Колонка "Новинки книжных развалов" газеты "Ведомости".
Ведущий колонки - доктор исторических наук, профессор ГУ-ВШЭ Андрей Кузьмичев.

Фил Розенцвейг "Эффект ореола... и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение"
СПБ.: BESTBUSINESSBOOKS, 2008. 250 С.

Каждый день топ-менеджеры обсуждают многочисленные "вариации на тему самого злободневного вопроса всех времен: какие действия ведут к высоким результатам?". "Это квинтэссенция вопросов в деловом мире", - сухо отмечает профессор Фил Розенцвейг и яростно, со знанием дела, громит тех, кто под видом серьезных исследований пиарит себя и заказчиков.

В их число попали такие корифеи менеджмента, как Том Питерс, Боб Уотермен, Джим Кроллинз и Джерри Поррас (подробный разбор их ошибок содержится в приложении к книге). Досталось и Майклу Портеру вместе с Анитой Макгахен за исследование, где они "задумали определить, в какой мере прибыльность компании зависит от отрасли, в которой она работает, корпорации, к которой принадлежит, и методов, которые использует".

Розенцвейг отмечает, что исследователи обозначили последнюю категорию как "специфическое влияние сегмента", куда занесли ориентацию на потребителя, культуру, управление персоналом, социальную ответственность и т. д. В результате "авторы установили, что на "специфику" можно отнести 32% результатов компаний". Но ведь внутри ее авторы не разобрались и на самом деле, как пишет Розенцвейг, в итоге наблюдаемые "эффекты накладывались друг на друга, объясняя одни и те же 32 %".

Почему тысячи исследователей возводят вавилонскую башню из псевдотрудов и пытаются, иногда весьма успешно, торговать своими идеями? Виной тому, по мнению Розенцвейга, эффект ореола - наше стремление "создать представление о предмете, слишком далеком от тебя, часто просто недоступном для непосредственного суждения, с целью приблизить его и оценить", склонность человека "хвататься за информацию, на первый взгляд значимую, конкретную, которая производит впечатление объективной, и проецировать ее на предметы абстрактные и двусмысленные".

В мире книг есть та же двусмысленность. Розенцвейг ссылается на Джеймса Марча и Роберта Саттона из Университета Стэнфорда, полагающих, что "исследования организаций существуют в двух очень разных мирах". "Первый обращен к практикующим менеджерам и полон размышлений о том, как улучшить результаты, - считают профессора. - Здесь мы находим исследования, цель которых - внушать и успокаивать. Второй требует следовать строгим критериям познания и поощряет его. Здесь верховенство науки, а не истории".

Почему среди бестселлеров в основном книги из первого мира, объясняет иллюзия № 9: "заблуждение организационной физики". Суть ее в том, что для большинства исследователей все компании "сделаны из одинаковых атомов". В итоге многим "нравится думать, что некий высший порядок управляет миром бизнеса по строгим правилам, делая его безошибочным и предсказуемым".

англ. Phil Rosenzweig. The Halo Effect · 2007

Читается за 12 минут, оригинал - 25 мин

Фотография Люка Виатура (Luc Viatour), 1999

Не существует научного объяснения успешности компании

Каждый менеджер ищет Святой Грааль - идею или метод, определяющие путь к успеху. Попытки объяснить, что делает бизнес успешным, выявляют причины, часто зависящие не от науки, а от лженауки.

Научный процесс определяет истину через опыты, а лженаука полагается на случаи и данные, истинность или ложность которых невозможно доказать.

Пример. Астрология - лженаука, утверждающая, что будущее человека можно предсказать по звёздам.

Но из-за природы бизнеса трудно быть строго научным или проводить эффективные эксперименты.

Пример. Если вы применяете к двум компаниям разные стратегии, их сравнение мало что скажет о причинах успеха или неудачи.

Трудно определить с научной точки зрения, какие бизнес-стратегии приводят к успеху или краху. И когда бизнес-аналитики или журналисты пытаются объяснить успех компании, они просто описывают её текущую деятельность.

Пример. Швейцарско-шведская промышленная компания ABB одно время считалась одной из самых успешных в Европе. Секрет успеха, как писали Financial Times, заключался в прогрессивной организа­ционной структуре и корпоративной стратегии компании. А в 2005 году, когда компания практически разорилась, это объяснили теми же причинами.

Поскольку причины успеха компании - просто отчёты о её текущей деятельности, они не могут рассмат­риваться как точные показатели того, что делает её прибыльной.

Метод определения успеха компании искажает «эффект ореола»

Эффект ореола - предрассудок, снижающий когнитивный диссонанс.

Пример. Послушного ученика учитель считает умнее и дружелюбнее остальных учеников класса.

Когнитивный диссонанс - это состояние психики, характе­ри­зующееся противо­речивыми мыслями или убеждениями. Поскольку люди стремятся к логичности убеждений, они пытаются избежать подобного диссонанса.

Трудно анализировать сразу несколько качеств человека или объекта, поэтому мы часто объединяем их.

