В данной статье мы рассмотрим рынок конкуренции при помощи одной из знаменитых моделей маркетинга.

Модель 5-и рыночных сил Портера

В 1979 году известный американский экономист Майкл Портер разработал модель, которую назвал «Модель рыночных сил», позже она стала называться моделью пяти сил Портера.

Пять сил Портера это:
1. Конкуренты, которые есть сейчас;
2. Конкуренты, которые появятся потом;
3. Товары-субституты;
4. Потребители;
5. Поставщики.

Мы выделили пять сил, и попробуем пройтись по ним, чтобы понять, о ком вам следует думать в первую очередь. Портер не относил государство к пяти силам, но мы отметим, что оно также является немаловажным фактором среди остальных пяти, которые могут влиять на ваш бизнес.

Итак, мы посмотрим на нашу конкуренцию. Существует некое количество продавцов похожих товаров. Нужно ли выходить на рынок? Это барьер для выхода на рынок? Что нужно делать? Тут мы проанализируем несколько рынков, посмотрим какие выводы можно сделать.

Возьмем силу Портера, которая называется конкуренты. Оценим, насколько конкуренция важна на вашем рынке. Честно задайте себе вопрос: «А у вас конкурентных компаний много или мало?». Например, если вы открываете ту же пиццерию, у вас, наверняка, много конкурирующих компаний, уровень конкуренции высок.

Немаловажный фактор – насколько потребитель легко переключается между марками. Если легко, то конкуренция для вас – проблема. Что это такое? Например, возьмем зубную пасту. Решили вы купить в магазине «ЭкоПасту», а ее нет в наличии, и вы с легкостью купите другую пасту основного конкурента. Соответственно конкуренция на данном рынке выше.

Еще один фактор – насколько легко выйти с рынка. Если с рынка уйти сложно (например, если стоит завод, то компании с рынка не уходят, потому что нужно сокращать персонал и т.д.), компании остаются на рынке, их много, конкуренция выше.

Иными словами просто ответьте себе на вопрос: насколько конкуренция важна на вашем рынке. Если вы – «Газпром», то, наверное, она вообще не важна, а если вы продаете зубную пасту или шоколад, то там ситуация посложнее.

Новые конкуренты

Следующий вопрос, следующая сила Портера называется новые конкуренты.
Насколько вероятно появление новых конкурентов? Если рынок сам по себе большой, то, скорее всего, конкуренты появятся, а если это магазинчик в здании – может быть, конкурентов там и не будет.

Появление новых конкурентов менее вероятно, если:
1) Новички оказываются в невыгодном положении, независимо от их размера (доступ к поставщикам, ноу-хау и т.п.);
2) Потребители неохотно переключаются на новые товары;
3) Размер рынка невелик.

Субституты

Следующая сила Портера – субституты. Это товары-заменители, как раз те самые, которые в прямом смысле может и не являются вашими конкурентами, но они могут для вас «усложнить жизнь».

То есть если вы приходите в магазин в тридцатиградусную жару и хотите купить прохладительный напиток, а его нет, но рядом продается мороженое, вы покупаете это мороженое, так же охлаждаете температуру, решаете проблему.

Чем клиенту проще переключаться между товаром и его заменителем, тем выше конкуренция. Поэтому если вы оцениваете своих конкурентов, подумайте о субститутах.

Анализ конкурентов

Следует отметить, что к анализу конкурентов нужно подходить серьезно. Выделите как минимум три категории: конкуренты, которые существуют сейчас; возможные стартапы, которые стремятся на этот рынок; товары-субституты, на которые потребитель может переключится.

Мы проанализировали блок рынка конкурентов, а что делать дальше? На это нужно поставить ряд вопросов, пройтись по ним и поставить галочку напротив того, что мы сделали.

Первый вопрос: какая текущая доля у конкурентов. То есть если крупнейший конкурент занимает 80% рынка, и есть еще один игрок, который занимает 10%, вы определили этот рынок, биться на нем очень тяжело.

И еще два вопроса: сколько конкурентов, и насколько потребители привыкли к конкурентам (легко ли они переключаются).

Вот исчерпывающий анализ конкурентов, осталось поговорить о том, как их рисовать.

Карта стратегических групп

Существует очень хороший инструмент для анализа конкурентов – карта стратегических групп. Опять же возьмем в пример мороженое.

