativ. Hvis problemet er riktig definert, og alternative løsninger er nøye veid og evaluert, er det relativt enkelt å ta et valg, det vil si å ta en beslutning. Men hvis problemet er komplekst og mange avveininger må tas i betraktning, eller hvis informasjonen og analysen er subjektive, kan det hende at ingen alternativer beste valget. I dette tilfellet spiller god dømmekraft og erfaring en stor rolle.

Selv om det er ideelt for en leder å oppnå en optimal løsning, drømmer en leder som regel ikke om noe slikt i praksis. Forsker Herbert Simon påpeker at når man løser et problem, har en leder en tendens til å engasjere seg i det han kaller «tilfredsstillende» i stedet for å «maksimere» atferd.

6) Implementering. Prosessen med å løse et problem ender ikke med å velge et alternativ. For å løse et problem eller utnytte en mulighet, må en løsning implementeres. Gjenkjennelse av en løsning er imidlertid sjelden automatisk, selv om den helt klart er god.

Oftere blir en leder tvunget til å overbevise andre mennesker i organiseringen om riktigheten av hans synspunkt, og tilnærmingen som "Jeg er sjefen, du er en tosk" i dag, i verden av utdannede mennesker, som en regel, fungerer ikke.

Sjansene for effektiv implementering øker betydelig når de involverte har innspill til beslutningen og virkelig tror på det de gjør. Imidlertid er det situasjoner der ansattes deltakelse i beslutningstaking ikke vil være effektiv i enhver situasjon.

7) Tilbakemelding . En annen fase som inngår i prosessen med å ta en ledelsesbeslutning og begynne etter at beslutningen har trådt i kraft, er etablering av tilbakemelding. Tilbakemelding, dvs. mottak av data om hva som skjedde før og etter implementeringen av beslutningen gjør at lederen kan justere den mens organisasjonen ennå ikke har lidd betydelig skade.

Vår vurdering av stadier av rasjonell problemløsning skal tjene som anbefalinger som kan bidra til å ta bedre beslutninger som anbefalinger.