Пример. Учитель предположил, что послушный ребёнок должен быть умным и дружелюбным. Мы часто выбираем наиболее заметную особенность чего-либо и распространяем своё суждение о ней на другие. Так, на собеседованиях кандидаты, более привлека­тельные внешне, часто считаются более компетентными, даже если их ответы не отличаются от других. Эффект ореола заставляет менеджера по персоналу объединять оценку внешности кандидата и его профессио­нальной компетентности.

Аналитики, определяющие причины успеха компании, тоже страдают от эффекта ореола. Если компания прибыльна и имеет хорошие показатели деятельности, другие её аспекты также будут оценены выше среднего.

Пример. Financial Times часто сообщают, что успешные предприятия имеют отличные кадровые службы или инновационные корпоративные культуры. Но зачастую они не лучше, чем у компаний, испытывающих финансовые трудности.

Для оценки деятельности компании необходимы тщательные исследования, чтобы избежать когнитивных искажений. Но возможно ли это?

Исследование компаний влечёт когнитивное искажение и неверные выводы

Хотя бизнес-литература в целом полезна, большая её часть написана под влиянием когнитивных предубеждений. Если даже учёные, осторожные к собственным предрассудкам, склонны к эффекту ореола, то остальные тем более должны «подстра­ховаться».

Избежать эффекта ореола можно, убедившись, что изучаемые переменные независимы и измеряют разные факторы.

Пример. Нужно узнать, приводит ли обслуживание клиентов к увеличению эффективности деятельности. Но две переменные измеряют одно и то же, и получится эффект ореола (как в случае с привлека­тельностью и компетентностью).

Кроме независимых переменных есть и другие предрассудки, ведущие к ошибочным выводам, например, мнение о том, что взаимоза­ви­симость равняется причинно-следственной связи.

Пример. Руководители успешных компаний часто более сильны духом. Но успешно ли предприятие потому, что менеджеры счастливы? Или на самом деле всё наоборот?

Другое распространённое предубеждение - иллюзия единичных объяснений.

Даже тщательные исследования, рассмат­ривающие проблемы и причинно-следственной связи, и эффекта ореола, становятся жертвами иллюзии единичных объяснений.

Пример. Исследование Университета штата Делавэр показало, что корпоративная социальная ответственность (КСО) может обуславливать до 40% финансовых колебаний компании. Утверждение нелогично, так как заставляет думать, что КСО касается альтруи­стических, а не коммерческих аспектов компании. Однако, КСО настолько тесно взаимосвязана с другими факторами, влияющими на финансовые показатели (менеджмент, ориентация на рынок и т. д.), что ошибочно считать КСО (или любой другой фактор) единственным объяснением финансовых показателей компании.

Бестселлеры часто выдают псевдонаучные выводы за дельные советы

Консультанты и бизнес-аналитики публикуют руководства по достижению успеха с 1970-х годов.

В 1982 году книга «В поисках совершенства» была издана парой консультантов из McKinsey Consulting, выделивших восемь методик самых успешных компаний Америки (некоторые из них вскоре обанкротились). Это пособие моментально стало бестселлером в США. Они также придумали несколько «жужеслов» (заумно-бессмысленных слов), создав тенденцию, которой и по сей день следуют авторы подобных книг.

Авторы утверждали, что выбрали лучшие американские компании с помощью «система­ти­ческого, логического и объективного» процесса. Он включал опрос руководителей и выявление общих особенностей компаний. Исследование привело к восьми принципам успеха, таким как «быть ближе к клиенту» и «произво­ди­тельность посредством людей». Спустя всего два года после публикации, в 14 из этих «исключи­тельных» компаний наблюдался резкий спад произво­ди­тельности.

Сравнивая лишь самые успешные компании, консультанты McKinsey совершили серьёзную ошибку: породили иллюзию поиска связи между выигрышными объектами.

Обычно мы заблуждаемся, когда основываем свой выбор на желаемом результате.

Пример. Вы хотите узнать причину повышения кровяного давления. Для участия в исследовании вы выбираете группу людей, страдающих от этого недуга. С такой выборкой вы никогда не придёте к правильному выводу. Только сравнивая испытуемых с низким и высоким кровяным давлением, вы найдёте причину проблемы.

Со времён издания «В поисках совершенства», множество других книг составляли «формулу успеха» ведения бизнеса. Но раз за разом каждый из авторов приходил к выводам неверными методами.

Руководителей компаний больше интересует захватывающая история из жизни, чем правильный научный подход

Несмотря на неверную методологию, бизнес-руководства находятся в списках бестселлеров. Пособия по ведению бизнеса, содержащие более убедительные образы, более громкие заявления и более яркие метафоры, продаются лучше, чем их аналоги.

Рассмотрим несколько популярных книг, чтобы разобраться в данной ситуации.

«В поисках совершенства» и книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» в своё время стали бестселлерами и имеют много общего. Обе содержат запоминающиеся фразы или упоминания о стратегических стилях «ежей» и «лис». Подобные термины были на слуху в пределах отрасли, описывая нематериальные аспекты деловой жизни.

В то же время, пособия, практически идентичные по смыслу, (например, «Формула устойчивого успеха в бизнесе 4+2. Что (действительно) работает» Уильяма Джойса, Нитин Нория и Брюса Роберсона), стали посредственными изданиями.

