Максим Батырев, Игорь Манн, Анна Турусина Глава из книги «Согласовано! Как повысить доходы компании, подружив продажи и маркетинг»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Еженедельные встречи СМО и ССО

Цель

Организовать обязательное регулярное общение директора по маркетингу и коммерческого директора.

Стоимость

Бесплатно.

Кому поручить

Директору по маркетингу и коммерческому директору - пусть они договорятся.

Срок исполнения

Первую встречу можно назначить хоть на завтра.

Суть метода

Коммерческий директор и директор по маркетингу встречаются со своими подразделениями регулярно - установочные летучки по понедельникам, подведение итогов по пятницам. - сколько компаний, столько традиций.

Хорошая идея - начать встречаться (до или после таких собраний) друг с другом, чтобы обсудить проблемы, совместные активности, задачи своих подразделений.

Такие неформальные обсуждения помогут свести на нет текущую ссору и не дадут возникнуть новой.

Конфликта нет там, где есть общение.

Если конфликт очень острый, желательно, чтобы на встрече первое время присутствовал модератор. Им может быть приглашенный консультант, директор по персоналу или исполнительный директор.

Как это работает

Игорь Манн: Однажды мы помогали одной российской компании решить проблему конфликта между маркетингом и продажами.

Одной из лучших (самых результативных) идей оказалась идея совместных рабочих встреч.

Сначала мы встречались вчетвером - я, моя коллега из консалтинговой компании, директор по продажам и директор по маркетингу, - и встречи проходили в не самой теплой обстановке... уж слишком много претензий у этих директоров было друг к другу. Но потом все наладилось - и они спокойно встречались уже без нас.

А через некоторое время я узнал, что директор по продажам ушла на повышение внутри этой группы компаний - но строго-настрого наказала сотруднику, занявшему ее место, продолжать такие встречи. Значит, эффект был.

Максим Батырев: Это действительно работает. На моем предыдущем месте работы встречи директоров смежных подразделений проводились регулярно. Поначалу я сам думал: «Да о чем мы будем разговаривать каждую неделю? Это пустая трата времени». Но оказалось, что, когда ты знаешь точное расписание таких встреч, у тебя в течение недели возникает масса вопросов для обсуждения! Часть вопросов несут твои сотрудники, от другой части ты не отмахиваешься, как раньше, а откладываешь до встречи. Более того, начинают возникать идеи, которые хочется немедленно обсудить с коллегами! Часть этих идей потом превращается в рабочие проекты, которые существенно улучшают результаты компании.

Например, одной из таких идей было предложение одного из сотрудников в автоподпись добавлять рекламу одной из наших замечательных сервисных услуг и периодически менять ее в зависимости от наших внутренних приоритетов. Учитывая, что из компании клиентам уходит больше десяти тысяч писем в день, мы получили заметный коммерческий эффект.

Важно

Важна регулярность таких встреч - пусть они будут короткими, но еженедельными. Если по всем направлениям идет активная работа, ССО и СМО всегда будет о чем поговорить.

«Фишки»

Расширенный состав

Директор по маркетингу и коммерческий директор могут приглашать на такие встречи своих заместителей или ключевых сотрудников.

Неформальность

Директор по маркетингу и коммерческий директор могут проводить такие встречи на своих территориях по очереди, а еще лучше - вместе завтракать где-нибудь в кафе рядом с офисом.

Только важно не опаздывать на такие встречи - это неуважение к коллеге (и повод для возникновения напряжения в отношениях).

Совместное обучение

Цель

Сплотить отделы маркетинга и продаж, проводя совместные тренинги, полезные для обоих подразделений.

Стоимость

Если тренинг проводит внутренний тренер или «звезда», приглашенная по знакомству акционерами или СЕО, - то бесплатно.

Иначе - гонорар тренера.

Кому поручить

HR-директору.

Срок исполнения

От двух недель.

Суть метода

Вы должны найти интересную для двух департаментов тему, формат, классного спикера и удобное время. И в течение дня сплотить ваши подразделения - через изучение общей темы и выполнение упражнений.

Сложно только найти общую тему - все остальное сделать просто.

Максим Батырев: Я думаю, что тема может быть только одна: «Как нам общими силами увеличить количество наших продаж?»

Как это работает

Игорь Манн: Меня часто приглашают как спикера с темами «Маркетинг для немаркетеров», «Номер 1» и «Клиентоориентированность».

Это интересные темы для всех департаментов, не только для отделов продаж и маркетинга.

И я всегда стараюсь заставить отделы поработать вместе, когда провожу мозговые штурмы, заранее предлагая перемешать в группах сотрудников разных служб.

Я считаю, что такие совместные тренинги - очень классная идея.

И тимбилдинг, и генерация идей, и образование. Win-win-win.

Максим Батырев: В 2008 году Игорь Манн проводил свой мастер-класс для менеджеров компании, в которой я тогда работал. Собрались тогда все ключевые руководители компании: и продажники, и маркетеры, и бухгалтерия, и IT-служба, и сервисные подразделения. После этого мероприятия офис бурлил на протяжении месяца! У нас родилась куча идей, стартовало несколько проектов, а я сам то и дело возвращался к конспекту этого мастер-класса в течение нескольких лет. Однозначно, это было и объединяющее, и инновационное мероприятие!

Важно

Лучше всего проводить такое обучение в выходной день. Участники намного меньше отвлекаются. Но в этом случае у вас должен быть классный спикер и привлекательный формат (см. дальше).

Спикер должен быть действительно интересен и зажигателен, а его речь - содержательна.

Формат - лучше, если это будет интерактив с аудиторией, включающий выполнение различных заданий и проведение мозговых штурмов.