По одной оси берем очень важный фактор для успеха на этом рынке, например, цена (высокая, средняя, низкая). По другой – не менее важный фактор – престижность бренда (мороженое в стаканчике, иностранные марки, Baskin Robbins с отдельным кафе на Арбате).

И вы начинаете расставлять конкурентов на этой карте. Например, конкурент 1 продает очень дорогие стаканчики; конкурент 2 продает средний ценовой сегмент, иностранное мороженое. Обратите внимание, что конкуренты изображаются в разных размерах, этим можно показать, какую долю они занимают. Есть конкурент 3, иностранный бренд, который продает товары по высокой цене (Movenpick), и есть большое количество игроков в нижнем ценовом сегменте.

В итоге, на этой карте стратегических групп вы можете найти собственную незанятую нишу. Допустим, мы будем продавать по умеренной цене стаканчики в парке. Главное, мы видим с кем конкурируем, биться нужно в области нашей конкуренции, а не со всеми.

Все действующие и конкурирующие между собой в отрасли организации по определенным стратегическим характеристикам можно объединить в несколько групп на основе используемых ими конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Выделенные таким образом группы получили название стратегических групп конкурентов.

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих организаций в определенной отрасли, имеющих общие черты (аналогичные стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке) и признаки. К этим признакам можно отнести используемые технологии, цены или качество товаров и услуг, каналы сбыта, целевую аудиторию, сервис и другие элементы маркетинга.

В рамках этих стратегических групп ведется наиболее ощутимая внутриотраслевая конкурентная борьба между организациями. Согласно модели М. Портера, пять сил конкуренции оказывают различное воздействие на перспективность и прибыльность каждой стратегической группы. Если отрасль состоит из одной стратегической группы, то к анализу конкуренции в ней применима модель пяти сил М. Портера в целом. В противном случае необходимо использовать модель пяти сил применительно к каждой конкретной стратегической группе. Эти же пять сил будут воздействовать и на каждую организацию внутри каждой стратегической группы. Одна стратегическая группа конкурентов отличается от другой одним или несколькими ключевыми стратегическими характеристиками своей конкурентной стратегии.

В качестве основных стратегических характеристик, по которым различаются организации, в том числе и туристические, входящие в различные стратегические группы конкурентов, могут выступать следующие:

• - специализация (продуктовая специализация, ориентация на определенные группы потребителей, масштаб конкуренции и др.);
• - использование торговых марок (брендов), торговых знаков в конкурентной борьбе;
• - выбор каналов продвижения товаров и услуг, в том числе использование собственных и посреднических каналов;
• - качество предлагаемых товаров и услуг, в том числе рассчитанных на определенные группы пользователей или на массовых потребителей;
• - технологическое лидерство, т.е. степень интенсивности использования новых технологий в процессах производства товаров и оказания услуг;
• - наличие вертикальной интеграции, т.е. приобретение или включение в состав действующей организации других организаций, входящих в технологический процесс производства товара или предоставления услуг на стадиях до и после технологического процесса;
• - стремление организации к достижению лидерства по издержкам в рамках процесса производства и продвижения товаров и услуг;
• - обслуживание потребителей, включая предоставляемый сервис, индивидуализацию обслуживания и др.;
• - ценовая политика, которая соответствует выбранной ценовой стратегии;
• - соотношение между собственными и заемными средствами;
• - отношение к материнской организации и ее влияние.

Для анализа конкурентных позиций организаций в отрасли используется позиционная карта стратегических групп конкурентов.

Построение позиционной карты стратегических групп конкурентов осуществляется в следующей последовательности. Из набора вышеперечисленных характеристик отбираются две наиболее важные и показательные особенности организаций отрасли. Таких пар может быть несколько. Далее в координатах отобранных пар характеристик стоится график, на который наносятся точки, отражающие положение организаций отрасли. Близко расположенные организации на графике объединяются в стратегическую группу. Выделенная таким образом стратегическая группа очерчивается кругом, диаметр которого равен занимаемой доле рынка входящими в круг организациями. На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация. При построении позиционной карты стратегических групп конкурентов необходимо иметь в виду несколько особенностей.