Последним книгам не достаёт образов. Они не содержат столько ярких, вдохновляющих рассказов о деловой жизни, и написаны на общепринятом языке, использующем термины «структура», «стратегия» и «бизнес-культура».

То есть, псевдонаучные рассказы вдохновляют людей больше, чем чистая наука. Скрупулёзные научные исследования не имеют драмати­ческого оттенка жизненных историй.

Пример. Исследование Чикагского университета обнаружило, что в компании, которая используется определённый управленческий стиль, произво­ди­тельность может возрасти на четыре процента. Это исследование было научно обосновано, но его результат меркнет в сравнении с 40%, обещанными автором «От хорошего к великому».

Для менеджеров скучны исследования среднего прироста среди сотен компаний. Им необходимы идеи, которые они смогут легко применить к собственной ситуации.

Пример. Менеджерам интереснее знать, что универсальный стиль управления приведёт к 10% увеличению прибыли, а не то, что 500 менеджеров за 10 лет добились 5%-го снижения несчастных случаев с персоналом.

Если столько компаний, менеджеров и бизнес-гуру глубоко заблуждаются, есть ли советы, действительно ведущие к успеху в бизнесе?

Не существует залога успеха, но определённые подходы помогут направить бизнес в верное русло

«Волшебной формулы» успеха не существует - эффективность бизнеса слишком непредсказуема. А одержимость поиском такой формулы отвлекает нас от ключевых моментов - стратегии и исполнения - реально влияющих на произво­ди­тельность.

Стратегия

Выбор бизнес-стратегии несёт большой риск, так как нельзя быть уверенным в результатах. Но принять решение нужно, поскольку стратегия имеет важнейшее значение для эффективности бизнеса.

Большинство бизнес-справочников лишь намекают на важность стратегии банальным советом: «Стратегия должна быть ясной и чётко сформули­рованной».

Поскольку рынок и тип продукта играют важную роль, не так важна ясность стратегии, как её соответствие цели компании.

Пример. Стратегия расширения в перенасыщенной отрасли обрекает компанию на провал, даже если она «чётко сформулирована».

Исполнение

Способ выполнения плана действий - ключевой показатель произво­ди­тельности. В отличие от стратегии, исполнение - менее рискованная переменная, потому что включает факторы, находящееся под контролем компании, такие как время производства.

Руководители компаний часто просто говорят подчинённым, что они «должны лучше исполнять стратегию». Такой совет бесполезен. Это словно сказать: «Давайте просто делать свою работу лучше». Необходимо конкретно определить, что они должны выполнять лучше.

Пример. «Сократить срок доставки» - более полезное наставление, которое поможет компании достичь стратегической цели - повысить качество обслуживания клиентов.

Хотя стратегия и исполнение обуславливают эффективность, они тоже не являются Святым Граалем успеха.

Управление компанией подразумевает риск

Хотя бизнес-показатели не случайны, часто удача определяет успех компании. Признав, что эффективность бизнеса зависит от многих вещей вне нашего контроля, мы освобождаемся от таких иллюзий, как иллюзия организа­ционной физики.

Иллюзия организа­ционной физики - ошибочное мнение о том, что эффективность бизнеса подвластна непреложным законам, схожим с законами природы. Менеджеры уверены, что их действия должны иметь предсказуемые результаты и определённый подход гарантирует успех.

Правда в том, что бизнес неразрывно связан с риском: успех требует соответ­ствующих обстоятельств и удачи.

Не стоит выбирать стратегию, считая, что она непременно приведёт к успеху. Лучше выбрать стратегию, которая обеспечит наилучшее стечение обстоятельств для успеха.

Пример. Руководители инвести­ционного банка Goldman Sachs знают, что удача однажды отвернётся, но принимают на себя огромные риски, сводя к минимуму вероятность того, что их инвестиции не принесут результатов. Когда банк терпит неудачу, компания считает это не ошибкой менеджмента, а естественной составляющей успеха.

«Обдуманные риски» являются фактором успеха многих крупных компаний.

Пример. Основатель Intel Энди Гроув сильно рисковал и сумел несколько раз перестроить компанию, чтобы опередить конкурентов и сохранить прибыльность. Intel начинали с производства полупро­водников, затем взялись за микропро­цессоры и теперь производят различные чипсеты и программное обеспечение. Гроув считает, что компания готова испытывать судьбу, основываясь на оправданных рисках, ведь это неотъемлемая частью её успеха. На сегодняшний день Intel - одна из крупнейших американских компаний с прибылью в $ 52,7 млрд.

Не забывайте, что бизнес - это риск, и вас не ослепят привлека­тельные иллюзии. Вы будете принимать на себя обдуманные риски, ведущие бизнес к успеху.

Самое главное

Бесчисленные бизнес-гуру утверждают, что есть магическая формула, гарантирующая успех, но их книги полны методоло­гических ошибок. Приходя к привлека­тельным выводам, авторы этих книг вводят читателя в заблуждение. «Рецепта» успеха не существует. Вам поможет только тщательное стратегическое планирование и точное исполнение.

