eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) - flernivåmodell forretningsprosesser for produksjonsstyring. Det utvidede prosesskartet til et teleselskap - eTOM - er grunnlaget for analyse og design av forretningsprosesser i kommunikasjonsbransjen og en rettesnor for design og utvikling av OSS/BSS-løsninger. Det er en referansemodell, eller forretningsprosessarkitektur, beregnet på kommunikasjonstjenesteleverandører så vel som deres partnere i telekommunikasjonsindustrien. Det er en integrert del av NGOSS-tilnærmingen til å utvikle driftsstøttesystemer for telekommunikasjonsselskaper.

Funksjoner ved eTOM-arkitekturen:

1. eTOM er en referansearkitektur som tar hensyn til forretningsprosesser som er mulige i virksomheten til et telekommunikasjonsselskap; 2. Ved utviklingen av eTOM ble det lagt vekt på sammenhengene mellom prosesser, definering av grensesnittene mellom dem og deling

ulike forretningsprosesser med informasjon om kunder, tjenester, ressurser osv.;

3. eTOM tar hensyn til interaksjoner med det ytre miljø: kunder, partnere, leverandører, regulatoriske myndigheter, etc.; 4. eTOM utmerker seg ved sin allsidighet og åpenhet, det er anvendelig for alle nettverksteknologier, tjenester og typer bedriftsorganisasjon; 5. mulighet for integrasjon med andre mye brukte modeller: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet, etc.; 6. eTOM har vært i stadig forbedring i mer enn 10 år, basert på erfaring fra ledende bedrifter i bransjen. Historie Hovedarbeidet med OSS/BSS-standardisering ble utført av TMF-konsortiet. I 1995 foreslo TMF den første versjonen av TOM-kartet (Telecom Operations Map) over forretningsprosesser til et telekommunikasjonsselskap, og to år senere kunngjorde starten av arbeidet med utviklingen av TMN-konseptet basert på det, noe som ga drivkraft til bruken av en prosesstilnærming i utviklingen av globale styringssystemer. I 2000 ble alle TM Forum-initiativer på dette området samlet under prosjektet Ny generasjon operasjonssystemer og programvare

(Neste generasjon systemer og

• programvare
• informasjonsmodell SID, som definerer tilnærmingen til beskrivelse og bruk av data involvert i forretningsprosessene til et kommunikasjonsselskap;
• TAM-applikasjonskart, som beskriver den typiske strukturen til komponentene i informasjonsmiljøet til et kommunikasjonsselskap;
• integrasjonsarkitektur TNA & CID (Technology Neutral Architecture and Contract Interface Definitions), som definerer prinsippene for interaksjon og integrasjon av applikasjoner, data og forretningsprosesser i det distribuerte miljøet for NGOSS;
• et system for overvåking av etterlevelse av NGOSS-prinsipper (NGOSS Compliance), som lar deg sjekke komponentene i NGOSS-løsningen for samsvar med konseptets prinsipper.

Beskrivelse

eTOM er en strukturell modell av forretningsprosessene til et telekommunikasjonsselskap - en kommunikasjonstjenesteleverandør. Målet med eTOM er å skape en felles forståelse av forretningsprosesser som er typiske for hele bransjen, og deres påfølgende standardisering. eTOM-forretningsprosesskartet tilbyr et strukturert sett med forretningsprosesser som bestemmer vellykket drift av en kommunikasjonstjenesteleverandør. Samtidig er eTOM en referansemodell for å kategorisere alle forretningsprosesser i selskapet, og gir muligheten til å bygge et kart over forretningsprosesser og bruke det i fremtiden på nødvendig detaljnivå. Dermed fungerer eTOM som en anbefaling for prosessledelse, et utgangspunkt når man skal utføre arbeid med omstrukturering av forretningsprosesser, inngå avtaler med leverandører og partnere. Grunnlaget for den strukturelle modellen er en hierarkisk dekomponering av prosesser, bestående av 4 nivåer.

