V.A. Kvartalnov
Strategisk ledelse innen turisme
PROBLEMER MED Å UTFORME EN STRATEGI FOR TURISMEUTVIKLING
Aktivitetsfeltet til en forretningsmann i turisme har alltid blitt sammenlignet med et sjakkbrett. Sammenligningen er spennende, men virkelig upassende. Hvis aksjonærstrategien er begrenset til en kombinasjon av en rekke fast etablerte regler, kan ledelsesstrategien ganske enkelt mestres. I virkeligheten tvinger den konkurransedyktige reiselivsøkonomien i Russland praktisk talt alle hotell- eller reiselivsbedrifter eller etablissementer til å finne sine egne nye løsninger, mens grensene for forretningssjakkbrettet bare begrenses av spillernes fantasi og offensivitet.
En enhetlig tilnærming gjennomsyrer alle påfølgende hensyn: suksessen til et selskaps (inkorporering eller selskaps) strategi, gitt at all innsats er rettet mot å oppnå effektivitet, vil ikke være begrenset av noen formel. De – strategene – kan og må handle innenfor rammen av en sterk konseptuell tilnærming, solid basert på effektiviteten.
Avsnittet "Vekststrategier for turisme" påpeker variasjonen i naturen til de omkringliggende omstendighetene, som må motvirkes av ledelsesbeslutninger. Omfanget og fokuset til mål og mål kan være definitivt og overbevisende bevist. Men ledelsen kan ikke alltid konfidensielt godkjenne rammen for reiselivsproduktet selskapet vil finne sted dens livssyklus (sirkulasjonen). Enda mindre kan han forutsi konkurransens natur eller på forhånd vite særegenhetene til den nåværende økonomiske situasjonen. Derfor må forretningsstrategien forberedes for endringer, og om nødvendig for raske endringer.
Når du engasjerer deg i virksomheten, må du være en strateg og taktiker, som fleksibelt balanserer svar basert på solide mål. Mens man skaper en bærekraftig filosofi for vekstprosessen, er det nødvendig å være fleksibel nok til å ta hensyn til uforutsette muligheter. Du må være villig til å bevege deg i nye retninger uten å avvike fra den etablerte strategiske planen, selv for en spennende nyhet. Samtidig, pass deg for faren for emosjonell forpliktelse til den "etablerte påliteligheten" til produktene, man bør ikke utsette med å gi bidrag og investeringer som garanterer tilsvarende avkastning.
Både fasthet og fleksibilitet er nødvendig for å overkomme omstendighetene og alternativene som selskapet står overfor og som er valgt for å opprettholde vekststrategien og attraktivitetstaktikken. I avsnittet "Integrasjon av næringsstrukturer som en faktor i veksten av reiselivseffektivitet" er det derfor dokumentert en rekke problemer som plager oss mest. aksjeforeninger i reiselivsbransjen, og som fører dem til en krise, forårsaker et sammenstøt av nye organisatoriske initiativer med de vanlige ledelseshandlingene. Med utgangspunkt i erfaringene til individuelle vellykkede gründere, foreslås en liste over praktiske trinn for å slå sammen to bedrifter til en enkelt organisasjon som potensielt kan bli større i sine evner enn summen av de forskjellige delene.
Behovet for å faktisk finne løsninger, i motsetning til de som er basert på intuisjon, tradisjon og forhastede resonnement, er temaet i neste avsnitt – «The Quiet Revolution in Tourism Management Philosophy». Betydningen og betydningen for reiselivspraksis av ledelsesevner, som inntil nylig ofte ble nektet av arbeidere, avsløres. offentlig administrasjon og regulering av turisme. Disse ferdighetene inkluderer: å løse vanskelige mål som er satt på dagsorden av utøvere; delegering av ansvar til første linje i ledelsen i stedet for å konsentrere ledelsens reelle makt på flere toppledere; økt oppmerksomhet teknologiske endringer i stedet for å utvikle tiltak for å rasjonalisere og rettferdiggjøre etterlevelse av tidligere politikk; nøye overvåking av konkurransens natur; opprettholde en atmosfære av misnøye på alle nivåer på kontoret eller bedriften.
Avsnittet "Evolusjon av toppledelse" undersøker problemene med strategi ovenfra, det vil si hvordan oppnåelsen blir presentert for ledelsen i selskapet. Styremedlemmer er fullt ut ansvarlige - og dette ansvaret kan de ikke delegere eller overføre til andre - for å skape langsiktige mål og definere strategien som best vil fullføre oppnåelsen av deres tiltenkte mål. Dette innebærer: å utvikle effektive fullmakter i planlegging og overvåking av beslutninger; overvåke operasjonelle styringsplaner til suksess; sammenligning av nåværende resultater med innledende prosjekter (ideer); demonstrere vilje og evne til å forårsake eller forhindre avvik fra planen og til å gripe raskt inn dersom ledelsen ikke klarer å fullføre programmet på en tilfredsstillende måte.
Til syvende og sist er suksessen med å implementere strategien til en turistforening personlig entreprenørskap, strengt bestemt av temperamentet og evnene til ledelsen, ansvarlig, bedre eller verre, for å opprettholde din ledelsesprinsipp. Avsnittet "Leading Principle and Styles of Organizational Execution" avslører ledelsesprinsippet til individuelle ledere. Det som er viktig å forstå her er at på bare én dag kan forretningsmiljøet endre rollen til en nøkkelleder i stor grad. Hans oppgave er å gjøre færre fundamentale endringer selv, i strid med utviklingen av organisasjonen og prosessen det skal tas en beslutning om. Ikke så mye å ha egen beslutningsevne, men å frigjøre bedriften fra personlig innflytelse. Måten han implementerer et problem på, gir strenge retnings- og filigranledelsesevner, er essensen av ledelsesprinsippet og tester ham som leder.
1.1. Vekststrategier for turisme
Vekstprosessen til enhver økonomi avhenger av en rekke samvirkende innsats. En av hovedlenkene er offentlig politikk turisme.
Utviklingsstadiet for reiselivsøkonomien - det være seg utviklingen av privat entreprenørskap innen turisme eller utviklingen av sosial turisme - er den andre faktoren. En tredje faktor, som ennå ikke er anerkjent, er virkningen av ledelseshandlinger på reiselivsbedrifter, hvis årlige resultater i stor grad påvirker promotering reiselivsprodukt. Til sammen er slike forvaltningspolitikker ikke bare viktige: denne innsatsen kan være avgjørende i prosessen med vekst av landets økonomi generelt og turisme spesielt.
Det er kjent at effektiv ledelse kan sikre utviklingen av et reiselivsbedrift raskere enn veksten i den generelle økonomien, eller reiselivssektoren, eller til og med produksjon av varer og tjenester relatert til turisme. Dessuten kan styring basert på økt vekst utløse utviklingen av hele nye bransjer, som for eksempel industri kjøretøy leveranse. Den økte aktiviteten til både reiselivs- og industrisektoren, styrker hverandre, samhandler med hverandre, utvikler og styrker økonomien i landet som helhet. Erfaring viser at enhver diskusjon om styringsmuligheter for å øke veksten nasjonal økonomi bør vurderes fra synspunktet om:
· hvilken strategisk vekst som er mest hensiktsmessig for å lede et reiselivsselskap;
Hvilket kontrollprogram kan vedtas for ny sfære virksomheten til et reiseselskap.