Чтобы избежать эффекта ореола, разделяйте переменные

Если вы что-то исследуете или анализируете, разделите переменные, которые хотите изучать.

Пример. Чтобы узнать, хорошо ли справляется с работой руководитель отдела, проанали­зируйте его подход к управлению, отзывы подчинённых и коллег и произво­ди­тельность отдела.

Затем убедитесь, что переменные не влияют друг на друга.

Пример. Если вы обнаружите, что отзывы положительны, эти данные не должны объединяться с низкой произво­ди­тельностью отдела, чтобы не повлиять на анализ.

«Эффект ореола» вызывает бизнес-иллюзии. Остерегайтесь их

Мы привыкли приписывать исключительно положительные качества любой компании, достигшей успеха. Вера в эти иллюзии успокаивает менеджера, даёт обоснования уже принятым решениям. Из-за этого значительно упрощается реальность и игнорируются постоянные требования меняющихся технологий, рынков, и потребителей.

"В мире бизнеса не все в порядке с мышлением"

интервью с Филом Розенцвейгом

Материал связан со страницами:

Дмитрий Лисицын , журнал «Секрет Фирмы», № 41 за 2008 г.

Восприятие постоянно играет с людьми злую шутку. «Он такой красивый, такой умный»,- думает девушка о новом бойфренде. Через пару недель выясняется, что парень болван. Раз у телефона отличный дизайн, то он качественный - решает любитель гаджетов. Через полгода телефон ломается. Присяжные выносят мягкий приговор «доброму» преступнику, а через год того ловят снова. В этих случаях срабатывает так называемый эффект ореола - на основе общего впечатления люди выносят суждения о частностях. Профессор бизнес-школы IMD Фил Розенцвейг считает, что это свойство психики вредит и бизнесу. Эффекту ореола подвержены «бизнес-гуру», которые дурят голову и себе, и нам.

«СЕКРЕТ ФИРМЫ»: Метод Тома Питерса и Джима Коллинза вы называете «наукой о сказках», а самих авторов - «са­мозваными титанами мысли». Что не поделили?

ФИЛИПП РОЗЕНЦВЕЙГ : Проблема в претензиях бизнес-бестселлеров на научность. Люди считают их хорошими книгами. Я спрашиваю: «А с чего вы взяли?» «Ну, авторы проделали такую работу, выборка исследований впечатляет»,- отвечают те. Но какой толк от количества информации, если данные изначально испорчены? «Гуру» работают так: берутся успешные компании и пытаются узнать у их менеджеров причину успеха. Но человек склонен к рационализации: если нет объяснения, он его придумывает. Когда прибыль растет, люди говорят: «Bay, у компании отличная стратегия, лидер-визионер, мотивированные люди, она держится за клиентов». Когда она же приходит в упадок: «Обленились, стали высокомерными, отвернулись от покупателей». Это психологический феномен: результаты компании определяют то, как мы ее воспринимаем. Выходит, что «формулы успеха» на деле не имеют отношения к успеху. Это просто людские мнения! Увы, мы любим красивые сказки.

СФ: Гуру нас сознательно дурачат?

ФР: Питерс задал моду - первым сравнил успешные компании между собой и вывел формулу. Вскоре компании из его выборки стали регрессировать. Но, к его чести, он не пытался выдать свой труд за точное исследование. А вот Коллинз делал заявления о научной значимости своих работ. Что, конечно, полный абсурд. Сознает ли сам Коллинз, что в его книгах что-то не так, и скрывает это или просто не сознает? Не знаю. Я передал ему свою книгу через общих знакомых. Его позиция такова: «Слишком занят, не читал». Я его понимаю. Доказать мою неправоту трудно. А признать, что я прав,- очень болезненно.

СФ: А стоило ли связываться? Думаете, кто-то всерьез следует советам гуру?

ФР : Раз миллионы читают, значит, кто-то следует. Говорят, что CEO Microsoft Стив Балмер черпал вдохновение из книги «От хорошего к великому». Сейчас он, вероятно, недоволен - результаты ухудшились. Впрочем, путь «к великому» по Коллинзу составляет 15 лет, книга появилась лишь в 2001 году, так что у Балмера еще есть уйма времени. А если серьезно, то ждать не надо. Просто задайте себе вопрос: «Может ли работать рецепт успеха, полученный с помощью эффекта ореола?»

СФ: Можно ли найти формулу, если провести исследование грамотно?

ФР: Нет. Бизнес-успех - не физический закон. Он не абсолютен, а относителен, то есть имеет значение в контексте конкуренции, а не сам по себе. Если вы и я будем следовать одинаковым инструкциям, мы оба не сможем прийти к успеху.

СФ: А как же «стратегия голубого океана», авторы которой нашли формулу успеха без конкуренции?

ФР: Они совершили классическую ошибку. Выбрали компании, которые создали свои «голубые океаны», но ничего не сказали о тех, кто пытался уйти от конкуренции и погиб. А их множество! Возможно, в некоторых голубых океанах нельзя жить : там нет еды и кислорода. «Когда конкурент начинает дышать в затылок, нужно бежать в голубой океан, или, вступив в борьбу, окрасить воды кровью?» - этот вопрос менеджеры задают еже­дневно. На него нет ответа, так как никто не попро­бовал сравнить тех, кто пытался остаться, с теми, кто пытался уйти.