Null nivå

På høyeste nivå - null (konseptuelt) - skilles tre hovedområder av forretningsprosesser ut: "Strategi, infrastruktur og produkt", "Operasjonelle prosesser" og "Enterprise management". Strategi-, infrastruktur- og produktprosessene er ansvarlige for hele spekteret av problemstillinger knyttet til strategi, infrastruktur og produktlivssyklusstyring. "Operasjonsprosesser" representerer hovedforretningsprosessene til kommunikasjonstjenesteleverandører, som er grunnlaget for levering, levering og fakturering av tjenester. Enterprise Management dekker generelle spørsmål støtte selskapets aktiviteter, slik som personalledelse, finans- og kapitalforvaltning, kunnskapsforvaltning, eksterne relasjoner, etc.

Første nivå

Det neste trinnet etter det konseptuelle nivået i detaljering av eTOM-arkitekturen er dekomponeringen av de presenterte blokkene (nivå 0-prosesser) til grupperinger av nivå 1-prosesser. Denne dekomponeringen gir generell idé om ETOM og tilbyr det første detaljnivået der selskapets aktiviteter som helhet kan vurderes. En slik representasjon av helheten av et selskaps forretningsprosesser er nyttig for ledelsen av bedriften: administrerende direktør, direktør for informasjonsteknologi, leder teknisk avdeling osv., siden effektiviteten til prosessene som reflekteres her, bestemmer suksessen til selskapet som helhet. Samtidig, for en mer spesifikk beskrivelse og analyse av virksomheten, brukes i praksis nivå 2 forretningsprosesser oppnådd ved dekomponering av nivå 1 oftere.

Søknad

Bruk av eTOM gir:

• sparer tid og kostnader på å utvikle strukturen til forretningsprosessene til en bedrift;
• løse typiske problemer med analyse og optimalisering av forretningsprosesser;
• identifisere og eliminere dupliserte prosesser som har samme funksjonalitet

akselerere utviklingen av nye prosesser;

• et rammeverk for å administrere et sett med IT-applikasjoner basert på forretningsbehov;
• evnen til å skape tydelige og kvalitetsmodeller forretningsprosesser flyter;
• videre anvendelse av kunnskap innen forretningsprosesser.

Bruken av eTOM-teknologi i mange telekommunikasjonsbedrifter gjør det mulig å integrere mange forretningsprosesser til flere bedrifter som er leverandørpartnere av hverandre eller forenes av andre forbindelser.

eTOM brukes av Oracle, Amdocs, Agilent Technologies. Et eksempel på implementering av eTOM er utviklingen av den globale IT-arkitekturen til Vodafone, som var basert på eTOM-strukturen, tilpasset og gjenspeilet spesifikasjonene til selskapet. Som telekommunikasjonssektoren utvikler seg i Russland, problemet omfattende analyse og optimalisering av forretningsprosesser, blir teleoperatører stadig mer relevante. Følgelig øker verdien og betydningen av både hele programmet for utviklingen av NGOSS-strukturen og dens forretningskomponent eTOM.

Litteratur

1.TeleMagement Forum"eTOM Oversikt". 2.TELEKOMMUNIKASJONSSTANDARDISERINGSSEKTOR"ITU-T". - 2004. 3.E. Nagaev"ETOM: strukturell modell av forretningsprosesser for teleoperatører." - 2005. 4.TeleMagement Forum"Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) The Business Process Framework". 5.Mike Kelly (TeleManagement Forum)"NGOSS og eTOM". - november 2002. 6.Steve Cox (Sr. Director NAS Applications Business Unit, Oracle Corporation)"Bruk av: ETOM for å lette virksomheten din". - 19. til 22. mai 2003. 7.Martin Huddleston (sjefingeniør, QinetiQ)

Telekommunikasjonsvirksomheten går gjennom vanskelige tider. Til tross for at denne bransjen er en av de mest krisebestandige, er overgangen fra aggressiv vekst til intern optimalisering for mange aktører blitt en nødvendighet. Implementering av slike endringer krever at de fleste teleselskaper ansetter ny ledelse og informasjonsteknologi, blant hvilke en av de mest effektive og populære er forretningsprosessstyring (Business Process Management, BPM), hvis elementer er beskrevet i eTOM-modellen.

