Hvem driver selskapet? Generelle prinsipper for bedriftsledelse

På nivået for autorisert ledelse av selskapet er det to organer - styret og revisjonsorganet.  

For eksempel er det japanske prinsippet om de fem C-ene interessant å tenke på. Dette er ikke de fire C-ene som ofte diskuteres i russisk litteratur i dag: uavhengighet, selvforsyning, selvfinansiering, selvstyre. Dette er ikke de syv C-ene som sikrer effektiviteten til bedriftsledelsen, som har fått mye inntog i ledelsesleksikonet rundt om i verden.  

Hvis jeg som aksjonær bruker mye energi og penger på å innhente informasjon om ledelsen i et aksjeselskap, kan slik informasjon godt være nyttig for andre investorer. Men det er ennå ikke klart hvordan jeg skal kunne dekke kostnadene mine. Innhenting av denne typen informasjon innebærer i hovedsak stordriftsfordeler, og det er ikke klart hvordan slik informasjon kan selges. Disse omstendighetene forvandler informasjon til et offentlig gode, som vi vil diskutere i detalj i neste kapittel. Her kan vi se at, siden det ikke er noen grunn til å forvente fremveksten av et konkurranseutsatt marked for informasjon, kan ledere forfølge andre mål enn profittmaksimering uten å risikere å miste jobben.  

Det er imidlertid noen viktige faktorer, begrenser lederes evne til å avvike fra målene til eierne. For det første kan aksjonærer uttrykke misnøye hvis de føler at ledere oppfører seg upassende, og i unntakstilfeller kan de erstatte dagens ledelse (kanskje ved hjelp av selskapets styre, hvis ansvar er å overvåke oppførselen til ledere). For det andre kan det utvikles sterke markedsprinsipper i bedriftsledelsen. Hvis det på grunn av dårlig ledelse av selskapet blir mulig for kontrollen å gå over i eiernes hender, har ledere et seriøst insentiv til å maksimere fortjenesten. For det tredje kan det være et godt utviklet marked for ledere. Hvis de som maksimerer profitt er etterspurt, vil de få høye lønninger, som igjen vil oppmuntre andre ledere til å forfølge samme mål.  

Samtidig vil dette produktmarkedsføringsprogrammet og utviklingsstrategien til selskapet ikke fungere ordentlig hvis organisasjonsstrukturen for konstruksjon og ledelse av selskapet ikke oppfyller dem, siden det allerede bør inneholde et system for å koordinere aktivitetene til selskapet. forretningsstrukturer, samt et system for fordeling av makt mellom ulike ledelsesnivåer.  

Råd under selskapets president er rådgivende organer. De utvikler den kollektive oppfatningen fra spesialister på forskjellige felt om spørsmål om strategisk ledelse av selskapet.  

Den viktigste konsekvensen av bedriftsrestruktureringen på 1980-tallet var dannelsen av en ny tilnærming til bedriftsledelse, der hovedmålet for virksomheten er å øke verdien av selskapet. I tillegg ble ineffektiviteten til konglomerater forlatt begrepet finansiell selvforsyning (tendensen til selskaper til å skape sitt eget indre kapitalmarked for nye investeringer og finansiere vekst det var en bevissthet om behovet for å fornye selskaper); søke etter bærekraftige konkurransefortrinn.  

klasse " bedriftssystemer"(automatiserings- og styringssystemer for et selskap, selskap, finanskonsern, etc.) inkluderer betydelig flere funksjoner enn for eksempel bare å drive en bedrift. Et selskap kan forene ulike ledelses-, produksjons-, finansielle og andre strukturer, juridiske enheter, ha flere geografisk avsidesliggende filialer, foretak, handelsselskaper engasjert i et bredt spekter av aktiviteter (produksjon, konstruksjon, gruvedrift, bank, forsikring, etc.). Her er problemene med riktig organisering av informasjonsstøtte for hierarkinivåer, aggregering av informasjon, dens effektivitet og pålitelighet, konsolidering av data og rapporter i sentralkontoret, organisering av tilgang til data og deres beskyttelse, teknologi for koordinert oppdatering av enhetlig offentlig informasjon komme i forgrunnen. Komponentene i systemet inkluderer et funksjonelt komplett regnskapsdelsystem med mulighet til å bruke ulike internasjonale standarder, drifts-, produksjonsregnskap, personalregnskapsdelsystemer, diverse styrings-, kontorarbeid og planleggingsdelsystemer, analyse og beslutningsstøtte osv. Som vi kan se, regnskapskomponenten i et slikt system er ikke dominerende, slik utvikling er mer rettet mot bedriftsledere og ledere på ulike nivåer. I et slikt system er sammenhengen og konsistensen av alle komponentene, konsistensen av dataene deres, samt effektiviteten av å bruke systemet for å administrere selskapet som helhet viktigere.  