For å avdekke det praktiske rammeverket for begge tilnærmingene, er det viktig å først analysere strategiene som brukes for utvikling av reiselivsaktiviteter i en rekke fremmede land og i Russland, og deretter fremheve spesifikke spesifikke tiltak som kan brukes som styringsmetoder.
Utviklingsstrategier
Analysen viser at bedrifter som lykkes med å konkurrere i reiselivsnæringen, styres av tre strategiske metoder, brukt både hver for seg og i kombinasjon:
1. utvikling av et eksisterende produkt i etablerte områder innen turisme;
2. utvidelse av geografien til reise og salg gjennom nye turistmål;
3. innføring av motområder for reiselivsaktivitet, blant annet gjennom opprettelse av nye selskaper.
Utvikling av reiseliv basert på et etablert marked. De fleste et lysende eksempel Et turistselskap som har utviklet seg på grunn av styrkingen av turismen i Russland kan kalles Bureau of International Youth Tourism "Sputnik". Fra 1958 til 1998 Sputnik opprettholder nesten konstant vekst i turismesalg og tilbud. For perioden fra 1969 til 1985. dette selskapet økte sine evner med en hastighet på 15 prosent per år, langt høyere enn veksttakten til de fleste andre selskaper i landet. Fram til 1992 var Sputnik praktisk talt den eneste produsenten hvis indikatorer viste diversifisert vekst, og klarte å nærme seg nivået for bærekraftig salg av reiselivsprodukter i alle regioner tidligere USSR Og Den russiske føderasjonen, selv i sammenheng med sin egen desentralisering.
Utvikling gjennom nye reiselivsprodukter basert på eksisterende næring. Bare noen få selskaper kan vokse virksomheten år etter år ved å markedsføre bare ett produkt. Suksessen til mange bedrifter ble oppnådd ved en annen strategi - etableringen av et nytt produkt i deres aktiviteter. Dermed brukte reiseselskapet «Academservice» akkurat denne metoden for å knekke den eksisterende gjennom nye turer og markeder. reiselivsvirksomhet, som årlig utvider markedet for sitt turisttilbud.
I motsetning til Sputnik har Academservice siden 1993 utviklet seg gjennom systematisk innføring av nye ruter og turer, samt nye typer oppholdsprogrammer. Et vesentlig element i denne strategien er bevisst fremme av spesifikk markedskompletthet. For eksempel utviklet Academservice ikke bare nye turpakker, men også tilsvarende programmer for klientell med ulike behov. Dette selskapet har spesialister, salgssjefer og programmerere som bruker datamaskiner og informasjonssystemer Vi har utviklet vårt eget system for salgs- og reiselivsaktiviteter til automatisering. Nye turer og tjenester, kombinert med etterspørsel fra markedet, tillot selskapet å utvide markedet i visse regioner og oppnå bemerkelsesverdige resultater i utviklingen av selskapet.
Det er enkelt å sende inn det gode arbeidet ditt til kunnskapsbasen. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.
Lignende dokumenter
Spesifikasjoner for en reiselivsorganisasjon, mål, essens og ledelsesfunksjoner. Kjennetegn ved reisebyrået, dets struktur, liste over tjenester og reiselivsprodukter. Strategi og utsikter for å forbedre ledelsen av et reiseselskap, overskuddsplanlegging.
avhandling, lagt til 14.01.2011
Økonomisk effektivitet av aktivitetene til Algorithm LLC. Oppdrag og prosjektstrategi for organisasjonen. Begrunnelse for et system med tiltak for å forbedre den strategiske ledelsen av et reiseselskap, rettet mot å øke effektiviteten av dets aktiviteter.
kursarbeid, lagt til 25.07.2011
Teoretisk grunnlag strategisk ledelse: konsept, funksjoner for valg, implementering og kontroll av strategi - handlingsretningen til organisasjonen, som skal lede den til sitt mål. Utvikling av reiseselskapet "Arcadia Tour".
kursarbeid, lagt til 24.01.2010
Essens strategisk planlegging. Analyse av virksomhetens eksterne og interne miljø. Metoder for "GAP" -, "Masse" -, "SWOT" analyse. Generelle egenskaper reiseselskapet "City Travel". Dannelse av selskapets misjon og mål. Utvikling av en strategi for utvikling.
kursarbeid, lagt til 03.05.2011
kursarbeid, lagt til 22.03.2012
Generelle kjennetegn ved hotell og reiselivsvirksomhet. Bildet av et reiselivsselskap og teknologien til dets dannelse gjennom PR-teknologier. Strukturen til et reiselivsprodukt og dets markedsføring på markedet ved å bruke eksemplet med initiativet turoperatør Turpolis-Natali LLC.
avhandling, lagt til 17.06.2013
Strategisk planlegging og dens essens. Selskapets mål og oppdrag. Karakter ytre miljø. Lederundersøkelse av sterke og svakheter bedrifter. Analyse av alternativer og valg av strategi. Utvikling av strategiske alternativer for 585 Gold-butikken.
kursarbeid, lagt til 12.06.2011
Ledelse og strategier i reiseliv
Ledelse, rådgivning og entreprenørskap
Ledelse av SD-organisasjonen. Obligatoriske minimumskrav til innhold utdanningsprogram i spesialiteten Organisasjonsledelsesindeks Grunndidaktiske enheter av den akademiske disiplinen SD. STRATEGISK LEDELSE Strategiske problemer med produksjonsutvikling og industriell struktur; bedriftsstrategi strategisk ledelse; strategisk markedsføring; situasjonsanalyse; dannelse av strategiske mål og strategi for bedriften; strategi og teknisk politikk for bedriften; utenlandsk økonomisk strategi...