Установленные характеристики стратегических групп конкурентов должны быть независимыми или слабо коррелированными величинами, т.е. должны отличаться информативностью. При сильной корреляции двух из трех предварительно отобранных характеристик (при коэффициенте линейной корреляции более 0,75) целесообразно использовать одну, наиболее информативную с точки зрения исследователя характеристику. В результате останутся две наиболее независимые характеристики, которые и будут использованы.

Используемые для построения графика характеристики должны быть наиболее яркими, главными критериями для разделения организаций отрасли по стратегическим группам. Наиболее оптимальными будут показатели, определяющие основные барьеры в отрасли.

Выделенные на графике круги должны соответствовать относительным размерам групп.

При большом числе выделенных информативных характеристик для каждой пары характеристик строят свои позиционные карты. Стратегические группы устанавливают на основе той позиционной карты, на которой наиболее наглядно показано разделение организаций отрасли на группы.

На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация.

Выделенные стратегические группы отличаются друг от друга несколькими существенными стратегическими признаками выбранной ими конкурентной стратегии.

Стратегические группы конкурентов можно устанавливать не только для организации, но и для продукции (услуг), производимых (оказываемых) этими организациями. Продемонстрируем это на примере туристических организаций и предоставляемых ими услуг.

Конкурирующие между собой туристические организации различаются качеством предоставляемых услуг в организуемых турах и их средней ценой. Экспертная группа определила среднее качество услуг туристических организаций по 100-бальной шкале. Средняя цена туров определялась на основе действующих в организациях цен на туры.

Таким образом, позиционная карта услуг детализирует и уточняет конкурентную позицию отдельных услуг в рамках ранее выделенных стратегических групп конкурентов.

Пять сил конкуренции, действующих в отрасли, будут оказывать различное воздействие на выделенные стратегические группы, поэтому привлекательность и прибыльность стратегических групп и входящих в них организаций будет различной. Анализ стратегических групп конкурентов с пользованием модели пяти сил М. Портера направлен прежде всего на исследование воздействия той из пяти сил, которая определяет соперничество организаций внутри отрасли и одновременно оказывает

Воздействие угрозы появления новых организаций зависит от входных и выходных барьеров в отрасли и в каждой стратегической группе. Действующие высокие барьеры, с одной стороны, защищают имеющуюся доходность организаций стратегических групп от новых организаций, а с другой стороны, усиливают конкуренцию внутри групп и между ними. При наличии высоких барьеров организации группы не могут выйти из нее и войти в соседнюю, что усиливает конкуренцию. В результате имеющиеся барьеры определяют границы между группами и структуру конкретных групп. Однако со временем барьеры могут меняться, например, при распространении новшеств, которые в ряде случаев становятся единственным способом спасения групповых организаций от банкротства. При положительных результатах от внедрения новшеств организации переходят в другие группы или образуют новые.

Конкуренция между стратегическими группами определяется их числом в отрасли, распределением между ними долей рынка, расстоянием между группами, а также взаимозависимостью групп, которая связана со схожестью потребительских сегментов используемой продуктовой дифференциации. Чем больше число организаций в группе, тем меньше их доля рынка и тем сильнее конкуренция между ними. Если потребительские сегменты различных групп сильно пересекаются, то и уровень конкуренции между этими группами будет высок. Если же можно выделить существенные различия потребительских сегментов в группах, то каждая из них будет представлять собой отдельную отрасль. При высокой продуктовой дифференциации (товары и услуги обладают уникальными свойствами) уровень конкуренции между группами и внутри групп низкий, а при низкой продуктовой дифференциации -- высокий.

Воздействие потребителей и поставщиков на стратегические группы зависит от того, насколько они одинаковы или различны для рассматриваемых групп. При условии одинаковых потребителей (целевой аудитории) и поставщиков группы будут различаться применяемыми стратегиями, успешность которых будет определять силу конкуренции. В случае разнородности потребительской аудитории и поставщиков конкуренция в группах будет определяться применяемыми стратегиями, отдельным или совместным воздействием потребителей и поставщиков.