Næringen er preget av økt kunnskapsintensitet og behov for høyt kvalifiserte spesialister innen IKT, som er hovedargumentene for å oppnå størst effekt fra prosessledelse. I tillegg kommer den raske utviklingen av industrien i siste årene krevde rask modernisering av IKT-infrastrukturen - som svar på kundenes økende behov for hastigheten og volumet av informasjon som mottas. I tillegg til teknologiske aspekter, måtte vi hele tiden forbedre interne forretningsprosesser, som avhenger både av utstyret som brukes og av endringer i markedssituasjonen. Krise, konkurranse, høy volatilitet, kort livssyklus tjenester - alt dette påvirker uunngåelig styringssystemet til et telekommunikasjonsselskap og fører til fokus på forretningsprosesser for å optimalisere aktiviteter.

Aktivitetene til internasjonale ideell organisasjon TeleManagement Forum (TMF), som omhandler utvikling og optimalisering av virksomheten til teleoperatører, standardisering av ledelse og bruk av informasjonsteknologi. En av hovedkomponentene i NGOSS-standarden utviklet av TMF er eTOM (enhanced Telecom Operations Map) tjenesteleverandørdriftsmodell. Den formulerer terminologi og tilnærminger for å beskrive interne prosesser som er felles for alle operatører. Russiske teleoperatører har imidlertid en misforståelse om denne modellen, som forklares med en feil oversettelse av navnet: mange tyder eTOM som "en forretningsprosessmodell for et telekommunikasjonsselskap." De fleste forretningsanalytikere og konsulenter som jobber i telekom ser ikke forskjellen mellom forretningsprosessmodellen og eTOM-referansemodellen for operasjoner, som er fundamentalt feil og ikke tillater å dra full nytte av prosesstilnærmingen. Mens vi utførte forretningsprosessbeskrivelser og moderniseringsprosjekter for våre kunder i telekommunikasjonsindustrien, ble vi møtt med umuligheten av å bruke eTOM som en forretningsprosessmodell.

Veiledet av eTOM-modellen er det umulig å lage en helhetlig beskrivelse av en bedrifts forretningsprosesser, og derfor forbedre dem. I tillegg er funksjonsområdene til eTOM-modellen uvanlige for ansatte i forretningsenheter i operatørselskaper. Det har blitt sagt mer enn en gang at for å kunne identifisere og beskrive en forretningsprosess korrekt, er det nødvendig å danne en kjede av logisk relaterte operasjoner i henhold til følgende prinsipp: en ende-til-ende forretningsprosess må koble objekter utenfor selskap, for eksempel "marked-til-marked" eller "klient-til-klient". Dette er hovedforskjellen mellom forretningsprosessmodellen og eTOM-modellen, som presenterer operasjoner gruppert etter funksjonsprinsipp. Nøkkelpunkt når du definerer en forretningsprosess - en kjede av operasjoner. Derfor kan ikke eTOM-strukturen falle sammen med forretningsprosessstrukturen. For arbeid med implementering av prosessstyring er det forretningsprosessmodellen som trengs, og eTOM fungerer kun som en "leverandør" av individuelle byggeklosser (operasjoner) for den. I praksis, for et telekommunikasjonsselskap, identifiseres utviklingsprosesser separat, som er bygget på "marked-til-marked"-prinsippet (fra behovsanalyse til opprettelse av tjenester, tjenester og infrastruktur).