Samt andre verk som kan interessere deg |
|||
| 65768. | Grunnleggende markedsføringsfunksjoner | 18,62 KB | |
| I markedsundersøkelser skilles det mellom tre mulige tilnærminger: institusjonell-distribuerende, funksjonelle og konseptuell-ledelsesfunksjoner skilles ut avhengig av typene markedsføringsaktiviteter: salgsfunksjon for markedsundersøkelser... | |||
| 65769. | Menneskeskapte nødsituasjoner og beskyttelse av befolkningen mot konsekvensene deres | 28,62 KB | |
| Avhengig av omfanget av nødsituasjoner, deles nødsituasjoner inn i ulykker der ødeleggelse observeres tekniske systemer strukturer av kjøretøyer, men det er ingen skader og katastrofer der det ikke bare er ødeleggelse av materielle eiendeler, men også menneskers død. | |||
| 65770. | Slavere og tyrkere. Annektering av de midtre og nedre Volga- og Ural-regionene til Russland | 35 KB | |
| Tyrkerne er den nest største etniske gruppen i Russland etter slaverne. 11 millioner levde i Russland Men ifølge offisielle kilder utgjør muslimer, hvis hoveddel er tyrkere, 20 av befolkningen i Russland. | |||
| 65771. | Faser av den nasjonale bevegelsen og det nasjonale spørsmålet i programmene og aktivitetene til politiske partier i Ukraina og Hviterussland | 19,61 KB | |
| I løpet av den tredje fasen ble livet komplett sosial struktur og bevegelsen ble delt inn i konservativ-geistlige liberale og demokratiske fløyer, som hver hadde sitt eget program liberale og konservative partier ... | |||
| 65773. | Moderne markedsføringskonsept | 69,59 KB | |
| For tiden er det i markedsføringsteori 5 konseptuelle tilnærminger til organisasjonen. Begrepet ren markedsføring kan kort beskrives med mottoet: Produser det som selger og ikke selg det som produseres. | |||
| 65775. | Farer i hverdagen og trygg oppførsel | 212,5 KB | |
| Begrepet brannfare Begrepet brannfare er romslig og mangefasettert. I dette tilfellet bestemmes brannfaren av typen gjenstand, graden av brennbarhet av de behandlede, produserte eller konsumerte materialene, den teknologiske produksjonskulturen og graden av nøyaktighet ... | |||
| 65776. | Westfalsk utdanningssystem | 14,33 KB | |
| Det endte med Frankrikes nederlag og den triumferende seieren til Bismarcks Tyskland, og førte til etableringen av den kortvarige freden i Frankfurt, som ble den tredje modifikasjonen av det vestfalske systemet. internasjonale relasjoner. Denne krigen, som endte med Tysklands totale nederlag av Japan og deres allierte, skapte... | |||
KURSARBEID
Grunnleggende krav til strategisk leder og utvikling av utviklingsstrategi for reiseselskap
- Fullført av en student
Fulltidsutdanning
- Vitenskapelig veileder
____________________
" "__________ 2010
Karakter
____________________
Samara 2010
Innhold
Introduksjon……………………………………………………………………………… 2
Kapittel 1. Strategisk ledelse i reiseliv….………………………………4
- Konseptet og essensen av strategisk ledelse………………….……..…… 4
1.3. Generelle prinsipper for å utvikle en strategi for et reiseselskap...........15
1.4. Grunnleggende krav til en strategisk leder………………………19
Kapittel 2. Utviklingsstrategi for reiseselskapet Magellan……………21
2.1. Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved selskapet……………….21
2.2. Analyse av det interne miljøet til et reiseselskap........................................... ..........23
2.3. Analyse av det ytre miljøet til et reiseselskap…………………………………26
2.4. Utvikling av en utviklingsstrategi for reisebyrået “Magellan”………………….27
Konklusjon……………………………………………………………………….……31
Bibliografisk liste over referanser………………………………………….33
Søknader………………………………………………………………………………………34
Introduksjon
Relevans valgt tema kursarbeid er at viktigheten av strategisk atferd som gjør at et firma kan overleve i konkurranse i langsiktig, har økt kraftig de siste tiårene. Alle selskaper, i forhold med hard konkurranse og en raskt skiftende situasjon, må ikke bare fokusere på den interne tilstanden i selskapet, men også utvikle en strategi for langsiktig overlevelse som vil tillate dem å holde tritt med endringene som skjer i miljøet deres. Tidligere var mange bedrifter i stand til å operere med suksess ved å fokusere primært på det daglige arbeidet, interne problemer knyttet til å øke effektiviteten av ressursbruken i nåværende aktiviteter. Nå, selv om oppgaven med rasjonell bruk av potensial i nåværende aktiviteter ikke fjernes, blir implementeringen av ledelsen som sikrer selskapets tilpasning til et raskt skiftende miljø ekstremt viktig.
Hvis man tidligere trodde at den store har større sjanse til å vinne konkurransen sammenlignet med den lille, blir det nå stadig tydeligere at jo raskere man får fordelen i konkurransen. Akselererende endring i miljø, fremveksten av nye forespørsler og endringer i forbrukerens posisjon, økende konkurranse om ressurser, internasjonalisering av næringslivet, fremveksten av nye, ofte helt uventede muligheter for næringslivet, utvikling av informasjonsnettverk som muliggjør lynrask spredning og mottak av informasjon, den utbredte tilgjengeligheten av moderne teknologier, menneskelige ressursers skiftende rolle, samt en rekke andre faktorer har ført til en kraftig økning i viktigheten av strategisk ledelse.
Forretningspraksis har vist at det ikke finnes en strategi som er enhetlig for alle virksomheter, på samme måte som det ikke finnes en enkelt universell strategisk ledelse. Hvert selskap er unikt på sin egen måte, og prosessen med å utvikle en strategi for hvert selskap er unik, siden den avhenger av selskapets posisjon i markedet, dynamikken i utviklingen, potensialet, oppførselen til konkurrenter, egenskapene til varene den produserer eller tjenestene den leverer, tilstanden til økonomien, og kulturmiljøet og mye mer. Samtidig er det en rekke grunnleggende punkter som gjør at vi kan snakke om noen generelle prinsipper for implementering av strategisk ledelse. Alle de ovennevnte faktorene bestemmer relevansen og betydningen av arbeidsemnet på det nåværende stadiet, rettet mot en dyp og omfattende studie av den strategiske ledelsen av en bedrift.
Hensikt Dette arbeidet er studiet av strategisk ledelse i reiseliv, samt utvikling av en utviklingsstrategi for et reiseselskap.
I samsvar med målsettingen forventes arbeidet å løse følgende oppgaver:
- utforske konseptet og essensen av strategisk ledelse;
- vurdere strategiske aspekter aktiviteter til et reisebyrå;
- identifisere generelle prinsipper utvikle en strategi for et reiseselskap;
- karakterisere de grunnleggende kravene til en strategisk leder;
- studere de organisatoriske og økonomiske egenskapene til et reiseselskap;
- analysere det eksterne og interne miljøet til reiseselskapet;
- utvikle en strategi for utvikling av et reisebyrå.
Studieobjekt er strategisk ledelse innen reiseliv. Gjenstand for forskning tar til orde for utviklingsstrategien til reiseselskapet «Magellan».
Kapittel 1. Strategisk ledelse i reiselivet.
1.1. Konseptet og essensen av strategisk ledelse.
Strategisk ledelse er en ledelse som er avhengig av menneskelig potensial som grunnlag for organisasjonen, orienterer produksjonsaktiviteter til forbrukernes krav, reagerer fleksibelt og gjennomfører rettidige endringer i organisasjonen som møter utfordringen fra omgivelsene og lar en oppnå konkurransefortrinn, som sammen lar organisasjonen overleve på lang sikt, samtidig som du oppnår dine mål.
Objektene for strategisk ledelse er organisasjoner, strategiske forretningsenheter og funksjonelle områder i organisasjonen.
Emnet for strategisk ledelse er:
- problemer som er direkte relatert til organisasjonens generelle mål;
- problemer og løsninger knyttet til ethvert element i organisasjonen, hvis dette elementet er nødvendig for å oppnå mål, men mangler eller er utilstrekkelig;
- problemer knyttet til ytre faktorer som er ukontrollerbare.
