Funksjoner ved å velge en organisasjonsstruktur for bedriftsledelse. Organisatoriske planleggingsstrukturer Organisatoriske planleggingsstrukturer

Siden formålet med organisasjonsstruktur er å sikre oppnåelse av organisasjonens mål, bør utformingen av strukturen baseres på organisasjonens strategiske planer. Noen forfattere mener faktisk at valget av en organisasjons overordnede struktur er en strategisk planleggingsbeslutning fordi den bestemmer hvordan organisasjonen vil rette sin innsats mot å nå sine hovedmål. Men fra Michael Mescons synspunkt er organisering av aktiviteter en annen, annen funksjon. Etter hans mening er det basert på organisasjonens strategi, men er ikke selve strategien.

STADIER I ORGANISASJONSDESIGN

I følge klassisk organisasjonsteori, med konklusjonene som de fleste ledere er enige om i dette spørsmålet, bør organisasjonens struktur utvikles ovenfra og ned. Det er ikke overraskende at sekvensen for å utvikle en organisasjonsstruktur ligner sekvensen av elementer i planleggingsprosessen. Først må ledere dele organisasjonen inn i brede områder, deretter sette seg konkrete mål – akkurat som i planleggingen formuleres først generelle mål – og deretter utarbeide konkrete regler.

Dermed er handlingsrekkefølgen som følger:

1) Del organisasjonen horisontalt inn i brede blokker som tilsvarer de viktigste aktivitetsområdene for å implementere strategien. Bestem hvilke aktiviteter som skal utføres av linjeenheter og hvilke av hovedkvarter.

2) Etablere maktforhold til ulike posisjoner. Samtidig setter ledelsen mål for lagene, og gjør om nødvendig ytterligere inndeling i mindre. organisatoriske enheterå utnytte spesialiseringen bedre og unngå overbelastning av ledelsen.

3) Definer jobbansvar som et sett med spesifikke oppgaver og funksjoner og tilordne dem til spesifikke individer. I organisasjoner hvis aktiviteter i stor grad er relatert til teknologi, utvikler ledelsen til og med spesifikke oppgaver og tildeler dem til direkte utøvere, som er ansvarlige for tilfredsstillende gjennomføring.

Det er viktig å forstå at den resulterende utviklingen organisasjonsstruktur- dette er ikke en frossen form, som rammen til en bygning. Siden organisasjonsstrukturer er basert på planer, kan vesentlige endringer i planer kreve tilsvarende endringer i strukturen. Faktisk, i eksisterende organisasjoner bør prosessen med å endre organisasjonsstrukturen behandles som en omorganisering, fordi denne prosessen, som alle organisasjonsfunksjoner, er uendelig. For tiden vurderer velfungerende organisasjoner regelmessig tilstrekkeligheten til deres organisasjonsstrukturer og endrer dem etter behov av eksterne forhold. Krav ytre miljø på sin side bestemmes under planlegging og kontroll.

BYRÅKRATI

Ordet «byråkrati» bringer vanligvis tankene til bilder av byråkrati, dårlig arbeid, unyttige aktiviteter, timer med venting på attester og skjemaer som allerede er kansellert, og forsøk på å bekjempe kommunen. Alt dette skjer virkelig. Grunnårsaken til alle disse negative fenomenene er imidlertid ikke byråkrati som sådan, men mangler i implementeringen av arbeidsreglene og organisasjonens mål, de vanlige vanskelighetene knyttet til størrelsen på organisasjonen, oppførselen til ansatte, upassende. regler og mål for organisasjonen. Begrepet byråkrati, opprinnelig formulert på begynnelsen av 1900-tallet av den tyske sosiologen Max Weber, er, i det minste ideelt sett, en av de mest nyttige ideene i menneskehetens historie.

Webers teori inneholdt ikke beskrivelser av spesifikke organisasjoner. Weber foreslo byråkrati snarere som en slags normativ modell, et ideal som organisasjoner bør strebe mot.

Kjennetegn på et rasjonelt byråkrati:

1. Tydelig arbeidsdeling, som fører til fremveksten av høyt kvalifiserte spesialister i hver stilling

2. Hierarki av ledelsesnivåer, der hvert lavere nivå kontrolleres av et høyere og er underordnet det.

3. Tilstedeværelsen av et sammenkoblet system av offentlige formelle regler og standarder, som sikrer ensartethet i ansattes utførelse av pliktene og koordinering av ulike oppgaver.

4. Ånden av formell upersonlighet som tjenestemenn utfører sine offisielle oppgaver med.

5. Innleie i henhold til tekniske spesifikasjoner kvalifikasjonskrav. Beskyttelse av ansatte mot vilkårlige oppsigelser.

Dermed er den byråkratiske organisasjonsstrukturen preget høy grad arbeidsdeling, et utviklet ledelseshierarki, formålet med team, tilstedeværelsen av en rekke regler og normer for personelladferd, og valg av personell i henhold til deres virksomhet og faglige egenskaper. Weber kalte denne strukturen "rasjonell" fordi beslutninger tatt av byråkratiet antas å være objektive. Weber mente at de personlige innfallene til eierne av en organisasjon og dens ansatte ikke burde komme i konflikt med organisasjonens mål. (Disse ideene falt absolutt ikke sammen med praksis før 1900).

Byråkrati omtales også ofte som en klassisk eller tradisjonell organisasjonsstruktur. Flertall moderne organisasjoner er varianter av byråkrati. Grunnen til at det byråkratiske systemet har vært brukt så lenge og i stor skala, er at dets egenskaper fortsatt er ganske godt egnet for de fleste industribedrifter, serviceorganisasjoner og alle typer offentlige etater. Objektiviteten til beslutninger som tas, gjør at et effektivt administrert byråkrati kan tilpasse seg pågående endringer. Forfremmelse av ansatte basert på deres kompetanse åpner for en konstant flyt av høyt kvalifiserte og talentfulle mennesker inn i en slik organisasjon. tekniske spesialister og administrative ansatte.