Воздействие угрозы появления новых това ров-заменителей на стратегические группы будет определяться действующими стратегиями в группах, особенно основанными на экономии издержек (по всей цепи производственного процесса или ее части) у действующих товаров и услуг и у товаров-заменителей. В результате конкурентное преимущество в группах в части экономии издержек может быть поставлено под сомнение появлением товаров-заменителей. Конкурентное положение каждой организации в стратегической группе будет влиять на прибыльность остальных организаций группы. В связи с этим рассмотрим группы факторов, определяющих конкурентную позицию конкретной организации в стратегической группе:

• - степень внутреннего соперничества между организациями в группе определяется числом организаций, распределением между ними долей рынка, имеющемся расстоянием между организациями, а также их рыночной взаимозависимостью, т. е. наблюдается аналогия с соперничеством между группами;
• - эффект масштаба обеспечивает повышенную прибыльность организаций с большой рыночной долей;
• - стоимость входа в группу зависит от располагаемых организацией финансовых ресурсов и своевременности входа;
• - способности организации реализовать выбранную стратегию.

М. Портер считает, что пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, прибыльность стратегических групп в отрасли и прибыльность организаций в каждой группе. В этих условиях задачей организации является грамотное использование имеющихся ресурсов, а также учет открывающихся возможностей и предотвращение угроз внешней среды. Это становится возможным при выборе организацией наиболее привлекательной стратегической группы в отрасли и подходящей стратегии.

Практическое использование рассматриваемого метода предусматривает следующие последовательные шаги:

• - проведение анализа пяти сил для выявления общей конкурентной структуры в отрасли в целом;
• - выявление основных конкурентов в отрасли с использованием перечисленных выше характеристик (специализация, использование торговых марок, каналы продвижения и т.д.);
• - построение позиционной карты стратегических групп конкурентов, т.е. распределение по группам выявленных основных конкурентов;
• - установление источников барьеров мобильности между стратегическими группами, в качестве которых могут выступать: эффект масштаба, продуктовая дифференциация, стоимость переключения на другие товары и услуги, стоимостные преимущества, доступ к распределению, выгоды от материнской компании и др.;
• - выявление воздействия потребителей и поставщиков на стратегические группы (зависит от того, насколько они одинаковы или различны для рассматриваемых групп);
• - оценка степени внутреннего конкурентного соперничества между группами;
• - проведение итогового анализа пяти сил с использованием полученных данных для оценки устойчивости барьеров мобильности между группами, устойчивости рыночной власти между группами и поставщиками с потребителями, угрозы появления товаров-заменителей между группами, степени внутреннего конкурентного соперничества между группами;
• - выявление стратегической группы с наибольшими возможностями и наименьшими угрозами при существующей стратегии организации;
• - выявление возможных изменений в отрасли с точки зрения их влияния на возможности организации и угроз для нее;
• - отслеживание возможных изменений в стратегических группах и их влияние на организацию.

Текущий анализ состояния отрасли туризма с использованием пяти рыночных сил показал следующее.

• 1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций (оцениваются по пятибалльной шкале):
  • - эффект масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому обеспечивается низкий уровень цен и производственных затрат на туристические услуги;
  • - значительный уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль и высокие риски, связанные с производством новых услуг;
  • - существующие предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристические услуги;
  • - наличие продуктовой дифференциации (способность компаний обеспечить уникальность производимых товаров и услуг).
• 2. Рыночная власть потребителей (оценивается по двухбалльной шкале):
  • - трудность поиска подобных туристических услуг у конкурирующих организаций;
  • - уникальность предлагаемых услуг;
  • - стабилизация цен на туристские услуги.
• 3. Рыночная власть поставщиков (оценивается по двухбалльной шкале):
  • - хорошо отлаженная система отношений в организации чартерных авиарейсов;
  • - отсутствие трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями и т.д.
• 4. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций (оценивается по пятибалльной шкале):
  • - индивидуализация качественного обслуживания туристов способствует повышению спроса на туристские услуги;
  • - малочисленность туристических организаций, оказывающих подобные услуги;
  • - отсутствие иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям.
• 5. Угроза появления услуг-заменителей (оценивается по двухбалльной шкале):
  • - отсутствие склонности потребителей к услугам-заменителям;
  • - высокая стоимость переключения на другие услуги.

Таким образом, действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли -- высокая.