Тема должна быть горячей и «унисекс» - интересной, актуальной и полезной для всех участников.

Виталий Говорухин (один из тестеров нашей книги) поделился своей историей: «Темы, которые объединяли маркетинг и продажи в нашей компании Original Works:

• копирайтинг: нужен как воздух и сейлзам (ком-преды, письма и т. д.), и маркетерам (маркетинг-киты, презентации и т. д.);
• презентации и публичные выступления. Опять же, во многих нишах нужно;
• книжный клуб: мини-презентации для коллег. Перекрестные темы: маркетеры читают про продажи, сейлзы - про маркетинг.

Еще неплохо работало: тренинг от отдела маркетинга с презентации тех или иных инструментов/ трендов. Многое потом переходило в стадию обсуждения и внедрения».

«Фишки»

Поощрять наиболее активных участников тренинга призами, подарками.

Можно собрать идеи участников, родившиеся у них во время учебы. Наградить авторов лучших идей.

Можно подвести итоги тренинга с CCO и СМО, составить план совместных действий.

Опрос служб маркетинга и продаж

Цель

Понять причины конфликта и выяснить, как сами сотрудники предлагают его разрешить.

Стоимость

Своими силами - бесплатно.

С привлечением консультанта - его гонорар.

Кому поручить

HR-директору.

Срок исполнения

От одного дня до недели.

Самое сложное здесь - правильно сформулировать вопросы и выстроить график встреч с сотрудниками отделов продаж и маркетинга.

Суть метода

Если в компании есть конфликт между маркетингом и продажами, то неплохо будет расспросить о нем сотрудников отделов маркетинга и продаж.

Во-первых, мы снимем таким опросом возникшее напряжение.

Во-вторых, мы поймем истинные причины конфликта (а не будем гадать, отчего он начался).

В-третьих, мы узнаем, как сами сотрудники предлагают решить этот конфликт.

Игорь Манн: Каждый раз, когда мы помогаем клиенту снять конфликт между маркетингом и продажами, мы начинаем с такого опроса.

Как это работает

Максим Батырев: Опрос любых служб, которые недолюбливают друг друга, должен быть инициирован первым лицом компании. Именно человек, возглавляющий иерархическую структуру, лучше всех видит, как лебеди тащат воз в одну сторону, а щуки в другую. И кому как не ему ясно, что если эти усилия направить в одну сторону, то эффект (выраженный в деньгах) может быть потрясающим. Но, к сожалению, иногда первых лиц забавляют такие конфликты. Мол, «пусть дерутся, это даже на пользу. Так они никогда не смогут сговориться и вместе выступить против царя».

А воз остается на прежнем месте.

Важно

С директором по маркетингу и директором по продажам нужно говорить в последнюю очередь.

Очень важно считывать язык жестов - сотрудник, может, и не скажет вам всего, но его «невербалика» подскажет: он что-то скрывает, недоговаривает.

Тогда стоит мягко «додавить» собеседника, пока он не расскажет, в чем дело. Кстати, лучше опрашивать сотрудников на условиях анонимности - так они больше вам сообщат.

«Фишки»

С особо важными сотрудниками (руководителями служб, их замами, ключевыми аккаунтами) могут разговаривать два консультанта. Во время беседы они будут помогать друг другу, отметят все важные детали, а потом смогут обменяться впечатлениями.

Общие собрания

Цель

Добиться от отделов маркетинга и продаж понимания проблем друг друга.

Стоимость

Бесплатно.

Кому поручить

Директору по маркетингу и коммерческому директору.

Срок исполнения

Первое совместное собрание можно провести хоть завтра, если вы успеете оповестить участников.

Суть метода

Проводить совместные собрания отдела продаж и отдела маркетинга.

Да, это непривычно и поначалу будет не слишком комфортно.

Отдел маркетинга будет ворчать, что им-де неинтересно слушать о проблемах и задачах продаж (а не с этого ли начинается конфликт?).

Отдел продаж будет, сдерживая эмоции, коситься на маркетеров - мол, что они тут делают? Но сотрудникам маркетинга всегда полезно знать, какие вопросы и проблемы существуют у отдела продаж (даже если они напрямую не затрагивают маркетинг).

Понимание «рабочих будней» продавцов поможет маркетингу быть более приземленным, прагматичным и реалистичным в своих предложениях и проектах.

И если CCO и СМО в начале общего собрания дадут правильную установку, а совещания будут динамичны и содержательны, то все втянутся и перестанут возражать.

Если службы многочисленны и совместные собрания занимают очень много времени, можно проводить их реже (например, раз в месяц) и выносить на них вопросы, которые затрагивают оба отдела.

При проведении таких собраний формируется то самое единое понятийное поле, находясь в котором люди начинают лучше понимать друг друга, узнают о совместных проблемах и коллективных целях и задачах. Проверено, что при соблюдении регулярности таких собраний уровень коммуникаций между этими смежными подразделениями улучшается в разы. Как следствие, образуется хорошая почва для проведения общих рабочих групп и реализации проектов.

Как это работает

Игорь Манн: Несколько лет назад мы как консультанты работали с одной российской компанией - дистрибьютором мебельной фурнитуры.

Задача, которую перед нами поставил собственник этой компании, звучала просто - увеличить продажи.

Но для того чтобы ее добиться, нам пришлось использовать десятки способов и инструментов.

Одна из идей, которую мы предложили коммерческому директору, была простой - приглашать на летучки отдела продаж по понедельникам группу маркетинга.

Так мы сразу убили нескольких зайцев.

Отдел продаж мог в режиме реального времени что-то у маркетинга попросить (они даже не верили в такое чудо - можно взять и попросить что-то напрямую, глядя в глаза!).