Begrepet sosial likhet innebygd i den byråkratiske strukturen sammenfaller veldig godt med verdisystemene i både demokratiske og kommunistiske land. Kort sagt, som den eminente ledelsesteoretikeren John Child bemerket: "Max Webers analyse av byråkratiske strukturer fortsetter å være den unike og mest betydningsfulle beskrivelsen av essensen av moderne organisasjoner." Byråkratiske strukturer har imidlertid også blitt kritisert for manglende evne til å introdusere innovasjoner og mangel på tilstrekkelig motivasjon av ansatte.

NEGATIVE KARAKTERISTIKKER AV BUREAUKRATI

Selv om byråkrati er en allment akseptert modell for organisasjonsdannelse, har det vært utsatt for betydelig kritikk. En av de viktigste kritikkene ble formulert av sosiolog R.K. Merton. Etter hans mening er vanskelighetene som oppstår i byråkratiske strukturer forbundet med overdrivelsen av viktigheten av standardiserte regler, prosedyrer og normer for å sikre at ansatte utfører oppgavene sine på riktig måte, oppfyller forespørslene fra andre deler av organisasjonen og samhandler med klienter og offentligheten. Dette fører til at organisasjonen mister sin oppførselsfleksibilitet, siden alle problemene og problemene som oppstår her løses kun på grunnlag av presedenser. Gradvis begynner den forsiktige letingen etter alternativer å avta. Klienter og publikum kan oppleve at responsen på deres behov er utilstrekkelig, siden alle deres problemer vil bli løst i henhold til etablerte regler, prosedyrer og forskrifter. Hvis ansatte i byråkratiske organisasjoner påpeker utilstrekkelighet av deres handlinger, henviser de til forsvaret til den tilsvarende regelen eller instruksen. Dette kan igjen lett skade relasjoner med klienter eller publikum. En byråkrat kan imidlertid ikke straffes fordi han eller hun, fra det offisielle synspunktet til hans eller hennes organisasjon, opptrer riktig.

Den samme mangelen på fleksibilitet kan oppstå i relasjonene mellom ansatte i teamet. Streng overholdelse av etablerte regler kan skape nye problemer i samhandling, informasjonsutveksling og koordinering av aktivitetene til ulike deler av organisasjonen. En annen negativ egenskap ved byråkratiske strukturer, ifølge Katz og Kahn, er "mangelen på evnen til å reagere spontant og på en ny måte på miljøforhold, noe som er avgjørende for effektiv funksjon av organisasjonen." Den nesten eksklusive vektleggingen av streng overholdelse av regler fører til negativitet og fullstendig forstyrrelse av organisasjonens evne til å generere og introdusere nye elementer i prosessen med sine aktiviteter.

AVDELING

Den byråkratiske styringsmodellen har sine positive egenskaper, men den kan ikke brukes uten detaljerte studier og forbedringer av alle dens bestanddeler, selv om ulike organisasjoner har mye til felles, på mange måter viktige egenskaper de skiller seg betydelig fra hverandre. Det er åpenbart at alle disse forskjellene må tas i betraktning når man designer en organisasjon. Organisasjoner er store og små. Det hender at i store organisasjoner er aktivitetene hovedsakelig konsentrert til ett område. Andre store organisasjoner er konglomerater, der de opererer under taket til et enkelt selskap. ulike selskaper involvert i filmindustrien, publisering, hotellvirksomhet osv. noen organisasjoner jobber direkte for å møte behovene til befolkningen generelt. Andre organisasjoner, tvert imot, handler hovedsakelig bare med andre store firmaer. Noen store organisasjoner opererer bare i begrensede geografiske områder, mens andre opererer i nesten alle land i verden. Noen store organisasjoner og regjeringer i industrialiserte land handler i nesten alle disse retningene samtidig. For å ta hensyn til og reflektere alle disse forskjellene i organisasjonens mål, strategiske og operasjonelle planer, bruker ledere ulike systemer avdelingalisering. Dette konseptet refererer til prosessen med å dele en organisasjon i separate enheter, som kan kalles avdelinger, divisjoner eller sektorer. Nedenfor presenterer vi de mest brukte avdelingssystemer. La oss starte med den funksjonelle strukturen til organiseringen av den originale og enkleste versjonen av den byråkratiske modellen.

FUNKSJONELL ORGANISASJONSSTRUKTUR

Den funksjonelle organisasjonsstrukturen kalles noen ganger tradisjonell eller klassisk fordi den var den første strukturen som ble studert og utviklet. Det funksjonelle organisasjonskartet er fortsatt mye brukt i mellomstore bedrifter. Funksjonell avdelingalisering er prosessen med å dele en organisasjon inn i separate elementer, som hver har sin egen klart definerte, spesifikke oppgave og ansvar. Å skape en funksjonell struktur handler i prinsippet om å gruppere personell etter de brede oppgavene de utfører. De spesifikke egenskapene og egenskapene til aktivitetene til en bestemt enhet tilsvarer de viktigste aktivitetsområdene til hele organisasjonen. Siden med funksjonell avdelingalisering er organisasjonen delt inn i blokker som har klart definerte oppgaver, i produksjonsbedrifter er dette en inndeling i henhold til masseproduksjonsteknologier.

De tradisjonelle funksjonsblokkene til selskapet er produksjons-, markeds- og økonomiavdelingene. Dette er de brede aktivitetsområdene eller funksjonene som enhver bedrift har for å sikre at organisasjonens mål nås. Imidlertid kan de spesifikke navnene på slike avdelinger variere, og tradisjonelle betegnelser beskriver ikke nøyaktig essensielle funksjoner noen retninger gründervirksomhet, spesielt i tjenestesektoren.

Hvis størrelsen på hele organisasjonen eller denne avdelingen flott da grunnleggende funksjonelle avdelinger kan igjen deles inn i mindre funksjonelle enheter. De kalles sekundære eller derivater. Hovedideen her er å maksimere fordelene ved spesialisering og unngå overbelastningshåndtering. Samtidig må man passe på at en slik avdeling (eller avdeling) ikke setter egne mål over hele organisasjonens generelle mål.