Hovedforretningsprosessene til en teleoperatør er bygget i henhold til "klient-til-klient"-ordningen (fra en tilkoblingsforespørsel til en abonnentfrakobling). Denne tilnærmingen lar deg få en systematisk, helhetlig beskrivelse av forretningsprosesser, se ende-til-ende forretningsprosesser og begynne å forbedre disse prosessene. For å standardisere forretningsprosessene til teleoperatører utviklet vi på en gang en referansemodell for prosesser for telekommunikasjonsselskaper, satt sammen på grunnlag av erfaringene fra fullførte prosjekter. Den resulterende modellen ble sammenlignet med eTOM-operasjonsmodellen for å sjekke fullstendigheten. Faktisk ble alle eTOM-aktiviteter plassert i en forretningsprosessmodell og deretter koblet til kjeder. Å bygge en modell av "ende-til-ende" forretningsprosesser basert på erfaringen med å implementere virkelige prosjekter og operasjoner i eTOM-modellen er grunnlaget for vår foreslåtte metodikk. Den er allerede testet i flere prosjekter og har redusert arbeidskostnadene for å beskrive forretningsprosesser.

Som praksis har vist, er modellen vår mer praktisk å bruke enn eTOM, siden den inneholder terminologi kjent for russiske spesialister innen telekommunikasjon. Ved løsning av problemer knyttet til styring av forretningsprosessene til et telekommunikasjonsselskap er modellen snarere av hjelpekarakter, siden den opprinnelig ble utviklet for IT-implementering. Fra synspunktet om å forbedre prosessstyring, kan modellen spille rollen som en standard som tjener til å verifisere fullstendigheten av forretningsprosesser. Etter å ha beskrevet en bestemt prosess, bør du analysere dens bestanddeler for deres tilstedeværelse i eTOM, og også identifisere de operasjonene som er beskrevet i eTOM, men ikke implementert i praksis. Bruk av andre elementer av NGOSS (TAM, SID, KPI) for å løse problemer som balansert målstyring (BSC), IT-arkitekturstyring og databeskrivelse har bevist sin levedyktighet i praksis. Det må imidlertid tas i betraktning at NGOSS-modeller kun gir et rammeverk som må seriøst tilpasses spesifikke forhold.

3.5 Metodikk for å analysere trusler og muligheter makromiljø ETOM.

Et annet analysealternativ ytre miljø gjennom å kompilere en liste over eksterne trusler og muligheter i organisasjonen er en metode for å veie hver faktor (for å måle betydningen av hver faktor for en bestemt organisasjon) ETOM.

Forkortelsen "ETOM" Environmental Threats and Opportunities Matrix er en matrise av trusler og muligheter i det ytre miljø. Fordelen med denne analysen er introduksjonen av et begrenset antall faktorer og hendelser identifisert av eksperter (vanligvis 15).

Tabell 8.

ETOM Analysematrise

Grupper av faktorer			Anledning		Viktighet/påvirkning	Innvirkning på selskapets strategi
Økonomisk
Total
Sosialt – kulturelt
Total
Demografi
Total
Geografi
Total
Politisk og lovlig
Total
Teknologisk
Total
Konkurransedyktig
Total
Totalt (-)
Totalt (+)

Faktoren vektes fra +5 (svært positiv) gjennom 0 (nøytral) til –5 (svært negativ). Effekten av faktoren er fra +15 (sterk påvirkning, mulighet) gjennom 0 (ingen påvirkning, nøytral) til –15 (sterk påvirkning, alvorlig fare). Påvirkningen på selskapets strategi oppnås ved å multiplisere faktorens vekt med viktigheten. Tegnet på det oppnådde resultatet avhenger av markeringen av trusler eller muligheter.

De mest gunstige mulighetene er gitt av den teknologiske kraften til organisasjonen, den største faren ligger i konkurranse fra utenlandske firmaer.

Etter å ha analysert listen, bør ledelsen vurdere styrkene og svakheter organisasjoner. Samtidig må den ha en fullstendig forståelse av det interne potensialet og mangler i organisasjonen, samt eksterne problemer.