Группа маркетинга благодаря таким летучкам понимала, что нужно делать, чтобы помочь продавцам выполнить план. К тому же маркетеры больше не могли ссылаться на то, что просьбы директора по продажам по пути затерялись.

Важно

Важна регулярность таких встреч - постарайтесь проводить их еженедельно.

Важно вести протокол встречи и рассылать его в этот же день всем участникам.

Каждое следующее собрание нужно начинать с обзора протокола прошлой недели - что сделано, если не сделано - то почему и что делать.

В компании, работающей на рынке b2b, вести такое собрание должен ССО.

В компании, работающей на рынке b2c, CCO и СМО могут вести общее собрание по очереди.

«Фишки»

Попробуйте проводить встречи стоя - эффективность таких собраний возрастает в разы.

Максим Батырев: Пусть сотрудники отдела продаж выбирают лучшего сотрудника отдела маркетинга, который больше всех помог им в прошлом месяце, и награждают его переходящим кубком. При правильной подаче уже через пару месяцев каждый маркетер захочет, чтобы этот кубок стоял именно на его столе.

Выход маркетинга в поля

Цель

Дать возможность сотрудникам отдела маркетинга получить опыт работы на местах, встретиться с реальными клиентами компании, понять их потребности.

Стоимость

Бесплатно.

Кому поручить

Директору по маркетингу.

Срок исполнения

Неделя - согласование, составление графика.

Суть метода

СМО договаривается с ССО о том, что сотрудники отдела маркетинга время от времени присоединяются к менеджерам по продажам, которые выезжают из офиса (возможно, и в другие города).

Первая задача маркетера - посмотреть, как продавцы работают с клиентами, подумать, что еще может сделать маркетинг, чтобы повысить эффективность их работы (см. главу «Набор инструментов для отдела продаж»). Вторая задача - посмотреть на реального, живого клиента, понять его нужды и потребности, получить от него обратную связь (совет: прочитайте книгу Игоря Манна и Елены Золиной. "Фидбэк. Получите обратную связь!").

Как это работает

Игорь Манн: Я делал так, работая директором по маркетингу в разных компаниях. Это очень хорошая идея - отправлять «забронзовевших» за рабочими столами маркетеров в поля.

Порой такой выезд занимал полдня (Москва - город большой), но зато эффект был потрясающий.

Маркетер приезжал назад, в офис:

• подружившись с менеджером по продажам (дорога сближает) - а это дорогого стоит!
• с отзывом от клиента (я просил его получить обратную связь);
• с ответами на вопросы простой анкеты (и они давали нам много хороших идей);
• с задумками, появившимися у него во время встречи коммерсанта с клиентом и после нее.

В общем, было столько плюсов, что я практиковал такие выезды на каждом новом месте работы.

Максим Батырев: Порой маркетеры, которые придумывают очередные инструменты для усиления продаж, даже не представляют себе, насколько отличается реальный клиент от их представления о нем. Маркетер воодушевленно разрабатывает рекламный модуль для молодой амбициозной девушки, приехавшей на своей новой белой Mazda 6 в офисный центр с зеркальными окнами от пола до потолка. В ее сумочке морковка и яблоко на обед, потому что она ведет здоровый образ жизни. А после работы она ходит в фитнес-центр недалеко от офиса и занимается йогой под музыку Milky Chance.

И каким же шоком для маркетера становится встреча с реальным клиентом, например, средних лет дамой, которая сидит в полуподвальном помещении и, не отрываясь от работы, обедает домашними пирожками, разогретыми в микроволновке. На работу она приехала на метро. А здоровый образ жизни ведет раз в два года перед поездкой в Египет - пытается похудеть перед выходом на пляж. Но после такой встречи маркетер наверняка сделает рекламный модуль, который гарантированно попадет в реальную целевую аудиторию.

Важно

Очень важно тщательно подготовить маркетера к визиту в поле - пробрифовать, поставить задачи (см. выше).

Маркетеру важно выглядеть так же, как и его коллеге из коммерческого отдела. Ибо они оба - точки контакта организации, которую представляют. У клиентов должно возникать примерно одинаковое впечатление от обоих визитеров.

Следите за регулярностью - одного визита в поля в неделю будет достаточно.

И еще. Встреча с клиентом в офисе за выезд в поле не считается.

Нам нужна его «естественная среда обитания». Нам нужно реальное «поле».

Максим Батырев: Надо учесть, что многие менеджеры по продажам будут против таких совместных выездов, так как считают продажу своего рода «интимным контактом» тет-а-тет. И далеко не каждый продавец захочет взять кого-то на свое «свидание» с клиентом.

«Фишки»

Если клиент только что купил ваш продукт, причем сделал это впервые, не нужно расспрашивать его, почему он сделал выбор в вашу пользу и какие рекламные буклеты ему понравились больше всего. Люди довольно часто принимают иррациональные решения, поэтому при попытке «включить человеку осознанность» вы вместо пользы можете получить большие неприятности.

Ротация кадров

Цель

Дать возможность сотрудникам отделов маркетинга и продаж изучить работу смежного подразделения изнутри.

Стоимость

Бесплатно.

Кому поручить

HR-директору, директорам по маркетингу и продажам.

Срок исполнения

Для планирования потребуется пара недель - согласование, составление графика.

Суть метода

Вы начинаете ротацию кадров двух подразделений. Все сотрудники отдела маркетинга по очереди отправляются на недельную стажировку в отдел продаж.

Так они лучше поймут, что делают продавцы в течение недели, какие перед ними стоят задачи, какие возникают сложности.

А сотрудники отдела продаж приходят на стажировку в отдел маркетинга, где им представляют сотрудников, рассказывают, чем каждый занимается, и делают общую презентацию о работе службы маркетинга.