Ideen om sekundære enheter gjelder for enhver organisasjonsstruktur. I fig. Figur 3 viser strukturen til organisasjonen, hvis funksjonelle avdelinger er delt inn i sekundære divisjoner.

Fordelene og ulempene ved den funksjonelle strukturen er vist i tabell. 1.

Erfaring tilsier at det er tilrådelig å bruke en funksjonell struktur i de organisasjonene som produserer et relativt begrenset produktspekter, opererer under stabile ytre forhold og krever løsning av standard ledelsesoppgaver for å sikre at de fungerer. Den funksjonelle strukturen er ikke egnet for organisasjoner med et bredt spekter av produkter, som opererer i et miljø med raskt skiftende forbruker- og teknologiske behov, samt for organisasjoner som opererer i bred internasjonal skala, samtidig i flere markeder i land med ulike sosioøkonomiske systemer og lovverk. For organisasjoner av denne typen vil en divisjonsstruktur være best egnet.

DIVISJONSSTRUKTUR

På begynnelsen av det tjuende århundre innså de mest kloke lederne i noen selskaper at den tradisjonelle funksjonelle strukturen ikke lenger dekket deres behov. Ved å analysere størrelsen som disse organisasjonene hadde vokst til og planlagt å vokse til i nær fremtid, ble det åpenbart at fortsatt bruk av organisasjonens funksjonelle struktur ville føre til alvorlige problemer. Hvis et stort selskap streber etter å presse alle sine aktiviteter inn i tre eller fire hovedavdelinger, vil hver slik avdeling måtte deles inn i hundrevis av divisjoner for å redusere kontrollsfæren til hver leder til en akseptabel skala. Dette fører igjen til at kommandokjeden blir utrolig lang og uhåndterlig. I tillegg har mange av disse store firmaene spredt sine aktiviteter over store geografiske regioner, noe som gjør det svært vanskelig for én leder av et funksjonsområde (som markedsføring) å holde alle disse aktivitetene under kontroll.

Situasjonen ble komplisert av økt diversifisering av aktivitetene til en rekke firmaer. I tidligere århundrer drev selv veldig store firmaer forretninger på bare ett eller to områder. Moderne selskaper driver veldig ofte virksomhet i helt andre virksomhetsområder.

For å takle nye utfordringer som følge av bedriftsstørrelse, diversifisering, teknologi og miljøendringer, utviklet ledelsen i disse fremtidsrettede firmaene en divisjonsorganisasjonsstruktur som deler organisasjonen inn i enheter og enheter etter produkt- eller tjenestetype, kundegruppe eller geografisk region.

PRODUKTSTRUKTUR

En av de vanligste måtene å utvikle selskaper på er at de øker utvalget av produkter de produserer og selger. Hvis denne prosessen styres på en vellykket måte, kan flere produktlinjer oppnå så høye salgsvolumer at de selv kan kreve betydelig strukturering og vil vise seg å være en avgjørende faktor for suksessen til organisasjonen som helhet. Dette er nettopp problemet som pionerene innen divisjonsstrukturen sto overfor. Løsningen ble funnet ved å bruke divisjonsproduktstrukturen til organisasjonen, der avdelinger ble opprettet for hovedproduktet. Foreløpig de fleste av de største produsentene forbruksvarer med diversifiserte produkter bruker de en divisjonsproduktstruktur i organisasjonen.

Med denne strukturen overføres myndigheten til å administrere produksjon og markedsføring av ethvert produkt eller tjeneste til én leder, som (eller hun) er ansvarlig for denne typen produkter. Ledere for sekundære funksjonelle tjenester må rapportere til lederen for dette produktet (figur 4).

Produktstruktur gjør at et stort firma kan vie like mye oppmerksomhet til et bestemt produkt som det gjør til det lite selskap, produsere en eller to typer produkter. Bedrifter med et produktsystem oppnår stor suksess i produksjon og salg nye produkter enn et firma med andre typer organisasjonsstrukturer. Kanskje er dette fordi produktstrukturen er veldig tydelig på hvem som er ansvarlig for å tjene penger: den er preget av vellykket kostnadskontroll og overholdelse av forsendelsesplanen. Organisasjoner med en slik struktur er også i stand til å reagere raskere enn bedrifter med en funksjonell struktur på endringer i konkurranseforhold, teknologi og forbrukernes etterspørsel. En annen positiv effekt av å ha alle aktiviteter for et gitt produkt under ledelse av én person er forbedret koordinering av arbeidet.

En mulig ulempe med produktstrukturen er økte kostnader på grunn av duplisering av samme type arbeid for ulike typer produkter. Hver dagligvareavdeling har sine funksjonsavdelinger, men kanskje ikke av en slik størrelse at man utnytter de eksisterende mest effektivt. tekniske midler og utstyr. Dette problemet oppstår spesielt i fabrikker med masseproduksjon og utstyr som vanligvis kan fungere 24 timer i døgnet.

KUNDEFOKUSERT ORGANISASJONSSTRUKTUR

Noen organisasjoner produserer et bredt spekter av produkter og tjenester som dekker behovene til flere store grupper forbrukere og markeder. Hver gruppe eller marked har klart definerte eller spesifikke behov. Hvis to eller flere kunder blir spesielt viktige for en bedrift, kan den bruke en kundeorientert organisasjonsstruktur der alle divisjonene er gruppert rundt spesifikke kundegrupper (Figur 5). Målet med en slik struktur er å tilfredsstille disse kundene så vel som en organisasjon som betjener kun én gruppe av dem.

Fordelene og ulempene ved en kundesentrisk struktur er generelt de samme som for en produktstruktur, gitt forskjellene knyttet til ulike objektive funksjoner.