Также на основе наиболее важных характеристик были выявлены основные конкуренты в отрасли. Эти же характеристики были положены в основу построения позиционной карты стратегических групп конкурентов, которая выявила в отрасли туризма две стратегические группы конкурентов, отличающиеся входными барьерами. В первой группе в качестве входных барьеров выступают эффект маркетингового масштаба, сравнительно низкая стоимость туров, высокое качество оказываемых услуг, предпочтения потребителей действующим торговым маркам, а во второй стратегической группе - значительный уровень капитала для вхождения в группу, значительная продуктовая дифференциация по всем видам туров, уникальность оказываемых услуг. Пусть анализируемая туристическая организация («Z-тур») находится в первой группе.

Воздействие угрозы появления новых услугзаменителей на выделенные стратегические группы (определяется действующими стратегиями в группах в текущем периоде) можно считать минимальной.

Оценивая настоящее состояние стратегических групп, можно утверждать, что действующие угрозы слабы, а прибыльность групп находится на высоком уровне. В тоже время прибыльность организаций второй стратегической группы превышает прибыльность организаций первой, поэтому анализируемая организация накапливает средства для предполагаемого перехода во вторую стратегическую группу.

Долгосрочный анализ состояния отрасли туризма на три-пять лет с использованием пяти рыночных сил показал, что жизненный цикл отрасли в перспективе может несколько сместиться от этапа роста к этапу зрелости, что будет способствовать замедлению отраслевого роста. Отраслевые организации накопят достаточный опыт в снижении издержек производства, квалификации персонала, индивидуализации обслуживания. Однако переход отрасли в этап зрелости приведет к усилению внутриотраслевой конкуренции. В то же время имеется опасность появления новых иностранных организаций в отрасли, что может привести к еще большему усилению внутриотраслевой конкуренции.

Таким образом, через несколько лет произойдет усиление конкурентных сил в отрасли, включая усиление конкуренции отраслевых организаций, существенное снижение входных барьеров, усиление власти потребителей и поставщиков, увеличение угрозы со стороны услуг-заменителей. В результате прибыльность отрасли снизится до средней.

Возможные изменений в отрасли приведут к изменению положения организаций в стратегических группах. Им придется направить свои усилия на разработку стратегий, которые должны будут помочь избежать отрицательных последствий от этих изменений. Организации первой группы должны будут придерживаться стратегии, направленной на усиление эффекта маркетингового масштаба, обеспечение сравнительно низкой стоимости туров за счет усиления экономии издержек производства, обеспечение высокого качества оказываемых услуг. Весь этот комплекс будет способствовать удержанию постоянных потребителей и завоеванных позиций организациями первой группы. Зная отраслевой прогноз, анализируемая организация должна будет отказаться от идеи перехода во вторую стратегическую группу. Кроме того, ей придется укреплять свое положение по отмеченным направлениям.

Организации первой группы должны будут или существенно изменить направления своей деятельности, или приспособиться к новым условиям, но уже с существенной потерей доходности. Итак, на примере организаций сферы туризма мы показали следующее:

• - целесообразность построения позиционной карты стратегических конкурентов для выявления ближайших конкурирующих организаций и услуг в области туризма;
• - пять сил конкуренции модели М. Портера будут оказывать различное воздействие на выделенные стратегические группы, поэтому привлекательность и прибыльность стратегических групп и входящих в них организаций будет различной;
• - способы определения наиболее оптимального стратегического поведения туристической организации при наличии двух стратегических групп конкурентов в отрасли.

Карта стратегических групп конкурентов строится с целью выявления организаций (предприятий), которые являются ближайшими конкурентами исследуемой организации, т.е. входят в одну стратегическую группу, а также их позиций, она дополняет и конкретизирует сведения об отраслевой конкуренции. Карта является полезным способом графического отображения конкуренции в отрасли (рис. 4.4), позволяющим видеть, как меняется отрасль или какие тенденции могут на нее воздействовать . На данном рисунке размер окружностей примерно соответствует доле рынка каждой группы конкурентов.

Рис. 4.4.

Для построения карты стратегических групп конкурентов необходимо:

• выбрать характеристики, по которым организации отрасли отличаются друг от друга. Такими характеристиками могут быть: цена, качество, ассортимент, уровень сервиса, каналы распределения продукции, географический масштаб деятельности и т.д.;
• составить карту с использованием двух характеристик, не имеющих значимой корреляции между собой;
• разместить организации на поле карты (например, в виде "точек");
• объединить в стратегические группы организации, попавшие в одно пространство, нарисовав вокруг них окружности, диаметр которых пропорционален величине доли стратегической группы в общем объеме продаж в отрасли.