СФ: Итак, нужно довериться фатуму?

ФР: Не нужно бросать монетку или молиться богам. Успех не гарантирован, но и не случаен. Он посередине. Управление - это «делание», набор выборов, осуществляемых в ситуации неопределенности, с целью увеличить вероятность успеха. Это и есть менеджерская мудрость.

СФ: Кто из руководителей мудр?

ФР: Энди Гроув (бывший глава Intel.- СФ), экс-СЕО Vodafone Арун Сарин... В конце 1990-х Vodafone снимала сливки с растущего рынка мобильных телефонов. К 2003 году, когда пришел Сарин, конкуренция усилилась, и компания начала сдавать. Многие говорили: «Арун плохой руководитель - результаты падают». Но он несколько раз сделал удачный выбор в трудном экономическом окружении: Vodafone занялась фиксированными широкополосными сетями, вышла на рынки Турции и Индии. Конечно, результаты Аруна скромнее, чем у его предшественника, но таков рынок.

СФ: Не создаете ли вы ореол над Сарином и Гроувом?

ФР: Они действительно образцы для подражания. Если вы возьмете на вооружение их подход к анализу информации и принятию решений, то повысите вероятность успеха. Но повторить их результаты не получится - рецепта у меня нет. Знаете, один человек прочитал мою книгу и спросил: «Где формула?» Я ответил: «Если ты ее все еще ищешь, прочитай-ка книгу второй раз».

СФ: Ваша книга тоже образец?

ФР : Я хочу помочь людям мыслить более критично. Чтобы они спрашивали себя: «Минуточку, а эти данные правильные или нет? Выводы верные или нет?». В мире бизнеса не все в порядке с мышлением. Люди верят в то, что им говорят другие. Менеджеры-практики, с которыми я работаю в IMD,-умные и честные ребята, которые хотят добиться успеха. Но многие из них не умеют думать своими головами. Я вижу инженеров, сейлз-менеджеров или финансистов, неспособных оценить информацию, которую они получают. И это меня расстраивает. Менеджмент - это не ракетостроение, это не так сложно. Есть основы, о которых каждый из нас должен подумать.

«Берется маленькая скромная фирма, желательно из какой-нибудь ветхозаветной отрасли, показывается, как благодаря упорству и добросовестности она вырастает в прекрасного лебедя, и у нас получается „От хорошего к великому". Коллинзу не нужно было далеко ходить в поисках проверенного архетипа, в котором воплотились бы наши потаенные надежды. Даже само название „От хорошего к великому" выглядит как подражание „Из грязи в князи"». Фил Розенцвейг, Эффект ореола, СПб; Бес: бизнес букс, 2008

Фил Розенцвейг (Phil Rosenzweig) - профессор IMD в Лозанне, Швейцария, где он сотрудничает с ведущими компаниями по вопросам стратегии и организации. Защитил докторскую диссертацию в школе бизнеса Уортон университета Пенсильвании и шесть лет преподавал в бизнес-школе Гарварда. Уроженец северной Калифорнии. Автор книги "Эффект Ореола и другие восемь иллюзий, вводящих менеджеров в заблуждение".

Фил Розенцвейг

Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…

Моим родителям Марку и Жанин Розенцвейг

The Halo Effect: …and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers

Copyright © 2007 by Philip Rosenzweig

Originally published by Free Press, a division of Simon&Schuster, Inc.

© Исрафилов Ф. А., перевод на русский язык, 2019

© ООО «Издательство «Эксмо», 2019

Отзывы о книге «Эффект ореола»

Одна из лучших книг по бизнесу 2007 года.

Financial Times и The Wall Street Journal

Ежегодная премия Accenture за лучшую статью года: «Неправильное понимание природы эффективности компаний: эффект ореола и другие иллюзии в сфере бизнеса».

California Management Review, лето 2007

«Я был поглощен этой книгой. Она разрушает мифы, касающиеся объяснения успеха в литературе о менеджменте, приводя убедительные аргументы, основанные на фактах. Она должна стать одной из важнейших книг о менеджменте за все время его существования и противоядием от многочисленных бестселлеров от гуру, представляющих недостоверные модели и наивные аргументы».

Нассим Николас Талеб, автор книги «Черный Лебедь»

«В «Эффекте ореола» Фил Розенцвейг оказал всем нам большую услугу, выразив невыразимое. Его непредубежденный анализ стал долгожданным противоядием от поверхностных, стереотипных и упрощенных до абсурда объяснений, которые лежат в основе нынешних популярных книг по бизнесу. Это нужная книга, выпущенная в нужное время».

Джон Р. Кимберли, профессор кафедры предпринимательства им. Генри Бауера, профессор школы Wharton, Университет Пенсильвании

«Книги по бизнесу очень редко сочетают реалистичное восприятие мира и научную строгость. Книга Розенцвейга – яркое исключение – это великолепная работа, потребность в которой назрела уже давно».