REGIONAL ORGANISASJONSSTRUKTUR

Dersom organisasjonens virksomhet dekker store geografiske områder, spesielt internasjonalt, så kan det være hensiktsmessig å strukturere organisasjonen på territoriell basis, d.v.s. i henhold til plasseringen av dens inndelinger (fig. 6). En regional struktur gjør det lettere å løse problemer knyttet til lokale lover, skikker og forbrukerbehov. Denne tilnærmingen forenkler organisasjonens kommunikasjon med kunder, samt kommunikasjon mellom medlemmer av organisasjonen.

VELGE ORIENTERING AV GREENER

Ulike typer divisjonsstruktur har de samme fordelene og ulempene fordi de har samme mål - å sikre en mer effektiv respons fra organisasjonen på en bestemt miljøfaktor. Produktstrukturen gjør det enkelt å håndtere utvikling av nye produkter basert på konkurranse, teknologiforbedring eller kundebehov. En regional struktur gjør det mulig for en organisasjon å reagere mer effektivt på lokale lover, sosioøkonomiske systemer og markeder når markedsområdene utvides geografisk. En kundesentrert struktur gjør det mulig for en organisasjon å mest effektivt møte behovene til de kundene den er mest avhengig av. Derfor bør valg av divisjonsstruktur baseres på hvilke av disse faktorene som er viktigst for å sikre gjennomføringen. strategiske planer organisering og nå sine mål.

ADAPTIVE STRUKTURER

Fra og med 1960-tallet sto noen organisasjoner overfor en situasjon der deres ytre miljø endret seg så raskt, prosjekter ble så komplekse og teknologi utviklet seg så raskt at ulempene med byråkratisk ledelse beskrevet av Merton og andre kritikere begynte å oppveie fordelene deres. Som sådan kan stivheten til en tradisjonell organisasjonsstruktur (spesielt der kommandokjeden er lang) bremse kommunikasjon og beslutningstaking til det punktet at organisasjonen ikke lenger kan reagere effektivt på endringer. For å gjøre det mulig for organisasjoner å reagere på miljøendringer og implementere ny teknologi, ble adaptive organisasjonsstrukturer utviklet.

ADAPTIVE OG MEKANISKE ORGANISASJONSSTRUKTURER

Siden tidlig på 60-tallet begynte mange organisasjoner å utvikle og implementere nye, mer fleksible typer organisasjonsstrukturer, som sammenlignet med byråkrati var bedre tilpasset raske endringer i ytre forhold og fremveksten av nye høyteknologi. Slike strukturer kalles adaptive fordi de raskt kan modifiseres i samsvar med endringer i miljøet og behovene til selve organisasjonen. Et annet navn for disse mer fleksible systemene er organiske strukturer. Det er knyttet til deres evne til å tilpasse seg endringer i miljø akkurat som levende organismer gjør. Organiske eller adaptive strukturer er ikke bare en variant av byråkrati, som er divisjonsstrukturen. Organisk struktur er bygget på mål og forutsetninger som er radikalt forskjellige fra de som ligger til grunn for byråkratiet.

Slik sammenligner Tom Burns og G.M. organiske og byråkratiske strukturer. Stalker, engelske atferdsforskere som studerte avhengigheten av en organisasjons vellykkede funksjon av strukturen. De kaller byråkratiske strukturer MEKANISKE:

«I en mekanisk struktur er problemene og utfordringene organisasjonen som helhet står overfor, brutt ned i mange små komponenter i individuelle spesialiteter. Hver spesialist løser oppgaven sin som noe atskilt fra de reelle oppgavene organisasjonen står overfor som helhet, som om oppgaven hans er gjenstand for en underkontrakt. «Noen der oppe» må bestemme hvordan disse oppgavene samsvarer med oppgavene til hele organisasjonen. Tekniske metoder og midler for å løse problemer, rettigheter og ansvar for hvert funksjonselement mekanisk system nøyaktig definert. Samhandling i kontrollsystemet skjer hovedsakelig fra vertikalen, dvs. mellom overordnet og underordnet. Produksjonsaktiviteter og atferden til personell er regulert av instruksjoner og beslutninger fra ledelsen. Et slikt ledelseshierarkisk system er basert på det faktum at all informasjon om selskapets stilling og dets oppgaver er tilgjengelig eller bare kan være tilgjengelig for selskapets leder. Ledelsen av en slik organisasjon, velkjent fra en rekke ordninger som en kompleks hierarkisk struktur, bruker et veldig enkelt kontrollsystem, der informasjon flyter fra bunnen og opp og gjennomgår suksessiv forsterkning.

Når problemer som oppstår og nødvendige handlinger ikke kan brytes ned i individuelle elementer og tildeles spesialister i henhold til en klart definert hierarkisk rolle for hver, tilpasser organiske systemer seg til ustabile forhold. I dette tilfellet må ansatte sine spesifikke oppgaver i lys av målene til bedriften som helhet. En betydelig del av de formelle egenskapene og definisjonene jobbansvar(i kategoriene fullmakter, ansvar, samt metoder), er eliminert, fordi de må revideres kontinuerlig gjennom samhandling med andre som er involvert i oppgaven. Denne interaksjonen skjer både vertikalt og horisontalt. Samhandling mellom ansatte i ulike rangerer ligner en konsultasjon mellom to kolleger snarere enn en ordre fra en overordnet til en underordnet. Lederne for en slik organisasjon anses ikke lenger som allvitende.»

Som vi allerede har nevnt, er disse nye organiske typer organisasjonsstrukturer kan ikke i noen situasjon anses som mer effektive enn mekaniske.

Dessuten, som Burns og Stalker viste, representerer organiske og mekaniske strukturer bare to ekstreme punkter i et kontinuum av slike former. De virkelige strukturene til virkelige organisasjoner ligger mellom dem, og har egenskaper av både mekaniske og organiske strukturer i forskjellige proporsjoner. I tillegg er det ganske vanlig at ulike divisjoner innenfor samme organisasjon har ulike strukturer. I store organisasjoner kan således noen avdelinger ha en mekanisk struktur, mens andre kan ha en organisk struktur. Ofte bruker ledelsen i en organisasjon mekaniske strukturer i produksjonsavdelinger, og organiske strukturer i forskningsavdelinger.