Идеально, если продавец примет участие в мозговом штурме, который будет проводить отдел маркетинга, - там он сможет понять, как маркетинг принимает решения. Возможно, коллегам будут полезны его идеи и обратная связь.

Как это работает

Игорь Манн: Я делал так в компании Lucent Technologies. Я тогда начал работать директором по маркетингу в московском офисе этой компании, и отношения между отделом маркетинга и департаментом продаж были очень напряженными.

Я начал отправлять своих сотрудников на недельную стажировку в департамент продаж.

Правила были просты:

• мой сотрудник работал там с 9 до 18, помогая делать холодные звонки и договариваться о встречах, сопровождая менеджера по продажам, к которому он был прикреплен, на все внешние встречи (их было много) и внутренние совещания;
• в комнату отдела маркетинга сотрудник «на ротации» мог заходить до 9 утра и после 18 вечера, заниматься маркетинговыми задачами ему в эту неделю запрещалось (мы настраивали на телефоне соответствующее сообщение и делали специальный автоответ для электронной почты);
• главная цель: постараться как можно лучше понять работу менеджеров по продажам и вернуться через неделю в маркетинг с идеями, как им можно еще эффективнее помочь.

Результаты нравились всем - и сотрудникам «на ротации» (они такие просветленные возвращались после стажировки!), и продавцам (целую неделю у них был персональный помощник), и мне (фокусировка сотрудника и его идеи).

Максим Батырев: Нужно помнить, что, как только в бизнес-процессе появляется кто-то из смежного подразделения, возникает непреодолимый соблазн начать оправдывать свои неуспехи плохой работой коллег. Мол, «лично у меня с результатом полный порядок! Вот если бы маркетинг лучше работал, тогда бы мои показатели были на высоте». И наоборот: «Что вы от меня хотите, я лиды в отдел продаж передал. Я ж не виноват, что они продавать не умеют!»

В таких случаях принудительная взаимная ротация кадров обязательна. Только через личное «проживание» функционала смежника появляется уважение к его работе.

Кстати, уважение к смежникам всегда говорит о зрелости менеджера.

Важно

«Фишки»

Другие подразделения

Возможно, вам так понравится эта идея, что вы начнете проводить стажировки и в других подразделениях компании.

Ротация в верхах

В некоторых американских компаниях практикуется ротация руководителей - на день. Директор по маркетингу становится на место своего коллеги, директора по продажам. Коммерческий директор на день становится директором по маркетингу.

Рискнете?

Пересмотр процесса планирования маркетинга

Цель

Определение целевых показателей с учетом планов смежного подразделения, определение общих целей маркетинга и продаж (для компаний, где маркетинг является поддержкой продаж).

Стоимость

Бесплатно.

Кому поручить

Директору по маркетингу.

Срок выполнения

Не больше рабочей недели.

Суть метода

К сожалению, в большинстве компаний планирование маркетинга идет в отрыве от планирования продаж.

Подразделение продаж планирует что-то свое, а отдел маркетинга - что-то свое.

Отсюда и разнобой, и порой дублирование каких-то активностей.

Если СМО начнет планировать маркетинговый бюджет правильно, то есть с учетом целей и приоритетов отдела продаж, причин для конфликта на этой почве больше не будет.

Как это работает

Лучший способ планирования маркетингового бюджета - метод целей и задач (описан в любом учебнике по маркетингу).

Если СМО планирует маркетинговый бюджет с учетом целей и задач всего бизнеса, в том числе подразделения продаж, с учетом интересов продаж через офлайн (прямые и партнерские продажи) и онлайн (интернет-коммерция), то конфликты в дальнейшей работе практически исключены (разве что разногласия в процессе планирования).

Максим Батырев: В одной из компаний, которые я сейчас консультирую, конфликт маркетинга и продаж был налицо. Суть его заключалась в следующем: вот уже несколько лет каждый год во время «высокого сезона» в продажах маркетеры были заняты организацией конкурса для своих клиентов. Причем конкурс был федерального масштаба, что-то вроде «Самый-самый астроном России». Астрономы с удовольствием принимали в нем участие, но за несколько лет проведения этого мероприятия компания смогла получить только двух клиентов. Конкурс уже давно превратился в некий имиджевый (читай: убыточный) проект для организации.

Что интересно, планирование деятельности маркетинга в этой компании всегда проходило без участия продаж. Как только мы это сделали вместе, выяснилось, что конкурс компании не нужен, а усилия маркетеров требуются на других проектах по усилению продаж. Тем более в высокий сезон.

Важно

ССО не должен забывать включать СМО в обсуждение своих приоритетных задач и цифр на следующий финансовый год.

«Фишки»

Дать план маркетинга коммерческому директору, чтобы проверил на соответствие реальности.

Практически мы просим его дать оценку нашего плана и бюджета до финансового директора и CEO. Если он оценит их высоко - нам проще будет получить добро от финансового директора и СЕО при защите бюджета.

Совместная конкурентная разведка

Цель

Создать и отладить процесс сбора информации о конкурентах, в котором будут заинтересованы и продажи, и маркетинг. Ничто так не объединяет, как общий враг.

Стоимость

Средняя. Поэтому необходимо закладывать издержки на сопровождение процесса заранее.

Кому поручить

Директору по маркетингу, коммерческому директору и директору по персоналу.

Срок исполнения

Около трех недель.

Суть метода

Чем больше мы знаем о наших конкурентах, тем больше у нас свободы для маневров и ответных ударов.

Маркетеры и менеджеры по продажам должны совместно аккумулировать все возможные проявления конкурентов на рынке и все доступные сведения о них.

