Mechaniczne i organiczne typy struktur organizacyjnych. Struktury mechanistyczne i organizacyjne Główne cechy mechanicznych struktur organizacyjnych to:

Organizacja mechanistyczna- kompozycja powiązań kierownictwa i innego niewolnika w ich podporządkowaniu i wzajemnych powiązaniach. W orgstr-re kierownik wyróżnił linki i kroki.

Model mechanistyczny obejmuje takie typy struktur organizacyjnych jak struktury liniowe, liniowe, sztabowe, funkcjonalne, wydziałowe. Liniowa struktura zarządzania ma jedynie pionowe połączenie między elementami i jest zbudowana na zasadzie hierarchii. Na czele ogniwa na każdym poziomie stoi przywódca, który pełni wszystkie funkcje kontroli i podporządkowania wyższej głowie. To. w aparacie zarządzania tworzy hierarchiczną drabinę podporządkowania i odpowiada za realizację administracji. i funkcja sterowania. W liniach typu lin maksymalnie realizowana jest zasada odpowiedzialności każdego lidera. Taka organizacja zarządzająca zapewni jedność i wykluczy powielanie władzy oraz niespójność rozkazów. Każdy podwładny ma tylko jeden początek. Lin str-ra ma dwa różne: płaskie i wielopoziomowe. Lin str-ry jest typowe dla małych organizacji. Do wad tego typu struktur należy zaliczyć to, czego wymagają od kierownika uczelni. Ponadto czas głównego menedżera przeznaczany jest na rozwiązywanie zadań operacyjnych. Istotą funkcji budynku jest to, że wykonywanie funkcji w określonych kwestiach przypisuje się specjalistom o jednym profilu, który łączy się w strukturę podsekcji i podejmuje decyzję obowiązkową dla podsekcji produkcyjnej. Stworzenie warunków wstępnych do kompetentnego rozwiązywania problemów ze zgięciem, dające duże szanse na perspektywę rozwiązania. Nieprzestrzeganie zasady jedności dowodzenia, co może prowadzić do duplikacji i konfliktów zespołów, stwarza warunki do odstępstwa od pracy i nieproporcjonalnego obciążenia podsekcji. Wada: w jednej podsekcji produkcyjnej lub w jednej, polecenie będzie wykonywane z wielu usług funkcjonalnych. Pojawił się problem wzajemnej zgody tych zespołów, mniejsza odpowiedzialność wywiąże się ze swoich zobowiązań z powodu depersonalizacji. Funkcja lin na stronie łączy zalety dwóch pierwszych linii. Ciała Lean będą decydować i wdrażać kontrolę powietrza, a funkcja menedżera zapewni rozwiązanie problemów specjalnych. Silniej działa zasada jedności dowodzenia, eliminowany jest warunek przeciwstawnych rozkazów, wyższy poziom kompetencji w rozwiązywaniu określonych zadań, wyższa odpowiedzialność i funkcja lidera za wynik jego pracy i pracy podwładnych. Budynek centrali Lin: organy funkcyjne znajdują się pod kontrolą kierownictwa lin. Ich zamówienie jest przekazywane do podsekcji produkcyjnej dopiero po uzgodnieniu z nimi, że metoda jest bardziej kompetentna i szybsza do rozwiązywania problemów. Organizacja zarządzająca przewiduje utworzenie wyspecjalizowanej złożonej podsekcji funkcji - centrali, podwładnych lidera. Centrala nie jest uprawniona do podejmowania decyzji. On vyp f-tsii radził organowi przygotowującemu projekty decyzji. Wada: im większa produkcja i rozgałęziony aparat zarządzania, tym trudniej koordynować pracę kierownika liniowego. Również na stronie nie ma silnych powiązań między funkcjami serwisów, przez co występuje słaba interakcja i równoległość w pracy.

Podział budowlany: podział przedsiębiorstw według 3 kryteriów - produkt, popyt i region. Podsekcja działa jako samozatrudnione przedsiębiorstwo i podlega tylko centrum organu zarządzającego. Wybór konkretnego typu budynku dywizji zależy od tego, który czynnik jest szczególnie ważny dla przedsiębiorstwa – produkt, zakup czy region. Przy tej konstrukcji kierownik działu produkcji jest zobowiązany do przygotowania produkcji, racjonalnej organizacji pracy przy optymalnym wykorzystaniu surowców, materiałów i zasobów energetycznych oraz sprawowania kontroli nad pracą podwładnych. Odpowiedzialny przypisany do działu produkcji. Biorąc pod uwagę sposoby rozwoju przedsiębiorstwa, wzrost samowystarczalności i stopień ich odpowiedzialności, stwórz dobre warunki do przygotowania top managerów. Nie wykluczaj duplikatu w pracy podsekcji, nie zapewniaj wystarczającej komunikacji między specjalistami z różnych działów i nie pozwalaj na sprawowanie kontroli przez centrum organu kontrolnego.

organicznystruktury organizacyjne kontrole są prostsze, mają szeroką sieć informacyjną i są mniej sformalizowane. Zarządzanie w strukturach organicznych jest zdecentralizowane.

W przeciwieństwie do struktury mechanicznej struktura organiczna jest bardziej elastyczną, adaptacyjną formą zarządzania. Charakteryzuje się małą liczbą szczebli zarządzania, większą samodzielnością w podejmowaniu decyzji zarządczych na niższych szczeblach zarządzania oraz partnerstwem pomiędzy menedżerami.

Gdy konieczne staje się opracowanie dużych projektów, które wymagają dużych zasobów materialnych i ludzkich, często tworzone są specjalne struktury zarządzania nimi, zwane strukturami projektowymi.

Zapewnia scentralizowane zarządzanie całym przebiegiem pracy dla każdego duży projekt oraz rewitalizacja działalności jednostek funkcjonalnych.

W celu realizacji projektu tworzona jest grupa koordynacyjna. Grupą kieruje koordynator. Specjaliści przydzieleni do grupy koordynacyjnej kontynuują pracę w swoich jednostkach funkcjonalnych, spotykając się okresowo w celu wymiany informacji.

Mechaniczne struktury organizacyjne zarządzania charakteryzują się złożonością, dużą liczbą działów, wysokim stopniem sformalizowania, ograniczoną siecią informacyjną oraz niskim poziomem udziału całej kadry kierowniczej w podejmowaniu decyzji.

Organiczne struktury zarządzania wręcz przeciwnie, są prostsze, mają szeroką sieć informacyjną, są mniej sformalizowane, a ich zarządzanie jest zdecentralizowane.

Mechaniczne struktury kontrolne. Należą do nich następujące typy struktur zarządzania organizacją: liniowa, liniowo-kadrowa, funkcjonalna, liniowo-funkcjonalna, wydzielona (produktowa, konsumencka, regionalna).

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania powstaje w wyniku budowy aparatu administracyjnego wyłącznie ze wzajemnie podporządkowanych organów w postaci hierarchicznej drabiny. Na czele każdego pododdziału stoi lider, obdarzony wszystkimi uprawnieniami i sprawujący kierownictwo nad podległymi mu pracownikami, skupiając w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze. Sam szef jest bezpośrednio podporządkowany szefowi najwyższego szczebla.