De to hovedtypene av organiske strukturer som brukes i dag er prosjektbaserte og matriseorganisasjoner.

DESIGNORGANISASJON

En prosjektorganisasjon er en midlertidig struktur opprettet for å løse et spesifikt problem. Betydningen er å samle de mest kvalifiserte medarbeiderne i organisasjonen i ett team for å gjennomføre et komplekst prosjekt i tide med et gitt kvalitetsnivå, uten å gå utover det etablerte budsjettet. Når prosjektet er fullført, oppløses teamet. Medlemmene går til nytt prosjekt, gå tilbake til fast jobb i deres "hjemmeavdeling" eller forlate denne organisasjonen.

Hovedfordelen med en prosjektorganisasjon er at den konsentrerer all innsats om å løse ett enkelt problem. Mens en typisk avdelingsleder må sjonglere mellom flere prosjekter samtidig, konsentrerer en prosjektleder seg utelukkende om det.

Det finnes flere typer designorganisasjoner. I såkalte rene eller konsoliderte prosjektstrukturer er det midlertidige teamet av spesialister i hovedsak en nedskalert kopi av den permanente funksjonelle strukturen i organisasjonen. I dette tilfellet er alle teammedlemmer og alle ressurser som er tildelt for å løse denne oppgaven fullstendig underordnet prosjektlederen. Rene designstrukturer brukes bare for å løse noen spesielt store problemer, for eksempel for å lage et romfartøy. Ved mindre store prosjekter kostnader ved å duplisere tjenester som allerede eksisterer i organisasjonen i prosjektstruktur bli uakseptabelt. I slike relativt små prosjekter er lederen primært rådgiver for firmaets toppledelse. Noen fra toppledelsen i organisasjonen koordinerer gjennomføringen av prosjektet innenfor normal funksjonsstruktur.

Når vi snakker om organisasjonsstruktur, mener vi det konseptuelle rammeverket som en gruppe mennesker er organisert rundt, grunnlaget som alle funksjoner hviler på. En bedriftsorganisasjonsstruktur er i hovedsak en manual som forklarer hvordan en organisasjon er strukturert og hvordan den fungerer. Mer spesifikt beskriver organisasjonsstruktur hvordan beslutninger tas i en bedrift og hvem dens ledere er.

Hvorfor er det nødvendig å utvikle organisasjonsstrukturen til en bedrift?

Organisasjonsstrukturen gir en klar forståelse av i hvilken retning selskapet beveger seg. En tydelig struktur er et verktøy som kan hjelpe deg å opprettholde orden i beslutningsprosessen og overvinne ulike uenigheter.
Organisasjonsstrukturen binder deltakerne. Takket være det har folk som blir med i gruppen særegne egenskaper. Samtidig har gruppen i seg selv visse egenskaper.
Organisasjonsstrukturen dannes uunngåelig. Enhver organisasjon innebærer per definisjon en form for struktur.

Elementer i organisasjonsstruktur

Organisasjonsstrukturen til enhver organisasjon vil avhenge av hvem dens medlemmer er, hvilke problemer den løser, og hvor langt organisasjonen har kommet i sin utvikling.

Uansett hvilken organisasjonsstruktur du velger, vil tre elementer alltid være til stede.

Kontroll

En bestemt person eller gruppe mennesker som tar beslutninger i en organisasjon.

Reglene som organisasjonen opererer etter

Mange av disse reglene kan angis eksplisitt, mens andre kan være skjulte, men ikke mindre bindende.

Fordeling av arbeidskraft

Arbeidsfordelingen kan være formell eller uformell, midlertidig eller permanent, men i enhver organisasjon vil det absolutt være en eller annen form for fordeling av arbeidskraft.

Tradisjonelle organisasjonsstrukturer

Disse strukturene er basert på funksjonell inndeling og avdelinger. De kjennetegnes ved at kreftene til strategiske og operasjonelle oppgaver er konsentrert på toppnivå.

Det finnes flere typer tradisjonelle strukturer.

Lineær organisasjonsstruktur

Den enkleste strukturen noensinne. Karakterisert av tilstedeværelsen av en viss kommandokjede. Beslutninger kommer ovenfra og ned. Denne typen struktur passer for små organisasjoner som små regnskapsfirmaer og advokatfirmaer. Den lineære strukturen gjør det enkelt å ta beslutninger.

Fordeler:

Den enkleste typen organisasjonsstruktur.
Som et resultat av streng ledelse dannes streng disiplin.
Raske beslutninger fører til raske og effektive handlinger.
Det er klarhet i makt- og ansvarsstrukturene.
Siden kontrollen ligger hos én sjef, kan han i noen tilfeller være fleksibel.
Spise gode utsikter karrierevekst fra folk som gjør kvalitetsarbeid.

Feil:

Det er muligheter for å påvirke avdelingslederen.
Et konstant problem er mangelen på spesialisering.
Avdelingsleder kan være overbelastet med arbeid.
Kommunikasjon utføres kun fra topp til bunn.
En sjef som har makt kan misbruke den til egen fordel.
Avgjørelser tas av én person.

Linje-stab organisasjon

Denne strukturen er preget av tilstedeværelsen av linjeledere og avdelinger, som faktisk ikke har rett til å ta beslutninger. Deres hovedoppgave er å bistå linjeleder med å utføre individuelle lederfunksjoner. Beslutningsprosessen i en slik struktur går langsommere.

Fordeler:

Lar ansatte raskt fullføre oppgaver.
Hjelper ansatte med å ta ansvar og spesialisere seg i spesifikke funksjoner.
Hjelper linjeledere med å konsentrere seg om spesifikke oppgaver.
På organisatoriske endringer risikoen for motstand er minimal.
Ansatte føler at deres bidrag blir verdsatt.