Konseptet med netto nåverdi antyder passende separasjon av funksjonene til eierskap og ledelse av et selskap. En forvalter som kun investerer i eiendeler med positiv netto nåverdi opptrer best i interessene til hver av eierne av firmaet - til tross for forskjeller i formue og smak. Dette er mulig takket være eksistensen av kapitalmarkedet, som lar hver aksjonær lage sin egen investeringsportefølje i samsvar med sine behov. For eksempel trenger ikke et firma å justere investeringspolitikken slik at påfølgende kontantstrømmer samsvarer med aksjonærenes foretrukne midlertidige forbruksmønster. Aksjonærer kan flytte midler fremover eller bakover i tid som de ønsker, så lenge de har lett tilgang til kapitalmarkedene. I virkeligheten bestemmes forbruksmønsteret deres bare av to ting: deres personlige formue (eller mangel på sådan) og renten de kan låne eller låne ut til. Økonomisjefen er ikke i stand til å påvirke renten, men han har makt til å øke formuen til aksjonærene. Dette kan du gjøre ved å investere i eiendeler med positiv netto nåverdi.  

Endringene i organisasjonsstrukturen som vurderes gjør det mulig å fremskynde prosessen fra utvikling til lansering av et bestemt produkt til markedet i gjennomsnitt tre ganger raskere enn tidligere. Prosessen med overgang fra en organisasjonskart til den andre bør ikke gjennomføres radikalt. Hvis ledelsesstrukturen til et selskap er organisert etter funksjon, er det nødvendig å inkludere ansatte i team som forener individuelle divisjoner og funksjoner. Selv om selskapet fortsatt har en form for formell funksjonell struktur på plass i noen år, vil folk sannsynligvis være forberedt nok til å jobbe utenfor sine tidligere roller mesteparten av tiden.  

Lederstaben i et selskap skilt ut fra et stort konsern var godt forberedt til å skrive forretningsplaner. Kanskje disse planene er strengere enn de som diskuteres på handelshøyskoler og på spesielle seminarer. I en kontekst bestemt av jobb- og karriereinteresser, må bedriftsledere evaluere forretningsplanene til selskapets divisjoner og avdelinger som konkurrerer om penger fra samme fond. Derfor bør forretningsplanutviklere vurdere ledelsen av selve selskapet i samme rolle som eksterne investorer. Ved å være innenfor denne virksomheten har forvaltningsselskapene en utmerket posisjon, s. som kan brukes til å bedømme påliteligheten til innholdet i forretningsplaner. Dette begrenser i betydelig grad utviklernes evne til å lyve eller fortelle halvsannheter.  

Den utilstrekkelige utviklingen av eksterne forutsetninger for dannelsen av aksjeselskaper gjør interne styringsverktøy spesielt viktige. Effektiviteten av selskapsstyring i en overgangsøkonomi avhenger direkte av vellykket utvikling ulike aspekter ved aksjonærforhold. Bedriftsstyringssystemer bør prioritere etableringen av interne styringsstrukturer, så vel som intern infrastruktur, som vil tillate dem å utvikle seg vellykket.  

Andre alternativer for å fordele ansvar innenfor en enkelt konsernledelsesstruktur er også mulig. Samtidig kan det identifiseres en rekke generelle punkter i ledelsen av diversifiserte bedrifter i utlandet. Vanligvis har slike selskaper tre ledelsesnivåer  

Del 5 er viet bedriftsledelsespørsmål som en analytiker trenger å vite verdipapirer.  