Konklusjon

Materialet vi har presentert ovenfor gjør det mulig å hevde at elementene i det interne og eksterne miljøet i en organisasjon er tett sammenvevd og avhengig av hverandre. Det ytre miljøet gir organisasjonen innkommende ressurser. Takk til tilbakemelding Ved utgangen mottar organisasjonen informasjon for å evaluere resultatene og deretter velge inputressurser. Samspillet mellom bedriften og det ytre miljøet gjør det mulig å redusere entropien som ligger i hvert system. Det er i det ytre miljø ressurser og muligheter for videre utvikling selskaper.

Vi kan si at ledelsen av et selskap bestemmes av to faktorer:

trekk produksjonsprosessen;

naturen til det ytre miljøet.

Nåværende trend består i den stadig økende betydningen av den andre faktoren, som blir avgjørende. Derfor er analyse av det ytre miljø svært viktig for å utvikle en organisasjons strategi og en svært kompleks prosess. Det krever nøye overvåking av pågående prosesser, deres korrekte vurdering og etablering av sammenhenger mellom faktorer og styrker og svakheter i organisasjonen, samt mulighetene og truslene som finnes i det ytre miljøet. Det er åpenbart at uten å kjenne miljøet kan ikke organisasjonen eksistere. Den flyter imidlertid ikke rundt som en båt uten ror, årer eller seil. Organisasjonen studerer miljøet for å sikre vellykket fremgang mot sine mål, utvikler en interaksjonsstrategi som gir den den mest komfortable sameksistens. I dette tilfellet er det på sin plass å sitere ordene til den berømte Demokritus: "Dyp vann er nyttig på mange måter, men på den annen side er det skadelig, siden det er fare for å drukne i det. Samtidig ble det funnet et middel - å lære å svømme.»

Analyse av det ytre miljø er et av verktøyene som ledelsen i en organisasjon kan bruke til å designe et system for kontroll over vitale eksterne prosesser og ressurser; implementere tiltak for å redusere risiko forårsaket av påvirkninger utenfor selskapet; påvirke handlingene til konkurrenter og leverandører, og forbrukernes etterspørsel.

Selskapet har ikke evnen til å strengt kontrollere det ytre miljøet, men det kan og bør effektivt tilpasse seg det, utrettelig overvåke endringene, forutsi og svare i tide.

Referanser

1. Gaidaenko T.A. Markedsføringsledelse. Fullt kurs MBA. Prinsipper ledelsesbeslutninger Og russisk praksis. – M.: Eksmo forlag, 2005. – 480 s.

2. Danko T. P. Markedsføringsledelse. Opplæring. – M.: Infra-M, 1997. – 280 s.

3. Daft Richard L. Management - St. Petersburg: Petersburg Publishing House, 2000. - 832 s.

4. Mascon M. H., Albert M., Zhedouri F. Fundamentals of management. – M.: Delo, 1997. – 704 s.

5. Nordstrom Kjell A., Ridderstrale Jonas. Funky business. Kapitalen danser til tonene av talent. – St. Petersburg: Forlaget Stockholm School of Economics i St. Petersburg. 2001. – 279 s.

6. Grunnleggende om ledelse. Pedagogisk og metodisk manual./komp. E. V. Tyuryuhanova, I. S. Dolgopolova. – Irkutsk: Forlag BGUEP, 2005. – 92 s.

7. Forretningsstrategier: Analytisk veiledning. Ayvazyan S.A., Balkind O.Ya., Basnina T.D. og andre / Ed. G.B. Kleiner. – M.: CONSECO, 1998. – 273 s.

8. Magasinet «The Art of Management» nr. 8 (32) / 2004. Hvordan fungerer de mest mobile. Levitsky P., Yurlov S.

9. Magasin “Markedsføring” nr. 6 / 1999. SWOT - Analyse av virksomhetsaktiviteter. Abalonin S.

10. Magasinet "Management in Russia and Abroad" nr. 3 / 2002 Strategisk atferd: fra utvikling til implementering. Korobeinikov O.P., Kolesov V.Yu., Trifilova A.A.