Strategiske ledelsesproblemer oppstår oftest som følge av mange eksterne faktorer. Derfor, for ikke å gjøre en feil i å velge en strategi, er det viktig å finne ut hvilke økonomiske, politiske, vitenskapelige, tekniske, sosiale og andre faktorer som påvirker fremtiden til organisasjonen.
Kjernen i strategisk ledelse er et system av strategier, som inkluderer en rekke sammenhengende spesifikke forretnings-, organisasjons- og arbeidsstrategier. Strategi er en forhåndsplanlagt respons fra en organisasjon på endringer i det ytre miljøet, linjen for dens oppførsel valgt for å oppnå ønsket resultat.
Nøkkelegenskapene ved det strategiske aspektet ved å lede en organisasjon sammenlignet med operativ (nåværende) ledelse, praktisert i virksomheten for over 20 år siden, er presentert i vedlegg 1.
Essensen av strategisk ledelse ligger i å svare på 3 viktige spørsmål:
Hva er selskapets nåværende stilling?
Hvilken stilling vil du ha om 3, 5, 10 måneder?
Hvordan oppnå ønsket resultat?
For å svare på det første spørsmålet er det nødvendig med en informasjonsbase med relevante data for analyse av tidligere, nåværende og fremtidige situasjoner. Det andre spørsmålet gjenspeiler en så viktig funksjon for strategisk ledelse som dens orientering mot fremtiden. Det er nødvendig å bestemme hva du skal strebe etter, hvilke mål du skal sette. Det tredje spørsmålet er knyttet til implementeringen av den valgte strategien, hvor justeringer til de to foregående stadiene kan skje. De viktigste komponentene i dette stadiet er de tilgjengelige eller tilgjengelige ressursene, styringssystemet, organisasjonsstrukturen og personellet som skal implementere denne strategien.
Dermed er essensen av strategisk ledelse dannelsen og implementeringen av en organisasjons utviklingsstrategi basert på kontinuerlig overvåking og vurdering av pågående endringer i dens aktiviteter for å opprettholde evnen til å overleve og operere effektivt i et ustabilt ytre miljø.
Strategisk ledelse i en virksomhet kommer til uttrykk i følgende fem funksjoner:
- Strategiplanlegging.
Organisering av implementering av strategiske planer.
Koordinering av handlinger for å implementere strategiske mål.
Motivasjon for å oppnå strategiske resultater.
Kontroll over.
Prognosering går før selve utarbeidelsen av strategiske planer. Den er basert på en analyse av et bredt spekter av interne og eksterne faktorer (betingelser) for virksomhetens funksjon for å forutse muligheten for utvikling og vurdere risiko. En systematisk prognose lar deg utvikle en velbegrunnet tilnærming til bedriftsstrategien. Prognoser bruker tradisjonelt tre dimensjoner: tid (hvor langt fremover prøver vi å se?), retning (hva er de fremtidige trendene?), og størrelse (hvor betydelig vil endringen være?).
Under hensyntagen til resultatene av analysen, formulerer ledelsen av virksomheten et oppdrag (forretningsområde, globalt mål), bestemmer utviklingsutsiktene til organisasjonen og utvikler en strategi. Å koble bedriftens strategiske mål med resultatene av aktivitetene til individuelle divisjoner utføres gjennom utvikling av nødvendig handlingsprogram og budsjettering. Budsjettering inkluderer verdivurdering programmer og ressursallokering.
Organisering av implementeringen av strategiske planer innebærer dannelse av det fremtidige potensialet til bedriften, koordinering av strukturen og styringssystemet med den valgte utviklingsstrategien, og opprettelsen av en bedriftskultur som støtter strategien.
Koordinering av ledernes handlinger i dannelsen og implementeringen av den generelle strategien består i å koordinere strategiske beslutninger på ulike nivåer og konsekvent konsolidering av målene og strategiene til strukturelle enheter på høyere ledelsesnivåer.
Motivasjon som en funksjon av strategisk ledelse er assosiert med utviklingen av et system av insentiver som oppmuntrer til oppnåelse av fastsatte strategiske resultater. Kontroll består av kontinuerlig overvåking av prosessen med implementering av strategiske planer. Den er designet for å identifisere forestående farer på forhånd, identifisere feil og avvik fra aksepterte strategier og retningslinjer for bedriften.
Implementeringen av strategiske styringsfunksjoner gjennomføres gjennom utvikling og vedtak av strategiske beslutninger. Strategiske beslutninger er ledelsesbeslutninger som er fremtidsrettede og legger grunnlaget for å ta operative beslutninger, er forbundet med betydelig usikkerhet, siden de tar hensyn til ukontrollerbare eksterne faktorer og er forbundet med involvering av betydelige ressurser og kan ha ekstremt alvorlige, langvarige tidsmessige konsekvenser for virksomheten.
Strategiske beslutninger inkluderer for eksempel:
- gjenoppbygging av bedriften;
- innføring av innovasjoner (endringer i organisasjons- og juridisk form, nye organisasjonsformer og godtgjørelse, samhandling med leverandører og forbrukere);
- gå inn på nye markeder;
- oppkjøp, sammenslåing av virksomheter.
Strategiske beslutninger har en rekke særtrekk. De viktigste:
- nyskapende karakter;
- fokus på langsiktige mål og muligheter;
- kompleksiteten i formasjonen, forutsatt at settet med strategiske alternativer er usikkert;
- subjektivitet av vurdering;
- irreversibilitet og høy grad fare.
Strategisk ledelse er basert på en rekke prinsipper som må tas i betraktning i prosessen med implementeringen. De viktigste:
Vitenskap kombinert med elementer av kunst. I sin virksomhet bruker en leder data og konklusjoner fra mange vitenskaper, men må samtidig hele tiden improvisere og lete etter individuelle tilnærminger til situasjonen. Gjennomføringen av denne oppgaven krever, i tillegg til kunnskap, mestring av konkurransekunsten, evnen til å finne en vei ut av den vanskeligste situasjonen, fokusere på nøkkelproblemer og fremheve hovedfordelene til organisasjonen din.
Fokus på strategisk ledelse. Strategisk analyse og strategidannelse må være underlagt prinsippet om målrettethet, d.v.s. alltid være fokusert på å oppfylle globale organisasjonens mål. I motsetning til fri improvisasjon og intuisjon er strategisk ledelse utformet for å sikre en bevisst, rettet utvikling av organisasjonen og fokus i ledelsesprosessen på å løse spesifikke problemer.
Fleksibilitet i strategisk ledelse. Innebærer muligheten for å foreta justeringer av tidligere fattede vedtak eller revidere dem når som helst i samsvar med endrede omstendigheter. Implementeringen av dette prinsippet innebærer å vurdere samsvar med gjeldende strategi med kravene til det ytre miljøet og foretakets evner, klargjøre vedtatte retningslinjer og planer i tilfelle uforutsette utviklinger og økt konkurranse.
Enhet av strategiske planer og programmer. For å oppnå suksess må strategiske beslutninger på ulike nivåer koordineres og knyttes tett sammen. Enhet av strategiske planer kommersielle organisasjoner oppnås gjennom konsolidering av strategier for strukturelle divisjoner, gjensidig koordinering av strategiske planer for funksjonelle avdelinger.