Предположим, маркетеры постоянно анализируют интернет-ресурсы: общая выручка за прошедший период, количество новых контрагентов, кадровые перемещения внутри компании, структурные изменения, ключевые клиенты, которыми они гордятся, численность персонала, средняя зарплата на вновь открываемых позициях, новые сервисные услуги, сайты, которые они создают.

В свою очередь, менеджеры по продажам таскают из выездов в поля коммерческие предложения конкурентов, их рекламные материалы, их новые бонусные и антикризисные предложения и т. д.

Как это работает

Максим Батырев: На каждый новый аргумент конкурентов мы готовили контраргументы в течение суток.

Моментально публиковали их на нашем внутреннем ресурсе.

На собраниях подразделений руководители доводили эту информацию до сотрудников. Тренеры включали новые контраргументы в тренинги по противодействию конкурентам.

Все качественно и слаженно работали и в результате очень хорошо знали противника в лицо.

Иногда мне даже казалось, что на нас работают и клиенты - они с удовольствием снабжали нас рекламными материалами наших конкурентов.

Важно

Главное не превращать этот проект в самоцель. При сильном давлении на сотрудников они начинают собирать материалы конкурентов вместо того, чтобы проводить коммерческие переговоры. И мы можем получить довольных сотрудников (задача по разведке выполнена!) и отсутствие результатов (а продаж нет!).

«Фишки»

Момент истины в продажах - лобовое столкновение с вашим конкурентом на территории клиента. У вас настолько сильная компания, насколько часто вы выигрываете такие бои.

И отмечать каждую победу совместно - продавцам и маркетерам.

Общие победы тоже сближают.

Один руководитель

Цель

Создать единый центр управления маркетингом и продажами.

Стоимость

Бесплатно, если это будет не дополнительный - к имеющимся директорам по маркетингу и продажам - руководитель.

Раздувать штаты - не лучший вариант, даже в случае конфликта.

Кому поручить

Срок исполнения

Время закрытия вакансии (варианты ниже).

Суть метода

Когда один руководитель рулит двумя подразделениями, проще учитывать и балансировать их интересы, достигать совместных целей, избегать конфликтов и запускать все необходимые активности.

Как это работает

Есть три варианта.

1. Главный - ССО. Коммерческий директор в этом случае отвечает и за маркетинг, и за продажи.

Игорь Манн: Я когда-то был коммерческим директором, отвечая за продажи, продвижение и сервис. И ничего, все управлялось - и конфликтов не было.

Не создавали предпосылок:)

2. Главный - СМО. Наиболее экзотический вариант. Признаюсь, мы не встречали в своей практике СМО, который отвечал бы и за маркетинг, и за продажи.

Но верим, что такое в природе бывает.

Максим Батырев: В практике одного из моих клиентов был случай, когда директор по маркетингу уговорил СЕО открыть у себя, внутри своей структуры, дополнительный отдел продаж. Получилось два продающих подразделения в компании - одно под руководством директора по продажам, другое под началом директора по маркетингу. Основанием для этого предложения служило следующее: СМО был уверен, что лиды, которые передаются в существующие подразделения продаж, некачественно обрабатываются, и добился того, что они оставались у продавцов, которые начали работать под его началом. А у старого подразделения продаж остался только холодный прозвон клиентской базы.

Эффективность обработки лидов на участке, которым руководил директор по маркетингу, после реализации этого решения, как и можно было ожидать... упала в 11 раз! Через шесть месяцев СМО капитулировал и больше никогда не претендовал на управление продажами, волшебные наводки снова стали поступать в старые отделы продаж, и эффективность работы с ними вернулась на прежний уровень.

Думаю, что каждый должен заниматься своим делом. СМО работать над лидогенерацией, а директор по продажам - над реализацией этих лидов в продажи.

3. Главный - СЕО. Отличный компромисс. Только в этом случае СЕО стоит хорошо прокачаться на тему маркетинга (тему продаж СЕО, как правило, знает лучше, чем маркетинг).

Важно

Важно, чтобы при единоличном руководстве не было перекоса в сторону продаж или в сторону маркетинга. Велик будет соблазн у директора по продажам, назначенного отвечать за маркетинг и продажи, продолжать любить только продажи.

«Фишки»

В одной из западных книг предлагался такой вариант: главным по маркетингу и продажам поочередно становятся то ССО, то СМО.

Мы считаем, что это не очень хорошая идея - такой подход может, напротив, стать причиной дополнительных конфликтов. Каждый постарается перетянуть одеяло на свою сторону в свой период правления.

Арифметика маркетинга для первых лиц Манн Игорь Борисович

Как «разрулить» конфликт маркетинга и продаж?

Вам повезло (или вы очень мудрый руководитель), если в вашей компании нет конфликта между маркетингом и продажами.

Чем крупнее компания, тем больше вероятность возникновения такого конфликта, и в 95 % случаев это конфликт личностей – директора по продажам с маркетером – или взаимная неприязнь.

Вы можете решить его, поговорив по душам с виновниками.

Такой конфликт неконструктивен и не полезен для компании, он снижает эффективность работы – вам это ни к чему.

Руководитель крупной фирмы попросила нашу консалтинговую компанию продиагностировать и решить проблему между отделами продаж и маркетинга. От этого конфликта страдали не только оба отдела, но и вся компания.

Мы провели встречи с сотрудниками коммерческой службы и с сотрудниками отдела маркетинга и на основании отчета предложили ряд мер (ниже я описал некоторые из них).

Генеральный директор компании приняла наши предложения к сведению, а главное – к действию.

И уже через месяц конфликт стал стихать.

Конфликт что болезнь. Если не лечить, прогрессирует и может привести к печальным результатам.

Если конфликт носит системный характер (т. е. выходит за пределы конфликта личностей), то решить его помогут организационные меры, информационная открытость отделов и функциональная прозрачность.