Her er vi ikke interessert i de juridiske og politiske sidene ved eierstyring, selv om de er viktige. Her vil vi bare snakke om rollen til verdipapiranalytikeren, som må svare på hendelser og ledelsespraksis som påvirker verdsettelsen av selskaper, og dermed investeringsresultatene. Det er ingen tvil om at det er kostnadene ved ordinære aksjer som er spesielt følsomme for særegenhetene ved eierrettigheter til aksjer, som er grunnlaget for investordeltagelse i økonomisk liv USA.  

Kapittel 36. Bedriftsledelse 659  

Kapittel 36. Bedriftsledelse 661  

Kapittel 36. Bedriftsledelse 663  

Kapittel 36. Bedriftsledelse 665  

Norman B. Keider, president i Atlas, anser Hoffmans sjanser til å gå inn i de øverste ledelsesnivåene som rimelige: én av tre sjanser for å bli ledere i Atlas, én av fem for å bli en av administrerende direktører i en annen. datterselskap Tyler og én av ti sjanser til å flytte til hovedkontoret til Tyler Corporation.  

En divisjonsstruktur kan betraktes som en kombinasjon av organisasjonsenheter som betjener et spesifikt marked og administreres sentralt. Med en slik struktur kan filialer også spesialiseres i salgsmarkeder. Bevegelsen bort fra bruken av strengt funksjonelle bedriftsstyringsordninger til fordel for en divisjonsstruktur er ganske tydelig synlig med en økning i diversifiseringsnivået i produksjonen. Skjematisk diagram Divisjonsstyringsstrukturen er vist i fig. 7.4. Selskapets produksjonsavdelinger får en viss uavhengighet. Samtidig faller utviklingsstrategi, forskning og utvikling, finans- og investeringspolitikk inn under toppledelsen. Hovedrollen i slike strukturer spilles av ledere som leder produksjonsavdelinger (divisjoner). Dannelsen av divisjoner utføres som regel i henhold til et av kriteriene for produserte produkter (produkter eller tjenester) - produktspesialisering, for orientering mot visse grupper av forbrukere - forbrukerspesialisering, for territoriene som betjenes - regional spesialisering.  

Den raske utviklingen av finansmarkedene på begynnelsen av 1900-tallet. dramatisk endret arten av aktivitetene til mange amerikanske selskaper. Eierskapet til selskaper er blitt mer fragmentert, i mange av dem andelen store aksjonærer ikke oversteg 10 %. På dette tidspunktet hadde det praktisk talt dannet seg en klasse med profesjonelle ledere, og det var en overgang til å lede selskaper på profesjonell basis. Ledere konkurrerte med hverandre om retten til å lede selskaper ikke på grunnlag av størrelsen på deres bidrag til selskapets kapital, men basert på deres erfaring, kunnskap og evner. På grunnlag av disse transformasjonene ble et av de grunnleggende prinsippene til slutt dannet

Side 18 av 27

Generelle prinsipper for bedriftsledelse

Selskapet ledes i samsvar med selskapets lover og lover. Samtidig bestemmer den selv styringsstrukturen og dens kostnader. Eieren leder selskapet uavhengig eller gjennom spesielle forvaltningsorganer fastsatt i charteret.

Funksjoner eierstyring og selskapsledelse. Ledelsesaktiviteter– en av de vanskeligste. Den består av en rekke uavhengige ledelsesfunksjoner:

Planlegging, dvs. utvikling av et program, prosedyrer for implementering, implementeringsplaner, analyse av situasjoner, fastsettelse av metoder for å oppnå mål, etc.;

Organisasjon, dvs. utdyping av virksomhetsstrukturen, koordinering mellom strukturelle divisjoner, etc.;

Motivasjon, dvs. stimulere innsatsen til alle ansatte for å fullføre tildelte oppgaver;

Koordinasjon;

Kontroll.

Komplikasjon moderne produksjon lagt til ytterligere to funksjoner:

Innovativ, assosiert med utvikling og implementering av de siste prestasjonene innen teknologi og teknologi, metoder for å organisere og administrere mennesker;

Markedsføring, uttrykt ikke bare i salg av produserte varer, men også i å drive forskning og utvikling som påvirker salg av varer, kjøp av råvarer, produksjon, salg og ettersalgsservice.

Prinsipper for eierstyring og selskapsledelse. Bedriftsstyringssystemet er basert på en rekke generelle prinsipper. Blant dem kan følgende identifiseres som de viktigste.

