KPI-matrise for HR-ansatte. KPI for HR-direktør: hvordan måle effektiviteten til lederen av HR-tjenesten

I dag nøkkelindikatorer effektivitet er et kraftig verktøy for å vurdere ytelsen til hele selskapet og spesielt HR-avdelingen. La oss se på hvordan du beskriver det generelle KPI-systemet for HR-avdelinger og bestemmer mulige alternativer dens anvendelse avhengig av vedtatt personalledelsesstrategi.

Evalueringskriterier

I følge studien er de vanligste KPI-ene for HR-avdelinger i innenlandske selskaper: oppfyllelse av personalbudsjettet (brukt av 84,5 % av selskapene), omsetning (83,3 %), kvantitativ og kvalitativ bemanning, overholdelse av krav til vedlikehold av personelldokumentflyt ( 86,9 %). Det kan identifiseres en rekke andre indikatorer som beskriver ulike sider ved personalledelsesfunksjonen. Hver av dem vil være "bra" og "nødvendig" på sin egen måte, og kanskje vil det være en HR-funksjon som det er vanskelig å sette en indikator for. I dette tilfellet vil dannelsen av et system med nøkkelresultatindikatorer for et bestemt selskap bli hjulpet av utviklingen av en spesifikk ledelsesstrategi menneskelige ressurser. Og hjelpematerialet blir det generelt system HR KPIer som etablerer en kobling mellom spesifikke HR-aktiviteter og objektive resultatmål.

KPI (Key ytelsesindikatorer) — nøkkelindikatorer for bedrifts- og personalprestasjoner. I innenlandsk spesialisert litteratur brukes noen ganger den russiske forkortelsen KPE.

HR-KPI system

Utgangspunktet for å bygge et helhetlig system av HR-målinger er å skille mellom to typer indikatorer:

1. Karakteriserer effektiviteten ved bruk av menneskelige ressurser. De er en slags rapportering til eierne av selskapet og har som mål å reflektere økonomisk effektivitet, som er i selve i enkel form kan uttrykkes i forhold til forholdet mellom personalkostnader og produktivitet (for eksempel "personellkostnader i prosent av inntekter"). Dermed svarer disse indikatorene på eiernes spørsmål: "Hva får vi ved å investere i personell?"

For å kontrollere og optimalisere de totale HR-kostnadene, er mer detaljert overvåking nødvendig. For disse formålene, indikatorer som "kostnader for å fylle en ledig stilling", " gjennomsnittlig kostnad timer med opplæring”, “kostnader ved opplæring av én ansatt”, “lønnskostnader i prosent av personalkostnader” etc.

2. Karakteriserer effektiviteten til HR-tjenesten. De er mer omfattende fordi de karakteriserer effektiviteten av bruken av HR-verktøy (dvs. operative aktiviteter). Informasjon om slike indikatorer er mest interessant for ledere av HR-tjenester eller toppledere med ansvar for HR-funksjonen, samt generaldirektører.

Indikatorer av denne typen kan uttrykkes gjennom tre grunnleggende oppgaver for selskapets personaltjeneste: utvelgelse og forfremmelse, opplæring og utvikling, motivasjon. For å gjøre dette er det nødvendig å identifisere deloppgaver for hver funksjon.

Utvelgelse og promotering

Denne funksjonen vurderes på flere måter.

1. Selskapets attraktivitet for potensielle kandidater. For at en organisasjon skal lykkes med å rekruttere og promotere ansatte, må den være passende attraktiv for potensielle kandidater. Ved første øyekast involverer den mest relevante måten å vurdere attraktiviteten til et selskap involvering av eksterne kilder (gjennom en sosiologisk undersøkelse, deltakelse i uavhengige vurderinger, etc.). Du kan også vurdere attraktivitet på egen hånd, basert på tilgjengelig informasjon. Det er ganske objektive indikatorer for dette:

Kandidataktivitet(for eksempel «konkurranse om en stilling», «antall svar på en ledig stilling» osv.). Denne indikatoren er enkel å måle selv, uten å ty til tjenestene til eksterne leverandører;

Informasjon fra ansatte. Tilfredshetsundersøkelser lar deg se en bedrift gjennom øynene til egne ansatte, inkludert i saker knyttet til attraktivitet (lønnsnivå, trygd, arbeidsforhold osv.);

Tilbudets konkurranseevne. Det er snakk om både lønnsnivå i forhold til marked en og sammenlignbarhet av sosiale ytelser. For eksempel kan du formulere dette i form av en KPI «lønn på nivå med 75. persentil» (mindre enn som er 75 % av tilbudene på personalmarkedet).

2. Valg av kandidater. For å løse dette problemet trengs et tilstrekkelig antall utvalgsspesialister (på KPI-språk - "antall ledige stillinger per utvalgsspesialist").

Den neste effektivitetsfaktoren denne retningen verk er "tilstedeværelsen av klare utvalgskriterier". Det er nødvendig å ta hensyn til både antall stillinger kravene gjelder og hvor ofte de søkes. Dermed kan denne indikatoren vurderes i form av "ja"/"nei" og kvantitativt. Siden utvalget ikke bare utføres blant eksterne kandidater, men også blant ansatte, kan kvaliteten på kravene (deres forståelighet, tilgjengelighet) vurderes ved å kartlegge medlemmer av arbeidsstyrken.

I tillegg, for effektiv utvelgelse, er det viktig å ha metoder som lar deg vurdere kandidater i henhold til utviklede kriterier, samt prosentandelen av bruk av disse metodene (det vil si "prosentandelen av ansatte ansatt utenfra basert på resultatene av vurderingen"). Slik dobbelkontroll er nødvendig for å identifisere situasjoner der det for eksempel gis spesialdesignede tester for visse stillinger i bedriften, men de ikke brukes (prosent av bruk er estimert).

Kvaliteten på utvalget kan også vurderes av indikatoren "personalomsetning i de tre første månedene av arbeidet." Den kan brukes til å bedømme hvor nøyaktig kandidatens forventninger til arbeid i selskapet ble dannet under utvelgelsesprosessen. Indikatoren «omsetning i første arbeidsår» brukes også ofte, som reflekterer både kvaliteten på utvalget og kvaliteten på tilpasningen.

3. Effektiv personellreserve(KR). Det er et av de mest populære verktøyene for effektiv håndtering av rekruttering. Kvaliteten på forberedelsen av CD-en og effektiviteten av dens funksjon kan beskrives gjennom en rekke indikatorer:

utbredelse("prosentandel av stillinger som det er en reserve for"; "prosentandel av ansatte som er i Kirgisistan");

kvaliteten på utvalg av reservister("prosentandel av ansatte inkludert i reserven basert på resultatene av vurderingen");

kvaliteten på reservetreningen("prosentandel av reservister som har en individuell utviklingsplan"; "gjennomsnittlig antall treningstimer for en reservist sammenlignet med antall treningstimer for en ikke-reserver");

fremføring av CDen("Prosentandel av ledige stillinger besatt av reservister").

Til syvende og sist bestemmes effektiviteten til reserven av om den fyller ledige stillinger eller ikke. I russisk praksis Dessverre er det situasjoner når selskapet stopper ved å vurdere "utbredelsen", eller i beste fall også "kvaliteten på utvelgelse og opplæring av reservister." Mens betydningen av eksistensen av reservatet ligger nettopp i etterspørselen.

4. Kvalitet og hastighet på å fylle ledige stillinger. I hovedsak snakker vi om effektiviteten av utvalget.

Det er logisk hvis kvaliteten på å fylle den ledige stillingen vurderes av kunden - lederen som sendte inn søknaden om utvelgelse. Det er en annen måte - en vurdering i ettertid. Her slike indikatorer som "prosentandel av de som er oppsagt på initiativ fra arbeidsgiver" (på grunn av inkonsekvens), "gjennomsnittlig vurdering av ansattes ytelse basert på resultatene av prøvetid».

Hastighetsmålinger inkluderer «fyllingsgrad for ledige stillinger», «antall ledige stillinger fylt av én rekrutterer» og «prosentandel av ledige stillinger fylt». De er ekstremt viktige for aktivitetene til HR-tjenesten, siden de ikke bare snakker om effektiviteten til søke- og utvalgsmetoder, men også om hvor mye tid som må tildeles for å fylle ledige stillinger for å oppfylle forretningsplaner.

Opplæring og utvikling

Denne HR-funksjonen oppstår dersom det er behov for personell med et visst nivå av kvalifikasjoner og kompetanse for å nå selskapets forretningsmål. Selvfølgelig kan dette behovet i noen situasjoner tilfredsstilles fullt ut gjennom seleksjon. I dette tilfellet er det vanlig å snakke om en HR-strategi fokusert på å skaffe ferdig personell. For mer full beskrivelse KPIer innen opplæring bør fokuseres på «voks innenfra»-strategien, når det rettes stor oppmerksomhet mot opplæring av ansatte. Settet med nøkkelresultatindikatorer på dette området er mest logisk å beskrive gjennom tre deloppgaver.

1. Planlegging. Ethvert godt strukturert treningssystem begynner med det. Planlegging gjennomføres på grunnlag av en «opplæringsbehovsvurdering». For å samle informasjon om opplæringsbehov bruker noen bedrifter en spørreundersøkelse blant ansatte og deres ledere. Denne metoden er ganske effektiv i forhold til yrkesopplæring. For å planlegge programmer som utvikler den personlige kompetansen til en ansatt, trengs mer objektive vurderingsmetoder, for eksempel et vurderingssenter.

Den første indikatoren for å vurdere effektiviteten av opplæring og utvikling er "prosentandelen av ansatte som regelmessig gjennomgår kompetansevurderinger." Men vurdering alene er ikke nok det må omsettes til handling. Den relevante indikatoren er "prosentandel av treningsprogrammer planlagt basert på evalueringsresultater."

2. Gi tilstrekkelig opplæring. Kontroll er mulig basert på dekningsindikatorer:

opplæringsdekning ("prosentandel av ansatte som fullførte opplæring i løpet av året");

det faktiske treningsvolumet («antall timer med opplæring per ansatt»).

Det er klart at ikke all trening vil være utviklende. Det er også obligatorisk opplæring regulert av offentlige forskrifter og standarder. Hvis det meste av opplæringen som brukes i en bedrift er obligatorisk, er det åpenbart at organisasjonen kun oppfyller formelle krav, men ikke er engasjert i utvikling. For å spore slike trender bruker vi "prosentandel av obligatorisk opplæring"-indikatoren.

For å justere prosessen er det nødvendig å vurdere ytterligere hvem som studerer i hvilke avdelinger.

3. Sikkerhet nødvendig kvalitet opplæring. Som regel vurderes kvaliteten ved å kartlegge de trente umiddelbart etter timene (vurderingen av kunnskap og tilfredshet avsløres), og etter en tid gjennomføres en spørreundersøkelse av deres ledere.

Motivasjon

Motivasjonssystemet for å tiltrekke ansatte er direkte knyttet til attraktiviteten til bedriften som arbeidsgiver. Men dens viktigste oppgaver er å stimulere spesialister til å oppnå prestasjoner og beholde nøkkelpersoner i selskapet.