Под влиянием изменения рыночной ситуации в отрасли могут происходить перемещения организаций из одной стратегической группы в другую, что скажется на изменении характера и интенсивности конкуренции и может потребовать пересмотра целей и стратегий.

Методика проведения SWOT-анализа

Одним из самых сложных качественных анализов, определяющих положение компании, является SWOT (Strength , Weaknesses, Opportunities, Threats )-анализ, который проводит исследование внутренней среды компании, т.е. дает оценку сильных и слабых сторон, и внешней среды – оценивает возможности и угрозы организации. Благодаря этому анализу можно оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Более подробно процесс стратегического планирования описан в гл. 1.

SWOT -анализ может проводиться для разных иерархических срезов:

• в целом по организации;
• по отдельным стратегическим бизнес-единицам (СБЕ);
• по отдельным структурным подразделениям;
• по отдельным рынкам, на которых функционирует организация;
• по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).

При определении объекта анализа необходимо определить исследуемый период , в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

• текущий период, когда проводится исследование рыночной ситуации, которая наблюдается прямо сейчас;
• краткосрочная перспектива, традиционно исследуется период в пределах 1–2 лет, может быть изменен из-за степени турбулентности среды;
• среднесрочная перспектива – рассматривается период в пределах 3–5 лег;
• долгосрочная перспектива – составляются для долгоиграющих стратегических планов, когда нужны прогнозы более чем на 5 лет.

В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT -анализ может носить характер ситуационного или стратегического анализа.

SWOT -анализ включает следующие этапы :

• 1) анализ внутренней среды организации;
• 2) анализ внешней среды организации, который включает макро- и микросреду;
• 3) сопоставление сильных и слабых сторон организации;
• 4) определение ведущих стратегических активностей по результатах! анализа.

В процессе SWOT -анализа проводится как качественный, так и количественный анализ деятельности организации и окружающей среды. В ходе анализа обычно применяется экспертное оценивание, к примеру, для оценки характеристик может быть использован Дельфи-метод.

Модель пяти сил конкуренции

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночно й доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в "долгосрочном периоде.

В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, прои зводимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары - заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением (например, туры в южные страны). Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей с одцого товара на товар-заменитель (что нередко бывает на практике), используют графическое представление, описывающее данный процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих Л-кривых. На рис. 2.5 изображена гипотетическая л-кривая. По оси Л"представлено время, по оси У- емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая Б отображает процесс переключения во времени, причем следует отметить, что

Рис 2.5. Замещающая.Б-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спец ификой отношений в ней. «Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:

Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения (см. п. 2 гл. 4);

Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания;

Жесткость государственного регулирования.

«Высота» входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие «высоту» входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекл аму, создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

Баланс спроса-предложения;

Доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупо к;

Степень специализированное™ закупаемых объектов;

Возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара - заменителя, производимого поставщиком;

Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

Наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого

поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по -разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренц ия).

В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико.

В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

Выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;

Нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;

Отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но быть при этом
информативными, служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

Карта стратегических групп окажет помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция и меет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки друг от друга, конкуренция между ними может оказаться крайне малой. На рис. 2.6 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.

Низкое Среднее Высокое

При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конк -

Ж Масштаб конкуренции

КчЧ" ^те Л" 4на тоеь^

Рис 2.6. Карта стратегических групп для организаций из гипотетической отрасли

ретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы
противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составля ться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); по теря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Рассмотрим особенности использования модели пяти сил конкуренции и построения карты стратегических групп на примере фирмы «8».

Чтобы оценить конкуренцию между турфирмами данной отрасли, например по направлению Таиланд, следует предварительно выбрать основные характеристики, которые затем используются при построении карт стратегических групп. Такими характеристиками являются цена, комиссионные, гибкость предоставления услуг, в частности по проживанию, транспорту, срокам пребывания, сервису по заказу клиента. Оценивая в баллах эти характеристики в совокупности с видами рынков, на которых работают фирмы-конкуренты (табл. 2.2), можно оценить их конкурентные позиции и построить карту стратегических групп, используя ра зные комбинации признаков (рис. 2.7).

Таблица 2.2

Основные сравнительные характеристики фирм

Характеристик Фирма

Цена (8 дней/7 700 - 800

ночей), у. е.