Feil:

Det kan være forvirring blant ansatte.
Ansatte har ikke nok kunnskap til å fokusere på resultater.
For mange nivåer av hierarki.
Ansatte kan være uenige, noe som bremser arbeidet.
Dyrere struktur enn enkel linjeorganisasjon, på grunn av tilstedeværelsen av avdelingsledere.
Det kan ta for lang tid å ta avgjørelser.

Funksjonell struktur

Denne typen organisasjonsstruktur klassifiserer mennesker etter funksjonen de utfører i yrkeslivet.

Fordeler:

Høy grad av spesialisering.
Tydelig kommandokjede.
Klar forståelse av ansvar.
Høy effektivitet og hastighet.
Ikke behov for dobbeltarbeid.
Alle funksjoner er like viktige.

Feil:

Kommunikasjon møter flere barrierer.
Fokus er på mennesker, ikke organisasjonen.
Avgjørelser tatt av en enkelt person er kanskje ikke alltid til fordel for organisasjonen.
Etter hvert som en bedrift vokser, blir det vanskeligere å kontrollere aktivitetene i den.
Mangel på teamarbeid mellom ulike avdelinger eller enheter.
Siden alle funksjoner er separate, kan det hende at ansatte ikke vet hva som skjer med kollegene deres.

Divisjonsstruktur

Disse inkluderer typer strukturer som er basert på ulike avdelinger i organisasjonen. De grupperer ansatte basert på produkter, markeder og geografisk plassering.

Produkt (vare) struktur

Denne strukturen er basert på organisering av ansatte og arbeid rundt ulike produkter. Hvis et selskap produserer tre forskjellige produkter, vil det ha tre forskjellige divisjoner for disse produktene. Denne typen struktur er best egnet for detaljbutikker med mange produkter.

Fordeler:

Strukturelle enheter som ikke fungerer kan enkelt lukkes.
Hver enhet kan styres som en egen strukturell enhet.
Rask og enkel beslutningstaking.
Større uavhengighet for beslutningstakere.
Individuelle produkter får separat oppmerksomhet avhengig av problemene som oppstår.
Organisasjonen er preget høy ytelse og effektivitet.

Feil:

Siden hver strukturell enhet opererer uavhengig, kan ikke organisatoriske mål nås.
Usunn konkurranse mellom interne avdelinger.
Et stort antall organisasjonsnivåer hindrer forretningsutvikling.
Alle enheter kan ikke være like.
Markedsføring av individuelle produkter kan variere mye i pris.

Markedsstruktur

Ansatte grupperes basert på markedet der selskapet opererer. Et selskap kan ha fem forskjellige markeder, under denne strukturen vil hver være en egen divisjon.

Fordeler:

Ansatte kan kommunisere med kunder på det lokale språket.
De er tilgjengelige for kunder.
Problemer i et spesifikt marked kan løses isolert.
Siden folk er ansvarlige for et spesifikt marked, blir oppgavene fullført i tide.
Ansatte spesialiserer seg på å jobbe i et spesifikt marked.
Nye produkter kan bli introdusert for spesialiserte markeder.

Feil:

Det kan være sterk konkurranse blant ansatte.
Beslutninger kan føre til konflikter.
Produktivitet og effektivitet er vanskelig å definere.
Alle markeder kan ikke behandles som like.
Det kan være mangel på kommunikasjon mellom ledere og ansatte.
Ansatte kan misbruke sin autoritet.
Geografisk struktur

Store organisasjoner har kontorer på ulike steder. Organisasjonsstrukturen i dette tilfellet følger sonestrukturen.

Fordeler:

God kommunikasjon mellom ansatte på samme sted.
Lokale arbeidere er mer kjent med det lokale forretningsmiljøet og kan tilpasse seg geografiske og kulturelle forskjeller.
Kundene føler bedre tilkobling med lokale ledere som kan sitt språk.
Rapporter om ytelsen til individuelle markeder.
Beslutninger tas nøye.
Nye produkter eller produktmodifikasjoner kan introduseres for å møte behovene til et bestemt område.

Feil:

Det kan være usunn konkurranse mellom ulike geografiske områder.
Selskapets etikk og prinsipper kan variere fra region til region.
Å holde oversikt over hvert områdes ytelse og fortjeneste kan være tidkrevende.
Det kan være dårlig kommunikasjon mellom ansatte i ulike regioner.
Samhandling mellom ansatte fra ulike regioner vil kanskje ikke fungere.

Matrisestruktur

Dette er en kombinasjon av produkt- og funksjonelle strukturer. Den kombinerer fordelene til begge strukturene for større effektivitet. Denne strukturen er den mest komplekse av de eksisterende. Særpreget trekk matrisestruktur— underordning av ansatte til to eller flere ledere på samme nivå.

Det er en funksjonell matrise. I denne typen matrisestruktur overvåker prosjektledere de funksjonelle aspektene ved prosjektet. De har imidlertid svært begrenset makt, faktisk styrer lederen av den funksjonelle enheten ressursene og prosjektet.

Fordeler:

Ansatte jobber ikke på midlertidige jobber.
Leder for funksjonsenheten leder prosjektet.
Leder for funksjonsenheten er ansvarlig hvis noe går galt.
Jo mer prosjektlederen kommuniserer med ansatte, jo bedre resultater.
Prosjektlederen kan virkelig påvirke situasjonen uten å ha kontroll.
Beslutningstaking er konsentrert i hendene på lederen av den funksjonelle enheten.

Feil:

Prosjektleder kan oppleve apati fra ansatte.
Prosjektleder har ikke fullstendig myndighet.
Uten tilsyn kan ansatte vise mindre produktivitet på tvers av hele enheten.
Prosjektlederen har svak makt som ikke lar ham kontrollere ansatte.
Prosjektlederen har ingen kontroll over styring av arbeidsmengden og prioritering av oppgaver.
Prosjektleder kan ikke gi rapport om arbeidet.

Det er også en prosjektmatrise, når prosjektleder er hovedansvarlig for arbeidet, mens leder for funksjonell enhet kan gi metodiske råd og fordele ressurser.