Филипп Э. Тетлок, второй председатель Lorraine M. Tyson по лидерству и коммуникациям, Школа Бизнеса Хааса, Калифорнийский университет, Беркли

«Розенцвейг не только высмеивает плохие произведения и псевдонауку в области менеджмента. Он объясняет, почему они настолько плохи и что вы все же можете из них узнать, несмотря на усилия авторов».

Джон Кей, журналист Financial Times и автор книги Everlasting Light Bulbs: How Economics Illuminates the World

«Он пишет мастерски, использует простые и наглядные примеры, строг, но не педантичен и всеми силами старается быть справедливым по отношению к тем так называемым экспертам, которых разносит в пух и прах».

Conference Board

«Проницательный взгляд на бизнес и советы по его ведению».

The Wall Street Journal

«Это удивительная, четко аргументированная книга, которая ставит под сомнение многое из того, что мы знаем о бизнесе, подталкивая нас рассматривать результаты исследований с большим скептицизмом. Это скорее обращение к разуму, чем практическое руководство для менеджеров, но оно действительно помогает оценить то, что лежит в основе новых (и старых) идей, о которых нам говорят».

Globe and Mail (Торонто)

«Разбор значительной части бизнес-литературы, показывающий, что советы, даваемые в бесчисленных книгах-бестселлерах по бизнесу, могут быть гораздо менее полезны, чем кажется… Детальный, подчас опустошающий разнос многочисленных книг по бизнесу и популярных бизнес-анализов».

Джон Кэй, Management Today

«Новая дерзкая и увлекательная книга, которая показывает, как проблемы методологии исследований и искаженной информации вредят литературе о менеджменте, превращая ее в ободряющие притчи, а не в надежное руководство, основанное на фактических доказательствах… в том числе и книги Джима Коллинза и Джерри Порраса «Built to Last» и коллинзовской «Good to Great» – возможно, наиболее влиятельным изданиям о менеджменте за последние годы».

Симон Калкин, The Observer

«Освежает и исправляет».

Симон Хоггарт, The Guardian

«Розенцвейг заслуживает аплодисментов за свою смелую, провокационную работу… Он бросил серьезный вызов своим коллегам по бизнес-школе, а также деловым СМИ».

The Financial Times

«Мастерское разоблачение многих мифов и заблуждений в менеджменте. Если вы хотите избежать очередных глупых фантазий и, как писал Киплинг, «владеть собой среди толпы смятенной, тебя клянущей за смятенье всех», то эта книга – отличное руководство».

Профессор Эндрю Кэмпбелл, бизнес-школа Ашриджа и автор The Growth Gamble

«Блестящая и отрезвляющая книга».

Вуйо Джек, Business Report (Южная Африка)

«Эффект ореола» и другие бизнес-иллюзии

Иллюзия № 1. Эффект ореола

Тенденция делать выводы о культуре, лидерстве, ценностях и других показателях компании под влиянием результатов ее деятельности в целом. На самом же деле многое из того, что мы считаем причиной улучшения показателей компании, является всего лишь нашей оценкой, основанной на ее результатах.

Иллюзия № 2. Иллюзия корреляции и причинности

Две переменные могут коррелировать, но мы не знаем, что из них причина, а что следствие. Ведет ли удовлетворенность сотрудников к высоким результатам? Факты говорят, что успех компаний сильнее влияет на удовлетворенность сотрудников, чем наоборот.

Иллюзия № 3. Иллюзия несистемных объяснений

Многие исследования показывают, как какой-то отдельный фактор – хорошая культура компании, внимание к клиентам или сильный руководитель – ведет к улучшению показателей. Но так как многие из этих факторов имеют сильную взаимозависимость, то эффект от каждого отдельного часто меньше, чем нам кажется.

Иллюзия № 4. Иллюзия одних побед

Если мы выберем какое-то количество успешных компаний и начнем исследовать, что у них общего, то вряд ли сможем найти причины их успеха, не имея возможности сравнить их с другими – менее успешными.

Иллюзия № 5. Иллюзия дотошного исследования

Результативность исследования определяется качеством данных, а не количеством: если качество данных оставляет желать лучшего, то их количество уже не имеет никакого значения.

Иллюзия № 6. Иллюзия долгого стабильного успеха

Результативность даже самых успешных компаний со временем ухудшается. Замысел найти такой план действий, который гарантировал бы стабильный и продолжительный успех, конечно, привлекателен, но недостижим.

Иллюзия № 7. Иллюзия абсолютного результата

Результаты компаний всегда носят относительный характер. Например, компания может объективно повысить свои результаты, но при этом еще сильнее отстать от конкурентов.

Иллюзия № 8. Иллюзия неправильного толкования

Если успешные компании часто и используют целенаправленные стратегии, то это вовсе не означает, что такие стратегии обязательно приводят к успеху.

Иллюзия № 9. Иллюзия подобия

Производительность компаний не подчиняется непреложным законам природы и не может быть предсказана с научной точностью – как бы нам этого ни хотелось.