Из книги Маркетинг. А теперь вопросы! автора Манн Игорь Борисович

Из книги Управление жизненным циклом корпорации автора Адизес Ицхак Калдерон

В чем состоит конфликт? Насколько хорошо приведенная выше функциональная схема подходит различным отделам большинства компаний? Следующий список уточняет отделы, которые имеют - и должны иметь - серьезные разногласия и конфликты:? отдел сбыта с отделом маркетинга;?

Из книги Энкоды: Как договориться с кем угодно и о чем угодно автора Ходорыч Алексей

КОНФЛИКТ В этот блок мы включили энкоды из колонок «Энкоды для дискуссий», «Заградительные энкоды», «Ближний бой» и «Перевод конфликта в шутку». Эти энкоды предназначены для управления дискуссией и модерирования в конфликте той или иной степени. Они помогут свести дело

Из книги Dream Team. Как создать команду мечты автора Синякин Олег

Встреча отделов маркетинга и продаж Ребята из отдела маркетинга раз в месяц собирали ключевых менеджеров отдела продаж, рассказывали, что происходит с запусками, и собирали обратную связь на происходящие события в «полях». Встреча была крайне неэффективной, каждый

Из книги Пять пороков команды: притчи о лидерстве автора Ленсиони Патрик

Часть II Конфликт Первое испытание Это письмо ничем не отличалось от множества стандартных электронных посланий, которые Кэтрин получала постоянно с тех пор, как стала работать в «ДесижнТех». Тема сообщения: «На следующей неделе можем получить нового клиента» -

Из книги Идеальный руководитель [Почему им нельзя стать и что из этого следует?] автора Адизес Ицхак Калдерон

Конструктивный конфликт? ПРОБЛЕМА: как обуздать конфликт и направить его в конструктивное русло?Конфликт: хорошо или плохоСила взаимодополняющей команды - в объединении разных подходов. Но чтобы стать единым целым, команде придется преодолеть различия, порождающие

Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

Из книги Как подготовиться к переговорам, или всегда ли побеждает сильнейший? автора Мазилкина Елена Ивановна

Конфликт и его особенности Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же

Из книги Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных) автора Ленсиони Патрик М.

Конфликт Вечером в четверг было на удивление людно. Ресторан просто бурлил, и казалось, что персонал работает на такт или два быстрее, чем обычно.Когда зазвонил телефон, Тристан ответил, послушал секунду, а потом передал трубку Брайану, который стоял поблизости:- Мне

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен Р

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Из книги Результативность. Секреты эффективного поведения автора Стюарт-Котце Робин

Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок Кеннет

При создании службы маркетинга важное значение имеет правильная организация ее взаимоотношений с подразделениями компании. Практика функционирования и российских, и зарубежных организаций показывает, что именно в области взаимодействия маркетинговых служб с другими структурами возникает наибольшее число проблем, особенно в период становления маркетинга.

В принципе все функции компании должны быть согласованы и направлены на достижение ее целей. При маркетинговом подходе к управлению каждая функция, которую выполняет определенное подразделение, влияет на удовлетворение потребностей клиентов. Но, чтобы все структуры работали слаженно, необходима координация их действий на основе обмена информационными потоками. Эту задачу призвана выполнить служба маркетинга.

Учитывая особую миссию маркетинга в организации, важно понять его взаимосвязь с другими функциями бизнеса: производством, финансами, бухгалтерским учетом, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР) и др. Коротко рассмотрим области пересечения маркетинга и основных функций бизнеса.

Маркетинг следует тщательно координировать с производством. Объем производства базируется на маркетинговом прогнозе для новых и существующих рынков. Графики выполнения планов производства разрабатываются с целью обеспечить поставку товаров к определенной дате. Неспособность должным образом скоординировать производство и маркетинг может иметь катастрофические последствия.

Координация маркетинга с финансами необходима для определения прибыльности отдельных товаров, обоснования сметы и контроля затрат на производство, также для выявления и оценки альтернативных источников финансирования новых товаров и рынков. При четком взаимодействии финансовой и маркетинговой служб компания имеет возможность оперативно инвестировать разработку перспективных товаров для привлекательных рынков и избежать потерь от производства товаров, которые перестали пользоваться спросом.

Область взаимодействия маркетинга и бухгалтерского учета - исчисление себестоимости продукции. Как известно, издержки компании являются важнейшим фактором, влияющим на процесс ценообразования. Процедура бухгалтерского учета включает распределение затрат по статьям, а это существенный элемент исчисления прибыльности товаров. Маркетологам должны быть известны методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, которые применяются в организации, т.к. они отвечают за выполнение сметы, контроль расходов на маркетинг и прибыльность товарных групп.

Координация маркетинга и НИОКР особенно важна при разработке новых товаров. Маркетологи представляют в отдел НИОКР информацию о потребностях рынка, с тем чтобы ученые и инженеры разработали состав ингредиентов и дизайн, отвечающий этим потребностям. После разработки товара сотрудники отдела НИОКР должны предоставить маркетинговой службе данные о физических характеристиках и эксплуатационных возможностях товара.

Добиться четкого взаимодействия между службой маркетинга и другими отделами организации нелегко. Многое здесь зависит оттого, насколько структура компании в целом отвечает принципам маркетинга и каков статус маркетинговой службы. Если в организации маркетинг рассматривают лишь как инструмент, то обычно специалисты по маркетингу входят в состав коммерческого подразделения и подчиняются руководителю службы сбыта. Внедрение маркетинга исторически так и происходило. В этом случае большинство отделов стремятся повысить эффективность деятельности компании в первую очередь за счет минимизации затрат, а не за счет стремления максимизировать степень удовлетворенности потребителей. Так, сотрудники отдела НИОКР ориентируются на создание наиболее экономичных моделей, что часто приводит к снижению конкурентоспособности товара. Отделы закупки делают выбор в пользу дешевых и не всегда качественных материалов и сырья. Производственным подразделениям выгоднее развивать крупносерийное производство: оно не требует частой переналадки оборудования в отличие от той ситуации, когда производится большое число моделей для удовлетворения разнообразных потребностей потребителей.