Skape nødvendige forutsetninger for implementering av strategien. Den strategiske planen sikrer ikke nødvendigvis vellykket implementering. Den strategiske styringsprosessen må inkludere å skape organisatoriske betingelser for gjennomføring av strategiske planer og programmer, d.v.s. dannelse av en sterk organisasjonsstruktur, utvikling av et motivasjonssystem, forbedring av ledelsesstrukturen.
1.2. Strategiske aspekter ved aktivitetene til et reiseselskap
Strategisk ledelse i reiseliv kan betraktes som en aktivitet for å kostnadseffektivt oppnå de langsiktige målene til et reiseselskap basert på å opprettholde konkurransefortrinn og adekvat svare på endringer i det ytre miljø. Det vil si at essensen av strategisk ledelse er preget av spesifikke mål og effektivitet, prioritert hensyn til det ytre miljø, og å oppnå og opprettholde et konkurransefortrinn anses som et middel for å oppnå strategisk betydningsfulle resultater.
I følge vestlige estimater utvikler og implementerer bare 5 % av gründerne sin egen strategi, mens de mottar en slik strategi som ikke er tilgjengelig for resten. For å utvikle og implementere det, må en reiselivsenhet ha tilstrekkelig økonomisk masse og høy økonomisk mobilitet. Disse egenskapene skal tillate ham å bevege seg målrettet i markedsøkonomiens hav, og ikke bare svømme langs bølgene. Økonomisk masse gjør det mulig å motstå påvirkningene av et dynamisk og usikkert ytre miljø og å jevnlig følge en strategisk kurs. Økonomisk mobilitet skaper betingelser for effektiv manøvrering i et skiftende miljø, dyktig unndragelse av den "niende bølgen" av markedselementet og konsekvent fremgang mot ens mål, ved å bruke de skjulte egenskapene til det ytre miljøet og bevegelseshastigheten.
Økonomisk masse og mobilitet bestemmes først og fremst av organisasjonens ressurser, som varierer både i volum og innhold. Det er mangelen på ressurser - økonomiske, materielle og tekniske, informasjonsmessige, intellektuelle - som ikke tillater reiselivsbedrifter å lykkes med å utvikle og implementere en bedriftsstrategi, selv noen ganger under de mest gunstige eksterne forholdene.
Rollen til ressursene i strategisk ledelse er grunnleggende viktig, ikke bare fordi uten dem vil faget ikke nå det strategiske målet. Ressurser er potensialet til en organisasjon. Deres strategiske betydning består for det første i mulighetene de inneholder for å utvikle en optimal strategi for faget (dannelseskilde), for det andre i den fundamentalt mulige innvirkningen på organisasjonens ytre miljø (bruksart), for det tredje i spesifikt strategisk målsetting subjekt (handlingsretning).
Utvikling og implementering av en organisasjons strategi krever store utgifter av ressurser. På den ene siden gjør dette at de fleste reiselivsfag kan reise spørsmålet om strategi kun i teoretiske termer, og det er derfor store strategiske feil begås. Ikke alle organisasjoner er i stand til å velge et strategisk fordelaktig marked like nøyaktig for seg selv. Feilaktig vurdere din potensielle muligheter handler stabilt i lang tid, befinner de seg i hovedsak i et romvesen strategisk sone ledelse. Dessuten snakker vi i dette tilfellet ikke bare om besittelse av ressurser eller muligheten for å skaffe dem. Av stor betydning er kvaliteten på ledelsen, dens evne til strategisk rasjonelt å kombinere disse ressursene og knytte dem til den åpenbare kompetansen til organisasjonen. Derfor er den viktigste egenskapen til en "strategisk" enhet å finne en markedsnisje som er tilstrekkelig for de tilgjengelige ressursene og handle i den.
Utviklingen av en organisasjons strategi er ikke begrenset til kostnadene for materielle og økonomiske ressurser, så vel som tid. Informasjon og intellektuelle ressurser er av stor betydning. Utvikling og implementering av strategiske beslutninger krever besittelse av et vell av informasjon - samlet inn, systematisert og analysert gjennom hele perioden med å drive reiselivsvirksomhet. Uten informasjon er det ingen strategi, men en organisasjons informasjonsressurser er nært knyttet til dens intellektuelle ressurser. Organisasjonen må ha personell som ikke bare er i stand til å utvikle en annen forretningsplan ved hjelp av en av metodene, men å bestemme trender i utviklingen av det ytre miljø, utsiktene til en bestemt virksomhet, formulere retninger for utviklingen av organisasjonen, og begrunne behovet for å konsentrere midler til strategiske formål.
Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot det organisatoriske og strukturelle strategiske potensialet til organisasjonen. De elementære og funksjonelle organisasjonsstrukturene til de fleste økonomiske enheter overbelaster toppledelsen med å løse aktuelle problemer, og lar dem ikke fokusere tilstrekkelig på organisasjonens strategiske problemer. Hvis vi til dette legger til motviljen som er karakteristisk for russisk ledelse til å "dele" rettigheter med underordnede, blir det klart hvorfor mange ledere objektivt mangler en strategisk retning for sine handlinger.
Overgangen til en divisjonsorganisasjonsstruktur, samtidig som den øker fleksibiliteten og tilpasningsevnen til organisasjonen og skaper muligheter for toppledelsen til å konsentrere seg om strategiske spørsmål, skaper samtidig visse vanskeligheter med tanke på den strategiske kompatibiliteten til individuelle divisjoner. Selv om det er vanskeligheter med å utvikle og implementere strategi i mer utviklede organisasjonsstrukturer, er den generelle konklusjonen ubestridelig - deres strategiske potensiale er betydelig forskjellig.
Siden organisasjonsstrukturen til et reisebyrå ikke bør være mer kompleks enn nødvendig basert på størrelsen, aktivitetens art og territorielle beliggenhet, opererer de fleste russiske (og vestlige) reisebyråer innenfor enkle organisasjonsstrukturer. Samtidig forblir de strategiske aspektene ved å fungere i skyggene for dem, noe som objektivt kompliserer utviklingen og implementeringen av en økonomisk strategi.
Besittelse av strategiske ressurser lar et reisebyrå grunnleggende bestemme arten av bruken deres i forhold til organisasjonens ytre miljø. Uttrykket "tilpasning til nye forhold", som ofte brukes for å karakterisere aktivitetene til vellykket utvikling av selskaper, ser ikke ut til å være helt vellykket, siden det skaper inntrykk av at den økonomiske strategien til organisasjonen er passiv og først og fremst rettet mot interne endringer . Utvilsomt kan tilpasningsevne til endrede miljøforhold være grunnlaget for en organisasjons lange og vellykkede eksistens. Strategi betyr imidlertid ikke så mye å følge endringer i omgivelsene og implementere strategiske endringer i organisasjonen, men heller aktiv interaksjon med det ytre miljø. En strategisk aktiv organisasjon må målrettet påvirke miljøet, endre og tilpasse det til implementeringen av strategien, skape forutsetninger for å nå strategiske mål. I en viss forstand kan det hevdes at dette vil være strategiske endringer, den viktigste komponenten i selve implementeringen av strategien.