1. Stimulere ansatte til nye prestasjoner. Her bruker mange variabel godtgjørelse som virkemiddel. Effekten kan vurderes ved et enkelt forhold mellom andelen variabel godtgjørelse og total godtgjørelse.

Den første betingelsen for effektiviteten til insentivsystemet er å gjennomføre en vurdering av prestasjoner, på grunnlag av hvilken en variabel del kan betales (indikatoren er "andelen av ansatte som regelmessig mottar vurderinger av arbeidsresultatene sine"). Det andre vilkåret er at det må fattes tilstrekkelige vedtak basert på denne vurderingen. I praksis betyr dette at hvis en ansatt har nådd sine mål, bør hans godtgjørelse være vesentlig forskjellig fra nivået "Ikke-oppnåelse". Indikatoren «forskjellen mellom inntekten til høy- og lavpresterende ansatte» er med på å vurdere dette.

2. Holde nøkkelmedarbeidere . En av de vanligste indikatorene blant russiske selskaper er "personalomsetning". I generelt syn det gjenspeiler effektiviteten til ulike HR-funksjoner. For å bruke denne indikatoren til å evaluere effektiviteten av medarbeidertilfredshetsstyring, må den foredles. Nemlig: formulere som «andelen ansatte som sluttet i organisasjonen pga etter eget ønske"(dette betyr ikke formell oppsigelse i henhold til artikkelen, men den virkelige grunnen til å forlate). Denne indikatoren reflekterer på den ene siden folks tilfredshet med arbeidet sitt, og på den andre siden selskapets evne til å beholde dem. Men ved å prøve å beholde alle ansatte, risikerer selskapet å kaste bort ressurser uten å oppnå det ønsket resultat. Derfor er det nødvendig å identifisere nøkkelkategorier av ansatte og overvåke indikatorer for disse kategoriene (for eksempel "omsetning blant HiPos - personer med høyt potensial").

Omsetningshastighetsindikatoren lar deg ta en retrospektiv titt på situasjonen. Men for effektiv ledelse informasjon er nødvendig for å komme med spådommer og iverksette forebyggende tiltak, spesielt når det gjelder sannsynligheten for å forlate nøkkelarbeidere. Å få slik informasjon i tall er mulig ved å kartlegge ansatte om deres tilfredshet. Dermed vil KPI "nivå av medarbeidertilfredshet" bli identifisert (inkludert på individuelle spørsmål).

Fra HR-strategi til nøkkelindikatorer

Grunnlaget for å konstruere et KPI-opplegg for HR-tjenesten i en bestemt bedrift er dens HR-strategi. Å formulere en HR-strategi er en arbeidskrevende prosess: det er nødvendig å ta hensyn til ikke bare selskapets forretningsstrategi, men også selskapets image som arbeidsgiver, holdningene til den første personen og toppledergruppen, og selvfølgelig , egenskapene til arbeidsmarkedet. Det er imidlertid verdt det. Takket være HR-strategien blir det mulig å lage et begrenset sett med KPIer, som på den ene siden vil være tilstrekkelig til å måle effektivitet, og på den andre siden ikke vil kreve for store kostnader.

Hvordan ser dette ut i praksis? La oss ta Kaplan og Nortons modell som eksempel.

Robert S. Kaplan, David P. Norton – skapere av et balansert system av organisatoriske ytelsesindikatorer (BSS). Etter å ha vokst ut av rammeverket til det konvensjonelle vurderingssystemet, har BSC gitt en ny tilnærming til strategisk ledelse av selskaper av enhver kompleksitet som opererer i forskjellige bransjer. Forfatterne foreslo et system basert på årsak-virkning-forhold mellom strategiske mål, parametrene som reflekterer dem, og faktorene for å oppnå de planlagte resultatene. Den består av fire komponenter - finansielle, kunde-, interne forretningsprosesser, opplæring og personalutvikling - hvis mål og mål reflekteres av finansielle og ikke-finansielle indikatorer.

Ved å bruke disse indikatorene, ifølge Kaplan og Norton, er det mulig å samordne målene til hver ansatt, forretningsenhet og hele bedriften, og identifisere nye positive initiativ og prosesser.

I følge deres ideer er en av forretningsstrategiene "Nær kunder". Ved å transformere den til en HR-strategi (selvfølgelig i en generalisert versjon, uten å ta hensyn til egenskapene til et spesifikt arbeidsmarked, etc.), får vi fire nøkkelimperativer (ubetingede regler):

Personalet er kilden til en bedrifts fortjeneste.

HR-målet er å sikre tilgjengeligheten av kvalifisert personell som formidler bedriftens kultur.

Selskapet er klar til å investere i utviklingen av sine ansatte.

Ansatte belønnes for kompetanse, ikke for å nå mål.

Indikatorer er formulert basert på disse imperativene. La oss se på dem ved å bruke eksemplet med HR-funksjonen “Rekruttering og forfremmelse” (fig. 1). Indikatorer som inngår i KPI-systemet for HR-tjenesten til det betingede selskapet er merket med rødt).

Ris. 1 . Et eksempel på KPI-utvikling for HR-funksjonen "Rekruttering og forfremmelse"

Som det fremgår av figuren, er ikke alle indikatorer ut fra et personalstrategisk synspunkt blitt sentrale. Mange av de som ved første øyekast virket viktige ble ikke inkludert i den endelige listen (for eksempel "ledighetsgrad", "antall ledige stillinger besatt av én rekrutterer", som er karakteristisk for "kostnadsledelse"-strategien).

I dag er nøkkelindikatorer et kraftig verktøy for å vurdere prestasjonen til hele selskapet og spesielt HR-avdelingen. La oss vurdere hvordan vi beskriver det generelle KPI-systemet for HR-avdelinger og bestemmer mulige alternativer for anvendelsen avhengig av den vedtatte HR-strategien.

Evalueringskriterier

I følge studien er de vanligste KPI-ene for HR-avdelinger i innenlandske selskaper: oppfyllelse av personalbudsjettet (brukt av 84,5 % av selskapene), omsetning (83,3 %), kvantitativ og kvalitativ bemanning, overholdelse av krav til vedlikehold av personelldokumentflyt ( 86,9 %). Det kan identifiseres en rekke andre indikatorer som beskriver ulike sider ved personalledelsesfunksjonen. Hver av dem vil være "bra" og "nødvendig" på sin egen måte, og kanskje vil det være en HR-funksjon som det er vanskelig å sette en indikator for. I dette tilfellet vil dannelsen av et system med nøkkelresultatindikatorer for et bestemt selskap bli hjulpet av utviklingen av en spesifikk strategi for menneskelig ressursstyring. Og støttematerialet vil være et generelt KPI-system for HR-tjenesten, som etablerer en sammenheng mellom spesifikke HR-ledelsesaktiviteter og objektive resultatindikatorer.

HR-KPI system

Utgangspunktet for å bygge et helhetlig system av HR-målinger er å skille mellom to typer indikatorer:

1. Karakteriserer effektiviteten ved bruk av menneskelige ressurser. De er en slags rapportering til eierne av selskapet og er rettet mot å reflektere økonomisk effektivitet, som i sin enkleste form kan uttrykkes gjennom forholdet mellom nivået på personalkostnader og produktivitet (for eksempel "personellkostnader i prosent av inntekter"). Dermed svarer disse indikatorene på eiernes spørsmål: "Hva får vi ved å investere i personell?"

For å kontrollere og optimalisere de totale HR-kostnadene, er mer detaljert overvåking nødvendig. For disse formålene brukes indikatorer som «kostnader for å fylle én ledig stilling», «gjennomsnittlig kostnad for en time med opplæring», «kostnader ved opplæring av én ansatt», «lønnskostnader i prosent av personalkostnader» osv.

2. Karakteriserer effektiviteten til HR-tjenesten. De er mer omfattende fordi de karakteriserer effektiviteten av bruken av HR-verktøy (det vil si operasjonelle aktiviteter). Informasjon om slike indikatorer er mest interessant for ledere av HR-tjenester eller toppledere med ansvar for HR-funksjonen, samt generaldirektører.

Indikatorer av denne typen kan uttrykkes gjennom tre grunnleggende oppgaver for selskapets HR-tjeneste: utvalg og promotering, opplæring og utvikling, motivasjon. For å gjøre dette er det nødvendig å identifisere deloppgaver for hver funksjon.

Utvelgelse og promotering

Denne funksjonen vurderes på flere måter.

1. Selskapets attraktivitet for potensielle kandidater. For at en organisasjon skal lykkes med å rekruttere og promotere ansatte, må den være passende attraktiv for potensielle kandidater. Ved første øyekast involverer den mest relevante måten å vurdere attraktiviteten til et selskap involvering av eksterne kilder (gjennom en sosiologisk undersøkelse, deltakelse i uavhengige vurderinger, etc.). Du kan også vurdere attraktivitet på egen hånd, basert på tilgjengelig informasjon. Det er ganske objektive indikatorer for dette:

kandidataktivitet(for eksempel «konkurranse om en stilling», «antall svar på en ledig stilling» osv.). Denne indikatoren er enkel å måle selv, uten å ty til tjenestene til eksterne leverandører;
informasjon fra ansatte. Tilfredshetsundersøkelser lar deg se selskapet gjennom øynene til egne ansatte, inkludert i saker knyttet til attraktivitet (lønnsnivå, trygd, arbeidsforhold osv.);
tilbudets konkurranseevne. Det er snakk om både lønnsnivå i forhold til marked en og sammenlignbarhet av sosiale ytelser. Du kan for eksempel formulere dette i form av en KPI «lønn på 75. persentilnivå» (mindre enn som er 75 % av tilbudene på personalmarkedet).

2. Valg av kandidater. For å løse dette problemet trengs et tilstrekkelig antall utvalgsspesialister (på KPI-språk - "antall ledige stillinger per utvalgsspesialist").

Den neste faktoren i effektiviteten til dette arbeidsområdet er "tilstedeværelsen av klare utvalgskriterier." Det er nødvendig å ta hensyn til både antall stillinger kravene gjelder og hvor ofte de søkes. Dermed kan denne indikatoren vurderes i form av "ja"/"nei" og kvantitativt. Siden utvalget ikke bare utføres blant eksterne kandidater, men også blant ansatte, kan kvaliteten på kravene (deres forståelighet, tilgjengelighet) vurderes ved å kartlegge medlemmer av arbeidsstyrken.

3. Effektiv personellreserve (HR). Det er et av de mest populære verktøyene for effektiv håndtering av rekruttering. Kvaliteten på forberedelsen av CD-en og effektiviteten av dens funksjon kan beskrives gjennom en rekke indikatorer:

utbredelse("prosentandel av stillinger som det er en reserve for"; "prosentandel av ansatte som er i Kirgisistan");
kvaliteten på utvalg av reservister("prosentandel av ansatte inkludert i reserven basert på resultatene av vurderingen");
kvaliteten på reservetreningen("prosentandel av reservister som har en individuell utviklingsplan"; "gjennomsnittlig antall treningstimer for en reservist sammenlignet med antall treningstimer for en ikke-reserver");
fremføring av CDen("Prosentandel av ledige stillinger besatt av reservister").

Til syvende og sist bestemmes effektiviteten til reserven av om den fyller ledige stillinger eller ikke. I russisk praksis er det dessverre situasjoner der et selskap stopper opp med å vurdere "utbredelsen" av, i beste fall, også "kvaliteten på utvelgelse og opplæring av reservister." Mens betydningen av eksistensen av reservatet ligger nettopp i etterspørselen.