Подобная целевая ориентация подразделений неизбежно ведет к постоянным конфликтам с целями маркетинга. В таких компаниях у службы маркетинга мало возможностей влиять на постановку целей и выбор стратегий развития. Она имеет статус обслуживающей или консультативной структуры. По мере того как маркетинг становится не только инструментом, но и философией бизнеса, т.е. превращается в концепцию управления, он начинает играть решающую роль. Руководство службой маркетинга отвечает за рыночные цели компании и их достижение, а на ее сотрудников возлагаются функции интеграции и координации действий других отделов с помощью управляющего звена. То есть информация, выдаваемая данной службой, влияет на принятие стратегических решений и постановку задач каждому отделу компании.

На предприятиях целесообразно регламентировать взаимоотношения службы маркетинга с другими подразделениями. В общем виде система взаимоотношений между подразделениями компании может складываться следующим образом (табл. 14.2.1).

Отделы маркетинга и продаж, на первый взгляд, имеют схожие цели и работают для достижения общей задачи. Тем не менее между двумя этими отделами часто не налажено взаимодействие. Ученые, рассматривающие данную проблему, выделяют различные причины конфликтов между подразделениями маркетинга и продаж.

В статьях, посвященных данной тематике, ученые приводят различные возможные причины возникновения конфликтов между отделами, рассмотрим ниже основные концепции для формирования максимально полного понимания возможных причин возникновения конфликтов между отделами.

В своей статье Мэсси и Доус (2007) выделяют два вида конфликтов между отделами: дисфункциональный и функциональный. В первом случае между отделами существует серьезный конфликт, связанный с наличием у них противоположных целей, что ведет к недопониманию и конфликтам между маркетингом и продаж. Функциональный конфликт, напротив, имеет положительное влияние на работу команд. Он связан с необходимостью отделов соперничать друг с другом за ресурсы и ведет к формированию между отделами здоровой конкуренции.

Ф. Котлер, Н. Рэкхем и С. Кришнасвами (2006) подразделяют конфликты на экономические и культурные. Экономические конфликты связаны с формированием бюджета - в то время как маркетинг требует бюджет на маркетинговые мероприятия, рекламу и прочие активности, направленные на увеличение узнаваемости бренда, отдел продаж зачастую не видит необходимости в подобных мероприятиях и предлагает перевести данные средства на другие траты, такие как увеличение штата сотрудников отдела продаж или увеличение бонусов сотрудников.

Культурный конфликт связан с различиями в социокультурных аспектах сотрудников рассматриваемых отделов: образовании, навыках, личностных качествах. Люди, работающие в отделе маркетинга, обычно имеют более аналитические навыки, широкий диапазон планирования, понимание рыночных трендов, в то время как сотрудники отдела продаж более сфокусированы на краткосрочной перспективе, их работа больше связаны с людьми, чем с анализом данных, они более интуитивны в своей работе. Как результат, различия в опыте, навыках, взглядах приводят к непониманию и конфликтам между сотрудниками маркетинга и продаж.

Авторы статьи “Интеграция отделов маркетинга и продаж: предлагаемый подход» анализируют основные различия в деятельности маркетологов и торговых представителей, чтобы понять, почему между двумя функциональными подразделениями внутри компании возникают конфликты . В частности, они выделяют следующие факторы:

Покупатель/Продукт. Сотрудники, занимающиеся продажами, имеют дело непосредственно с покупателями, при этом, они часто продают совокупность товаров компании. В то время как маркетолог ориентирован на конкретный продукт

Личное отношение/Анализ. Торговые сотрудники более ориентированы на людей, конкретных покупателей, тогда как маркетологи анализируют данные

Поля/Офис. Сотрудники полей гораздо больше подвержены давлению со стороны потребителей, чем офисные сотрудники

Краткосрочная/Долгосрочная перспектива. Торговые представители заинтересованы в увеличении продаж в текущем месяце/квартале, по сравнению с прошлыми данными. Маркетологи ориентируются на более долгосрочную перспективу, выстраивая конкурентное преимущество и бренд.

В статье Фоменкова Д.А. «Эффективное взаимодействие маркетинга и продаж» выделены пять ключевых аспектов, влияющих на взаимодействие отделов маркетинга и продаж :

• Власть
• Структурная взаимосвязь
• Ориентация
• Распространение информации
• Знания

Под властью в компании автор подразумевает возможность принятия решений отделом. То есть чем больший объем задач, по которым подразделение может принимать решение, тем выше его власть. При этом автор говорит о том, что власть должна быть поделена между маркетингом и продажами, решения должны приниматься совместно.

Структурная взаимосвязь рассматривается как наличие в компании горизонтальных каналов связи между отделом продаж и маркетинга. Чем шире данная связь, тем устойчивее взаимодействие.

Ориентация - ключевые аспекты в работе отделов. Автор говорит о том, что существует разделение в основных целях работы департаментов: маркетинг ориентирован на получение прибыли в долгосрочном периоде, а отдел продаж больше нацелен на краткосрочную прибыль. Из-за несоответствия целей возникает конфликт между отделами. Автор делает акцент на необходимости ориентации обоих отделов на получение прибыли в долгосрочном периоде.