1. Prinsippet om sentralisering av ledelsen, d.v.s. konsentrasjon av strategiske og viktigste beslutninger i én hånd.

Fordelene med sentralisering inkluderer: beslutningstaking av de som har en god forståelse av arbeidet til selskapet som helhet, innehar ledende stillinger og har omfattende kunnskap og erfaring; eliminere dobbeltarbeid og den tilhørende reduksjonen i de totale administrasjonskostnadene; sikre en enhetlig vitenskapelig, teknisk, produksjon, salg, personalpolitikk osv.

Ulempene med sentralisering er at beslutninger noen ganger tas av personer som har lite kunnskap om de spesifikke omstendighetene; mye tid går med til å overføre informasjon, men den går tapt; Ledere på lavere nivå er praktisk talt utelukket fra å ta de beslutningene som er gjenstand for gjennomføring. Derfor bør sentraliseringen være moderat.

2. Prinsippet om desentralisering, d.v.s. delegering av myndighet, handlefrihet, rettigheter gitt til et lavere selskapsledelseorgan, strukturell enhet, tjenestemann - for å bli akseptert i innenfor visse grenser beslutninger eller gi ordre på vegne av hele firmaet eller avdelingen. Behovet for dette er assosiert med den økende produksjonsskalaen og dens komplikasjon, når ikke bare én person, men også en hel gruppe mennesker ikke er i stand til å bestemme og kontrollere alle beslutninger, langt mindre utføre dem.

Desentralisering har mange fordeler, blant de viktigste: evnen til raskt å ta beslutninger, involvere mellom- og mellomledere i dette lavere nivåer; ikke behov for utvikling detaljerte planer; svekkelse av byråkratisering.

Og samtidig, med desentralisering, er det mangel på informasjon, noe som uunngåelig påvirker kvaliteten på beslutninger som tas; omfanget av tenkning endres og interesseområdet til ledere smalner - under disse forholdene kan følelser seire over fornuften; Samlingen av regler og beslutningsprosedyrer blir vanskelig, noe som øker tiden som kreves for godkjenninger og "oppgjør."

Et stort selskap må i stor grad være desentralisert, fordi antallet beslutninger som må tas i sentrum og antall godkjenninger øker eksponentielt og til slutt overstiger tekniske evner styringssystem, komme ut av kontroll.

Behovet for desentralisering øker også i geografisk spredte bedrifter, så vel som i ustabile og raskt skiftende miljøer, siden det ofte rett og slett ikke er nok tid til å koordinere med senteret de nødvendige handlingene som må utføres umiddelbart.

Til slutt avhenger graden av desentralisering av erfaring og kvalifikasjoner til ledere og ansatte ved de aktuelle avdelingene. Jo mer erfarne og kvalifiserte folk på bakken, jo flere rettigheter kan de gis, mer ansvar kan tildeles dem, og de kan bli betrodd å ta vanskelige beslutninger uavhengig.

3. Prinsipp for koordinering av aktiviteter strukturelle inndelinger og bedriftens ansatte. Avhengig av omstendighetene tildeles koordineringen enten til enhetene selv, i fellesskap nødvendige tiltak, eller kan overlates til lederen av en av dem, som i kraft av dette blir først blant likemenn; endelig blir koordineringen oftest ansvaret til en spesialutnevnt leder som har en stab av ansatte og konsulenter.

4. Prinsippet om å bruke menneskelig potensial. Det ligger i det faktum at

Flertallet av beslutningene tas ikke av gründeren eller daglig leder ensidig, men av ansatte på de ledelsesnivåene der beslutningene må implementeres:

Utøvere er først og fremst fokusert ikke på direkte instruksjoner ovenfra, men på klart begrensede handlingsområder, myndighet og ansvar;

Høyere myndigheter løser bare de problemene og problemene som de lavere ikke er i stand til eller ikke har rett til å ta på seg.

5. Prinsipp effektiv bruk, og overhodet ikke neglisjere tjenestene til forretningssatellitter.

Virksomhet omfatter innenfor sin innflytelsessfære en hel rekke relaterte aktiviteter. Spesialistene som utfører dem kalles forretningssatellitter, dvs. hans medskyldige, ledsagere, assistenter. De legger til rette for bedriftsforbindelser med verden utenfor: motparter, staten representert ved sine tallrike organer og institusjoner. Disse inkluderer: finansmenn og regnskapsførere; advokater; økonomer-analytikere, statistikere, kompilatorer av økonomiske og andre typer anmeldelser; salgsspesialister; PR-spesialister.