Отсюда следует вывод: фирма занимает лидирующую по7 зицию, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной масс ой населения - потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.

На базе этих данных может быть построена карта стратегичес ких групп (рис. 2.7).

Рис 2.7. Карта стратегических групп

Анализируя конкурентную еилу потребителей на примере той же фирмы «8», можно проследить тенденцию перехода от потребителей с высоким уровнем дохода к потребителям со средним уровнем дохода. Из -за консерватизма клиентов фирма вынуждена ограничиваться их определенным кругом, а учитывая специфичность бизнеса (сезонность), - ориентироваться и на региональные рынки.

Исследование и анализ конкурентоспособности банков (КСП) с использованием методов стратегического управления позволяет учесть как количественные, так и качественные показатели их деятельности. В блоге на практике применены такие методы бенчмаркинга, как карты стратегических групп конкурентов, а также метод Радара, которые дают графическую интерпретацию результатов.

Их совокупность позволяет комплексно анализировать позиции банков на рынке, определять ближайших конкурентов, а также конкурентные преимущества и недостатки финучреждений.

Цель построения карт стратегических групп конкурентов заключается в том, чтобы определить банки, расположенные наиболее близко друг к другу – уровень конкурентной борьбы между ними будет наивысшим. Вторые по значимости конкуренты - это учреждения из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом. В выборку банков, исследуемых методом «Радара» попадут те, конкуренция между которыми наиболее выражена. С помощью него мы определим их конкурентные преимущества и недостатки в сегменте потребкредитования.

Для данного исследования выбран сегмент потребительского кредитования, так как он насчитывает наибольшее количество участников рынка (27 из числа 50 банков-лидеров, исследуемых компанией "Простобанк Консалтинг" по состоянию на начало апреля 2013 года), соответственно и уровень конкуренции в нем наивысший.

Изначально для построения карт стратегических групп конкурентов в обозначенном сегменте мною было отобрано 10 банков с наибольшим объемом кредитного портфеля физических лиц, согласно данным НБУ по состоянию на конец первого квартала 2013 года (таблица 1), которые выдают беззалоговые потребительские кредиты согласно данным компании «Простобанк Консалтинг» по состоянию на 1.04.2013 года.

Таблица 1. Рэнкинг банков по размеру кредитного портфеля физлиц по состоянию на 01.04.2013 года, согласно данным НБУ

Следует отметить, что результаты исследования были бы более точными и объективными, если вместо показателя «кредитный портфель физлиц» взять показатель «портфель потребительского кредитования». Однако автор не располагает такими данными, поскольку не удлоась отыскать их в открытом доступе.

Для того чтобы построить карту стратегических групп конкурентов, необходимо выделить два показателя, по которым можно охарактеризовать банки на рынке в обозначенном сегменте:

• 1-й критерий (отображен по оси Х) – характеризует КСП самой кредитной программы,
• 2-й критерий (отображен по оси Y) – характеризует КСП финучреждения в сегменте потребительского кредитования (показатели согласно данным квартальных отчетностей банков на официальном сайте НБУ по состоянию на 01.04.2013 года, а также данным компании «Простобанк Консалтинг»).

Последним шагом в анализе карт стратегических групп конкурентов будет группировка банков-конкурентов (расположенных наиболее близко друг к другу), согласно выбранным характеристикам и определение топ-5 лидеров обозначенного сегмента.

Для построения первой "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «эффективная ставка, % годовых», 2-й показатель «количество отделений банка в Украине» (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»). Отметим, что методика расчета эффективной процентной ставки включает номинальную стоимость займов, комиссионные расходы (одноразовая, ежемесячная комиссия), а также учитывает форму выплаты задолженности (классическая / аннуитетная). У каждого банка была взята программа с наименьшей эффективной ставкой

Для корректной графической интерпретации результатов, колонку «эффективная ставка программы» представим в виде «100% - эффективная ставка программы», тогда наиболее конкурентоспособные на рынке банки (их программы) будут размещены в правом верхнем углу карты. Радиус круга зависит от доли отделений учреждения/учреждений в общем количестве отделений исследуемых банков.