W liniowej strukturze organizacyjnej zarządzania podział systemu zarządzania na jego części składowe odbywa się zgodnie z charakterystyką produkcji, z uwzględnieniem stopnia koncentracji produkcji, cech technologicznych, szerokości asortymentu itp. Dzięki temu konstrukcji, najbardziej przestrzegana jest zasada jedności dowodzenia: jedna osoba koncentruje w swoich rękach zarządzanie całym zbiorem operacji; podwładni wykonują rozkazy tylko jednego lidera. Wyższy organ zarządzający nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem ich bezpośredniego przełożonego.

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania stosowana jest przez małe i średnie organizacje, które prowadzą prostą produkcję, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych. Ta struktura organizacyjna zarządzania ma dwie odmiany (rysunki 3.1 i 3.2): płaską i wielopoziomową (wielostopniową).

Rysunek 3.1 - Płaska liniowa struktura organizacyjna zarządzania

Rysunek 3.2– Wielopoziomowa liniowa struktura organizacyjna zarządzania

Zalety i wady liniowej struktury organizacyjnej zarządzania przedstawia tabela 3.1.

Tabela 3.1 – Zalety i wady liniowej struktury organizacyjnej zarządzania

Zalety

Wady

1. Jedność i jasność poleceń, ponieważ pracownik ma zawsze tylko jednego (liniowego) kierownika. 2. Spójność działań wykonawców, ponieważ opiera się na bezpośredniej kontroli sprawowanej przez jedną osobę. 3. Wyraźny system wzajemnych relacji między przywódcą a podwładnym, gdyż relacje te są tylko wertykalne. 4. Szybkość reakcji w odpowiedzi na bezpośrednie polecenia. 5. Przyjmowanie przez wykonawców powiązanych ze sobą zleceń i zadań dostarczonych z zasobami.

1. Wysokie wymagania dla menedżera, który musi posiadać szeroką, wszechstronną wiedzę i doświadczenie we wszystkich funkcjach zarządczych i obszarach działalności realizowanych przez podwładnych, co ogranicza zdolność menedżera do efektywnego zarządzania. 2. Przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla, ogromna ilość informacji, przepływ papierkowej roboty, wielokrotne kontakty z podwładnymi. 3. Skłonność do biurokracji przy załatwianiu spraw kilku działów. 4. Brak linków do przygotowania decyzji zarządczych.

Liniowo-kadrowa struktura organizacyjna zarządzania, obejmuje jednostki specjalnie utworzone pod kierownictwem liniowym, które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i kierowania żadną podległą jednostką. Liniowa struktura organizacyjna, płaska i warstwowa, działa skutecznie, dopóki organizacja nie stanie się bardzo duża. W miarę rozwoju organizacji jej kierownictwo potrzebuje wyspecjalizowanych ekspertów. W ten sposób do centrali zostaje dodane kierownictwo liniowe organizacji (rysunek 3.3). Głównym zadaniem jednostek centrali jest wspomaganie kierowników liniowych w wykonywaniu poszczególnych funkcji zarządczych. Jednostki centrali obejmują służbę controllingu, wydziały koordynacji i analiz, grupę planowanie sieci usługi socjologiczne, prawne. Tworzenie struktur kadrowych to krok w kierunku podziału pracy liderów. Często jednostki centrali mają uprawnienia do zarządzania funkcjonalnego: np. dział planowania i ekonomii, księgowość, dział marketingu, dział zarządzania personelem.

Rysunek 3.3– Liniowo-kadrowa struktura organizacyjna zarządzania

Zalety i wady liniowo-kadrowej struktury organizacyjnej zarządzania przedstawiono w tabeli. 3.2.

Tabela 3.2 - Zalety i wady liniowej kadrowej struktury organizacyjnej zarządzania

Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania zakłada, że ​​każdy organ zarządzający specjalizuje się w wykonywaniu poszczególnych funkcji na wszystkich poziomach zarządzania (rysunek 3.4). Jest to wynikiem departamentalizacji (rozdzielenia) zarządzania na elementy (działy), z których każdy ma swoje określone zadanie w zarządzaniu, tj. pełni określoną funkcję. Struktura funkcjonalna została zaprojektowana do wykonywania stale powtarzających się rutynowych zadań, które nie wymagają szybkiego podejmowania decyzji. Znajduje zastosowanie w zarządzaniu organizacjami o produkcji masowej lub wielkoskalowej, a także w mechanizmie ekonomicznym typu kosztownego.

Rysunek 3.4 - Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania

Zalety i wady funkcjonalnej struktury organizacyjnej zarządzania przedstawiono w tabeli. 3.3.

Tabela 3.3 - Zalety i wady funkcjonalnej struktury organizacyjnej zarządzania

Zalety

Wady

1. Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji. 2. Zwolnienie kierowników liniowych z rozwiązywania wielu problemów specjalnych i poszerzenie ich możliwości w zakresie operacyjnego zarządzania produkcją. 3. Tworzy się podstawę do korzystania z doświadczonych specjalistów w pracach konsultacyjnych, zmniejsza się zapotrzebowanie na specjalistów. 4. Struktura sprzyja specjalizacji biznesowej i zawodowej. Tym samym specjalista ds. marketingu poradzi sobie w tym obszarze lepiej niż kadra kierownicza wyższego szczebla.

1. Trudności w utrzymaniu stałych relacji między różnymi jednostkami funkcjonalnymi - „krótkowzroczność funkcjonalna”. 2. Długa procedura decyzyjna. 3. Brak wzajemnego zrozumienia i jedności działania pomiędzy jednostkami funkcjonalnymi. 4. Zmniejszenie odpowiedzialności wykonawców za pracę w wyniku tego, że każdy wykonawca otrzymuje instrukcje od kilku kierowników. 5. Powielanie i niespójność instrukcji i instrukcji otrzymywanych przez pracowników, ponieważ każdy kierownik funkcjonalny i jednostka wyspecjalizowana stawia swoje sprawy na pierwszym miejscu. 6. Złożoność szkolenia menedżerów wyższego szczebla ze względu na wąską specjalizację menedżerów średniego szczebla.

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania to połączenie liniowych i funkcjonalnych struktur organizacyjnych. Jest szeroko stosowany w praktyce i jest charakterystyczny dla zdecydowanej większości krajowych przedsiębiorstw. Potrzeba połączenia struktur liniowych i funkcjonalnych w ramach funkcjonału liniowego wynika z dwóch okoliczności:

Konieczność uwzględnienia struktury produkcyjnej przedsiębiorstwa, tj. technologicznych cech produkcji (obecność podziałów liniowych);

Konieczność zwiększenia produktywności pracy kierowniczej ze względu na jej specjalizację oraz pojemność informacyjną systemu zarządzania (obecność jednostek funkcjonalnych).

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania zapewnia taki podział pracy kierowniczej, w którym ogniwa liniowe kierownictwa mają dowodzić, a funkcjonalne doradzać, pomagać kierownikom liniowym w opracowywaniu konkretnych zagadnień i przygotowywaniu odpowiednich decyzji, programy i plany.

Kierownicy działów funkcjonalnych (marketing, finanse, B+R, personel) formalnie wpływają na działy produkcji, poprzez ustalanie standardów działania (instrukcje, regulaminy, harmonogramy itp.). Z reguły nie mają prawa do samodzielnego wydawania poleceń. Rola jednostek funkcjonalnych zależy od skali działalność gospodarcza i struktury zarządzania organizacją jako całością. Podziały funkcjonalne realizują wszystko trening techniczny produkcji, opracowują opcje rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem procesem produkcyjnym.