Disse prinsippene er grunnlaget for bedriftens regelverk.

Objekter for eierstyring og selskapsledelse.

A. Aksjonærer. Dette er de viktigste investorene i selskapet.

B. Kreditorer. Selskapsfinansiering utføres både gjennom egenkapital og gjennom lånt kapital, og derav forskjellen i interessene til aksjonærer og kreditorer.

B. Innleide arbeidere (ansatte, ansatte). De kalles også ikke-finansielle investorer fordi de foretar investeringer i form av å gi selskapet spesifikke ferdigheter og evner som kan brukes med hell ikke bare innenfor dette selskapet, men også utenfor det.

D. Leverandører er også klassifisert som "ikke-finansielle" investorer.

D. Kjøpere. Til syvende og sist avhenger lønnsomheten til selskapet av dem, men det kan i sin tur forme smaken og preferansene til kundene

E. Lokale myndigheter ledelsen kan investere i virksomheten til selskapet, utvikle infrastruktur eller skape gunstige skattebetingelser for selskapet for å tiltrekke seg nye selskaper og øke deres konkurranseevne.

Som du kan se, er antallet "interessenter" i selskapet ganske betydelig. Interessene til hvilken gruppe deltakere og i hvilken grad bør være representert i ledelsen? Dette er oppgaven ledere må løse.

I ideelle selskaper og produksjonskooperativer med antall deltakere mer enn hundre, kan det høyeste organet være en kongress, konferanse eller annet representativt (kollegialt) organ, bestemt av deres charter i samsvar med loven. Kompetansen til dette organet og prosedyren for å ta avgjørelser bestemmes av denne koden, andre lover og selskapets charter.

(se tekst i forrige utgave)

2. Med mindre annet er bestemt av denne kode eller annen lov, inkluderer den eksklusive kompetansen til selskapets øverste organ:

definisjon prioriterte områder virksomheten til selskapet, prinsipper for dannelse og bruk av dets eiendom;

godkjenning og endring av selskapets charter;

fastsettelse av prosedyren for opptak til selskapets medlemskap og utelukkelse blant deltakerne, unntatt i tilfeller der en slik prosedyre er bestemt ved lov;

dannelse av andre organer i selskapet og tidlig oppsigelse av deres fullmakter, hvis charteret for selskapet i samsvar med loven ikke inkluderer denne makten innenfor kompetansen til andre kollegiale organer i selskapet;

godkjenning av årsrapporter og regnskapsmessige (finansielle) regnskaper for selskapet, hvis charteret til selskapet i samsvar med loven ikke tildeler denne myndigheten til kompetansen til andre kollegiale organer i selskapet;

ta beslutninger om opprettelse av andre juridiske enheter av selskapet, om selskapets deltakelse i andre juridiske personer, om opprettelse av filialer og om åpning av representasjonskontorer for selskapet, med unntak av tilfeller der charteret for forretningsselskapet i samsvar med lovene om næringslivå ta slike beslutninger om disse spørsmålene faller innenfor kompetansen til andre kollegiale organer i selskapet;

ta beslutninger om omorganisering og avvikling av selskapet, om utnevnelse av en likvidasjonskommisjon (likvidator) og om godkjenning av likvidasjonsbalansen;

Valg av revisjonskommisjon (revisor) og utnevnelse av en revisjonsorganisasjon eller individuell revisor for selskapet.

lov og inngående dokument et selskap kan ha eksklusiv kompetanse til sitt øverste organ til å løse andre spørsmål.

Spørsmål som henvises til av disse retningslinjene og andre lover til eksklusiv kompetanse til det øverste organet i selskapet kan ikke overføres av det for avgjørelse til andre organer i selskapet, med mindre annet er bestemt av denne retningslinjen eller annen lov.

3. Et eneste utøvende organ (direktør, daglig leder, styreleder, etc.) dannes i selskapet. Vedtekten til et selskap kan gi bestemmelser om tildeling av fullmakter til et eneste utøvende organ til flere personer som handler i fellesskap, eller dannelse av flere eneste utøvende organer som opptrer uavhengig av hverandre (paragraf tre i nr. 1 i artikkel 53). Både en enkeltperson og en juridisk enhet kan fungere som det eneste utøvende organet i et selskap.