Påvirkningen på det ytre miljøet er først og fremst rettet mot å forme miljøet til organisasjonens nærmiljø - forbrukere, leverandører, konkurrenter, regionale og lokale myndigheter autoriteter. Formene og metodene for denne påvirkningen kan varieres - reklame, valg av forretningspartnere og vilkår for samarbeid med dem, prispolitikk, konkurransemetoder og metoder for å beskytte egne økonomiske interesser, innflytelse på offentlige myndigheter, involvering av media (inkludert skapelsen av ens egen). Det er umulig å ikke legge merke til her noen trekk ved moderne russisk statsskap (korrupsjon, bestikkelser, ukontrollert bruk budsjettmidler), skaper store muligheter for forretningskretser til å skape det nødvendige bomiljøet.
Fra disse posisjonene er begrepet "tilpasning til nye forhold" ganske tilstrekkelig, fordi den høye dynamikken og den vanskelige å forutsi retningen til endringer i det ytre miljøet, usikkerheten om påvirkningsfaktorer krever enorme ressurser for å skape potensiale for å motvirke trusler og ikke tillate flertallet økonomiske enheter endre det ytre miljøet på noen vesentlig måte. Fra et strategisk synspunkt virker et slikt konsept ensidig.
Et slående kjennetegn ved enhver turistorganisasjon er formålet med dens aktiviteter. Fraværet er tydelig uttrykt formål fratar ledelsen mening. Strategiske mål er formulert basert på oppdraget til organisasjonen og reflekterer de langsiktige økonomiske interessene til forretningsenheter.
Med all mangfoldet av tilnærminger til å definere og strukturere områder og strategiske mål, forblir én avhandling avgjørende - for kommersielle organisasjoner er målorientering på en eller annen måte forbundet med virksomhetens lønnsomhet. Lønnsomhet kan karakteriseres av ulike måleindikatorer, men den må uansett være tilstrekkelig for å implementere organisasjonens økonomiske strategi. Det er teoretisk mulig å bestemme tilstrekkelighetsmålet på grunnlag av konseptet alternativkostnader: på lang sikt er det bare organisasjoner hvis inntekter lar dem kompensere for totale kostnader, inkludert normal (gjennomsnittlig, sosialt normal) profitt, som beholder retten å eksistere. Fortjeneste over det normale er mulig og akseptabelt, men fra et strategisk synspunkt er det neppe verdt å fokusere på å oppnå det, siden konkurranse mellom bransje og kapitaloverføring vil føre til en nedgang i merprofitt til gjennomsnittsnivået.
De spesifikke betingelsene for dannelsen av en markedsøkonomi i Russland, svakheten til den reelle sektoren av økonomien, den dominerende orienteringen av virksomheten mot sirkulasjonssfæren, økt forretningsrisiko og behovene for initial kapitalakkumulering bestemmer målene for super -lønnsomhet som den mest akseptable for økonomiske enheter. Dette komprimerer tidsrammen for administrasjonssyklusen (i kortsiktig overskudd er normalt og typisk), nåværende interesser er plassert over langsiktige, strategiske mål er forenklede, blir fattige på innhold og "flytter nærmere" i tid.
Angående fastsettelse av tidsparametere langsiktig, da bør de være tilstrekkelige til å endre produksjonskapasiteten til organisasjonen, forutsatt at alle produksjonsfaktorer betraktes som variabler, og konkurrerende organisasjoner klarer å gjøre en manøver for å trenge inn i industrien.
Dermed er ikke alle turistorganisasjoner i stand til å utvikle og implementere sin egen strategi. Dens fortjeneste og eksistensutsikter kan være basert på tilpasning til det ytre miljø. Faget strategisk ledelse har ikke bare tilstrekkelig potensial til å formulere en strategi som er adekvat for eksterne og indre miljø, men også i stand til å bruke ressursene sine til å omstrukturere det ytre miljøet, ubetinget bruke dets gunstige muligheter og forhindre lurende trusler, orientere virksomheten mot å oppnå tilstrekkelig fortjeneste på lang sikt.
1.3. Generelle prinsipper for utvikling av en reiseselskapsstrategi
Utviklingen av en strategi for en reiselivsorganisasjon begynner med å bestemme hovedretningslinjene for gründeraktivitet (den såkalte filosofien) og kunngjøringen av den tilsvarende meldingen, som kommuniserer dens formål (oppdrag). På bakgrunn av dette etableres formen for strategiimplementering og dens endelige valg tas.
Organisasjonens filosofi inkluderer følgende elementer:
- hovedideen, som gjenspeiler organisasjonens mål, dens strategi og fokus;
beskrivelse av organisasjonen– dens historie, parametere, muligheter og fordeler, strategiske mål og metoder for implementering av dem under moderne forhold, motiver for aktivitet, motto;
kundefilosofi
osv.............
Strategi er et system ledelsesbeslutninger, definerende lovende retninger utvikling av organisasjonen.
I reiselivsnæringen inkluderer strategien tre hovedkomponenter:
¦ kundens behov;
¦ selskapets evne til å møte disse behovene;
¦ langsiktig fortjeneste for selskapet.
Strategisk ledelse En reiselivsbedrift er i litteraturen definert som en ledelsesteknologi under forhold med økt ustabilitet av miljøfaktorer og deres usikkerhet over tid.
En analyse av årsakene til usikkerhet viser at hovedkilden er vitenskapelig og teknologisk fremgang, som har ført til akselerasjonen økonomiske prosesser og fremveksten av innovasjoner: både radikale (skaping av varer, teknologier som er mer konkurransedyktige og effektive sammenlignet med eksisterende analoger) og forbedring (gradvis forbedring av parametere eksisterende produkter, teknologier). Bedre innovasjoner gjør det mulig å relativt jevnt øke produktiviteten og effektiviteten til teknologien.
Strategisk planlegging er et sett av slike handlinger og beslutninger tatt av ledelsen som fører til utvikling av spesifikke strategier designet for å hjelpe organisasjonen med å nå sine mål. Den årlige strategiske planen kombineres med den årlige økonomisk plan.
Strategi er formulert og utviklet av toppledelsen og sikrer at organisasjonens oppdrag og mål nås, men implementeringen av dem krever medvirkning fra alle ledelsesnivåer.
Strategisk ledelsessyklus reisebyrå har fem hovedstadier.
1. Definisjon av virksomheten og oppdraget til organisasjonen.
2. Utvikling av langsiktige og kortsiktige mål.
3. Strategiutvikling.
4. Strategiimplementering.
5. Vurdere effektiviteten til strategien, korrigere tidligere stadier. Den strategiske ledelsesprosessen begynner med å definere organisasjonens virksomhet og oppdrag. Å bestemme virksomheten (aktivitetsfeltet) til en organisasjon innebærer:
¦ fastsettelse av behovet som tilfredsstilles;
¦ identifikasjon av forbrukere;
¦ bestemme en måte å møte behovene til identifiserte forbrukere.
Hele virksomhetsfeltet til selskapet, for å sikre dets eksistens, er delt inn i strategiske forretningsområder der virksomheten for tiden opererer eller vil operere i fremtiden når den opererer ikke bare i ett, men også i flere forretningsområder. Den strategiske virksomhetssfæren inkluderer tjenester (produkter) forent av en felles egenskap: arten av behovene som tilfredsstilles; teknologier; typer forbrukere; geografiske salgsområder mv.