Zalety i wady liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej zarządzania przedstawia tabela 3.4.

Tabela 3.4 - Zalety i wady liniowej funkcjonalnej struktury organizacyjnej zarządzania

Zalety

Wady

1. Zwolnienie kierowników liniowych od rozwiązywania wielu zagadnień związanych z planowaniem kalkulacji finansowych, logistyką itp. 2. Specjalizacja funkcjonalna pracowników kierowniczych jest bardziej rozwinięta niż w liniowej strukturze kadrowej. 3. Uwzględnia zarówno cechy przemysłowego procesu produkcyjnego, jak i potrzebę zwiększenia wydajności pracy kierowniczej poprzez specjalizację. 4. Budując powiązania „kierownik – podwładny” wzdłuż drabiny hierarchicznej, każdy pracownik podlega tylko jednemu liderowi, czyli formalnie przestrzegana jest zasada jedności dowodzenia.

1. Każde ogniwo jest zainteresowane osiągnięciem swojego wąskiego celu, a nie ogólnego celu organizacji - „funkcjonalnej krótkowzroczności”. 2. Brak bliskich relacji i interakcji na poziomie horyzontalnym pomiędzy jednostkami produkcyjnymi i funkcjonalnymi – problem braku mechanizmu horyzontalnej koordynacji działań usługi funkcjonalne, w wyniku czego system interakcji pionowych jest nadmiernie rozwinięty. 3. Akumulacja na najwyższym szczeblu uprawnień do rozwiązywania, obok zadań strategicznych, zestawu zadań operacyjnych (w wyniku powiązań wertykalnych „lider – podwładny”).

Wydziałowe struktury organizacyjne zarządzania powstały w związku z gwałtownym wzrostem wielkości organizacji, dywersyfikacją ich działalności, komplikacją procesy technologiczne. Kluczowe dane w zarządzaniu takimi organizacjami nie są szefowie działów funkcjonalnych, ale kierownicy, którzy kierują działami produkcyjnymi. Rodzaje struktur pionów (produktowe, zorientowane na klienta, regionalne) przedstawiono na rysunku 3.5.

Rysunek 3.5– Wydziałowe struktury organizacyjne zarządzania

Wybór konkretnego typu struktury pionów zależy od tego, jaki czynnik jest szczególnie ważny dla organizacji w celu zapewnienia jej planów strategicznych.

W tabeli przedstawiono zalety i wady wydziałowych struktur organizacyjnych zarządzania. 3.5.

Tabela 3.5 – Zalety i wady wydziałowych struktur organizacyjnych zarządzania”

Zalety

Wady

1. Duży stopień samodzielności kadry kierowniczej zwiększa stopień ich odpowiedzialności za produkcję. 2. Szerszy zakres wiedzy kadry kierowniczej. Dobre warunki do szkolenia menedżerów wyższego szczebla. 3. Bliższe powiązanie produkcji z konsumentami, przyspieszona reakcja na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. 4. Poprawa koordynacji pracy w działach dzięki podporządkowaniu jednej osobie. 5. Pojawienie się podziałów przewag konkurencyjnych małych firm.

1. Może dochodzić do powielania działań. Dzieje się tak z powodu słabych powiązań informacyjnych między działami. 2. Niewystarczająca komunikacja pomiędzy specjalistami z różnych działów. 3. Słabe więzi ze spółką dominującą, w wyniku których często nie może ona kontrolować działalności swoich pionów. Straty z tego tytułu mogą być bardzo duże.

Rozdział 6 RODZAJE I WARUNKI FORMACJI
STRUKTURY ORGANIZACYJNEORAZMENTA 6.1. Esencja i ogólna charakterystyka struktury organizacyjne. 6.2. Charakterystyka mechanicznych struktur organizacyjnych. 6.3. Charakterystyka organicznych struktur organizacyjnych. 6.4. Ocena efektywności organizacyjnych struktur zarządzania Lista polecanej literatury: 1. Mosiądz AA Podstawy zarządzania: Proc. dodatek. - Mn.: IP "Ekoperspektiva", 1999. - 239 s. 2. Vesnin V.R. Kierownictwo: Instruktaż na diagramach. - M.: Białe elfy. 1999. 3. Gerchikova I.N. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Banki i giełdy, UNITI, 1994. - 685 s. 4. Gribov V.D. Zarządzanie w małym biznesie: Proc. dodatek. - M.: Finanse i statystyka, 1999. - 128 s. 5. Daft R.L. Zarządzanie - St. Petersburg: Wydawnictwo „Piter”, 2000. - 832 s. 6. Kabushkin N.I. Podstawy Zarządzania: Podręcznik. - Mińsk: CJSC „Econompress”, NPZh „FUA”, 1998. - 284 str. 7. Podstawy zarządzania i marketingu: Podręcznik / Wyd. Sedegova R.S. - Mn.: Vysh.shk., 1995. - 382 str. 8. Zarządzanie organizacją: Podręcznik / Wyd. A.G. Porshneva, Z.P. Rumiancewa, N.A. Salomatina. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 1999. - 669 s.

6.1 . Istota i ogólna charakterystyka
organizacyjnynStruktury

Struktura organizacyjna - zespół organów zarządzających, pomiędzy którymi istnieje system powiązań zapewniający wykonywanie niezbędnych funkcji zarządczych dla osiągnięcia celów firmy. W strukturze zarządzania wyróżnia się następujące elementy: powiązania (departamenty), poziomy (poziomy zarządzania) oraz powiązania - poziome i pionowe. Połączyć lub dział zarządzania jest organizacyjnie wyodrębnionym, niezależnym organem zarządzającym. Główną zasadą jego tworzenia jest pełnienie określonej funkcji przez wydział. Relacje między działami mają charakter horyzontalny. Poziom zarządzanie - grupa działów zajmujących określony poziom w hierarchii zarządzania. Połączenia między poziomami hierarchii — połączenia wzdłuż pionu — mogą być zarówno rosnące, jak i malejące. Większość przedsiębiorstw charakteryzuje się strukturami organizacyjnymi o trzech poziomach (rysunek 1.): - najwyższy poziom- zarządzanie przedsiębiorstwami: prezes, zarząd, walne zgromadzenie wspólników, prezes i członkowie zarządu, Rada nadzorcza. Najwyższe kierownictwo pełni rolę koncepcyjną, zapewniając wyznaczanie celów działania, planowanie strategiczne, rozwiązywanie problemów na przyszłość. - średni poziom- kierownik przedsiębiorstwa i jego zastępcy, kierownicy działów funkcjonalnych. Zapewniają realizację strategii wypracowanej przez najwyższe kierownictwo, podejmowanie operacyjnych decyzji taktycznych. - najniższy poziom- kierowników podstawowych pododdziałów strukturalnych: kierowników działów i sekcji, kierowników produkcji (w gastronomii). Czynniki wpływające na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa: skala i struktura organizacji, specyfika przedsiębiorstwa, technologia, dostępność specjalistów, powiązania nieformalne, rozkład terytorialny działów, strategia działania, otoczenie zewnętrzne. W zależności od stopnia złożoności, formalizacji i centralizacji struktury dzielą się na dwie grupy – mechanistyczną i organiczną. mechanistyczny(biurokratyczna) struktura organizacyjna charakteryzuje się dużą złożonością, zwłaszcza dużą liczbą jednostek horyzontalnych; wysoki stopień formalizacji; ograniczona sieć informacyjna, niski poziom udziału całej kadry kierowniczej w podejmowaniu decyzji. organiczny(adaptacyjna) struktura organizacyjna jest bardziej elastyczna. Charakteryzuje się niewielką liczbą poziomów zarządzania, reguł i instrukcji; większa autonomia w podejmowaniu decyzji na szczeblu lokalnym; szeroki sieć informacyjna; obecność komunikacji nieformalnej.