I tilfeller foreskrevet av denne kodeksen, en annen lov eller charteret for et selskap, dannes et kollegialt utøvende organ (styre, direktorat, etc.) i selskapet.

Kompetansen til selskapets organer spesifisert i dette avsnittet inkluderer å løse problemer som ikke er innenfor kompetansen til dets øverste organ og det kollegiale ledelsesorganet opprettet i samsvar med paragraf 4 i denne artikkelen.

4. Sammen med de utøvende organene spesifisert i paragraf 3 i denne artikkelen, kan selskapet, i tilfeller fastsatt i denne retningslinjen, opprette en annen lov eller selskapets charter, et kollegialt ledelsesorgan (tilsynsorgan eller annet styre) som kontrollerer virksomheten til selskapets utøvende organer og utfører andre funksjoner som er tildelt det ved lov eller selskapets charter. Personer som utøver fullmaktene til eneste utøvende organer i selskaper og medlemmer av deres kollegiale utøvende organer kan ikke utgjøre mer enn en fjerdedel av sammensetningen av kollegiale ledelsesorganer i selskaper og kan ikke være deres styreledere.

Medlemmer av selskapets kollegiale ledelsesorgan har rett til å motta informasjon om virksomheten til selskapet og gjøre seg kjent med dets regnskap og annen dokumentasjon, kreve erstatning for tap påført selskapet, utfordre transaksjoner foretatt av selskapet på grunnlaget fastsatt i Artikkel 174 i denne koden eller lover om selskaper av visse organisatoriske og juridiske former, og krever anvendelse av konsekvensene av deres ugyldighet, samt krever anvendelse av konsekvensene av ugyldigheten av ugyldige transaksjoner fra selskapet på den måten som er fastsatt av selskapet. paragraf 2 i artikkel 65.2 i denne koden.

Generelt konsept for virksomhetsstyringsorgan

Definisjon 1

Et aksjeselskap er en spesiell form for virksomhet. Faktisk er dette en organisatorisk og juridisk form for å drive virksomhet som oppfyller en rekke kjennetegn, nemlig: å ha delt eierskap (aksjekapital) og basert på overføring av kontroll i hendene på ledere. I russisk praksis Selskaper identifiseres vanligvis med aksjeselskaper av åpne (offentlige) og lukkede (ikke-offentlige) typer.

Aktivitetene til selskaper har mange funksjoner, hvorav en er tilstedeværelsen av mange interesserte parter, kalt interessenter. De kan være eksterne i forhold til selskapet (stat, samfunn, leverandører, etc.) eller interne (aksjonærer, ledere, ansatte).

Oppgaven til eierstyring og selskapsledelse er å sikre en balanse mellom interessentenes interesser i selskapsrelasjoner, samt å beskytte eiere (aksjonærer) mot ledere.

Eierstyring og selskapsledelse har en kompleks hierarkisk struktur. Hvert selskap ledes av de høyeste styrende organer (figur 1).

Figur 1. Eierstyringsorganer. Author24 - nettutveksling av studentverk

Et selskapsstyringsorgan bør forstås som en del av dets struktur utstyrt med visse funksjoner og fullmakter. I Russland har selskapsstyring en struktur på tre nivåer, inkludert generalforsamlingen for aksjonærer, styret og det utøvende organet. Deres kompetanse er bestemt av normene i gjeldende lovgivning og er nedfelt i interne lokale rettsakter (Charter, Regulations). La oss se på dem mer detaljert.

Generalforsamling

Det høyeste nivået i hierarkiet i selskapsstyringssystemet er okkupert av generalforsamlingen (forkortet GMS). Den består av alle eierne av selskapet (aksjonærene). Listen over saker innenfor OCAs jurisdiksjon er presentert i figur 2.

Generalforsamlinger for aksjonærer er konvensjonelt delt inn i to typer - årlige (vanlige) og ekstraordinære.

Førstnevnte innkalles årlig for å løse standardspørsmål knyttet til godkjenning av årsregnskapet regnskap og årsberetningen til aksjeselskapet, godkjenning av utdelingsspørsmålet netto overskudd og utbetaling av utbytte og valg av styre. Du kan besøke dem personlig eller in absentia.