11. Forbes magasin nr. 10 / 2005.

12. www.albest.ru

13. www.glossary.ru

14. www.sbmanagement.narod.ru

For å analysere påvirkningen av makromiljøfaktorer kan ETOM-analyse også brukes. Begrepet "ETOM" er en forkortelse for Environmental Threats and Opportunities Matrix - en matrise av trusler og muligheter i det ytre miljø. Fordelen med denne analysen er introduksjonen av et begrenset antall faktorer og hendelser identifisert av eksperter (vanligvis 15).

Stadier for implementering av ETOM-analysemetodikken:

1. Definisjon av analyseobjektet: foretaket som helhet, individuelle divisjoner (grener, etc.) eller forretningsenheter.

2. Fastsettelse av utvelgelseskriterier og utvelgelse av eksperter (analysen utføres ved bruk av metoden for ekspertvurderinger eller Delphi-metoden). Eksperter fra ulike avdelinger av bedriften, representanter for mellom- og toppledelsen, uavhengige konsulenter. Vurderingskoeffisienter kan fastsettes for eksperter.

3. Utvikling av et format for registrering av resultatene av analyse av makromiljøfaktorer av eksperter og utvikling av den endelige analyseformen. Om nødvendig er det nødvendig å teste analyseformatet. Tabellformen til analysen ser ofte ut som den som er presentert i tabellen. 2.2. Settet med indikatorer for å vurdere makromiljøfaktorer kan utvides. Noen ganger foreslås det å bruke standardlister over makromiljøfaktorer, som eksperten velger de viktigste fra hans synspunkt. Sett med faktorer kan på sin side bestemmes av eksperter på det foreløpige analysestadiet.

Tabell 2.2 ETOM-analysematrise

Grupper av faktorer	Hendelser/faktorer	Trussel (-)	Mulighet (+)	Vekt (1-5)	Viktighet (1-15)	Innvirkning på selskapets strategi
Økonomisk
	.
Total
Sosialt og kulturelt
	.
Total
Demografisk
	.
Total
Geografisk
	.
Total
Politisk og juridisk
	.
Total
Teknologisk
	.
Total
Konkurransedyktig
	.
Total
Totalt (-)
Totalt (+)

4. Fylle ut ETOM-analyseformatet. Formatet fylles ut uavhengig av hver ekspert som følger:

Kolonne 1 - bestemmer gruppen som faktoren tilhører: økonomisk, sosial og kulturell, demografisk, geografisk, politisk og juridisk, teknologisk og konkurransedyktig.

Kolonne 2 - makromiljøfaktorer som er vesentlige fra ekspertens synspunkt registreres, samt viktige hendelser som kan påvirke selskapets virksomhet.

Kolonne 3 - for hver uthevet hendelse eller faktor bestemmes det om det kan være en trussel og ha en negativ innvirkning hvis det kan, plasseres et "-"-tegn.

Kolonne 4 - for hver uthevet hendelse eller faktor bestemmes det om det kan være en mulighet og ha en positiv innvirkning, hvis det kan, settes et "+"-tegn.

Kolonne 5 - vekten (fra 1 til 5) av hver faktor som er inkludert i analysen vurderes ut fra synspunktet om mulig innflytelse på virksomheten til virksomheten (innenfor gruppen av faktorer).

Kolonne 7 – styrken av påvirkning av en faktor eller hendelse på bedriftsstrategien beregnes.

Formel: Multipliser faktorvektverdien (kolonne 4) med vurderingsverdien (kolonne 5). Tegnet på resultatet som er oppnådd (- eller +) avhenger av den valgte verdien av kolonne 3 og 4. I tilfellet når samme hendelse eller faktor er en mulighet eller trussel, tas begge alternativene i betraktning, og deres poengsum vil variere når det gjelder vekt og vurdering.

Radene i "Total"-tabellen inneholder helhetsvurdering innflytelse på bedriftsstrategien til hver gruppe faktorer.

5. Utarbeidelse av endelig skjema for vurdering av påvirkning av makromiljøfaktorer. Mulig alternativ formatet er presentert i tabell. 2.3. Basert på vurderingsresultatene til hver ekspert, velges således de tre viktigste indikatorene for makromiljøet, og deretter brukes disse resultatene i planleggings- og driftsstyringsprosessen.