Предисловие

Эта книга – о бизнесе и менеджменте, успехах и неудачах, науке и вымыслах. Она написана, чтобы помочь менеджерам думать самостоятельно, без оглядки на советы разнообразных экспертов, консультантов и авторитетных руководителей, каждый из которых заявляет, что открыл нечто новое и доселе никому неведомое. Воспринимайте эту книгу как руководство для думающего управленца, призванное помочь ему отделять зерна от плевел.

Если кому-то необходимо пособие, раскрывающее секрет успеха, формулу доминирования на рынке или шесть простых шагов к процветанию, то такого рода литературы более чем достаточно. Каждый год десятки новых книг обещают раскрыть секреты успеха таких лидирующих компаний, как General Electric, Toyota, Starbucks и Google. «Узнайте эти секреты и примените их у себя!» Не меньшее количество книг рассказывает и о звездах бизнеса, таких как Майкл Делл, Джек Уэлч, Стив Джобс или Ричард Брэнсон. «Узнайте, как им удалось стать великими, и делайте то же самое!» В других книгах вам расскажут, как превратить компанию в конвейер инноваций, создать надежную стратегию и четкую организацию, оставить позади всех конкурентов. «Вот так вы запросто всех победите!»

На самом деле, несмотря на все секреты, формулы, гарантии и обещания, путь к успеху в бизнесе все столь же неуловим. Скорее теперь он даже еще менее ясен, чем когда-либо, учитывая растущую глобальную конкуренцию и все более стремительные темпы обновления технологий. Наверное, потому нас так и манят эти обещания, раскрытые тайны и секреты, готовые рецепты быстрых решений, что в экстремальных обстоятельствах хочется чудодейственных средств.

Фил Розенцвейг

Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Посвящается моей семейной команде – Лауре, Тому и Кэролайн

© Phil Rosenzweig, 2014

© Федотова Г., перевод на русский язык, 2014

© Издание на русском языке. ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2015

Азбука Бизнес®

Кризисная ситуация жаркой августовской ночью

По сравнению с управлением торговля – замечательно простое занятие. Вы делаете ставки и либо выигрываете, либо проигрываете.

Майкл Льюис. Покер лжецов, 1989

Это решение стоило миллиард долларов плюс-минус несколько миллионов.

В ночь на 12 августа 2010 года Билл Флемминг, президент Skanska USA Building, оказался в сложной ситуации: он должен был сделать выбор: правильное решение значительно повысит доходы компании, а неправильное чревато катастрофой.

История началась годом раньше, когда Агентство национальной безопасности (АНБ) объявило, что намерено построить хранилище для секретной информации, полученной со всего мира. Дата-центр в Юте (ДЦЮ) будет полностью автономным, со своими собственными электростанциями, водоснабжением и антитеррористической защитой. Местом для расползающегося комплекса был выбран заброшенный аэродром в Кэмп-Уильямс – база Национальной гвардии в каньоне к югу от Солт-Лейк-Сити. Расположение неудобное, но идеально отвечает цели: большое пространство, отдаленное и безопасное.

Skanska USA Building – подразделение шведской компании Skanska и лидер строительной отрасли Северной Америки. У нее серьезный опыт строительства крупных объектов. Так, незадолго до описанных событий был сооружен стадион MetLife в Нью-Джерси, современное чудо, собственный стадион Giants and Jets, вместимостью 82 тыс. болельщиков. В тот момент компания работала над десятками проектов – от реконструкции здания ООН в Ист-Сайде до узла транзитной транспортировки Всемирного торгового центра, сети подземных железнодорожных станций и метро.

Флемминга строительство ДЦЮ привлекало в высшей степени. Здесь можно было развернуться – и проектировать, и строить. Он объяснял: «Имея возможность предложить наиболее эффективный и функциональный дизайн и построить объект быстрее всех, вы сможете обойти других претендентов».

Однако Skanska не была единственной. Участвовать в конкурсе и бороться за выигрыш собирались лучшие строительные компании Америки.

Первый шаг – ответить на запрос АНБ о квалификации, для чего требовалось подтвердить соответствующий опыт и наличие ресурсов. Skanska USA Building и ее партнер, Okland Construction Company, оказались одним из 12 претендентов, которым в феврале 2010 года было предложено представить свидетельство квалификации. Два месяца спустя АНБ исключила семерых, а пяти оставшимся, в том числе Skanska, прислала официальное извещение о приеме предложений на заключения контракта. Им дали 60 дней.

Неделями Флемминг с ближайшими помощниками работали с командой субподрядчиков, готовя заявку. АНБ точно указало требуемые структуру и качество, а также определенные технические параметры. Хотя стоимость не называлась, ходили слухи, что Конгресс выделил более одного миллиарда долларов. Претенденты понимали: важнее обеспечить лучшую производительность, чем договариваться о конкретной цене.

16 июня Skanska USA Building представила заявку на строительство ДЦЮ стоимостью 1,475 млрд долларов и стала ждать.

В начале июля пришел ответ АНБ. Во всех пяти заявках указывалась стоимость между 1,4 млрд и 1,8 млрд долларов, что, как оказалось, явно превышало сумму, выделенную правительством: АНБ впервые указало конечную цену – 1,212 млрд долларов. Теперь АНБ сузило границы проекта, сохранив ключевые элементы и исключив некоторые излишки.