Andre (ekstraordinære) møter er uregelmessige og innkalles av selskapets utøvende organ eller styret for å løse visse spørsmål innenfor generalforsamlingens kompetanse som krever en hasteløsning.

Styret (representantskapet) forstås vanligvis som det kollegiale ledelsesorganet i et aksjeselskap, leder av aktiviteter selskaper i intervallene mellom ordinære generalforsamlinger. Slik styring utføres innenfor de kompetansene den er tildelt av gjeldende lovgivning og selskapets charter. Generell mekanisme dets arbeid er bestemt av de relevante forskriftene dannet innenfor bedriftsstrukturer.

Leder aktivitetene representantskapet dets styreleder, som er gjenstand for valg av styremedlemmer gjennom stemmegivning. Som regel, for å utføre tilleggsfunksjoner for å administrere styrets aktiviteter, får styrelederen en bonusgodtgjørelse.

Hovedfunksjonene til styret bør omfatte å løse spørsmål knyttet til fastsettelse av utviklingsstrategien bedriftsutdanning, sikre effektiv organisering av aktivitetene til utøvende organer for eierstyring og selskapsledelse, utøve kontroll over lavere ledelsesorganer og strukturer, samt garantere gjennomføringen av rettighetene og interessene til selskapets eiere.

Styret er obligatorisk valgt i alle selskaper dets deltakere kalles vanligvis medlemmer av styret eller bare styremedlemmer. En spesiell rolle blant dem er gitt til uavhengige styremedlemmer, som faktisk er uavhengige utenforstående og ikke er knyttet til selskapet på noen måte (det vil si at de ikke er tilknyttet det). I praksis dannes uavhengige styremedlemmer oftest blant utenlandske statsborgere med passende utdanningsnivå og arbeidserfaring.

Komiteene spiller en viktig rolle i styret. Sammensetningen deres bestemmes av hvert selskap uavhengig. Oftest opprettes følgende typer i aksjeselskaper:

• godtgjørelsesutvalg;
• revisjonsutvalg;
• Strategiutvalget;
• Valgkomité.

Hver av dem utfører sine egne funksjoner, og deres sammensetning inkluderer som regel medlemmer av styret.

Utøvende organ

For ledelse nåværende aktiviteter Aksjeselskapet er ansvarlig for sine utøvende organer, som er delt inn i to typer:

• kollegialt utøvende organ;
• eneste utøvende organ.

I det første tilfellet snakker vi om direktoratet eller styret, og i det andre om daglig leder. I praksis er det mer vanlig å styre virksomheten til bedriftsstrukturer gjennom en direktør, det vil si en eneste utøvende person.

Beslutningen om å velge det utøvende organet tas av generalforsamlingen og/eller styret. Dens hovedoppgaver er:

• operativ og taktisk ledelse;
• pågående planlegging;
• representative funksjoner;
• inngå avtaler og transaksjoner på vegne av selskapet;
• utvikling og gjennomføring av gjeldende økonomisk politikk mv.

For sin virksomhet er de utøvende organene ansvarlige overfor generalforsamlingen og styret. De rapporterer til dem regelmessig.

Merknad 1

Ideelt sett toppledelsen Selskapet må ta beslutninger i interessene til selskapet som helhet og dets eiere spesielt, men i praksis er dette ikke alltid tilfellet (det er grunnen til at det som en del av eierstyringen opprettes et styre for å kontrollere arbeidet av ledelsen). De mest slående indikatorene på effektiviteten til utøvende organer er fortjenesten og utbyttet til aksjeselskapet, samt utviklingen av selve selskapet.

Konsept, modeller, deltakere og trender innen lovregulering.

08.11.2019 1387

Samtidig lovverket fortsetter å utvikle seg. Eksperter noterer seg flere av de mest merkbare trendene:

Imperativ (ensidig-kraftig, direktiv) regulering styrker seg i offentlige selskaper og dispositiviteten øker i ikke-offentlige. Etter reformen av Civil Code dukket det opp to nye typer selskaper: offentlige og ikke-offentlige. Lovgivning gjør det helt klart at offentlige selskaper vil bli regulert så imperativt som mulig og vil være underlagt maksimale krav (inkludert i virksomhetsstyring), som ikke kan endres juridisk av interne dokumenter eller bestemmelser i charteret. Stivheten i denne forskriften merkes ved innkalling til generalforsamling, i kravene til konstruksjonen generell ledelse, til de som er en del av denne strukturen, i utlevering av informasjon.