4. Kvalitet og hastighet på å fylle ledige stillinger. I hovedsak snakker vi om effektiviteten av utvalget.

Det er logisk hvis kvaliteten på å fylle den ledige stillingen vurderes av kunden - lederen som sendte inn søknaden om utvelgelse. Det er en annen måte - en vurdering i ettertid. Her brukes slike indikatorer som "prosentandelen av de som er oppsagt på initiativ fra arbeidsgiveren" (på grunn av inkonsekvens) og "gjennomsnittlig vurdering av effektiviteten til ansatte basert på resultatene av prøvetiden".

Opplæring og utvikling

Denne HR-funksjonen oppstår dersom det er behov for personell med et visst nivå av kvalifikasjoner og kompetanse for å nå selskapets forretningsmål. Selvfølgelig kan dette behovet i noen situasjoner tilfredsstilles fullt ut gjennom seleksjon. I dette tilfellet er det vanlig å snakke om en HR-strategi fokusert på å skaffe ferdig personell. For en mer fullstendig beskrivelse av KPIer innen opplæring, bør du fokusere på «voks innenfra»-strategien, når det rettes stor oppmerksomhet mot opplæring av ansatte. Settet med nøkkelresultatindikatorer på dette området er mest logisk å beskrive gjennom tre deloppgaver.

2. Sikre tilstrekkelig opplæring. Kontroll er mulig basert på dekningsindikatorer:

opplæringsdekning ("prosentandel av ansatte som fullførte opplæring i løpet av året");
det faktiske treningsvolumet («antall timer med opplæring per ansatt»).

For å justere prosessen er det nødvendig å vurdere ytterligere hvem som studerer i hvilke avdelinger.

3. Sikre den nødvendige kvaliteten på opplæringen. Som regel vurderes kvaliteten ved å kartlegge de trente umiddelbart etter timene (vurderingen av kunnskap og tilfredshet avsløres), og etter en tid gjennomføres en spørreundersøkelse av deres ledere.

Motivasjon

2. Oppbevaring av nøkkelansatte. En av de vanligste indikatorene blant russiske selskaper er "personalomsetning". Generelt reflekterer det effektiviteten til ulike HR-funksjoner. For å bruke denne indikatoren til å evaluere effektiviteten av medarbeidertilfredshetsstyring, må den foredles. Nemlig: formuler det som "prosentandelen av ansatte som forlot organisasjonen av egen fri vilje" (dette betyr ikke formell oppsigelse under artikkelen, men den virkelige grunnen til å forlate). Denne indikatoren reflekterer på den ene siden folks tilfredshet med arbeidet sitt, og på den andre siden selskapets evne til å beholde dem. Men ved å prøve å beholde alle ansatte, risikerer selskapet å kaste bort ressurser uten å oppnå ønsket resultat. Derfor er det nødvendig å identifisere nøkkelkategorier av ansatte og overvåke indikatorer for disse kategoriene (for eksempel "omsetning blant HiPo - personer med høyt potensial").

Omsetningshastighetsindikatoren lar deg ta en retrospektiv titt på situasjonen. Men effektiv ledelse krever informasjon som kan brukes til å komme med spådommer og iverksette forebyggende tiltak, spesielt når det gjelder sannsynligheten for at nøkkelansatte slutter. Å få slik informasjon i tall er mulig ved å kartlegge ansatte om deres tilfredshet. Dermed vil KPI "nivå av medarbeidertilfredshet" bli identifisert (inkludert på individuelle spørsmål).

Fra HR-strategi til nøkkelindikatorer

Hvordan ser dette ut i praksis? La oss ta Kaplan og Nortons modell som eksempel.

Robert S. Kaplan, David P. Norton- skapere av et balansert system av organisatoriske ytelsesindikatorer (BSI). Etter å ha vokst ut av rammeverket til det konvensjonelle vurderingssystemet, har BSC gitt en ny tilnærming til strategisk ledelse av selskaper av enhver kompleksitet som opererer i forskjellige bransjer. Forfatterne foreslo et system basert på årsak-virkning-forhold mellom strategiske mål, parametrene som reflekterer dem, og faktorene for å oppnå de planlagte resultatene. Den består av fire komponenter - finansielle, kunde-, interne forretningsprosesser, opplæring og personalutvikling - hvis mål og mål reflekteres av finansielle og ikke-finansielle indikatorer.

Ved å bruke disse indikatorene, ifølge Kaplan og Norton, er det mulig å samordne målene til hver ansatt, forretningsenhet og hele bedriften, og identifisere nye positive initiativ og prosesser.

Personalet er kilden til selskapets overskudd.
HR-målet er å sikre tilgjengeligheten av kvalifisert personell som formidler bedriftens kultur.
Selskapet er klar til å investere i utviklingen av sine ansatte.
Ansatte belønnes for kompetanse, ikke for å nå mål.

Indikatorer er formulert basert på disse imperativene. La oss se på dem ved å bruke eksemplet med HR-funksjonen "Rekruttering og forfremmelse" ( tegning.). Indikatorer som inngår i KPI-systemet for HR-tjenesten til det hypotetiske selskapet er markert med rødt).

Et eksempel på KPI-utvikling for HR-funksjonen "Rekruttering og forfremmelse"

For å vurdere effektiviteten til en organisasjon og ta beslutninger av toppledelsen, brukes ulike resultatindikatorer, hvorav de viktigste er følgende.

1. Nøkkelresultatindikatorer (KRI) - viser hvor vellykket organisasjonen takler aktiviteter knyttet til et bestemt område av det balanserte målkortet.
2. Ytelsesindikatorer (PI) – viser i hvilke retninger du må bevege deg for å nå målet ditt.
3. Key Performance Indicators (KPIer) – viser hva som må gjøres for å forbedre effektiviteten.

Hovedforskjell nøkkelindikatorer for ytelse(KPI) fra de to første er at de representerer et sett med tiltak rettet mot kritisk viktige aspekter organisasjonens ytelse for nåværende og fremtidige suksess.

Nøkkelytelsesindikatorer er indikatorer hvor effektiviteten til handlinger, prosesser og ledelsesfunksjoner vurderes i forhold til oppnåelse av fastsatte mål.

Nøkkelytelsesindikatorer som administrasjonsverktøy lar deg:

klart formulere og kvantifisere mål;
overføre mål til alle ledelsesnivåer;
overvåke resultater;
raskt diagnostisere komplekse situasjoner som krever ledelsesintervensjon;
justere mål i tide, optimalisere planer;
delegere fullmakter;
vurdere nivået på ledelsen, effektiviteten til avdelinger og utvikle de mest vellykkede forretningsområdene;
motivere ansatte til å oppnå resultater;
objektivt evaluere de ansattes prestasjoner.

Selv om KPIer sjelden brukes på HR-funksjonen på grunn av organisasjonens syn på menneskelige ressurser som en kostnad fremfor en kapital, er det mange KPIer tilgjengelig på dette området i dag. De kan deles inn i flere grupper: arbeidsproduktivitet, betingelser for å oppnå arbeidsresultater, profesjonell oppførsel, personlige egenskaper.

Ved vurdering arbeidsproduktivitet skille mellom "harde" og "myke" indikatorer. "Harde" indikatorer er lett målbare og kan dannes objektivt. "Myke" indikatorer avhenger av takstmannens subjektive mening og kan ikke måles kvantitativt.

Under betingelser for å oppnå arbeidsresultater antar evnen eller ønsket om å prestere generelle funksjoner ledelse både i forhold til andre påvirkningsobjekter og i forhold til seg selv, for eksempel planlegging av aktiviteter, organisering og regulering av prosessen mv.

Til indikatorer profesjonell oppførsel inkludere samarbeid og kollektivisme i arbeidet, uavhengighet i å løse visse problemer, vilje til å ta ekstra ansvar, etc.

Karakter personlige egenskaper preget av høy subjektivitet er disse egenskapene vanskelige å vurdere.

Klassifiseringen av nøkkelindikatorer, foreslått basert på analyse av ulike tilnærminger til KPIer, er presentert i tabell. 3.7.

I praksis presenteres nøkkelindikatorer for en organisasjons personalpolitikk innenfor flere kategorier.

1. Direkte indikatorer:
- personale:
  - – kostnadsindeks menneskelig kapital (HCCI),
  - – antall personell,
  - – indeks for avkastning på investering i menneskelig kapital (HCROI),
  - – gjennomsnittlig "kostnad" for én ansatt;
- forhold:
- - nivå på personalomsetning,
- – antall ansatte: inn- og utstrømning av personell,
- - nivå arbeidsglede,
- – gjennomsnittlig tjenestetid per ansatt;
- arbeid:
- – gjennomsnittlig kostnad arbeidsplass,
- – inntektsindeks på menneskelig kapital,
- – gjennomsnittlig lønn,
- – merverdi av menneskelig kapital,
- – profittindeks for menneskelig kapital.