6. 2. Charakterystyka mechanistyki
organizacyjnynStruktury

Mechaniczne struktury organizacyjne dzielą się na struktury liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne i dywizyjne. Struktura liniowa zarządzanie charakteryzuje się koncentracją wszystkich uprawnień i wszelkiej odpowiedzialności w rękach szefa każdego szczebla. Charakteryzuje się obecnością tylko połączeń pionowych. Z tej struktury korzystają głównie małe i średnie firmy (rys. 1). Na czele każdej jednostki zarządzającej stoi lider, obdarzony wszystkimi uprawnieniami, sprawujący wyłączne kierowanie podległymi pracownikami i skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze. Jej decyzje podejmowane w łańcuchu „od góry do dołu” są obowiązkowe do realizacji przez wszystkie dolne ogniwa. Lider z kolei podlega wyższemu liderowi. Na tej podstawie tworzona jest hierarchia liderów tego systemu zarządzania. Jednocześnie podwładni wykonują rozkazy tylko jednego lidera. Wyższy organ zarządzający nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom z pominięciem ich bezpośredniego przełożonego. Poszczególni specjaliści lub jednostki funkcjonalne pomagają kierownikowi liniowemu w gromadzeniu i przetwarzaniu informacji, analizowaniu działań biznesowych, przygotowywaniu decyzji zarządczych, ale sami nie wydają instrukcji ani instrukcji do zarządzanego obiektu.

Ryż. 1. Liniowa struktura sterowania

Funkcjonalna struktura zakłada, że ​​każdy organ zarządzający jest wyspecjalizowany we wdrażaniu pewne rodzaje działania zarządcze(Funkcje). Jednocześnie kierownicy jednostek funkcjonalnych wydają polecenia podwładnym tylko w zakresie ich kompetencji (rys. 2).

Ryż. 2. Funkcjonalna struktura zarządzania Liniowo-funkcjonalna struktura Zakłada, że ​​pierwszego kierownika liniowego w opracowywaniu konkretnych zagadnień i przygotowywaniu odpowiednich decyzji, programów wspomaga specjalny aparat zarządzania, składający się z jednostek funkcjonalnych. Wszystkie instrukcje i rozkazy wykonawcy otrzymują tylko od swojego bezpośredniego przełożonego (rys. 3).

Ryż. 3. Organizacja liniowo-funkcjonalna n struktura naya

Wydzielone struktury powstały w wyniku rozszerzenia działalności firmy lub jej dywersyfikacji. Słowo „divisional” pochodzi od angielskiego słowa „division”, które oznacza „podział, część działu”. Podział organizacji na działy w tego typu strukturze odbywa się według trzech kryteriów: według produktów, grup klientów i regionów geograficznych. Te departamenty działają jako prawie niezależne organizacje i podlegają wyłącznie władzom centralnym.

6. 3. Charakterystyka organiczna
struktury organizacyjne

Struktury organiczne dzielą się na struktury projektowe i macierzowe. Struktura projektu to tymczasowa organizacja stworzona w celu rozwiązania konkretnego problemu. Jej członkowie to wysoko wykwalifikowani specjaliści z różnych dziedzin, zebrani w celu realizacji złożonego projektu. Po zakończeniu projektu grupa się rozpada: część specjalistów przechodzi na poprzednie miejsca pracy, a część do nowego zespołu projektowego. Potrzeba tworzenia struktura projektu może powstać wraz z wprowadzeniem nowych technologii, reorganizacją strukturalną przedsiębiorstwa w związku z przejściem na progresywne formy zarządzania. Struktura macierzy powstaje z połączenia dwóch typów struktur: funkcjonalnej i podziałowej. Przewiduje podwójne podporządkowanie: kierownika jednostki funkcjonalnej i kierownika projektu.

Ryż. 4. Macierzowa struktura organizacyjna

W ostatnie czasy w innych krajach rozpowszechniły się takie podejścia do organizacji struktury zarządzania, jak dowodzenie i sieć (5, s. 330 - 335.). Struktura dowodzenia polega na tworzeniu zespołów roboczych i zarządzających z pracowników różnych działów funkcjonalnych, którzy biorą odpowiedzialność za działania grupy i wspólnie pracują nad rozwiązywaniem przydzielonych zadań. Z reguły członkowie zespołu podlegają „swoim” działom funkcjonalnym, ale jednocześnie podlegają grupie, której jeden z członków pełni funkcję bezpośredniego przełożonego. Takie zespoły można tworzyć na wszystkich poziomach zarządzania przedsiębiorstwem. Struktura dowodzenia zbudowana jest na zasadzie struktury projektowej, z tą różnicą, że jest trwała, a nie tymczasowa (rys. 5).

Ryż. 5. Struktura organizacyjna dowodzenia

Najnowszym podejściem do budowania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest struktura sieciowa, która rozdziela jego główne funkcje (produkcja, sprzedaż, finanse, marketing) pomiędzy odrębne zakontraktowane firmy. Mała organizacja macierzysta pełni rolę brokera (pośrednika), którego głównym zadaniem jest koordynacja działań zainteresowanych stron. Ta struktura jest najbardziej odpowiednia dla operacji międzynarodowych. (rys. 6.).

Ryż. 6. Struktura organizacyjna sieci

Główne różnice między organizacjami sieciowymi a organizacjami innego typu: 1. Dystrybucja zasobów. Zamiast utrzymywać w swojej organizacji wszystkie zasoby potrzebne do wytworzenia określonego produktu lub usługi, organizacje sieciowe wykorzystują wspólne aktywa kilku firm zlokalizowanych w różnych krajach. 2. Organizacje sieciowe wykorzystują głównie mechanizmy rynkowe. Jednocześnie poszczególne elementy sieci są świadome swojej niezależności, dzielą się informacjami, współpracują ze sobą, dostarczają produkty w celu utrzymania własnego miejsca w całym łańcuchu produkcyjnym. 3. Bardziej efektywna i zainteresowana rola uczestników. Dobrowolne proaktywne zachowanie nie tylko poprawia wyniki, ale także przyczynia się do wypełnienia zobowiązań umownych.