Deltakere i planleggingsprosessen er:

for det første toppledelsen i organisasjonen;

for det andre planleggingsteamet;

for det tredje ledere og spesialister på avdelinger.

Idealet, som allerede antydet, er en situasjon der alle ansatte i organisasjonen er involvert i diskusjonen og utarbeidelsen av planer.

Hvordan er ansvar fordelt mellom deltakere i planlagte aktiviteter?

Toppledelsen er arkitekten for planprosessen og bestemmer dens hovedfaser og planleggingsrekkefølge.

Toppledelsen må gjøre planleggingsprosessen tilgjengelig og forståelig for alle ansatte i organisasjonen, og den må kunne involvere sine ansatte i den så mye som mulig.

Ris. 1.

En annen funksjon av toppledelsen er å utvikle firmaets strategi og ta strategiske planleggingsbeslutninger. Selskapets ledelse bestemmer de generelle målene for utviklingen og de viktigste måtene å nå dem på. Strategiutvikling krever toppledelsen analytiske ferdigheter og storbildetenkning.

Mellom- og underledelsen, samt avdelingsspesialister, er involvert i utviklingen av driftsplaner. Ansvaret til spesialister inkluderer også å analysere det interne og eksterne miljøet i organisasjonen og lage prognoser. Avdelingsledere og ansatte går sammen for å evaluere alternative strategier foreslått for organisasjonen.

I siste årene i mange store organisasjoner funksjoner strategisk planlegging overføres til divisjoner, det vil si at det skjer desentralisering av intern planlegging. Denne prosessen utføres som følger.

Hele spekteret av aktiviteter i organisasjonen er delt inn i hovedsegmenter - "strategisk segmentering" forekommer (begrepet ble foreslått av et kjent selskap som spesialiserer seg på analyse og utvikling av strategier, Boston Consulting Group - BCG).

Det skjer en omfordeling av strategiske fullmakter til fordel for segmentledere.

Toppadministrasjonen forblir ansvarlig for den generelle retningen for organisasjonens utvikling: plassering og struktur av kapitalinvesteringer, det totale produksjonsvolumet og fortjenesten. I tillegg fastsetter den sentrale ledelsen ressursbegrensninger (hovedsakelig økonomiske) på aktivitetene til lavere nivåer.

Plantjenesten desentraliseres - antall sentrale avdelinger reduseres, og lokale planavdelinger opprettes.

Et strategisk økonomisk senter (SHC) blir dannet på nivå med en individuell enhet. Han utvikler og implementerer sine egne strategiske planer. Eksempler på selskaper som har opprettet SCC er det kjente amerikanske selskapet General Electric, det engelske selskapet Imperial Chemical Industries og noen andre.

Fordeler med SCC:

SCC lar deg mest nøyaktig ta hensyn til forretningsforhold på nivået til individuelle store divisjoner, skaper muligheter for mer fleksibel tilpasning av divisjonen til forbrukere, til det ytre miljøet som helhet;

innenfor rammen av SCC reduseres tiden for å sende grunnleggende informasjon og beslutningsprosessen akselereres;

eksistensen av SHC muliggjør en bredere deltakelse av arbeidere i planleggingen av deres aktiviteter.

Ulemper med SCC:

informasjonsoverbelastning av selskapets toppledelse øker kraftig, siden informasjon nå genereres samtidig flere steder;

det er en trussel om at selve strategien og taktikken til organisasjonens handlinger vil bli begravet under et skred av planlagte aktiviteter i SCC og sentrale tjenester til selskapet (overflødig planlegging);

Det er en fare for at bedriftens mål blir erodert og erstattet av en mengde ukoordinerte divisjonsmål.

Hvis en uttalt trend for store firmaer er desentralisering av planleggingsaktiviteter, så strever små organisasjoner tvert imot for større sentralisering av planlegging, opprettelse og utvidelse av en sentral planleggingstjeneste.

3.3.2. Organisatoriske planleggingsstrukturer

Deltakere i planleggingsprosessen er:

For det første toppledelsen i organisasjonen;

For det andre planleggingsteamet;

For det tredje ledere og spesialister på avdelinger.

Idealet, som allerede antydet, er en situasjon der alle ansatte i organisasjonen er involvert i diskusjonen og utarbeidelsen av planer.

Hvordan er ansvar fordelt mellom deltakere i planlagte aktiviteter?

Overordnet ledelse er arkitekten for planprosessen, bestemmer dens hovedfaser og planleggingsrekkefølge.

Toppledelsen må gjøre planleggingsprosessen tilgjengelig og forståelig for alle ansatte i organisasjonen, og den må kunne involvere sine ansatte i den så mye som mulig.

X– betyr utførelse dette stadiet(type) plan aktivitet.

Ris. 3.3 Rekkefølge av planleggingsaktiviteter i organisasjonen

september

Typer planlagte aktiviteter

Siste års statusrapport

Ekstern vurdering

Intern vurdering

Strategiske mål

Gap analyse

Definere en alternativ strategi

Velge en strategi og utarbeide den endelige planen

Utarbeidelse og utgivelse av årsplaner og budsjetter

Ris. 3.4 Planopplegg i organisasjonen

En annen funksjon av toppledelsen er å utvikle firmaets strategi og ta strategiske planleggingsbeslutninger. Selskapets ledelse bestemmer de generelle målene for utviklingen og de viktigste måtene å oppnå dem på. Strategiutvikling krever at toppledelsen har analytiske ferdigheter og storbildetenkning.

Mellomledelse og lavere ledelse, og også spesialister enheter er engasjert i å utvikle operative planer. Ansvaret til spesialister inkluderer også å analysere det interne og eksterne miljøet i organisasjonen og lage prognoser. Avdelingsledere og ansatte går sammen for å evaluere alternative strategier foreslått for organisasjonen.