Tabell 3.7

Klassifisering av nøkkelindikatorer

Klassifiseringskriterium	Indikatorgrupper	Formål med indikatorer	Eksempler på ytelsesindikatorer strategisk ledelse personale
I henhold til det hierarkiske nivået for strategiimplementering (foreslått av L. Pederson)	Strategisk	Reflektere den valgte utviklingsstrategien. Å oppnå dem krever en rekke globale aktiviteter og lange tidsperioder.	Personalkostnader, prosent av inntekten. Inntekt per heltidsansatt
	Regulatorisk	Reflektere graden av oppnåelse av globale mål i korte perioder(kort planleggingshorisont)	Opplæringskostnader, prosentandel av totale personalkostnader
Fokusert på det interne og eksterne miljøet til bedriften (foreslått av Yu. Weber og U. Schaeffer)	Diagnostisk (prosessfunksjonell)	De gjenspeiler tilstanden til systemet fra innsiden, viser graden av dets orden og intern organisasjonseffektivitet. Karakteristisk for selskaper med en defensiv strategi rettet mot å skape konkurranseforskjeller, styre kostnader og sikre kvalitet	Omsetning blant ansatte det første arbeidsåret. Gjennomsnittlig tid for å fylle en ledig stilling
	Interaktiv (marked)	Reflektere situasjonen for kontakt med ytre miljø, graden av innvirkning på det, de resulterende endringene i overbygningssystemet. Karakteristisk for selskaper som implementerer en strategi for markedsfangst og utvidelse av innflytelsessfærer	Forhold mellom faste og variable deler lønn sammenlignet med konkurrentene. Konkurranse om plass blant eksterne kandidater
Ved å tilhøre gruppen av strategiske utviklingsutsikter (foreslått av D. Norton, R. Kaplan)	Finansiell posisjon	Reflektere graden av oppnåelse av målet for hvert utviklingsperspektiv	Betalingsfondsbunke, prosent av omsetning
	Marked posisjon		Nivå på ansattes tilfredshet. Tilgjengelighet for sanksjoner fra Statens arbeidstilsyn
	Innenlands business-pro		Andel ledige stillinger besatt av ansatte inkludert i talentmassen
	Utvikling av selskapet og ansatte		Kostnader ved opplæring av en ansatt
For deltakelse i begrunnelsen, vedtakelsen og implementeringen av beslutninger (foreslått av D. Miller)	Konseptuell	Bidra til en generell forståelse av den økonomiske situasjonen og situasjonen deltakerne i prosessen befinner seg i, påvirke tankegangen og oppførselen til personell	Forholdet mellom vekstrater for arbeidsproduktivitet og lønn. Personalomsetningshastighet
	Verktøymann	Kan brukes til å begrunne beslutninger og tjene som grunnlag for valg av konkrete handlinger	Utgifter til opplæring, % av lønnsfondet (lønn). Forskjell i lønn til de dårligste og beste ansatte i like stillinger
	Symbolsk	Utviklet av ledelsen og formidlet til ansatte i form av krav utstedt ovenfra	Overskudd per toppleder
Etter ledernivå	Veiledende (normativ)	Utviklet på grunnlag av imperative indikatorer på lavere ledelsesnivåer	Andel ansatte som har fullført opplæring under avanserte opplæringsprogrammer i løpet av året, %
Etter ledernivå	Imperativ	De er langsiktige og danner grunnlaget for dynamisk kontroll over avdelinger som er involvert i prosessen med å nå mål.	Rasjonaliseringsforslag per ansatt, %
Hvis mulig, avvik fra spesifisert parameter	Diskret	Kan uttrykkes som en verbal eller numerisk verdi fra et oppregnet sett (ja/nei, naturlig tall osv.). Begrensninger: i noen tilfeller er det umulig å gjenspeile graden av oppnåelse eller ikke-oppnåelse av resultatet	Tilgjengelighet av et karaktersystem i organisasjonen. Tilgjengelighet av klager fra linjeledere vedrørende kvalitet og tidspunkt for bestillinger for rekruttering
Hvis mulig, avvik fra spesifisert parameter	Kontinuerlig	Kan ta verdier i et gitt intervall, applikasjonsområdet er bredere	Omsetning ved ansettelser og oppsigelser av personell, %
Etter informasjonskilde om verdien av indikatoren	Objektiv	De representerer resultatet av tidligere operasjoner, hendelser og handlinger og tolkes entydig	Kostnadsforhold for personellsøk og tilpasning
Etter informasjonskilde om verdien av indikatoren	Subjektiv	Verdien av indikatoren avhenger av holdningen til personen som gjør vurderingen, og derfor kan samme fenomen tolkes ulikt	Grad av involvering i bedriftskultur. Kvalitet på rekruttering
Basert på resultatets avhengighet av dynamikken til endringer i indikatoren		Gjenspeil den direkte avhengigheten av ytelsesresultatet på verdien av indikatoren	Vekstrater for arbeidsproduktivitet. Andelen ansatte som jevnlig mottar medarbeidersamtaler %
	Omvendt	Gjenspeil den omvendte avhengigheten av ytelsesresultatet på verdien av indikatoren	Personalomløpshastighet blant reservister, %
Ved metode for å oppnå den numeriske verdien av indikatorer	Absolutt	Tilsvarer verdiene til visse fenomener, prosesser og målt i fysiske eller monetære termer	Gjennomsnittlige kostnader for tilpasning av en ansatt, gni.
Ved metode for å oppnå den numeriske verdien av indikatorer	Slektning	Representerer en matematisk sammenheng mellom to eller flere størrelser
Basert på planleggingsområder og indikatormåleperioder (foreslått av A. Neely)	Utsatt	Tjener til å evaluere hendelser i fortiden (hovedsakelig økonomiske indikatorer: evaluering utføres en gang i kvartalet, årlig)	Inntektsbeløp per ansatt, gni.
	Ledende	Tar sikte på å måle prosesseffektivitet (fra en uke til en måned)	Antall ledige stillinger besatt av én rekrutterer, enheter.

2. Indirekte indikatorer:
- markedsandel;
- kundetilfredshet, antall faste kunder, økning i nye kunder;
- salgsvolum;
- kvaliteten på produkter og tjenester;
- fortjeneste;
- økning i selskapets verdi.

En studie utført av European Association of Human Resource Managers (EARM) og Boston Consulting Group (BCG) i 2008–2009 identifiserte KPIene som oftest ble brukt innen personalledelse (tabell 3.8).

Tabell 3.8

De mest brukte KPIene i bedrifter

KPI navn
KPI navn		om prosesser for å forbedre resultater
Antall personell
Utgifter per karakter

Rekruttering
Klassetimer (dager)
Arbeidsproduktivitet
Antall traineer
Uønsket personalskifte
Ønskelig personalomsetning
Personalets engasjement
Gjennomsnittlig varighet på ledige stillinger
Kvaliteten på HR-teknologier
Andel av interne opprykk til lederstillinger
Merverdi per person

I 2009 inkluderte de 5 mest hyppige KPI-ene:

gjennomføring av personalbudsjettet (90%);
overholdelse av kravene til håndtering av personaljournaler (90%);
personalomsetning (81 %);
tid til å fylle ledige stillinger (79 %);
prosentandel av ledige stillinger besatt (74 %).

Indikatorer for individuelle aktivitetsområder for HR-tjenesten (HRMS) er gitt i tabell. 3.9.

Tabell 3.9

Indikatorer for individuelle aktivitetsområder for SUP

Indikator		Kommentar
1. Rekrutteringsindikatorer
1.1. Antall ledige stillinger	Antall åpne stillinger/antall rekrutterere	Det er en indikator på normaliseringen av aktivitetene til rekrutterere. Det er nødvendig å ta hensyn til spesifikasjonene til de ledige stillingene selv og rangere dem når det gjelder ressurser brukt på å stenge (for eksempel telefonsenteroperatør)
1.2. Antall ledige stillinger besatt av én rekrutterer	Antall lukkede ledige stillinger/antall rekrutterere	Karakteriserer arbeidsproduktiviteten til rekrutterere
1.3. Andel ledige stillinger besatt av interne kandidater	(Antall ledige stillinger besatt av interne kandidater/antall ledige stillinger besatt) × 100 %	Indikatoren karakteriserer kvaliteten på opplæringssystemet i organisasjonen, hvis effektivitet sikrer rotasjon av spesialister, noe som kan skyldes den høye prosentandelen av ledige stillinger fylt av interne kandidater. Indikatoren bør analyseres ved opprettelse av et opplæringssystem
1.4. Andel ledige stillinger besatt av eksterne kandidater	(Antall ledige stillinger besatt av eksterne rekrutterere/antall lukkede stillinger) × 100 %
1.5. Andel ledige stillinger besatt av interne rekrutterere	(Antall ledige stillinger stengt av interne rekrutterere/antall lukkede stillinger) × 100 %	Indikatoren karakteriserer prestasjonen til interne rekrutterere og rekrutteringsbyråkonsulenter. Indikatoren bør vurderes for å analysere bruken av budsjettmidler til personellrekruttering
1.6. Andel ledige stillinger besatt rekrutteringsbyråer	(Antall ledige stillinger besatt av rekrutteringsbyråer / antall lukkede stillinger) × 100 %
1.7. Gjennomsnittlig tid for å fylle én ledig stilling med interne spesialister, dager	Totalt antall dager brukt på å fylle hver ledig stilling av interne rekrutterere / antall ledige stillinger besatt av interne rekrutterere	Antall dager for å fylle én ledig stilling regnes fra innlevering av søknad til arbeidstaker begynner i arbeid
1.8. Gjennomsnittlig tid for å fylle én ledig stilling av rekrutteringsbyråer, dager	Totalt antall dager brukt på å fylle hver ledig stilling av rekrutteringsbyråer/antall ledige stillinger besatt av rekrutteringsbyråer
1.9. Gjennomsnittlig kostnad for å fylle en ledig stilling, gni.	Rekrutteringskostnader/antall besatte ledige stillinger	Lar selskapet estimere kostnadene for å fylle ledige stillinger i ulike kategorier. Sammen med kunnskap om omsetning og planer om å endre antallet, gjør det at bedriften kan forutse rekrutteringskostnader
1.10. Andel ansatte forfremmet	(Antall ansatte forfremmet i løpet av året/gjennomsnittlig antall ansatte) × 100 %	Gjenspeiler hastigheten på ansattes avansement i selskapet. En høy verdi av indikatoren indikerer brede karrieremuligheter innen selskapet, så vel som effektiv bruk interne ressurser under valg (økende rangering i produksjonen er ikke promotering)
2. Personaltilpasningsindikatorer
2.1. Gjennomsnittlige kostnader for tilpasning av en ansatt, gni.	Gjennomsnittlig kostnad for å ansette én ansatt	Indikatoren beregnes basert på kostnadene for arbeidstiden til personer som er involvert i tilpasningsprosessen, og inkluderer tiden brukt av mentor, nærmeste leder, personaltjeneste, og inkluderer også kostnadene for utdelinger og annet materiell. Det er tilrådelig å telle med mentorer fra ulike yrker
2.2. Gjennomsnittlig kostnad for opplæring av en mentor, gni.	Gjennomsnittlig kostnad for opplæring av én mentor	Indikatoren inkluderer mengden investeringer som er gjort i utvikling faglig kompetanse mentor, i å utvikle opplæringsaktiviteter som mentorer vil gi til nye ansatte. Det er tilrådelig å telle med mentorer fra ulike yrker
2.3. Andel stillinger dekket av onboarding-systemet	(Antall stillinger dekket av tilpasningssystemet / antall stillinger) × 100 %
2.4. Andel ansatte som fungerer som mentorer	(Antall ansatte som fungerer som mentorer/antall avdelingsansatte) × 100 %	Indikatoren avhenger av antall avdelinger og antall nye ansatte i disse. Det er tilrådelig å beregne for ulike yrker
3. Indikator for arbeid med personalreserven
3.1. Effektivitet av ledertrening	Antall nøkkelstillinger for perioden besatt av representanter for reserven/antall ledige stillinger for perioden	Viser effektiviteten av å jobbe med en reserve av ledere, kvaliteten på opplæringen deres
3.2. Reserveomsetning	Antall reservister som forlot organisasjonen i perioden / gjennomsnittlig antall reservister for perioden	Bestemmer effektiviteten til programmer for å beholde nøkkelansatte inkludert i personalreserven
3.3. Gjennomsnittlig oppholdstid i reserve	Antall år i reservatet før tiltredelse i stillingen/antall personer i reservatet som tok stillingen	Viser effektiviteten av systemet for karriere og profesjonell forfremmelse av personell
3.4. Reserveberedskap	Antall nøkkelstillinger med etterfølgere/totalt antall nøkkelstillinger	Angir graden av utvikling av personellreservesystemet
4. Ytelsesindikatorer organisasjonskultur
4.1. Grad av konflikt	Antall konflikter som oppstår i løpet av perioden / totalt antall relasjoner i teamet	Jo mer utviklet bedriftskulturen er, jo lavere er verdien av denne indikatoren.
4.2. Graden av assimilering av kultur av ansatte	Antall straffer ilagt på grunn av brudd på prinsippene for organisasjonskultur / totalt antall ilagte straff	En viktig indirekte indikator på i hvilken grad ansatte assimilerer verdier og andre meningsfulle kjennetegn ved organisasjonskultur. Jo høyere verdi, jo mindre utviklet kulturen
4.3. Grad av kreativitet	Antall innovasjoner gjort etter forslag fra ordinære ansatte og ledere på lavere nivå / totalt antall innovasjoner	Viser nivået på dannelsen av "lagånd" i organisasjonen. Jo høyere denne indikatoren er, jo mer utviklet er kulturen
4.4. Grad av koordinering	Antall feil eller feil forårsaket av inkonsekvens av personell / totalt antall feil eller feil	En av de viktigste indikatorene på kulturens styrke. Jo mer utviklet kulturen er, jo lavere er verdien av denne indikatoren.
4.5. Nivå av generalitet (kompatibilitet) av styringsrammer	Antall ledere som er oppsagt etter initiativ fra administrasjonen/totalt antall oppsagte ledere	Karakteriserer graden av turnover av lederpersonell i forbindelse med den aktuelle psykologiske situasjonen i teamet. Jo mer utviklet kulturen i organisasjonen er, jo lavere er verdien av denne indikatoren.