Ryż. - Ewolucja systemów zarządzania --
od gospodarki przemysłowej do informacji

Prędkość jest przede wszystkim! Obecny rynek charakteryzuje się pojawieniem się zupełnie nowego typu konkurencji, w którym na pierwszy plan wysuwa się szybkość reakcji na zmiany w otaczającym świecie. Na przykład Intel zdołał zostawić konkurentów w tyle, stale oferując coraz mocniejsze mikroprocesory, nie czekając na stabilizację sprzedaży poprzednich modeli. Na przykład ceniony procesor Pentium Intela zabrał rok mniej czasu na wprowadzenie na rynek niż wyprzedanie poprzednich modeli mikroprocesorów. Ponadto (aby wykorzystać rosnące zapotrzebowanie na komputery domowe i przechwytywanie) nowy rynek) Intel „nie bał się” ustalić ceny za Nowy produkt niższe niż ich poprzednie modele i konkurencyjne produkty. Ten przykład pokazuje, że stare metody zarządzania (wielopoziomowe, niewygodne i nieelastyczne) są w dzisiejszej sytuacji nie do przyjęcia – nieprzewidywalne i ciągle zmieniające się. Zamiast tego potrzebujemy organicznie połączonych systemów, które mogą automatycznie reagować na zmiany poprzez wiele małych, samoorganizujących się jednostek zaangażowanych w ciągły proces uczenia się. A rozwiązanie tego problemu może zrobić tylko organizacja sieciowa, która opiera się na: podejście procesowe do kierownictwa. Organizacja sieciowa tworzy podstawę do powstania organizacji wirtualnej, która jest społecznością partnerów funkcjonalnych, którzy zarządzają projektowaniem, produkcją i sprzedażą produktów i usług z wykorzystaniem nowoczesnych Technologie informacyjne oraz systemy umów z niezależnymi grupami roboczymi i strukturami. Charakterystyczne cechy organizacji wirtualnej: - niespójny charakter funkcjonowania; - wdrożenie powiązań pomiędzy działaniami zarządczymi w oparciu o zintegrowane i lokalne systemy informacyjne i telekomunikacja; - relacje z partnerami i innymi zainteresowanymi organizacjami są realizowane poprzez szereg umów, kontraktów i współwłasności; - tworzenie tymczasowych sojuszy organizacji w pokrewnych dziedzinach działalności; - częściowa integracja ze spółką macierzystą i zachowanie stosunków własnościowych tak długo, jak jest to uważane za korzystne; - stosunki umowne pracowników z administracją wszystkich szczebli.

Stół

Zalety i wady organizacyjne

struktury zarządzania

Typ struktury	Zalety	Wady
Liniowy	- Jedność i jasność poleceń - Spójność działań wykonawców - Łatwość zarządzania - Sprawność w podejmowaniu decyzji - Osobista odpowiedzialność kierownika za końcowe wyniki działalności jego jednostki	- Wysokie wymagania dla lidera, który musi być w pełni przygotowany, aby zapewnić efektywne przywództwo- Koncentracja władzy w rękach 1 - 2 osób
funkcjonalny	- Zachęcanie do specjalizacji biznesowej i zawodowej - Lepsza koordynacja w obszarach funkcjonalnych - Stosunkowo małe pokrywanie się działań zarządczych	- Słabe relacje między działami funkcjonalnymi - Działy funkcjonalne mogą odchodzić od ogólnego celu firmy i zwracać większą uwagę na realizację swoich wewnętrznych zadań - Wydłuża się ścieżka zespołów od szefa do wykonawcy - Żaden dział nie jest odpowiedzialny za wyniki pracy całej organizacji - Trudność w wyszkoleniu menedżerów najwyższego szczebla
Liniowo-funkcjonalny	- Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonej funkcji - Zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów - Wyeliminowanie dublowania funkcji - Uwolnienie dyrektora generalnego od dogłębnej analizy problemów	- Nadmierne zainteresowanie osiąganiem celów i zadań "ich" działów - Przedłużające się procedury decyzyjne - Niedostateczna elastyczność - Problemy z zapewnieniem koordynacji działań działów funkcjonalnych
Dywizyjny	- Wysoka elastyczność, szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu zewnętrznym - Jasny podział odpowiedzialności w ramach działu - Zwiększona niezależność menedżerów - Wysoki poziom koordynacji interakcji między działami funkcjonalnymi - Pełniejsze uwzględnienie wymagań klienta	- Duplikacja działań - Słabe powiązania z firmą macierzystą - Ograniczenie kontroli nad działaniami działów przez najwyższe kierownictwo - Konkurencja o zasoby korporacyjne
Projekt	- Elastyczne reagowanie na zmiany środowiskowe
matryca	- Elastyczne reagowanie na zmiany w otoczeniu zewnętrznym - Racjonalne wykorzystanie personelu poprzez specjalizację różnego rodzaju aktywność zawodowa- Utrzymywanie bezpośrednich kontaktów między specjalistami, bezpośredni dostęp do informacji - Zwiększenie osobistej odpowiedzialności za realizację programu jako całości	- Złożoność - Możliwość wystąpienia sytuacje konfliktowe ze względu na rozmytą definicję rzeczywistych uprawnień menedżerów - Wysokie koszty
Komenda	- Eliminuje bariery między działami w celu ułatwienia kompromisów - Szybsze reagowanie na potrzeby klientów i podejmowanie decyzji - Zmniejszenie poziomów administracyjnych	- Wydłużony czas spotkań i spotkań, zmniejszona wydajność zasobów - Niepożądany poziom decentralizacji
	- Globalna konkurencyjność - Zmniejszenie zapotrzebowania na kadrę zarządzającą - Elastyczność	- Brak bezpośredniej kontroli - Niska lojalność pracowników - Możliwość niechcianej utraty części organizacyjnych.