Рис. 1 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «отделения банка» и «эффективная ставка займа»

Для построения второй "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «максимальная сумма кредитования» (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»), 2-й показатель «резерв под обесценивание кредитов и задолженности физлиц» (согласно данным официального сайта НБУ). Второй показатель наиболее точно отображает степень риска проводимых с физлицами кредитных операций в банке, а также процесс риск-менеджмента. Поскольку, согласно 4 статье Постановления НБУ N 268 , именно специальные резервы (в нашем случае под обесценивание кредитов и задолженности физлиц) являются источником возмещения возможных убытков от нестандартной задолженности, так как общие резервы не могут использоваться с такой целью. Радиус круга зависит от доли специальных резервов учреждения/учреждений в общей сумме резервов исследуемых банков.

Рис. 2 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «специальные резервы банка» и «максимальная сумма займа» по состоянию на 1.04.2013 года

Следует отметить, что автор предполагает достоверность показателя «резерв под обесценение кредитов», что объективно характеризует качество кредитного портфеля, сформированного банком. Такие резервы формируются при наличии объективных данных, свидетельствующих о том, что банк не может получить суммы, причитающиеся к выплате, в соответствии с первоначальными условиями кредитного соглашения. Однако в отечественной банковской системе существует большая вероятность манипуляции данным показателем.

Для построения третей "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «расходы на страхование», поскольку они не включены в эффективную ставку займа (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»), 2-й показатель «объем кредитного портфеля физлиц» (согласно данным официального сайта НБУ).

Для более корректной графической интерпретации результатов, колонку «расходы на страхование» представим в виде «100% - расходы на страхование», тогда наиболее конкурентоспособные на рынке программы будут размещены в правом верхнем углу графика. Радиус круга зависит от доли портфеля кредитов физлицам учреждения/учреждений в их общей сумме исследуемых банков.

Рис. 3 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «расходы на страхование» и «кредиты физлицам» по состоянию на 1.04.2013 года

Проанализировав построенные нами три карты стратегических групп конкурентов, можно выделить три однозначных конкурента в сегменте потребительского кредитования наличными в гривне сроком на 2 года и, по возможности, выделить группы стратегических конкурентов (результаты представлены в таблице 2).

Следует отметить, что Райффайзен Банк Аваль нельзя включить ни в одну группу стратегических конкурентов , так как благодаря наиболее развитой сети отделений, наибольшему специальному резервному фонду (то есть показателям, характеризующим позиции банка в целом, а не его кредитной программы) он занял обособленные позиции на всех картах. Также следует отметить позиции Дельта Банка в сегменте потребительского кредитования: на всех трех картах банк конкурирует с разными учреждениями:

• «сеть отделений – стоимость займов» - с Platinum Bank;
• «специальные резервы – максимальная сумма займов» - с ОТП Банком;
• «кредитный портфель физлиц – ставка страхования» - с Надра Банком.

В процессе оценкиКСП трех банков-конкурентов, используемметод стратегического управления - «Метод радара». Последнийдает возможность проанализировать КСП программы беззалогового потребкредитования более детально, учитывая не только количественные ее показатели, но и качественные: скорость оформления кредита, обязательность наличия справки о доходах. Для построения «Радара» нами использовались и оценивались следующие показатели (см. таблицу 3):

Таблица 3. Оценки КСП программ банков в сегменте потребительского кредитования наличными на основе метода «Радара»

Графическая интерпретация результатов представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Оценка КСП учреждений из списка банков-конкурентов в сегменте потребительского кредитования наличными методом «Радара»

Проанализировав данные рисунка 6, можно сделать вывод о том, что программа банка «Финансы и Кредит» («Кредит наличными») опережает своих ближайших конкурентов по 2 из 4 анализируемых показателей. В то же время, банк имеет наименьшие конкурентные преимущества согласно параметру 1 – «уровень одноразовой комиссии», за счет которой, в том числе, эффективная ставка по программе наивысшая, а именно 63,6% годовых.

Согласно методу «Радара», программы ВТБ Банка («Первый шаг», 51,28% реальных годовых) и Правэкс-Банка («Кредит наличными с поручителем», 50,25% реальных годовых) набрали одинаковое число баллов. В первой отсутствует одноразовая комиссия, а во второй – ежемесячная. Вышеуказанные учреждения являются наибольшими стратегическими конкурентами согласно показателям банков на рынке кредитования физлиц, а также показателей программ потребительского кредитования.

Горячие предложения