Som et eksempel kan vi nevne resultatindikatorene til HR-avdelingen til Saneco CJSC (tabell 3.10).

Tabell 3.10

Ytelsesindikatorer for HR-avdelingen til Saneco CJSC

Indikator	Karakteristisk
Forholdet mellom kostnader som er nødvendige for å gi en organisasjon kvalifisert arbeidsstyrken tilsvarende kvantitet og kvalitet, og de oppnådde resultatene	Forhold mellom kostnader for personellsøk og opplæring og skattemessig overskudd
Opplæringskostnader per ansatt	Forholdet mellom personalutdanningskostnader og gjennomsnittlig antall ansatte
Overensstemmelse mellom antall ansatte og antall jobber (kvantitativ bemanning)	Forholdet mellom gjennomsnittlig antall ansatte og antall jobber
Overholdelse av profesjonelle kvalifikasjonsegenskaper arbeidernes krav til arbeidsplassene, produksjonen som helhet (bemanning av høy kvalitet)	Andel ingeniører med høyere utdanning
	Andel arbeidstakere med videregående yrkesutdanning
Antall ansattes klager	Klager til bedriftsledelse og offentlige etater
Nivå industriskader og yrkessykdommer	Antall registrerte tilfeller av skader og yrkessykdommer
Oppfyllelse av forpliktelser til å velge den nødvendige bemanningstabell bedriftens antall ansatte	Finne ansatte i tide
Antall tilfeller av brudd på den etablerte prosedyren for å utarbeide personelldokumentasjon (kontrakter, pensjonsfiler, arbeidsopptegnelser osv.)	Brudd registrert i inspeksjonsrapporter fra statlige tilsynsmyndigheter
Graden av levering av en fullverdig reserve for opprykk til lederstillinger og spesialister	Bemanning av reserven for opprykk til stillinger som ledere og spesialister
Aktualitet og høy kvalitet på utførelse av etablert rapportering	Antall brudd på frister for å sende inn meldinger til Rosstat og Pensjonskassen
Antall brudd arbeidsdisiplin ansatte i HR-avdelingen, inkludert manglende oppfyllelse av sine tildelte plikter, misbruk av rettigheter	Antall brudd på arbeidsdisiplinen

Uthev to tilnærminger til å utvikle KPIer: målrettet og funksjonell.

1. Målrettet tilnærming presenterer dannelsen av KPIer basert på selskapets strategiske mål ved å presentere dem i form av taktiske mål og målsettinger, fremheve kritiske suksessfaktorer. Kritiske suksessfaktorer er stort sett universelle for alle organisasjoner - å tilby produkter og tjenester av høy kvalitet; kvalifisert og motivert personell. Den målrettede tilnærmingen ignorerer imidlertid noen av rutineprosessene.

En målrettet tilnærming til utvikling av KPIer inkluderer følgende trinn:

utvikling av selskapets forretningsmål;
bestemme oppgavene til avdelinger rettet mot å oppnå selskapets forretningsmål;
transformere mål til målbare indikatorer, men som resultatene planlegges og vurderes for å oppnå;
ytelse evaluering system;
utvikling og implementering av et motivasjons- og avlønningssystem basert på et system med mål-KPIer.
2. Funksjonell tilnærming å utvikle KPIer, i motsetning til måltilnærmingen, motiverer den ansatte til å oppfylle dem jobbansvar tar imidlertid ikke hensyn til betydningen av ulike mål for selskapet. Den funksjonelle tilnærmingen innebærer å identifisere ansattes ansvarsområder, som deretter spesifiseres i henhold til SMART-prinsippet.

Den funksjonelle tilnærmingen til å utvikle KPIer inkluderer følgende trinn.

de grunnleggende funksjonene til enheten er registrert;
hver funksjon er dekomponert i dens konstituerende prosesser;
kriterier for effektiviteten til en funksjon (prosess, arbeidsplass) bestemmes;
Det etableres indikatorer som måler effektiviteten til prosessen (arbeidsplassen).

Utviklingen av en KPI-modell for HR-tjenesten inneholder følgende stadier.

utvikling av selskapets strategi;
tre av mål: overlappende mål på selskapsnivå til styringssystemnivå;
utvikling av ansvarsmatrise, ressursanalyse;
utvikling av nøkkelindikatorer for styringssystemet, deres rangering, veiing;
utvikling av KPIer for SUP-ansatte;
utvikling av en mekanisme for måling av EMS-indikatorer;
koble SUP KPIer med godtgjørelsessystemet.

I fig. Figur 3.1 presenterer prosessen med å utvikle KPIer for HR-tjenesten.

Utviklingen av KPIer bør utføres under hensyntagen til følgende prinsipper:

avdelingsledere som er involvert i implementeringen av KPI-systemet må forstå viktigheten av prosjektet og vie tilstrekkelig tid til det;
prosjektteamet for utvikling av KPIer bør inkludere både erfarne og unge ansatte, slik at erfaringen til førstnevnte og motet til sistnevnte gir den nødvendige synergistiske effekten;
en sentral tilnærming må tas til vellykket implementering KPI i selskapet er «just do it»-prinsippet, siden for detaljert utdypning kan forsinke gjennomføringen av prosjektet i årevis;
nøkkelen til suksess for utvikling og implementering av KPIer i en organisasjon er den riktig valgte eksterne konsulenten;
det er nødvendig å holde oversikt over hovedområdene til det balanserte målkortet: økonomi, medarbeiderutvikling, kundeutvikling, interne forretningsprosesser;
Alle bedriftens resultatindikatorer skal presenteres og tas i betraktning i en form som er tilgjengelig for ansatte, dvs. hver indikator må ha et navn, definisjon, beregningsformel og målverdi;
etter å ha identifisert de kritiske suksessfaktorene i hele selskapet, er det nødvendig å identifisere nøkkelresultatindikatorer på nivået til hver divisjon basert på dem;
informasjon om KPIer bør oppdateres daglig;
KPIer må gjennomgås regelmessig.

Arbeidseffektivitet i en innovativ økonomi er ikke begrenset til forholdet mellom resultater som tenderer til maksimalt og kostnader som tenderer til minimum. Dette forholdet karakteriserer kun den økonomiske siden av effektivitet.

Ris. 3.1.

Ved vurdering av arbeidseffektivitet i en innovativ økonomi bør man ta utgangspunkt i at det er nødvendig å fokusere på følgende prinsipper:

økonomisk og sosial effektivitet i kombinasjon må vurderes;
vurderes ikke bare kvantitative indikatorer, men også kvalitetsparametere;
resultatene, kostnadene og arbeidsprosessen vurderes;
høy effektivitet av arbeidsorganisasjonen er preget av å oppnå et optimalt nivå av kompleksitet, kvalitet, intensitet, intensitet og alvorlighetsgrad av arbeidet;
De ansatte bør selv involveres i vurderingen.

I en innovativ økonomi, konseptet økonomisk effektivitet endrer seg noe.

For det første, er det nødvendig å ta hensyn til de kvalitative aspektene ved resultatene; for det andre, er det tilrådelig å forlate dogmet om "kostnadsminimering"; forsøk på å redusere mengden av eventuelle ressurser i sluttproduktet fører til tap av dets funksjonelle formål, eller dets levetid blir mye kortere. Som et resultat ender vi opp med irrasjonell bruk av alle typer ressurser.

Mellom trekk ved resultatene og kostnadene ved innovativt arbeid følgende kan skilles:

kvaliteten på resultatene av innovativt arbeid bestemmes av tilstedeværelsen av slike egenskaper som nytte og funksjonalitet;
kostnadene ved innovativ arbeidskraft skiller seg fra kostnadene ved regulert arbeidskraft ved at mengden arbeidskraft brukt på å skape en innovasjon er ganske vanskelig å måle i tid og energi. Kostnadene for innovativt arbeid og kvaliteten av dem bestemmes av potensialet til faget kreativt arbeid, hans kompetanser, tilbøyeligheter og talenter ervervet og utviklet tidligere.

Arbeidseffektivitetsstyring i en innovativ økonomi vinner stadig frem neste visning(Fig. 3.2).

Ris. 3.2.

For operasjonell og strategisk ledelse foreslås det å bruke integrerte indikatorer som karakteriserer de økonomiske, sosiale og organisatoriske komponentene i arbeidseffektivitet og representerer den gjennomsnittlige summen av de tilsvarende vektede normative differensialindikatorene:

Hvor E– arbeidseffektivitet; n– antall koeffisienter tatt i betraktning; TIL, - antall koeffisienter tatt for vurdering; K iopt – maksimum eller minimum verdi jeg- indikator blant organisasjonene som ble studert; W jeg – egenvekt jeg- indikator, som bestemmes av eksperter.

På kostnadseffektivitetsanalyse arbeidskraft, undersøkes følgende indikatorer.

1. Arbeidsproduktivitet.
2. Lønnsomhet av arbeidskraft.
3. Struktur av finanskostnader/utgifter til investeringer i personell (relativt), inkludert:
- lønnsfond;
- kostnader for å forbedre arbeidsforholdene, husholdningsinfrastruktur, transport;
- opplæring kostnader;
- helsetjenester kostnader;
- andre kostnader.
4. Gjennomsnittlig marginal lønnsomhet for prosjekter.
5. Forhold mellom faste kunder.
6. Gjenta ordrehastighet.
7. Rate av rettidig fullførte prosjekter.

Sosial aktivitet i arbeidet kan defineres som at ansatte får glede av prosessen og resultatene av arbeidet, og tilfredsstiller deres behov takket være arbeidsaktivitet. Så, sosial effektivitet av arbeidskraft– dette er et mål for å møte ansattes behov, implementering av deres faglige mål og utvikling, fravær av diskriminering som part arbeidsforhold, sikre et normalt nivå av arbeidskvalitet, rettferdig vurdering av arbeidsresultater. Forfremmelse sosial effektivitet arbeidskraft reflekterer interessene til selskapets ansatte.

Til samfunnseffektivitetsvurdering arbeid følgende indikatorer brukes.

1. Indikator for gjennomsnittlig tjenestetid for organisasjonen.
2. Karrierevekstkoeffisient.
3. Læringsfaktor.
4. Gjennomsnittlig lønn.
5. Lønnsveksttakt.
6. Indikator for medarbeiderutvikling.
7. Personalomsetningshastighet.