Wirtualna korporacja to w zasadzie współwłasność i sojusz strategiczny, który łączy określone cele i skoordynowane wysiłki wszystkich tworzących ją organizacji. Podstawowym celem wirtualnej korporacji jest łączenie kluczowych technologii i kompetencji w celu jak najlepszego zaspokojenia pojawiającego się popytu na rynku konsumenckim. Tymczasowy sieć korporacyjna- organizacja wirtualna - jest odpowiedzią na szybko zmieniające się uwarunkowania gospodarcze i polityczne, procesy globalizacyjne, przed którymi stoi współczesna firma. Zasady organizacji wirtualnej: 1. Zniesienie relacji pierwotnego podporządkowania 2. Ośrodki indywidualnej korzyści (zysku). 3. Rozproszenie geograficzne. 4. Oddzielenie tworzenia polityki od podejmowania decyzji. 5. Wykorzystanie technologii informatycznych i procesów telekomunikacyjnych. 6. Współwłasność i zmieniające się sojusze. 7. Łączenie kluczowych technologii i kompetencji. Przyspieszona produkcja i serwis. 8. Edukacja w organizacji. 9. Współpraca klientów, dostawców, menedżerów, wykonawców, agencji rządowych. Nowe konstrukcje o charakterze wirtualnym zacierają formalne linie organizacji do tego stopnia, że ​​często trudno jest dostrzec, gdzie kończy się jedna organizacja, a zaczyna inna. Poszczególne organizacje współpracują z programy komputerowe oraz technologia informacyjna, która sprawia, że ​​pojawienie się supersystemów informacyjnych jest nieuniknione i budzi zaufanie do zdolności i zdolności na dużą skalę sojuszy organizacji partnerskich. Organizacje wirtualne coraz częściej zlecają podwykonawstwo podmiotom zewnętrznym, aby skorzystać z niewielkich rozmiarów, elastyczności i zdolności adaptacyjnych organizacji. Jest tak wiele kontraktów zewnętrznych, że stają się one ramą, „parasolem” organizacji. To decyduje o jego głównej jakości - szerokiej dystrybucji w przestrzeni i czasie. Często zdarza się, że wirtualna organizacja, dzięki informatyce i telekomunikacji, jest rozproszona po całym świecie. Stwarza to warunki do pracy w czasie rzeczywistym, pozwala na prowadzenie spotkań z obrazem na ekranie komputera wszystkich uczestników. System pagerów, domofonów radiowych i telewizyjnych, nowoczesny sprzęt biurowy łączy odległości, nawiązuje łączność z właściwi pracownicy we właściwym czasie, gdziekolwiek się znajdują. Organizacje wirtualne zapewniają poważne przewagi konkurencyjne ze względu na znaczne obniżenie kosztów kapitału trwałego i obrotowego, gwałtowne obniżenie podstawy opodatkowania. Wirtualna korporacja pozwala firmom odejść od nieefektywnych lub nierentownych obszarów pracy (poprzez przekazanie innym) i skupić się na tym, co mieści się w ich podstawowych kompetencjach, takich jak projektowanie produktu lub jego sprzedaż. Takie przewagi konkurencyjne można wykorzystać łącząc umiejętności grup roboczych, potencjały intelektualne poszczególnych zespołów. Globalny zasięg grup roboczych, małych i średnich organizacji pozwala „zróżnicować możliwości”, zrezygnować z nieefektywnych procesy produkcji wykonane nie w najlepszy sposób i przekazywać je innym partnerom. W różnych miejscach koncentruje się na tych funkcjach i fazach procesu produkcyjnego, które można tam najlepiej przeprowadzić. Organizacje wirtualne wymagają nowego sposobu myślenia liderów: odrzucenia kompleksowej kontroli, przejścia od podporządkowania do nieformalnej koordynacji, wzajemnego zaufania, przewagi efektywności nad aspiracjami zawodowymi. Pokonywanie śladów zarządzania hierarchicznego.

6. 4. Ocena skuteczności organizacyjnych struktur zarządzania”

Analiza obecnej struktury organizacyjnej przeprowadzana jest w celu: - oceny racjonalności istniejącej struktury, jej ekonomiczności i efektywności; - ocena zgodności struktury organizacyjnej z celami przedsiębiorstwa. Przedmiotem analizy jest struktura hierarchiczna i funkcjonalna. Podczas analizy struktura hierarchiczna zarządzania, badany jest skład i liczba etapów w aparacie zarządzania. Kierunki analizy: - badanie podziału pracy i kompetencji w zakresie podejmowania decyzji zarządczych, tj. bada się, w jaki sposób uprawnienia są rozdzielone między przywódców na różnych poziomach; - określenie poziomu kwalifikacji pracowników, ich odpowiedzialności i uprawnień; - określenie zgodności liczby faktycznie pracujących z liczbą przewidzianą w tabeli zatrudnienia; - Wsparcie informacyjne działania zarządcze. Kadry - tabela podsumowująca, która wskazuje nazwy stanowisk, liczbę pracowników, wynagrodzenie. Dokument ten jest opracowywany corocznie. Na podstawie personel pozostawiono strukturę organizacyjną zarządzania. Podstawą analizy są zapisy o jednostkach funkcjonalnych oraz opisy stanowisk pracy specjalistów. Analiza funkcjonalna struktura mające na celu ujawnienie podziału pracy w aparacie administracyjnym, na koncentrację i współpracę pracy. Kierunki analiz: 1. Ustalenie kompletności pokrycia funkcji zarządzania przez wszystkie działy aparatu zarządzania. W tym celu ustalany jest rzeczywisty wykaz prac dotyczących głównych funkcji zarządzania, który jest porównywany z zakresem prac i funkcji przewidzianym w aktualnym Regulaminie podziałów funkcjonalnych lub opisy stanowisk pracy specjaliści; 2. Określenie stopnia centralizacji pracy w jednostkach funkcjonalnych. Jest obliczany przy użyciu współczynnika centralizacji, który pokazuje stosunek scentralizowanego i zdecentralizowanego wykonywania pracy. 3. Analiza wykonalności funkcjonowania jednostki strukturalnej.

Według numeru

Przez podporządkowanie

Liniowa struktura sterowania.

W liniowej strukturze zarządzania każdy menedżer zapewnia przywództwo podległym jednostkom we wszystkich działaniach.

Zaletami takiej konstrukcji są prostota, wydajność i ostateczna jedność dowodzenia.

Główną wadą są wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji menedżerów.

Funkcjonalna struktura zarządzania.

Funkcjonalna struktura organizacyjna – związek zarządzania administracyjnego z zarządzaniem funkcjonalnym.

Zadania w nim są rozdzielone zgodnie z kwalifikacjami zawodowymi. Osoby jednej specjalności skupiają się w działach kierowanych przez kierowników działów.

Zazwyczaj firma o takiej strukturze organizacyjnej posiada działy marketingu, sprzedaży, rozwoju (w ujęciu nowoczesnym - innowacyjnym), produkcji i zakupów.

Jej aparat zarządzania składa się z działów: finansowego, administracyjnego, kadrowego i public relations.

Czasami można przydzielić niezależny dział projektowy, który podobnie jak dział rozwoju może być badaniami.

W ramach działów możliwy jest dalszy podział odpowiedzialności: zgodnie z bardziej cząstkową specjalizacją, połączeniem produktów z rynkiem (PMC) lub działalnością regionalną. Jeśli chodzi o tę drugą opcję, dział sprzedaży na przykład w tym przypadku dzieli się na krajowe firmy handlowe. Dział sprzedaży można podzielić zgodnie z GRP, jeśli firma posiada oddziały, które wytwarzają produkty zarówno dla szerokiego grona konsumentów, jak i przeznaczone dla wąskiego kręgu konsumentów.

Funkcjonalna organizacja ma następujące zalety:

• -potrafi osiągnąć wysoki poziom specjalizacji;
• - możesz zarządzać i sprawować kontrolę nad każdym rodzajem działalności;
• - stosunkowo łatwiej jest zoptymalizować kadry działów funkcjonalnych;
• Stosunkowo łatwe do innowacji.

Ale są też wady:

• - stosunkowo trudno jest koordynować różnego rodzaju działania niezbędne do realizacji wspólnej polityki produktowej lub regionalnej; ponadto taka koordynacja wymaga dużo czasu; - raczej trudno jest przeprowadzić zmiany w procesie produkcyjnym lub w samym produkcie niż zmiany w działach funkcjonalnych;
• - nie można jednoznacznie określić stosunku jakości funkcji do zysku;
• - mogą wystąpić różnice zdań urzędnicy, zarówno pod względem odpowiedzialności, jak i polityki produktowej i regionalnej. Kariera menedżerów jest z zasady związana z pracą w organizacjach funkcjonalnych, brakuje im więc ogólnego doświadczenia menedżerskiego, co jest szczególnie widoczne, gdy są zapraszani na wyższe stanowiska.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania.

Struktura liniowo-funkcjonalna - schodkowo-hierarchiczna. W tym przypadku menedżerowie liniowi są samotnymi szefami, a wspomagają ich ciała funkcyjne. Kierownicy liniowi niższych szczebli nie podlegają administracyjnie kierownikom funkcjonalnym wyższych szczebli zarządzania.