Tidligere

Apparatet til planlagte arbeidere ved virksomheten opererer i form av en passende organisasjonsstruktur, som fastsetter det nødvendige antallet planleggingspersonell og deres fordeling mellom avdelingene i styringsapparatet, bestemmer sammensetningen av planleggingsorganer, regulerer lineære, funksjonelle og informasjonsforbindelser mellom planleggere og avdelinger, etablerer rettigheter, plikter og ansvar for planleggere, bestemmer kravene til deres faglig nivå osv.

Bedriftsintern planlegging som en integrert del av bedriftsledelsesprosessen kan ha følgende organisasjonsformer:

- sentralisert form for planlegging;
- desentralisert form for planlegging.

I henhold til disse skjemaene bygges et system med planleggingsorganer for en bestemt økonomisk enhet.

I et selskap med sentraliserte planleggingsfunksjoner det opprettes en spesiell planleggingstjeneste under toppledelse, for eksempel en plan- og kontrollavdeling. Hun rapporterer direkte til direktøren eller underdirektøren, utvikler langsiktige og nåværende planer og overvåker fremdriften i implementeringen av dem.

Ris. 1.2

På sentralisert system planlegging, er det lettere å koordinere arbeidet med innbyrdes beslektede divisjoner i selskapet. Men med utvidelsen av omfanget av virksomheten og intensiveringen av diversifiseringsprosessen, blir planleggingsarbeid fra ett senter umulig.

På desentralisert form intern planlegging, karakteristisk for store organisasjoner, planleggingsarbeid utføres på tre nivåer. På toppledernivå har selskapet en sentral planleggingstjeneste som kun utvikler langsiktige planer. Hver produksjonsavdeling har sin egen planavdelingen, som utgjør gjeldende plan kompleks av deres virksomheter. Hver virksomhet har en produksjonsplanlegging og kontrollavdeling som tar seg av gjeldende teknisk, økonomisk og operasjonell planlegging.

gren- det er stort produksjonsforening, som inkluderer foretak på to nivåer. Det første nivået er bedrifter med høy grad av spesialisering som produserer halvfabrikata. De leverer produkter til andre-lags monteringsanlegg der sluttproduktet produseres.

Hver bedrift nærmer seg valget av ostrengt individuelt. Likevel er det mulig å identifisere en rekke funksjoner som bestemmer utformingen av organisasjonsstrukturen for planlegging.

1. Organiseringen av planlagt arbeid avhenger i stor grad av virksomhetens størrelse og type.

Lite selskap har en enkel ledelsesstruktur, og derfor må hver ansatt utføre flere funksjoner.

Direktør(vanligvis hovedeier) utfører funksjonene med å sette oppgaver for strategisk, nåværende og operasjonell planlegging, samt organisere gruppeaktiviteter, kontroll og motivasjon av arbeidet. I tillegg må du ofte utføre funksjonene til en markedssjef, promotere produktet ditt til markedet og annonsere det, samt en personalsjef, etc.

Regnskapssjef, i tillegg til deres direkte regnskapsansvar økonomisk aktivitet og opprettholde en balanse, må også utføre funksjoner med analyse og planlegging av finansielle og økonomiske aktiviteter knyttet til kostnadsbesparelser, bevegelse av finansstrømmer og effektiv bruk av ressurser.

Produksjonssjef Som regel kombinerer den sine direkte produksjonsfunksjoner med ressurstilgang, salg av produkter, produksjon med utstyr, verktøy og rekruttering.

I mellomstore bedrifter sjefentreprenør(eller daglig leder) delegerer allerede utførelsen av visse planleggingsfunksjoner til relevante ledere: markedsføring, finans og økonomisk styring, produksjon, personalledelse osv. Fagfolk som er dyktige på moderne teknologi ledelse, beslutningstaking og virksomhet. De funksjonelle ledergruppene selv er imidlertid små i antall.

I store selskaper planleggingstjenester varierer i størrelse fra én eller to til 100 personer. Store planleggingstjenester inkluderer både profesjonelle planleggere og teknisk personell. Å organisere arbeidet store tjenester Planlegging krever posisjonen til en administrator som koordinerer planprosessen: etablerer prosedyre og kontrollerer utarbeidelse av plandokumentasjon, organiserer fagmøter, utarbeider og distribuerer sluttdokumenter til disse møtene mv. I i det siste I forbindelse med opprettelsen av sentrale styringssentre i store divisjoner av organisasjoner og den generelle trenden mot desentralisering av intern planlegging, blir reduksjonen av altfor utvidede sentrale planleggingstjenester til 20-25 personer karakteristisk.

Apparatet som utfører intern planlegging, karakteristisk for innenlandsk praksis, inkluderer funksjonelle enheter på ulike nivåer av bedriftsledelse. Det høyeste nivået i plansystemet kan vurderes styret hvem som tar beslutninger om de viktigste spørsmålene om strategi og taktikk i bedriften.

Funksjonelle planleggingstjenester på mange medium og store bedrifter er fordelt i selvstendige divisjoner underlagt underdirektør for økonomi og finans - planlegging og finansavdelinger(og også kommersiell direktør- markedsavdeling; teknisk direktør - produksjonsavdelingen) (Fig. 1.3 og Fig. 1.4).

Ris. 1.3

Ris. 1.4 Funksjoner av hovedemnene for planlegging i bedriften

I hjemmepraksis ledelse av arbeidet med økonomisk planlegging i et foretak som tar sikte på å organisere rasjonelle økonomiske aktiviteter, utføres identifisering og bruk av produksjonsreserver av planleggings- og økonomisk avdeling (PED). Han organiserer også en omfattende økonomisk analyse virksomheten til foretaket, deltar i utviklingen av tiltak for å akselerere veksten i arbeidsproduktiviteten, effektiv bruk produksjonskapasitet, materiale og arbeidsressurser, øke produksjonslønnsomheten. De viktigste oppgavene til PEO er også organisering og forbedring av økonomisk regnskap i produksjon, utvikling av priser for produktene og tjenestene til bedriften.

Den økonomiske planleggingsavdelingen samhandler med nesten alle divisjoner i bedriften, samt alle hoved-, hjelpe- og serviceavdelinger.