Техническое исполнение оставалось не менее важным, и график не менялся. Это и стало решающим фактором. Заявки, превышающие указанную сумму, отклонялись как не соответствующие.

Итак, тем же пяти компаниям предложили представить новые заявки с лучшим и окончательным предложением к 13 августа.

Вот тут-то началась настоящая игра. В головном офисе Skanska USA Building’s в Парсиппани большой конференц-зал был отдан под заявку на ДЦЮ. Внутрь допускался только утвержденный персонал, доступ был ограничен с помощью магнитных карт. Команда из 25 человек сосредоточенно изучала все части проекта в поисках способа снизить расходы. Помог отказ от некоторых излишеств, но этого оставалось недостаточно. Все сосредоточились на одной цели: как снизить стоимость до 1,212 .

Следующие шесть недель, в самое жаркое лето из когда-либо зарегистрированных в Нью-Джерси, команда Флемминга искала способы снизить стоимость. Чтобы удешевить закупки, она вместе с субподрядчиками работала над рационализацией процесса: закупать оптом или работать непосредственно с поставщиками, исключив посредников. Тщательно рассмотрела резерв на непредвиденные расходы, стандартную часть любой заявки. Сделав вывод, что в ближайшие три года некоторые затраты вряд ли повысятся, сумела уменьшить резерв. Также рассмотрела положение об управленческом гонораре, по сути, свой заработок. За счет более быстрой и эффективной работы смогла еще немного понизить стоимость.

К началу августа цена заявки Skanska USA Building составляла 1,26 млрд долларов – максимально близко к необходимым 1,212. Сможет ли Skanska еще снизить стоимость, ликвидировав разрыв в 48 млн и составить заявку, стоимость которой будет достаточно низкой, чтобы выиграть, но и достаточно высокой, чтобы получить прибыль? Или опустит цену с риском понести серьезные потери?

Размышляя, как поступить, Флемминг держал в уме несколько факторов. Строительство ДЦЮ займет три года. За это время можно найти дополнительные источники экономии, но неизвестно какие. У Skanska имелись основания для оптимизма. В отрасли, известной перерасходами, Skanska USA Building часто удавалось закончить проект за сумму ниже предусмотренной бюджетом. Они выиграли контракт на MetLife Stadium с заявкой в размере 998 млн долларов, что значительно ниже, чем у ближайшего конкурента, и нашли способ получить большую прибыль, чем ожидалось. Транспортный узел Всемирного торгового центра строился с опережением графика и также ниже стоимости. Значит, в ДЦЮ дополнительная экономия также возможна. Флемминг комментировал: «Многолетний опыт свидетельствует, что обычно вы находите способы для дополнительной экономии в размере 3–4 %». Отняв 3 % от 1,26 млрд долларов, мы снижаем цену до 1,222 млрд. Но этого по-прежнему недостаточно. Достижение 1,212 млрд потребовало бы снизить цену в заявке на 3,8 %. Очень рискованно… но не невозможно.

Проблема в том, что достижения указанной суммы могло оказаться недостаточно. Skanska противостояла четырем крупным, опытным соперникам. Хотя вряд ли кто-нибудь из них собирался «взять флайерс» (отраслевой термин, означающий снижение стоимости заявки ради выигрыша любой ценой), все же велики были шансы, что по крайней мере одна компания сможет сбить цену ниже пороговой. Если Skanska не найдет способ добиться цели, то проиграет. Чтобы выиграть, цену следовало еще снизить.

Флемминг также учел политику материнской компании. Штаб-квартира Skanska в Стокгольме издала указ, известный под названием «Пять нулей». Все строительные проекты должны быть безопасными (ноль несчастных случаев), этичными (без этических нарушений), высокого качества (ноль дефектов) и зелеными (ноль экологических инцидентов). И при этом главное – прибыльными (ноль убытков). Строительная отрасль недаром придает основное значение прибыли. Даже в лучшие времена большинство проектов имели очень небольшие резервы, так что одна неудача могла уничтожить прибыль от нескольких удач. Потерять деньги на большом проекте неприемлемо, и Флемминг это знал.

Но играть без риска и упустить большой, высокодоходный проект – также немыслимо. Как президент, Флемминг был обеспокоен вопросом репутации. Что подумает его деловой партнер, если после нескольких месяцев напряженной работы они потеряют проект, потому что Skanska не захотела повысить ставку? Будет ли он и дальше работать со Skanska? А что подумают конкурирующие компании? Что Skanska потеряла кураж? А как насчет сотрудников Флемминга, людей, с которыми он работает бок о бок изо дня в день? Если он не пожелает приложить максимум усилий, то они сочтут его разумным и мудрым или решат, что он излишне осторожен и избегает рисков? Что касается материнской компании, то она хотела бы избежать потерь, но одновременно выиграть крупную сделку. Успешные менеджеры не отказываются от денежных проектов, они находят пути, чтобы выиграть контракт и добиться успеха. Однако призрак неудачи тоже витал рядом. Самый худший результат – выиграть контракт, но потерять деньги.