Czasami taki system nazywa się systemem kadrowym, ponieważ menedżerowie funkcjonalni odpowiedniego szczebla tworzą centralę kierownika liniowego.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania charakteryzuje się:

• - wysoce scentralizowany decyzje strategiczne i decentralizacja działalności operacyjnej;
• -organizacja komunikacji dyrektyw zgodnie z zasadą jednej linii;
• - dominujące wykorzystanie narzędzi koordynacji ze wsparciem technicznym.

Generalnie centrala powinna doradzać i uczestniczyć w przygotowaniu decyzji, ale nie wydawać konkretnych dyrektyw. Jednak ze względu na swoje kompetencje zawodowe ich pracownicy często mają silny nieformalny wpływ na kierowników liniowych. Jeżeli pełnią jedynie funkcję doradczą, to istnieje ryzyko, że ich praca będzie miała niewielki wpływ na przebieg procesów produkcyjnych.

Struktura ma następujące zalety:

• - zapewnia wysoką specjalizację zawodową pracowników; - pozwala dokładnie określić, gdzie podejmowane są decyzje i niezbędne zasoby;
• -propaguje standaryzację, formalizację i programowanie procesów zarządzania.

Wady:

• - ukształtowanie celów specyficznych dla jednostek funkcjonalnych utrudnia ich harmonizację w poziomie;
• - konstrukcja jest bezwładna i prawie nie reaguje na zmiany.

Wydziałowa struktura zarządzania.

Divisional - struktura, w której podziały (oddziały) są rozróżniane albo według obszaru działalności, albo geograficznie.

Struktury zarządzania pionów koncentrują się na produktach, technologiach, rynkach zbytu, regionach. Zapewnia to:

• -stosunkowo większa niezależność szefów pionów;
• -organizacja komunikacji dyrektyw zgodnie z zasadą linearną;
• -stosunkowo silne wykorzystanie narzędzia koordynacji ze wsparciem technicznym;
• -szybkie reagowanie na zmiany na rynku;
• - zwolnienie najwyższych menedżerów firmy z konieczności podejmowania decyzji operacyjnych i rutynowych;
• -zmniejszenie liczby sytuacji konfliktowych ze względu na jednorodność celów w dywizji.

Wady tej struktury to:

• -stosunkowo wysokie koszty koordynacji decyzji ze względu na decentralizację aż do wyodrębnienia środków z budżetu na ustalanie cen rozliczeniowych;
• - wraz z decentralizacją traci się korzyści ze współpracy, co często wymaga centralizacji wykonywania poszczególnych funkcji (B+R, zaopatrzenie itp.).

Formy i metody wdrażania zasad kształtowania struktur organizacyjnych pozwalają wyróżnić kilka ich typów. Tak więc, w zależności od poziomu (stopnia) zróżnicowania i integracji funkcji zarządzania, wyróżnia się dwie klasy struktur:

• mechanistyczna lub biurokratyczna, piramidalna, oparta na centralistycznym typie integracji;
• organiczne lub adaptacyjne, wielowymiarowe, oparte na połączeniu centralistycznych i swobodnych rodzajów integracji.

Mechaniczne (biurokratyczne) struktury piramidalne

Zrównoważony rozwój i racjonalizm były priorytetowymi parametrami tworzenia biurokratycznych struktur zarządzania organizacjami już na początku XX wieku. Pojęcie biurokracji, sformułowane wówczas przez niemieckiego socjologa Maxa Webera, zawiera następujące cechy struktury racjonalnej:

• wyraźny podział pracy, który prowadzi do pojawienia się wysoko wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku;
• hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
• obecność połączonego systemu uogólnionych formalnych zasad i standardów, zapewniającego jednolitość wykonywania przez pracowników ich obowiązków i koordynacji różne zadania;
• formalna bezosobowość egzekucji przez urzędników obowiązki służbowe;
• rekrutacja w ścisłej zgodności z wymagane kompetencje; ochrona pracowników przed samowolnymi zwolnieniami.

Struktury biurokratyczne piramidy obejmują: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, liniowo-sztabowe, wydziałowe struktury organizacyjne.

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania

Struktura liniowa realizuje zasadę jedności dowodzenia i centralizmu, zapewnia wykonywanie wszystkich funkcji zarządczych przez jednego przywódcę, podporządkowanie mu na prawach jedności dowodzenia wszystkich niższych dywizji (ryc. 11.1).

To jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. W strukturach liniowych wyraźnie przejawia się hierarchia: na czele każdej jednostki strukturalnej stoi pełnomocny szef, który sprawuje wyłączne kierowanie podległymi pracownikami i skupia w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze.

W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego lidera, przez którego wszystkie polecenia kontrolne przechodzą przez jeden kanał na raz. W takim przypadku łącza zarządzania są odpowiedzialne za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o alokacji kierowników na obiekt, z których każdy wykonuje wszystkie rodzaje prac, rozwija się i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem tym obiektem.

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje są przekazywane w dół łańcucha od góry do dołu, a szef niższego szczebla zarządzania jest podporządkowany szefowi wyższego szczebla nad nim, tworzy się swoista hierarchia szefów tej konkretnej organizacji (np. kierownik działu, kierownik działu, dyrektor sklepu, brygadzista, inżynier, kierownik sklepu, dyrektor przedsiębiorstwa). W tym przypadku obowiązuje zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują rozkazy tylko jednego przywódcy. W liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma swojego szefa, a każdy szef ma kilku podwładnych. Ta struktura działa w małych organizacjach, a w dużych - na najniższy poziom kierownictwo (sekcja, brygada itp.).

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania ma swoje zalety i wady (tab. 11.1).

Tabela 11.1

Zalety i wady liniowej struktury zarządzania

Zalety

Wady

Jedność i jasność dowodzenia. Spójność działań wykonawców. Łatwość zarządzania (jeden kanał komunikacji). Jasno zdefiniowana odpowiedzialność. Efektywność w podejmowaniu decyzji. Odpowiedzialność osobista kierownika za końcowe efekty działalności jego jednostki.

Wysokie wymagania stawiane liderowi, który musi być kompleksowo przygotowany, aby zapewnić skuteczne przywództwo we wszystkich funkcjach zarządzania. Brak linków do planowania i przygotowania decyzji. Przeciążenie informacyjne średniego szczebla ze względu na liczne kontakty z podległymi i wyższymi organizacjami. Trudna komunikacja między jednostkami na tym samym poziomie. Koncentracja władzy na najwyższym szczeblu zarządzania.

W strukturach funkcjonalnych tworzone są jednostki funkcjonalne, obdarzone autorytetem i odpowiedzialnością za wyniki swoich działań. Połączenia liniowe różnią się od funkcjonalnych integracją funkcji zarządzania obiektami, zestawem uprawnień i odpowiedzialności. Najważniejsze jest to, że wykonywanie niektórych funkcji w określonych kwestiach jest przypisane specjalistom, tj. każdy organ zarządzający (lub wykonawca) specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów czynności zarządczych. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są połączeni w wyspecjalizowane jednostki strukturalne (działy), na przykład dział planowania, księgowość itp. Tym samym całościowe zadanie zarządzania organizacją dzieli się, zaczynając od średniego szczebla, według kryterium funkcjonalnego. Stąd nazwa – funkcjonalna struktura zarządzania (rys. 11.2). Zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządcze, jest kadra specjalistów o wysokich kompetencjach w swojej dziedzinie i odpowiedzialnych za określony obszar (np. planowanie i prognozowanie).