Høy organisatorisk effektivitet er en forutsetning for å oppnå høy økonomisk og sosial effektivitet av arbeidskraft. Effektiviteten til arbeidsorganisasjonen er preget av graden av oppnåelse av det optimale nivået av kompleksitet, kvalitet, intensitet og intensitet av arbeidet. Organiseringen av arbeidet bør være rettet mot å øke arbeidskraftens sosiale effektivitet, skape en behagelig, rolig, avslappet atmosfære som vil fremme ikke-standardisert, ukonvensjonell tenkning hos arbeidere.

Organisatorisk effektivitet arbeidskraft vurderes i henhold til følgende indikatorer.

1. Tilfredshetskoeffisient med kompleksitetsnivået i arbeidet ( TIL Med).
2. Tilfredshetskoeffisient med nivået på arbeidskvalitet (TIL Til ).
3. Koeffisient for tilfredshet med nivået på arbeidsintensiteten (Kn).
4. Tilfredshetskoeffisient med nivået på arbeidsintensiteten (TIL Og ).
5. Tilfredshetskoeffisient med graden av arbeidets alvorlighetsgrad ( TIL T ).

Basert på resultatene av overvåkingen, ved å bruke eksemplet fra arkitekt- og designorganisasjoner i Kiev, ble hovedvektorene for å øke arbeidseffektiviteten identifisert (tabell 3.11).

Tabell 3.11

Prioriterte områder for å forbedre arbeidseffektiviteten

Indikator	Innovative/tradisjonelle organisatoriske og økonomiske virkemidler
Vanskelighetsgrad på arbeidet	Coaching og veiledning, målsetting, kompetanseledelse, talentledelse, e-læring, delegering av myndighet/funksjonsfordeling
Arbeidskvalitetsnivå	Kompensasjon, utvelgelse, vurdering, opplæring og utvikling, sosial rettferdighet
Arbeidsintensitetsnivå	Tidsstyring/regulering av ensartet arbeidsbelastning, arbeidsbeskyttelse
Arbeidsintensitetsnivå	Organisering av teamarbeid, ledelse av medarbeiderinvolvering, informasjonsteknologi/ bedriftskultur, regulering av ensartethet i arbeidsmengden til arbeidere
Alvorlighetsgrad for arbeidskraft	Bruk av informasjonsteknologi/arbeidsplassorganisering, arbeidsbeskyttelse, regulering av arbeidsbelastningens ensartethet blant arbeidere

Guryanova A.V.

personalpolitikk

I i det siste Anvendelsesområdet for prosedyren for vurdering av ansattes produktivitet ble utvidet - den begynte å bli brukt ikke bare for toppledere. Vurdering av nøkkelprestasjonsindikatorer (KPIer for ansatte) har sluttet å være et særtrekk for utenlandske selskaper, praktiske eksempler kan finnes i ulike bransjer og for en rekke kategorier av ansatte, fra markedsførere og forretningsanalytikere, til finansfolk og økonomer.

Vurderingen av ledere basert på kompetanse utføres av Alexey Shirokopoyas, Ekspert i utvikling og vurdering av lederkompetanse. Utvikler av pedagogisk og spillprogrammer. Grunnlegger av prosjektet. 8-926-210-84-19. [e-postbeskyttet]

Vanligvis måler KPI-baserte insentivsystemer nøkkelprestasjonsindikatorer (KPIer for ansatte) fordi de er basert på SMART-kriterier. Derfor er slike motivasjonssystemer praktiske å anvende på ansatte ansatt i resultatenheter, der det er objektive og, viktigst av alt, målbare kriterier: salgsvolum, økonomiske nøkkelresultatindikatorer (KPIer for ansatte), tidsfrister osv. - og arbeid basert på SMART -mål og mål, har et bestemt resultat. Imidlertid kan ikke alle typer arbeid ha slike mål og mål. For eksempel, hvordan evaluere prosessaktiviteter (som ikke involverer å oppnå et spesifikt resultat), der det ikke er noen SMART-oppgaver og de som er "fjern" fra de økonomiske og operasjonelle prosessene til selskapet - "funksjonærer": sekretær, kundesenter operatør, støttesystemadministrator, HR-inspektør, regnskapsfører, HR-ansvarlig osv.? Disse arbeiderne (backoffice) utfører rutinemessige funksjoner, og i motsetning til ledernes arbeid, er arbeidet til "funksjonærer" vanskelig å evaluere. Hvordan evaluere kvaliteten på arbeidet til denne kategorien personell?

Key performance indicators (KPIer for ansatte) – hva bør du være oppmerksom på?

I dette tilfellet er det nødvendig å evaluere ytelsen til funksjoner. I stor grad er dette kun en kvalitativ vurdering, og en kvalitativ vurdering er som kjent en sakkyndig vurdering. Metodikken som foreslås i artikkelen hjelper til med å evaluere arbeid fra dette aspektet.

Hver leder verdsetter hos sine ansatte evnen til å utføre arbeid raskt og effektivt. Og han er trist når disse kravene ikke blir innfridd. Ofte må han tåle dette og håpe at han en gang finner en bedre medarbeider, men det samme skjer med en nyansatt. Hvorfor skjer dette? For å svare på dette spørsmålet, la oss fordype oss i arten av parametrene som vurderes og deres forhold.

Hva er "arbeidshastighet"? Fra fysikk vet vi at hastighet er forholdet mellom mengden arbeid og tiden det tar å fullføre det. Dette betyr at lederen vurderer sin medarbeider etter tre parametere: mengden arbeid, tiden det tar å fullføre det, og kvaliteten på arbeidet.

Dermed kan enhver aktivitet vurderes ved hjelp av tre nøkkelresultatindikatorer (KPIer for ansatte), la oss kalle dem "effektivitetstriaden" (se vedlegg):

Arbeidsmengde– produksjonstakt, andel overproduksjon, tilleggsoppdrag utover stillingsbeskrivelsen mv.
Kvalitet på arbeidet– teknologioverholdelse, feilfri, fravær av kundeklager, mangler osv.
Arbeidsgjennomføringstid– overholdelse av fristen, tidlig gjennomføring, overskridelse av frister osv.

Dessuten kan hver leder selv bestemme hva slags arbeid han vurderer:

antall operasjoner etter jobbfunksjon (for eksempel er funksjonen til en advokat utarbeidelse av kontrakter, og antall kontrakter er antall operasjoner i denne funksjonen);
funksjonsomfanget overstiger standarden som er definert stillingsbeskrivelse(for eksempel, i henhold til standarden, må en advokat behandle minst 100 kontrakter månedlig);
løse tilleggsoppgaver, instruksjoner fra leder utover jobbfunksjoner(prosjekter, engangsoppgaver osv.).

Det er imidlertid ikke så lett å "forene" hastighet og kvalitet. Faktisk kan du se at det er enkelt å implementere bare to parametere i "triaden", og det er vanskelig å sikre at alle oppgaver fullføres i tide, med høy kvalitet og i det nødvendige volumet. Det er vanskelig å balansere et slikt system – og dette er lederens ansvar.

Oftest blir arbeidet utført effektivt og i tide, men kanskje vil ikke dette være hele arbeidsmengden. Ofte klarer en ansatt å fullføre alle oppgaver, men enten med en reduksjon i kvaliteten på noen av dem, eller med brudd på tidsfrister.

Og sjefene kan helt glemme forventninger om tidlig gjennomføring av alle oppgaver samtidig som de opprettholder utmerket kvalitet. Videre er ledere vant til å se en ansatts evne til å fullføre et økt volum av oppgaver foran tidsplanen og med utmerket kvalitet som tegn på hans utilstrekkelige arbeidsmengde, og ikke på talent. Er det dette som bestemmer den moderne personaltrenden med å "søke etter talent"? Arbeidsgivernes drøm om såkalt talent er drømmen om ansatte som er i stand til å konsekvent oppfylle disse tre kriteriene fullt ut. Enig, det er ikke så mange av dem.

Å ta hensyn til oppgaver og funksjoner i seg selv er en kreativ sak. De har ulik betydning, noe som betyr at de bør ha ulik vekt. I tillegg kan alle key performance indicators (KPIer for ansatte) ha sin egen tyngde i systemet (se tabell 1), som bestemmes av leder ut fra aktuelle oppgaver, kjennetegn ved arbeid etc., og derved synliggjøre hva som er viktigst . For eksempel er tidsfrister viktig for utvelgelsesavdelingen, og kvalitet er viktig for regnskapsføring.

Sluttkarakteren beregnes som et vektet gjennomsnitt av karakterene. Dette er summen av produktene fra vurderingen for hver av nøkkelprestasjonsindikatorene (KPIer for ansatte) og vekten:

35 % x 3 + 40 % x 4 + 25 % x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (med maksimalt 4 poeng)
eller
35 % x 75 % + 40 % x 100 % + 25 % x 25 % = 26,25 % + 40 % + 6,25 % = 72,5 %

Det andre alternativet for å beregne sluttpoengsummen for denne teknikken er gitt i vedlegget.

Det er verdt å gjenta: Naturligvis er slike vurderinger underlagt subjektivitet. Hvis mengden arbeid kan bestemmes, og tidsfristene kan måles, vurderes kvaliteten (i fravær av spesialiserte målinger, for eksempel antall kundeklager eller resultatene av en vurdering utført ved hjelp av mystery shopping-teknologien) subjektivt.

Key performance indicators (KPIer for ansatte) – hva øker objektiviteten til metodikken?

For det første evalueringskriterier er utformet på en spesiell måte. Dette ble ikke gjort tilfeldig: Etter en måned kan lederen ikke alltid huske i detalj hvilke frister som ble brutt og hvor mange oppgaver den ansatte utførte med riktig kvalitet. Imidlertid utviklet han et generelt, helhetlig bilde av hans underordnedes arbeid, skrevet i «store streker». I de samme "store strekene" blir han bedt om å male et "portrett av den ansattes effektivitet."

For det andre Objektiviteten til teknikken forsterkes av praktiseringen av dens anvendelse. Mer enn ti års erfaring med bruk av metodikken viser at effektiviteten er høy når den gjennomføres av både leder og medarbeider selv. De diskuterer deretter funnene sine, og dette har en viktig betydning:

den ansatte husker oppgavene sine bedre, men lederen kan glemme noe eller forvirre noe, fordi han har flere underordnede;
lederen har sitt eget syn på kvalitetsspørsmål, mens den ansatte har en tendens til å tilgi seg selv for mindre "synder";
En leder kan ofte se manglende tidsfrister som dårlig kvalitet på arbeid, og forvirre de to, mens en ansatt kan være stolt av å utføre kvalitetsarbeid mens han overser verdien av å overholde tidsfrister eller omfang.

For det tredje, På grunn av disse effektene streber begge sider etter å komme til en avtale, som, som satirikere formulerte, er «produktet av partenes manglende motstand». Siden den viktigste praktisk anvendelse Denne metoden ligger i evnen til å regulere den månedlige eller kvartalsvise premien (se tabell 2), det er nettopp denne omstendigheten som gjør teknikken verdifull, fordi enighet fører til rettferdighet, og dette er viktigere enn nøyaktigheten av målinger, og motiverer mer enn matematisk nøyaktig og noen ganger upersonlig poengberegning.