Tabell 2.3. Slutttabell for ETOM-analyse ved bruk av ekspertvurderingsmetoden

Ekspert	Tre faktorer som fikk høyest rangering
beskrivelse av faktoren	Mulighet (+)	Trussel (-)
…

6. Utvikling av spesialister av et virksomhetshandlingsprogram for hver gruppe faktorer og individuelle hendelser og faktorer.

7. Bruke resultatene av det endelige formatet for makromiljøanalyse i prosessen med strategisk så vel som taktisk planlegging.

8. Gjennomføre evaluering etter ferdigstillelse av planlagte aktiviteter planleggingsperiode for å finne ut om de klarte å redusere den negative effekten og bruke den positive effekten av makromiljøet.

Den vurderte metodikken, så vel som STER-analysemetodikken, lar oss underbygge responsen til en bestemt bedrift på et sett av makromiljøfaktorer.

METODE FOR ANALYSE AV MAKROMILJØFAKTORER "QUEST"

Begrepet "QUEST" er en teknikk for raskt å skanne det eksterne miljøet.

De første stadiene av analyse ved bruk av denne teknikken faller sammen med stadier av andre typer analyser. Deretter gjøres et valg basert på vurderingen av de viktigste faktorene i makromiljøet. Antall faktorer som inkluderes er vanligvis begrenset til fem, siden et større antall faktorer kompliserer analysen betydelig (tabell 2.4). Kolonne 2 i tabellen. 2.4 inneholder en vurdering av sannsynligheten for at faktoren inntreffer, gitt av sakkyndige.

På det siste stadiet vurderer eksperter forholdet og gjensidig påvirkning av de valgte faktorene. Vurderingen kan være i form av en poengsum, eller den kan ganske enkelt registrere tilstedeværelsen av en forbindelse. Generelt tillater metodikken en mer balansert tilnærming til utviklingen av handlingsprogrammer for å ta hensyn til virkningen av makromiljøet på bedriften.

Tabell 2.4. QUEST analysematrise

Faktorer	Sannsynlighet	Faktor 1	Faktor 2	Faktor 3	Faktor 4	Faktor 5
Faktor 1
Faktor 2
Faktor 3
Faktor 4
Faktor 5

STRUKTUR AV SWOT-ANALYSE

En av de utbredte metodene for felles analyse av mikromiljøet og det interne miljøet til en bedrift er SWOT-analyse. Begrepet SWOT er et akronym for en bedrifts styrker, svakheter, muligheter og trusler i markedet. SWOT-analyse inkluderer: å studere trender i et selskaps utviklingsindikatorer, analysere ressurser, analysere mulighetene for å bruke selskapets fordeler og ulemper, bestemme mål og mål for selskapet, studere det ytre miljøet for å identifisere dets muligheter og trusler.

Formålet med SWOT-analyse er å identifisere og studere styrker og svakheter ved en bedrift, samt markedsmuligheter og trusler. Kunnskap styrker vil tillate deg å bruke markedsmuligheter mer effektivt og unngå truslene deres, vil forståelse av svakheter tillate deg å bygge deres forsvar på en rettidig måte, samt planlegge aktiviteter for å minimere dem.

test

3.1.2 ETOM-analyse

ETOM-analyse kan også brukes til å analysere påvirkningen av makromiljøfaktorer. Begrepet «ETOM» er en forkortelse for Environmental Threats and Opportunities Matrix – en matrise av trusler og muligheter i det ytre miljø. Fordelen med denne analysen er introduksjonen av et begrenset antall faktorer og hendelser identifisert av eksperter. Denne typen analyse gjør det mulig å underbygge responsen til en bestemt virksomhet på et sett av makromiljøfaktorer.

Analyse av det eksterne og interne miljøet til bedriften Forhandlersenter "TransTechService"

overvåking av produkter mulighet trussel Basert på forskningen ovenfor er det mulig å identifisere styrker og svakheter ved organisasjonen. Metode brukt for diagnose interne problemer, kalt lederundersøkelse...