Hvert strategisk forretningsområde avsløres av følgende indikatorer:
¦ markedsvolum, bestemt av det totale volumet av salg av tjenester og produkter fra alle produsenter, inkludert konkurrenter;
¦ foretakets andel av markedsvolumet;
¦ scene livssyklus(markedsdistribusjon, vekst, konkurranseturbulens, modenhet, nedgang);
¦ konkurranseposisjon bedrifter (sterke, middels, svake) på dette området. På et spesifikt tidspunkt (i fortid, nåtid eller fremtid) evaluerer bedriften med jevne mellomrom strategiske forretningsområder for å optimalisere, siden endringer alltid skjer i det eksterne og interne miljøet til bedriften, i hovedmålene og metodene for oppnå dem.
En strukturell enhet i selskapet (avdeling, filial, prosjektgruppe eller en ansatt), som har en viss organisatorisk og økonomisk autonomi, er ansvarlig for å drive virksomhet i et spesifikt strategisk område. Basert på områdene i selskapets virksomhet, er dets oppdrag dannet. Oppdraget reflekterer forretningsfilosofien, verdensbildet, forener enkeltpersoner, hjelper ansatte entydig å oppfatte hendelser og samhandle med hverandre.
Bedriftens oppdrag er formulert av den strategiske lederen basert på tre grupper av faktorer:
1) verdiene til bedriftsledere, som de aktivt implementerer i praksis (åndelig utvikling, prestisje, anerkjennelse, altruisme, økt velvære, økt livskvalitet, etc.);
2) organisatoriske prioriteringer nedfelt i organisasjonskultur bedrifter (tradisjoner, ritualer, tro, opinionen, etiske standarder, verdiprioriteringene som er vedtatt i organisasjonen er stabilitet og innovasjon, initiativ og entreprenørskap, flid og disiplin);
3) samfunnets mål (å heve levestandarden, beskytte innbyggernes helse, sikre sikkerhet, etc.).
Ansvaret for utformingen og den fremtidige posisjonen til virksomheten ligger hos toppledelsen.
Oppdraget med denne produksjonen er å tjene penger og utvikle selve bedriften (oppnå selvforsyning). For å utvikle et passende oppdrag, må ledelsen i reiseselskapene hele tiden stille seg selv spørsmål: "Hvem er våre kunder?", "Hvilke behov kan vi tilfredsstille?" og "Hvem er vi, hva gjør vi, hvor skal vi?"
Analyse finansielle aktiviteter bedriften kommer organisasjonen til gode og bidrar til effektiviteten av den strategiske planleggingsprosessen. Fordelene ved konstant overvåking av den økonomiske posisjonen, styrker og evner bidrar til å identifisere eksisterende og potensielle svakheter i organisasjonen, samt organisasjonens posisjon blant konkurrenter.
I strategisk ledelse er det fire strateginivåer i en organisasjon.
Det første nivået - bedrifter - er tilstede i selskaper som opererer i flere forretningsområder (konsern og konglomerater). Her tas det beslutninger om kjøp, salg, likvidasjoner, gjenbruk av visse forretningsområder; strategiske samsvar mellom avdelinger beregnes
ulike forretningsområder; diversifiseringsplaner utvikles; global ledelse gjennomføres økonomiske ressurser.
Det andre nivået - forretningsområder - nivået på toppledere i ikke-diversifiserte organisasjoner ( bedriftens strategi, som innebærer inkludering av nye forretningsområder i organisasjonen, i samsvar med eksisterende), som er en del av diversifiserte eller helt uavhengige, ansvarlige for utvikling og implementering av forretningsområdestrategien. På dette nivået utvikles og implementeres en strategi basert på bedriften strategisk plan, hvis hovedmål er å øke konkurranseevnen til organisasjonen og dens konkurransepotensial.
Det tredje nivået - funksjonelt - er typisk for ledere av funksjonsområder: økonomi, markedsføring, utvikling av nye varer og tjenester, produksjon, personalledelse, etc.
Det fjerde nivået er lineært - nivået på avdelingsledere i organisasjonen eller dens geografisk fjerne deler, for eksempel representasjonskontorer, filialer.
Formålet med selskapet er å nå de målene det ble opprettet for. Men under påvirkning av raske endringer i forbrukernes etterspørsel, vitenskapelige og teknologiske fremskritt og andre faktorer, kan arten av mål og metoder for å oppnå dem endres. Derfor må kontrollsystemet være fleksibelt. Fleksibilitet i strategi stiller store krav til organisasjonsstrukturen.
Organisasjonsstruktur. Prosessen med ledelse og levering av tjenester i reiselivsnæringen utføres innenfor organisasjonsstrukturen til et reiseselskap, hotell, restaurant eller annen reiselivsbedrift. Organisasjonsstruktur er de relativt stabile forbindelsene som etableres mellom elementer i organisasjonen, maktkanaler og kommunikasjon mellom ulike administrative tjenester, samt informasjon som overføres gjennom disse kanalene. Organisasjonsstrukturen til ledelsen av mange reiseselskaper er sikret av produksjonssmidighet, behovet for dette kan skyldes endringer i etterspørselsnivået eller handlingene til konkurrenter: lavere priser, et fall i selskapets andel av deltakelse i markedet , den umiddelbare suksessen til en ny type produkt. Organisasjonsstyringsstruktur reiselivsbedrift- dette er de logiske relasjonene mellom ledelsesnivåer og funksjonelle tjenester som ved hjelp av ledelsen når reiseselskapets strategiske mål. Organisasjonsstrukturen til en bedrift bestemmer ikke bare dens økonomisk effektivitet, men også de ansattes moralske og arbeidsmessige tilfredshet. Ledere må hele tiden overvåke dens innvirkning på ansattes atferd og aktiviteter, så vel som virkningen på dem av arbeidsorganiseringsmetoder. Organisasjonsstruktur knytter uløselig sammen ledelsesprosessen og atferden til mennesker på arbeidsplassen. Arbeidere, tjenester og andre deler av styringsapparatet er dets elementer, og relasjonene mellom dem opprettholdes gjennom forbindelser som har horisontal eller vertikal orientering.
Det er ingen universelle anbefalinger for å bygge styringsstrukturer for reiselivsbedrifter. Ledelsesteori og praksis tilbyr ulike typer organisasjonsstrukturer innen reiseliv: lineær, funksjonell, lineær-funksjonell, regional, innovativ.