For det fjerde Metodikkens objektivitet øker på grunn av "stordriftsfordelen" hvis den brukes i alle avdelinger i selskapet. Denne effekten gjør det mulig å sammenligne resultatet med objektive data, og dette er et annet kraftig verifikasjonskriterium og en kilde til korrigering av resultater. Således kan en toppleder, etter å ha mottatt et fullstendig bilde av selskapets vurderinger (et sett med vurderinger av ytelsen til ledere ansatt i resultatenheter og vurderinger av effektiviteten til ansatte i selskapets kostnadssteder), sammenligne det med økonomiske og andre objektive nøkkelresultatindikatorer for den ansatte (KPI for ansatte) for organisasjonens effektivitet generelt. Det kan det vise seg samlet vurdering av alle ansatte i henhold til «Triad of Efficiency»-metoden vil bli overvurdert sammenlignet med de objektive nøkkelprestasjonsindikatorene (KPIer for ansatte) til organisasjonen. Da har arbeidsgiver rett til etter egen fullmakt å innføre retting ved utbetaling av bonus.

Tabell 2 viser at ansatt Danilin hadde ferie i februar, og i henhold til selskapets retningslinjer ble det ikke tildelt bonus i denne perioden. Shirokova har en tendens til å øke effektiviteten. Andre arbeideres ytelse har gått ned.

Vennligst merk: oppfyllelse av til og med 50 % av planen kan belønnes, spesielt siden tre nøkkelindikatorer (KPIer for ansatte) i "triaden" samtidig er vanskelig å oppnå, og to av tre kan være høye på bekostning av ressursen til den tredje. I denne forbindelse er ethvert tall mindre enn 50 % også en klar prestasjon.

Key performance indicators (KPIer for ansatte) - systematisk anvendelse av metoden

Metoden kan brukes kaskade (hvor ansatte på høyere nivå vurderer ansatte på lavere nivå), gjennom hele organisasjonen og uavhengig av om ansatte har "objektive nøkkelindikatorer (KPIer for ansatte)" eller ikke. Kaskadeanvendelsen av metoden gir vurderingen systematikk og ytterligere objektivitet, spesielt når det gjelder tildeling av bonuser.

Og hvis metoden dessuten brukes i lang tid, får den en rekke nyttige egenskaper. La oss se på dem.

En overordnet leder, som evaluerer en underordnet, evaluerer samtidig aktivitetene til avdelingen hans: tross alt består resultatene av en leders arbeid av både hans personlige innsats og innsatsen til hans underordnede. Fordelen med denne metoden er at overordnet leder har muligheten til å sammenligne data og trekke konklusjoner om effektiviteten til lederen og hans underordnede, avdelingen som helhet, og til og med ledelsesstilen.

Dermed viser figuren at de underordnede til avdelingsleder 1 har forskjellige ferdigheter (“minidiagrammene” viser dette tydelig): en ingeniør jobber sakte, men effektivt, en spesialist jobber raskt, men ikke effektivt nok. En overordnet leder vurderer sjefens, og derfor hele avdeling 1, arbeid som følger: Avdelingen løser et stort volum av problemer med gjennomsnittlig kvalitet og med noen brudd på tidsfrister. Og en generell analyse av arbeidet til hele avdelingen viser at lederen har et ekstra volum av oppgaver - i tillegg til de som er løst av hans underordnede, og dette kan tyde på problemer med delegering. I tillegg "forringer" sjefens aktiviteter på en eller annen måte kvaliteten på ingeniørens arbeid og "sinker" spesialistens arbeid. Som et resultat er ikke timingen og kvaliteten på avdelingens arbeid over gjennomsnittet. Lederen for avdelingsleder 1 bør kanskje tenke over sin effektivitet som leder.

Avdelingsleder 2 jobber raskt, men produserer færre saker enn sin underordnede. Den ledende spesialisten fullfører sakte en stor mengde arbeid. Dette betyr at denne sjefen tar på seg de oppgavene som kan løses raskt, og kvaliteten på arbeidet hans kan ikke kalles lav. Her er åpenbart alt på stell med delegering, kvalitet på arbeidet og overholdelse av tidsfrister, og derfor med ansvar.

Analyse av produktivitetsdynamikk over tid. Det kan ses om arbeidstakerens prestasjoner øker i prøvetiden eller avtar med årene. Det mest klare bildet skapes ved å sammenligne dynamikken i ytelsesvurderinger med andre faktorer. I tillegg til sammenligningen av effektivitetsnivået med ferieperioden vist i tabell 2, kan man således se tegn på fremadskridende "utbrenthet", som er spesielt merkbare på bakgrunn av konstant motivasjon, et fall eller økning i effektivitet knyttet til en endring i ledelsen, virkningen av bedriftsnyheter på produktiviteten til ansatte eller avdelinger, og etc.
Analyse av arbeidsstilen til en individuell ansatt: en sammenligning av forskjellige parametere i "triaden" vil vise områder av hans effektivitet og ineffektivitet. Den ene jobber for eksempel alltid raskt, men ikke effektivt nok, mens den andre bare løser deler av problemene raskt og effektivt. Fra dette er anbefalinger for bruk av arbeidere født: den første bør plasseres i et område der hastighet er nødvendig, og i forhold til den andre bør man også forstå hans motivasjon og interesser i å løse spesifikke problemer.
Sammenligning av vurderingene til ansatte gjør det mulig å bedømme deres nytte for organisasjonen, og å sammenligne vurderingene til avdelingsledere lar oss lage en vurdering av avdelinger og ledere. Så, basert på årets resultater, kan du beregne gjennomsnittlige eller totale årlige vurderinger og bestemme hvem som er mer effektiv og hvem som er mindre og på grunn av hvilke faktorer: hvem er den "raskeste" arbeideren, hvem er den mest "grundige", som også utfører flest oppgaver. I dette tilfellet spiller ikke innholdet i arbeidet og den ansattes tilknytning til en eller annen avdeling en rolle.

Så til tross for den åpenbare subjektiviteten til "Effektivitetstriaden"-metoden, er dens gunstige egenskaper er åpenbare:

metoden er anvendelig for alle stillinger, uavhengig av om de er ledende eller ledende;
ansattes ytelsesvurderinger kan akkumuleres og sammenlignes;
ved å samle vurderinger kan du spore dynamikken i arbeidet til individuelle ansatte og til og med avdelinger, overvåke utbruddet av utbrenthet og trekke konklusjoner om deres styrker og svakheter;
ved å sammenligne vurderingene til underordnede med vurderingene til lederen, kan man trekke konklusjoner om ledelsesstilen og identifisere områder med ineffektivitet i avdelinger;
på grunn av standardtilnærmingen er metodikken lett implementert i dokumenthåndteringssystemer (Lotus Notes, MS Outlook, etc.) og ERP (basert på Oracle, SAP, Microsoft, etc.), mye brukt i bedriftsverdenen;
metoden kan være et komplement eller generelt format for eksisterende systemer vurdere effektiviteten og effektiviteten til MBO, nøkkelytelsesindikatorer (KPIer for ansatte), bringe dataene deres til en enhetlig presentasjon.

Og viktigst av alt, dette er ikke bare enda et «presist verktøy», men en måte å formidle dialogen mellom en leder og en underordnet om spørsmålet om avlønning. Tross alt reduserer ingenting en medarbeiders motivasjon mer enn mangel på anerkjennelse og forståelse av utviklingsveier. I en slik dialog kan den ansatte forstå hvorfor sjefen hans er misfornøyd og hva han legger vekt på. Metoden gir med andre ord motivasjon en svært viktig ledelseseffekt - tilbakemelding underordnet om sitt arbeid.

bør beregnes for å diagnostisere bedriftsproblemer. Nøkkelytelsesindikatorer for en ansatt lar deg ta rettidige tiltak for å forbedre effektiviteten av arbeidet hans.

Forfatter av publikasjonen

Effektivitet, effektivitet, balansert målstyring (BSC), key performance indicators (KPI), styring etter mål... Utseendet til denne terminologien i bedriftsledelsespraksis indikerer at moderne selskap har et presserende behov for å evaluere resultatene av sitt og sine ansattes arbeid, og trenger verktøy for å motivere ansatte til å utføre arbeid med bedre kvalitet. Prosessen med å implementere resultatindikatorer reiser imidlertid en rekke bekymringer og tvil hos mange ledere når det blir klart hvor mye arbeid som må gjøres for å få det hele til å fungere.

La oss se på prosessen med å implementere ytelsesindikatorer fra et praktisk perspektiv. En gang hadde forfatteren av artikkelen muligheten til å være vitne til følgende situasjon.

Leder for HR-avdelingen tok initiativ til implementering av KPIer. Styret, etter å ha lyttet til en brennende 15-minutters tale fra en HR-spesialist, diskuterte saken. Under diskusjonen ble det klart at for å lage et KPI-system må du først lage et balansert målkort, noe som vil ta mye tid. Eller du må invitere eksterne konsulenter, noe som ikke er billig.

Resultat av diskusjonen: initiativet er bra, men vil bli utsatt til bedre tider, som en dag vil komme.

Men vi må jobbe nå, og vi ønsker å få effektive resultater fra arbeidet til både bedriften som helhet og ansatte spesielt. Det er viktig at ansatte utfører sine arbeidsoppgaver slik bedriften krever at de skal.

Og hva skal jeg velge, hva skal jeg gjøre hvis hele prosessen er lang og, etter mange lederes mening, veldig vanskelig?

La oss se på begrepene og definisjonene.

BSC (Balanced Scorecard) balansert målkort - dette er mekanismen som de strategiske målene og målene til selskapet, og suksessfaktorene, kommuniseres til personalet.

Det er BSC som lar deg lage en mekanisme for å oversette strategi til virkelighet, siden den tydelig formulerer bedriftens mål gjennom nøkkelytelsesindikatorer (KPI).

KPI (Key Performance Indicator RS) nøkkelindikatorer for ytelse er mål for måloppnåelse og karakteriserer effektiviteten av forretningsprosessene til bedriften og individuelle ansatte.

Ved å introdusere et balansert målstyringssystem begynner selskapet, alle dets divisjoner og ansatte å bevege seg i samme retning for å nå sine strategiske mål og mål.

Ser vi på all denne prakten av begreper fra den praktiske siden, kan vi slå fast at BSC lar deg skape en bedrift der resultatene av alle forretningsprosesser er sammenkoblet og hver ansatt tydelig forstår hva han må gjøre på arbeidsplassen sin for å oppnå bedriftens overordnede mål. Det vil si at vi har foran oss både en mekanisme (BSC) og midler for dens implementering (KPI).

Men ofte, revet med av globaliteten til ideen om å implementere BSC, begynner organisasjonens ledelse å evaluere ansattes ytelsesindikatorer like globalt. Som et resultat forstår den ansatte at målene som er satt for ham er uoppnåelige, siden de fleste prosessene som det endelige resultatet av arbeidet hans avhenger av, ikke er i sonen for hans profesjonelle og funksjonelle innflytelse.

For eksempel vedtok ett selskap KPIer som var like for alle - selskapets oppnåelse av resultatmål. Avhengig av hvor stor prosentandel av overskuddet som ble oppnådd, mottok alle ansatte i bedriften enten sine bonuser og bonuser eller mottok dem ikke. Vi mener at kommentarer er unødvendige. Frustrasjonen til sekretærer, administratorer og regnskapsavdelinger er spesielt forståelig...