I ikke-offentlige selskaper gir staten deltakerne rett til selvstendig å regulere interne spørsmål. Hvis et selskap ikke tiltrekker seg midler fra masseinvestorer og driver virksomhet fordelt på et lite antall deltakere, får det betydelig skjønn. Dens deltakere kan selv bestemme strukturen til styrende organer, krav til tjenestemenn, følge prosedyren for fordeling av overskudd fastsatt i avtalen, prosedyren for deltakelse i generalforsamlingen.

Rettspraksis og rettsutforming spiller en stor rolle. Konsekvensen av dette er reguleringen av en rekke forhold på nivået av resolusjoner fra den russiske føderasjonens høyeste voldgiftsdomstol og den russiske føderasjonens høyesterett. Dette er et trekk ved det russiske rettssystemet, der konseptet med rettslig presedens eksisterer og dets rolle for selskapsstyring er stor. For eksempel er ansvaret til medlemmer av styringsorganer regulert på nivå med vedtaket i Høyesteretts voldgiftsrett.

Ansvaret til medlemmer av styringsorganer øker for vedtak fattet (vedtak nr. 62). I tillegg til lovgivningen som regulerer arbeidet til JSCs og LLCs, er det separate lover (dekreter fra Høyeste Voldgiftsdomstol) om ansvaret til styringsorganer. De fastsetter kravene til beslutninger tatt av styremedlemmer.

Betydningen av "myk lov" vokser(inkludert Corporate Governance Code) og lokal lovgivning. Eierstyring er ikke et krav for alle selskaper. Hvis selskapet er lite, gir det ingen mening for staten/lovgiverne å stille strenge krav til ledelsen. Og selskapet velger selv strukturen på sine organer og fordeler makt mellom dem. I dette tilfellet, interne, lokale rettsakter og "myk lov" - rådgivende dokumenter som inneholder beste praksis eierstyring og selskapsledelse. Og selskapet bestemmer om det vil bruke dem.

Corporate Governance Code

Strukturen til selskapets styrende organer inkluderer:

Generalforsamling for aksjonærer/deltakere.

Styre (obligatorisk for offentlige aksjeselskaper, der det opprettes etter vilje fra selskapets aksjonærer).

Kollegialt utøvende organ: styre/direktorat. Dannet etter samfunnets skjønn. Vanligvis opprettet i store selskaper hvor kollektiv ledelse er nødvendig. I samsvar med paragraf 1 i art. 69 i lov om JSC, må dens fullmakter bestemmes av charteret.

Eneste utøvende organ (SEO). Det er nødvendig å signere dokumenter, utføre eksterne aktiviteter - representere selskapet for tredjeparter. EIO kan ikke bare være et individ, men også lovlig. Etter beslutning fra aksjonærene eller medlemmene kan selskapet tiltrekke seg et annet selskap, kommersiell organisasjon eller til og med individuell gründer(leder), inngå en avtale og gjøre ham til det eneste utøvende organet:

direktør/administrerende direktør/president

administrerende organisasjon/leder.

Prinsippet om restkompetanse

For hele strukturen av styringsorganer gjelder prinsippet om restkompetanse – et sentralt selskapsrettslig prinsipp: kompetansen til et lavere organ omfatter ikke spørsmål som avgjøres av en høyere.

Maksimal kompetanse ligger hos generalforsamlingen (dette er spesifisert i lov om aksjeselskaper). Styret sørger for den overordnede ledelsen av selskapet, og kompetansen til det eneste utøvende organet omfatter alt som ikke er innenfor makten til høyere myndigheter.

Dermed sier lovene om aksjeselskaper og LLCer at daglig leder bare styrer virksomheten, og andre forhold kan spesifiseres i arbeidsreglementet daglig leder, i hans arbeidskontrakt eller dokumenter som regulerer dets arbeid.

Abonner på telegramkanalen til Russian School of Management @rusuprav Tekst: Svetlana Shcherbak