Linjestruktur er en av de enkleste styringsstrukturene. Det er preget av det faktum at i spissen for hver strukturell enhet er det en leder med fulle fullmakter, som utøver eneansvar for sine underordnede og konsentrerer alle ledelsesfunksjoner i sine hender. Som regel presenteres en slik organisasjonsstruktur i små organisasjoner eller i strukturelle divisjoner stor organisasjon. Med lineær ledelse har hver lenke og hver underordnet en leder, som alle ledelseskommandoer går gjennom. Siden beslutninger i en lineær struktur føres nedover kjeden "fra topp til bunn", og lederen for det laveste ledelsesnivået er underordnet en leder på et høyere nivå, dannes et hierarki av organisasjonens ledere. I dette tilfellet gjelder prinsippet om enhet av kommandoen, hvis essens er at underordnede utfører ordrene til bare en leder. Et høyere styringsorgan har ikke rett til å gi ordre til utøvere uten å gå gjennom sin nærmeste overordnede. For en privat virksomhet i form individuelt entreprenørskap Denne strukturen er forenklet så mye som mulig. Ganske ofte, som vi allerede har nevnt, fungerer "eieren" av foretaket som turoperatør og turagent. På grunn av den forenklede prosedyren for små bedrifter regnskap og rapportering, kan du bruke tjenestene til en ekstern regnskapsfører. Gjennomføringen av turen utføres av innleide (iht arbeidskontrakter) reiseledere, guider som ikke er ansatt. Dermed består hele strukturen av ett ledd i personen til produsenten og distributøren av reiselivsproduktet.
Den lineære organisasjonsstrukturen har sine fordeler og ulemper (tabell 31.1).
Tabell 31.1
Fordeler og ulemper med lineære strukturer
| Fordeler | Feil |
| 1. Tydelig hierarki og koordinering av handlinger til utøvere gt; | 1. Høye krav til leder (helhetlig beredskap, forsørgelse effektivt lederskap for alle kontrollfunksjoner) |
| 2. Enkel å betjene (én kommunikasjonskanal) | 2. Informasjonsoverbelastning, mange kontakter med underordnede |
| 3. Tydelig uttrykt ansvar og effektivitet i beslutningstaking | 3. Uenighet av horisontale forbindelser; med et stort antall ledelsesnivåer forlenges prosessen med å ta og implementere ledelsesbeslutninger |
| 4. Lederens personlige ansvar for de endelige resultatene av aktivitetene til hans underordnede enhet | 4. Mulighet for overdreven grusomhet i ledelsen |
Strukturen til linjeledelsen til et mellomstort reiseselskap er vist i fig. 31.5.
Dermed er ulempene med en lineær struktur ganske alvorlige, men til en viss grad kan de oppveies av en funksjonell struktur.
Ris. 31.5. Linjestyringsstruktur for et mellomstort reisebyrå
Den funksjonelle styringsstrukturen er typisk for engasjerte avdelinger generelt arbeidsaktivitet, Og små bedrifter. Utførelsen av individuelle funksjoner er overlatt til spesialister som er forent i spesialiserte strukturelle inndelinger(avdelinger) (for eksempel markedsavdeling, regnskapsavdeling, planavdelingen osv.). Funksjonell ledelse utføres av et sett med avdelinger som spesialiserer seg på å utføre spesifikke typer arbeid som er nødvendig for å ta beslutninger i linjestyringssystemet. Funksjonell ledelse eksisterer ved siden av lineær ledelse, som skaper dobbel underordning for utøvere. Fordelene og ulempene ved den funksjonelle strukturen er oppført i tabell. 31.2. Ledelsesstrukturen til et mellomstort reisebyrå er preget av fig. 31.6.
Tabell 31.2
Fordeler og ulemper med funksjonelle strukturer
| Fordeler | Feil |
| 1. Effektivitet på grunn av spesialisering av aktiviteter og frigjøring av linjeledere fra å håndtere noen spesielle problemer | 1. Vanskeligheter med å koordinere ulike funksjonelle enheter og fremme snever spesialisering av enheter |
| 2. Størst egnethet for organisasjoner som opererer i samme forretningsområde, differensiering og delegering av myndighet | 2. Høy sannsynlighet for konkurranse og konflikter mellom avdelinger og langvarig beslutningsprosedyre |
| 3. Høy kvalitet på styring av operasjoner i relativt stabile (rutinemessige) forretningsområder, eliminerer duplisering i utførelsen av ledelsesfunksjoner | 3. Overdreven spesialisering og sneverhet ledelsestenkning og relativt frosset organisasjonsform vanskelig å reagere på endringer |
| 4. Evne til å oppnå stordriftsfordeler og absorpsjonsevne basert på funksjonelle grenser | 4. Delegering av hovedansvaret for effektivitet til lederen av den utøvende grenen og fremveksten av trender med overdreven sentralisering |
| 5. Ledelsen er fokusert på strategiske spørsmål. | 5. Smalfunksjonell kortsynthet i strukturen hindrer innovasjon, mulighetene for lederutvikling er begrenset |
Ulempene med både lineære og funksjonelle styringsstrukturer er i stor grad eliminert av lineær-funksjonelle strukturer.
Den lineær-funksjonelle strukturen sikrer sammenkobling av organisasjonsstrukturer i henhold til funksjonene makt og ansvar. Essensen av kombinasjoner av lineære og funksjonelle relasjoner i en organisasjon er at i det generelle styringssystemet rapporterer hver ansatt kun til én leder. Funksjonelle ledere gis rett til direkte å løse problemer innenfor sin eksklusive kompetanse. I denne forbindelse, med en slik ledelsesstruktur, overtas full makt av linjelederen som leder et bestemt team. Hovedoppgave linjeledere - koordinering av eksisterende funksjonelle tjenester og rette dem mot organisasjonens generelle interesser. Slike ledere utfører sine beslutninger enten gjennom hovedlederen, eller (innenfor grensene for deres fullmakter) direkte gjennom de tilsvarende lederne for utførende tjenester. En lineær-funksjonell struktur er iboende i filialer av store selskaper, hvor det er behov for spesialistledere.
Den lineære funksjonelle styringsstrukturen er vist i fig. 31.7. I tabellen 31.3 viser fordeler og ulemper.
Tabell 31.3
Fordeler og ulemper med lineær-funksjonelle strukturer
Regional struktur kan benyttes store selskaper, driver virksomhet i regioner som er fjernt fra hverandre og tvunget til å tilpasse seg spesifikasjonene til spesifikke territorier. Ledelsessystemet til den regionale strukturen til organisasjonen er preget av fig. 31.8. Fordeler og ulemper ved regionale strukturer er gitt i tabell. 31.4.
Av spesiell interesse i reiselivsledelse er innovative strukturer fokusert på å finne noe nytt. Hovedprinsippet for deres aktivitet er at dagens produksjon og salg av utviklede lønnsomme reiselivsprodukter kombineres i en gruppe nåværende produksjon, og utvikling av nye tjenester og teknologier - til søkegruppen. Søketeamet er ansvarlig for prosjektet inntil dets kommersielle gjennomførbarhet er etablert. Søketeamet oppretter pilotproduksjon som opplever nytt produkt(tur, service) på markedet. Etter produksjon lønnsomhet av dette produktet etablert, overføres prosjektet til dagens produksjonsgruppe, hvor det vil bli behandlet av riktig avdeling. Ledende reiseselskaper opererer etter denne ordningen. Strukturen, fokusert på søken etter nye ting, sikrer produksjonssmidighet, fleksibilitet i strategi og effekten av å øke produksjonsskalaen i konsernet. Imidlertid økonomisk effekt er noe redusert på grunn av duplisering av ressurser i begge grupper.