Øynene er redde, men hendene gjør det!

La oss se på et eksempel på hvordan resultatindikatorer kan formuleres for en rekrutteringsleder slik at de virkelig motiverer ham til å oppnå resultater.

Logikken i å utvikle indikatorer vil være ganske enkel.

Målet med bedriften er å oppnå profitt. Og du kan snakke om alle alternativer for selskapets høye mål, men uten å oppnå det viktigste økonomisk resultat, vil eierne og aksjonærene i foretaket ikke ha tid til høye saker. For eksempel kan arbeidsformuleringen av en bedriftsstrategi høres ut som å oppnå profitt ved å gi markedet/kundene en kvalitetstjeneste/produkt. Da kan du lage et hav av slagord som TV-skjermen er full av i reklamepausen.

La oss først se på rekrutteringsavdelingen.

Hvilke mål realiserer han for at bedriften skal løse sine strategiske mål?

Implementering av foretakets strategiske mål gjennom spesialister på høyt nivå av profesjonalitet, deres kunnskap, ferdigheter og evner.
Tiltrekke personell som er i stand til å løse faglige oppgaver gitt for stillingen med det nødvendige resultatet til ledige stillinger i virksomheten.
Tiltrekke personell som deler bedriftens verdier, mål og mål.
Tiltrekke personell motivert til å løse bedriftens problemer.
Tiltrekning av personell til ledige stillinger i henhold til tidsrammen som er avsatt for søk etter nye medarbeidere.

La oss la det være med det for nå.

Nå kommer den direkte utførende av disse oppgavene i forgrunnen – rekrutteringslederen.

Vår oppgave er å motivere den ansatte til å nå målene for enheten. Men, som du vet, hvis du ikke gir den ansatte ansvar for resultatene av arbeidet, vil ingen høye ord om behovet for å implementere bedriftsstrategien ha en betydelig innvirkning.

Det er viktig ikke bare å informere den ansatte om selskapets strategi, omfanget av hans bidrag til felles sak og graden av hans ansvar for arbeidet som utføres, men også å vise hvordan nøyaktig gjennomføringen av oppgavene kan påvirke den generelle velferden. å være en individuell leder. For dette formålet er det innført bonussystemer ved virksomheter. Men hvis premien betales i prosent av totalt overskudd bedrift eller i form av et fast beløp, som ikke på noen måte avhenger av kvaliteten på arbeidstakerens arbeidsresultat, så i det første tilfellet vil arbeidstakeren kanskje ikke motta bonus i lang tid av grunner og omstendigheter utenfor hans direkte kontroll , utfører oppgavene sine effektivt, og i det andre tilfellet kan han motta det regelmessig uten å være en produktiv arbeider.

Vår oppgave er å unngå slike situasjoner.

Så vi har definert oppgavene til personalutvelgelsesavdelingen, som er designet for å hjelpe bedriften med å nå sine strategiske mål ved å oppnå resultater.

La oss nå definere oppgavene til en rekrutteringsleder. De gjentar praktisk talt enhetens oppgaver:

Tiltrekk spesialister med det nødvendige nivået av faglig beredskap til å utføre oppgavene til stillingen og oppnå resultater. Enkelt sagt, se etter og finn spesialister som kan løse faglige problemer.
Søk og finn ansatte hvis personlige egenskaper bidrar til å utføre profesjonelle oppgaver med den nødvendige kvaliteten (som betyr riktig nivå av oppmerksomhet, tenkning, hukommelse, evner, type motivasjon, etc.).
Tiltrekk spesialister hvis verdier og livsstandarder samsvarer med selskapets verdier. I dette tilfellet bør han være i tråd med bedriftens verdier: ikke stjel, ikke bedrag, respekter, etterlev, etc.
Søk og finn ansatte med spesifikke personlige egenskaper, som vil tillate dem å bli med i teamet til enheten. De må med andre ord ha et høyt nivå av kompatibilitet, gjennomførbarhet og være i stand til å oppføre seg i konfliktsituasjoner.
Sikre tilgjengeligheten av nye ansatte innenfor den nødvendige tidsrammen.

Etter å ha begrenset oppgavene, lar vi tre:

Tiltrekk de nødvendige spesialistene som er i stand til å utføre oppgavene til bedriften
Tiltrekk de nødvendige spesialistene som planlagt.
Tiltrekk de nødvendige spesialistene i den nødvendige mengden.

Kvalitet eller kvantitet?

Fra oppgavelisten blir det klart at det er viktig å evaluere den ansattes arbeid både når det gjelder kvaliteten på oppgavegjennomføringen og ved å måle den kvantitative komponenten.

La oss starte med en enklere oppgave - å vurdere kvantitative indikatorer.

Oppfyllelse av planer for antall nødvendige spesialister.
Oppfyllelse av planer i henhold til fristene for utfylling av søknader.

En vanskeligere oppgave er å definere et kvalitativt kriterium.

For å utvikle en KPI som evaluerer kvaliteten på arbeidet, er det nødvendig å svare på hovedspørsmålet: hvordan og når kan vi forstå at en spesialist med de nødvendige egenskapene har blitt tiltrukket av bedriften?

Det er flere svar i denne saken:

Hvis ny ansatt Prøveperioden har gått, da kan oppgaven anses som utført effektivt.
Hvis en ansatt har bestått vurderingsprosedyren basert på resultatene av tilpasning med et visst antall poeng, kan oppgaven anses som fullført kvalitativt.
Hvis en ansatt har jobbet for bedriften i mer enn ett år, kan oppgaven anses å være utført effektivt.

Dermed kan resultatene være umiddelbare eller forsinket, for eksempel:

Nyansatte gjennomgår en prøvetid.
Arbeid i en bedrift i en viss periode.

Det må huskes at innføringen av indikatorer har en stimulerende effekt, og derfor er det nødvendig å snakke spesifikt om balansen mellom indikatorer.

Hvis vi, når vi danner KPI-er for stillingen som rekrutteringsleder, bare lar være kvantitative indikatorer, vil ansatte slutte å tenke seriøst på kvaliteten på personellutvelgelsen. Hvis du fokuserer på kvalitetsindikatorer, vil først og fremst hastigheten på å finne spesialister lide.

Skape en balanse mellom indikatorer

Vi kan oppnå en balanse mellom indikatorer ved å tilordne vektverdier til dem. Her må du tenke på hvordan du fordeler vekten. Dette avhenger i stor grad av strategiske mål.

La oss som eksempel gi to typer strategiske oppgaver en bedrift står overfor og vise hvordan vektene til indikatorer kan fordeles avhengig av målene (se tabell 1).

Tabell 1

Skjul show

Når man ser på tabell 1, blir det klart at i det første tilfellet, når man åpner butikker, hovedmål- åpne dem nøyaktig i tide og ansett det antall spesialister som er nødvendig for at de skal fungere. Samtidig er det klart at slik effektivitet allerede forutsetter faren for utflytting av nyansatte i prøvetiden, forbundet med at enkelte ansatte ikke samsvarer med stillingens krav, men tilsynelatende gjør selskapet dette bevisst. Etter å ha fullført den første fasen - åpning av butikker - kan den endre vektingen av koeffisientene i henhold til det andre alternativet.

Bestemme frekvensen

Ved fastsettelse av vurderingsfrekvensen må følgende tas i betraktning:

Gjennomsnittlig varighet av standardperioder for valg av spesialister.
Varighet av prøvetid.

Hvis HR-sjefen i henhold til rekrutteringsplaner er pålagt å overholde rekrutteringsfrister på inntil én måned, så kan du trygt vurdere indikatorene knyttet til utvelgelse hver måned. Men siden tidslinjene ofte kan være lengre, foreslår vi at du evaluerer ansettelseslederens prestasjoner, for eksempel en gang i kvartalet. Indikatoren basert på resultatene av prøvetiden for nyansatte taler også for kvartalsvurderingen.

Som regel vil du i løpet av kvartalet akkumulere omfattende statistikk over lederens oppfyllelse av månedlige rekrutteringsplaner og resultatene av å fullføre prøvetiden for nykommere.

Vi beregner bonuser

La oss anta at rekrutteringslederen har følgende motivasjonsordning for totalinntekt:

Lønnsdel - 50-60 % av samlet inntekt.
Variabel del i form av en månedlig bonus på 40-50 % av total inntekt.

Flere beregningsalternativer kan benyttes. La oss gi et eksempel på den enkleste beregningen (se tabell 2).

Tabell 2

Skjul show

Vi beregner % fullføring for hver indikator. Beregningen er gjort ved hjelp av formelen (Act/Plan) x 100. For alle indikatorer får vi følgende bilde:
% oppfyllelse av indikator 1 = 87 %,
% oppfyllelse av indikator 2 = 67 %,
% oppnåelse av indikator 3 = 60 %.
Vi beregner den resulterende verdien for indikatoren under hensyntagen til vektverdien. Beregningen gjøres ved å bruke formelen (% fullføring for indikator x per vekt/100:
Sluttresultat for indikator 1 = 26 %,
Sluttresultat for indikator 2 = 20 %,
Sluttresultat for indikator 3 = 24 %.

Totalt oppfylte rekrutteringssjefen planen for kvartalet med 70 % i alle tre indikatorene.

Hvis en managers månedlige bonus er 9 000 rubler hvis planen er 100 % oppfylt, bør bonusen hans for kvartalet, forutsatt at han oppfyller planen i sin helhet, være 27 000 rubler.

Vår leder oppfylte planen med 70%, følgelig vil han motta en bonus på 18 900 rubler.

Vi vil anbefale når du utvikler et system økonomisk motivasjon basert på KPI, lage et noe komplisert system for å evaluere resultater, der hvis rekrutteringssjefen oppfyller planen under en viss prosentandel, for eksempel under 60 %, får han ikke utbetalt bonus.

La oss igjen bemerke at det foreslåtte systemet er beskrevet som et eksempel. Du kan gjøre det mer komplekst eller lage andre betingelser for å beregne koeffisienter eller indikatorer, for eksempel ved å legge inn nivåer eller koeffisienter for oppgavefullføring.

Hvorfor fungerer kanskje ikke dette systemet?

Her er noen alternativer mulige årsaker(se tabell 3).

Tabell 3

Skjul show

Hvordan løse problemet med teamarbeid blant rekrutteringsledere?

Det er kjente fakta når innstilling av personlige KPIer for hver ansatt i personalutvelgelsesavdelingen førte til en reduksjon i intensitetsnivået for profesjonell kommunikasjon mellom dem, alle tenkte bare på å utføre sine egne oppgaver, gjensidig assistanse og utveksling av viktig informasjon ble irrelevant .

Å endre denne situasjonen er ganske enkelt. Legg inn bonus nr. 2 for ledere for gjennomføring av avdelingsoppgaver. Beregningsmetoden ligner på det vi allerede har gitt.

KPI-systemet fungerer og gir konkrete fordeler. Som alle metoder er den ikke feilfri, men den har helt klart flere fordeler enn ulemper, ellers hadde den ikke blitt så populær.

Vi håper materialet vårt vil hjelpe deg med å definere resultatindikatorer for ansettelseslederne dine.