Распространение информации - направленность информации от одного департамента другому. Автор подчеркивает важность наличия канала обоюдного распределения информации: как от отдела маркетинга - продажам, так и, наоборот, от отдела продаж - маркетингу.

Большинство исследователей также отмечает, что плохая коммуникация между отделами является одним из основных источников формирования конфликтов в организации (Котлер 2006; Фицхью и Пирси, 2007). В частности, в больших организациях отделы настолько разрастаются и усложняются, что сотрудник могут даже не знать к кому обращаться по тому или иному вопросу. Отсутствие коммуникаций между ними ведет к потере информации, например, отдел маркетинга может не получить важную информацию об отзывах покупателей или действиях конкурентов, замеченных сотрудниками отдела продаж.

Таким образом, несмотря на схожесть целей отделов маркетинга и продаж, существует множество причин, которые усложняют взаимодействие подразделений и могут приводить к конфликт между ними. Основными причинами исследователи называют: трудности с коммуникацией между отделами, разница в образовании и восприятии сотрудников отделов, необходимость конкуренции за ресурсы друг с другом.

В процессе своей деятельности отдел маркетинга должен координироваться с другими отделами компании для достижения наибольшего суммарного эффекта работы всех подразделений.

Координация работы маркетингового отдела и коммерческого

Координация деятельности маркетингового отдела и коммерческого необходима во избежание ситуации, при которой могут быть не выполнены заказы из-за неожиданных и непредвиденных обстоятельств, например, нехватки комплектующих или сырьевых материалов.

С другой стороны, если маркетинговая служба предоставила ошибочный - завышенный - прогноз относительно объемов будущих заказов, или не проинформировала коммерческий отдел о снижении потребностей, уменьшении объемов заказов, то это приводит к замораживанию средств, омертвлению капитала, который мог бы успешно инвестироваться в другую деятельность.

Координация работы отдела маркетинга и финансового отдела

Отдел по маркетингу имеет самое непосредственное, прямое отношение к расчету издержек и составлению смет. Специалисты-маркетологи могут и не знать все нюансы бухгалтерского учета, но они обязаны подробно знать основные приемы калькуляции издержек и производства, и собственной маркетинговой деятельности, и уметь применять эти приемы на практике, поскольку отдел маркетинга отвечает за выполнение бюджета или сметы и за контроль расходов по маркетингу.

По работе отдела по маркетингу будут в конце концов судить о результатах деятельности предприятия в целом. Для эффективности исполнения бюджета и смет и достижения поставленных целей предприятия и службы маркетинга в частности необходимо, чтобы специалисты данного отдела постоянно контролировали показатели расходов и доходов, прибылей.

Взаимодействие маркетингового отдела с юридической службой

В процессе своей деятельности маркетинговый отдел неоднократно будет сталкиваться с необходимостью грамотного оформления договором, просчета юридических последствий тех или иных мероприятий, например, каких- либо рекламных обращений. Поэтому специалисты по маркетингу должны всегда иметь возможность получить быструю и достаточно квалифицированную юридическую помощь, консультацию.

Это довольно важное взаимодействие отделов. Существует множество разнообразнейших нормативно-правовых актов: законов, указов, распоряжений, подзаконных актов, которые в той или иной степени регулируют условия хозяйственной экономической деятельности. Эти нормативно-правовые акты относятся и к разработке нового продукта, и к условиям и правилам производства, хранения, транспортировки, условиям продажи, определения цены, рекламе.

Кроме того, существуют инструкции и законы по:
патентованию,
регистрации марок или товарных знаков,
по условиям заключения лицензионных соглашений,
рекламациям или претензиям заказчиков и покупателей,
а также нормы по вопросам ограничения торговой практики, картельных или монополистических соглашений, покупки или продажи в рассрочку, установления цен и так далее.

Координация деятельности маркетингового отдела с работой отдела
кадров

Руководитель маркетингового отдела всегда заинтересован в выявлении или найме хороших специалистов. Россия не обладает по достаточным количеством хорошо обученных и опытных специалистов по маркетингу, ощущается довольно острая нехватка специалистов данного профиля.

Руководителям отделов маркетинга и кадров могут советоваться о том, как и где найти кандидатов на ту или иную должность, где эффективнее разместить объявления о приглашении на данную работу, и как должно быть составлено это объявление, какую информацию оно должно содержать.

Характер инструктажа, а также, если необходимо, и программа обучения новичков должны вырабатываться отделом кадров и отделом маркетинга совместно. Разумеется, что общий инструктаж может провести отдел кадров самостоятельно, но по специальным вопросам будущей деятельности с новыми работниками должен поработать маркетинговый отдел.

Взаимодействие маркетингового отдела с планово-экономическим
отделом

Маркетинговый отдел получает планы сбыта, информацию об ценовых изменениях, методические материалы для грамотного планирования, также должен представлять на утверждение калькуляции на выполняемые работы и оказываемые услуги отдела маркетинга; сметы расходов на содержание отдела, прогнозы для планирования, предлагаемые службой маркетинга, программы и бизнес-планы маркетинга увязанные с целью и задачами компании.

Взаимодействие маркетингового отдела с бухгалтерией

Отдел маркетинга получает бухгалтерскую информацию о командировочных расходах, расчетные листы на заработную плату и так далее. В свою очередь представляет необходимые для балансовых отчетов документы, а также документы на командировки специалистов. Одним из элементов деятельности отдела маркетинга является документация, определяющая функции и задачи отдела, возлагает свои задачи, права и обязанности, ответственность на каждого работника. Это должностные инструкции и положение об маркетинговом отделе.

При грамотно поставленном взаимодействии отдела маркетинга с другими подразделениями компании достигается максимальный эффект собственно маркетинговой деятельности компании, что в огромной степени обуславливает и эффект деятельности предприятия в целом.