Analyse av virksomhetens ytre miljø

Strategisk analyse, som er et nødvendig skritt for å bestemme en effektiv selskapsstrategi, er fullt tilgjengelig kun for svært store bedrifter. For små selskaper...

1. Linoleum: klassifisering, forbrukeregenskaper og generell informasjon 1.1 Klassifisering av linoleum Studieobjektet er "Linoleum", som tilhører underklassen byggematerialer, klasse - ikke-matprodukter...

Analyse av forbrukernes preferanser og sortiment av linoleum på Blagoveshchensk-markedet

Markedsanalyse og utvikling markedsføringsaktiviteter selskaper

Analyse av markedsforholdene til organisasjonen vår lar oss bestemme tilstanden og trendene i endringer i egenskapene til det ytre miljøet og på grunnlag av dette gjennomføre en analyse av farene og mulighetene i det ytre miljøet...

ABC-analyse er et verktøy som lar deg studere kundene til en bedrift, bestemme vurderingen av kunder og identifisere den delen av dem som gir maksimal effekt. Vanligvis blir kjøpere bedømt etter kjøpsvolum...

Bedriftsmarked og oppførsel til forretningskjøpere ved å bruke eksemplet med OJSC "Mogotex"

Analysemetodikken er presentert i vedlegg I, K, L og er lik den som er brukt i avsnitt 2.2.1. Basert på resultatene av ABC-analyse av kjøpere syprodukter vi kan snakke om...

Internrevisjon Det anbefales å utføre i to retninger: en revisjon av hver avdeling av virksomheten, en revisjon av forretningsområder. Indikatorer vurderes enten ekspert eller kvalitativt ("veldig bra - veldig dårlig")...

Markedsføringsaktiviteter til en bedrift og mekanismen for forbedring basert på markedsføringstilnærmingen

SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threats) - analyse av styrker og svakheter, muligheter og trusler. SWOT-analyse utføres for å studere forretningsmiljøet, juridiske forhold, styrker og svakheter til din bedrift og konkurrerende bedrifter...

Bygge et profesjonelt nettverk som et middel til å fremme en utviklende mediebedrift ved å bruke eksemplet med Dnevnik.Ru LLC

Dette avsnittet løser problemet med praktisk forskning: ved å bruke selskapets grunnleggende dokumentasjon, lag en analytisk beskrivelse av Dnevnik.Ru-nettverket som det viktigste forretningsproduktet og midler for forretningsutvikling for Dnevnik.Ru LLC...

Produkthypoteseutvikling markedsstrategi for selskapet "Honda" i Ukraina

I motsetning til miljøanalyse er objektet for konkurranseevneanalyse (også kalt "styrker og svakheter"-analyse) indre faktorer, som til en viss grad er under kontroll av selskapet...

Utvikling markedsføringsprogram hos enterprise LLC "Delta Group"

Som nevnt i første kapittel kursarbeid, når du utfører og utvikler en markedsføringsplan i bedriften, brukes følgende teknologier: markedsanalyse, konkurranseanalyse, SWOT-analyse...

Utvikling markedsføringsstrategi markedsdekning

Når utformingen av oppvarmede sko er bestemt og de foretrukne er identifisert målsegmenter, er det nødvendig å etablere mulighetene og truslene som utgjøres av industrien som produktet tilhører...

bestemme fordelene ved markedssegmenter. Et av hovedområdene for markedsføringsaktivitet er markedssegmentering, som lar en bedrift akkumulere midler i et bestemt område av virksomheten...

Utvikling av retninger for å forbedre selskapets markedsaktiviteter

markedsselskap Muligheter: Utvide utvalget av solgte produkter; Opprettelse av handelsnettverk Trusler: Styrking av konkurrenters posisjon i markedet Utsettelse av leveringstider fra leverandører Styrker: Fordelaktig beliggenhet...