Struktura funkcjonalna realizuje zasadę rozdziału i konsolidacji funkcji zarządczych pomiędzy pionami strukturalnymi, przewiduje podporządkowanie każdego pionu liniowego niższego szczebla kilku menedżerom wyższego szczebla realizującym funkcje zarządcze. Zalety i wady tej konstrukcji przedstawiono w tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Zalety i wady funkcjonalnej struktury zarządzania

Zalety

Wady

Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację funkcji (rosnący profesjonalizm). Zwolnienie kierowników liniowych z rozwiązywania niektórych szczególnych problemów. Standaryzacja, formalizacja i programowanie procesów i operacji zarządczych. Eliminacja duplikacji i paralelizmu w wykonywaniu funkcji kierowniczych. Zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów. Centralizacja decyzji strategicznych i decentralizacja decyzji operacyjnych.

Nadmierne zainteresowanie realizacją celów i zadań swoich jednostek. Trudności w utrzymaniu stałych relacji między różnymi jednostkami funkcjonalnymi. Pojawienie się tendencji nadmiernej centralizacji. Czas trwania procedur decyzyjnych. Stosunkowo zamrożone forma organizacyjna trudno reagować na zmiany. Złożoność podziału władzy (wielość podporządkowania).

Eksperci wskazują na ścisły związek między wielkością firmy a strukturą organizacyjną zarządzania. Powiększanie się wielkości przedsiębiorstwa, komplikowanie relacji wewnętrznych stwarzają warunki, a także wymuszają podejmowanie kompleksowych decyzji mających na celu restrukturyzację organizacji zarządzania wewnątrzzakładowego, wzrost wielkości przedsiębiorstwa prowadzi do pogłębienia struktury zróżnicowanie (oddziały, szczeble zarządzania, jednostki organizacyjne).

To z kolei prowadzi do wzrostu kosztów administracyjnych i zarządzania, a także kosztów związanych z koordynacją, ale nie zmniejsza przewagi jednorodności dużych firm, która wynika z faktu, że firmy te są zarządzane z jednego centrum. Jednak strukturalne zróżnicowanie nieodłącznie związane z dużymi firmami wymaga zastosowania pośrednich (ekonomicznych) metod zarządzania i koordynacji działań różnych jednostek organizacyjnych.

Rodzaje komisji

Nie ma wątpliwości co do korzyści stosowania komitetów w takich pracach, gdzie wymagana jest koordynacja działań jednostek zarządzających, konsultacje przy podejmowaniu decyzji, ustalenie kompetencji i odpowiedzialności oraz opracowanie harmonogramu pracy.

Nowe typy struktur organizacyjnych

Obecnie rozwijają się takie typy struktur jak organizacje sieciowe i wirtualne, organizacje z rynkami „wewnętrznymi”, organizacje wielowymiarowe, organizacje zorientowane na rynek, organizacje przedsiębiorcze, partycypacyjne, adhokratyczne, intelektualne, uczące się, cyrkularne itp.

Struktura sieciowa oznacza, że ​​organizacja dzieli swoje podstawowe funkcje (produkcja, sprzedaż, finanse, badania i rozwój) pomiędzy poszczególne firmy zamawiające pośredniczone przez małą organizację macierzystą. Schemat organizacyjny hipotetycznej organizacji sieciowej przedstawiono na ryc. 11.10.

Organizacje sieciowe różnią się od organizacji innych typów na wiele sposobów. Po pierwsze, organizacje sieciowe bardziej polegają na mechanizmach rynkowych niż na administracyjnych formach zarządzania zasobami. Po drugie, wiele sieci, które ostatnio powstały, angażuje uczestników w bardziej aktywną i zmotywowaną rolę. Po trzecie, w coraz większej liczbie branż sieci są zrzeszeniem organizacji opartych na współpracy i współwłasności udziałów członków grupy – producentów, dostawców, firm handlowych i finansowych.

Tak zwana organizacja lub struktura wirtualna jest ściśle związana ze strukturą sieci. W przeciwieństwie do tradycyjnych fuzji i przejęć partnerzy w wirtualnych organizacjach dzielą się kosztami, wykorzystują wzajemnie swoje doświadczenie produkcyjne i dostęp do rynków międzynarodowych.

Cechy charakterystyczne sieciowych organizacji wirtualnych przyszłości można podsumować w następujący sposób:

1. wykorzystanie technologii informatycznych do nawiązywania silnych kontaktów;
2. połączenie sił w celu realizacji nowych możliwości;
3. brak tradycyjnych granic – przy ścisłej współpracy między producentami, dostawcami, klientami trudno określić, gdzie zaczyna się jedna firma, a gdzie kończy;
4. główne zalety i wady takich organizacji podano w tabeli. 11,7;
5. zaufanie - partnerzy mają poczucie „wspólnego przeznaczenia”, zdając sobie sprawę, że los każdego z nich zależy od drugiego;
6. Doskonałość – Ponieważ każdy partner wnosi do związku swoje „podstawowe kompetencje”, możliwe jest stworzenie organizacji nowoczesnej pod każdym względem.

Tabela 11.7

Główne zalety i wady struktury sieciowej organizacji

Zalety	Wady
Konkurencyjność na poziomie globalnym. Elastyczne wykorzystanie siły roboczej. Wysoka adaptacyjność do wymagań rynku. Zmniejszenie liczby poziomów hierarchii (do 2-3 poziomów) i odpowiednio zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą.	Brak bezpośredniej kontroli nad działalnością firmy. Możliwość niechcianej utraty członków grupy (jeśli podwykonawca przejdzie na emeryturę, a jego firma zbankrutuje). Niska lojalność pracowników.

Organizacja wielowymiarowa. Termin ten został po raz pierwszy użyty w 1974 roku przez W. Goggina przy opisie struktury Dow Corning Corporation. Organizacje wielowymiarowe są alternatywą dla tradycyjnych struktur organizacyjnych. Jak wiemy, w tradycyjnych strukturach organizacyjnych alokacja jednostek organizacyjnych odbywa się co do zasady według jednego z następujących kryteriów:

• funkcjonalne (finanse, produkcja, marketing);
• artykuły spożywcze (na przykład fabryki lub jednostki produkcyjne, które wytwarzają różne towary i usługi);
• rynek (powiedzmy według zasady regionalnej lub według typu konsumenta).

W zależności od specyfiki działalności, przy budowie struktury organizacyjnej dominuje jedno lub drugie kryterium. Z biegiem czasu, pod wpływem zmian zewnętrznych oraz zmian w samej firmie (jej wielkości, skali działalności, innych czynników wewnętrznych), może ulec zmianie sama struktura organizacyjna firmy oraz panująca zasada dywizji. Na przykład, mając dostęp do rynków regionalnych, tradycyjna struktura liniowo-funkcjonalna może zostać przekształcona w regionalną strukturę dywizyjną. Jednocześnie reorganizacja to dość długi i skomplikowany proces.

W dynamicznym środowisku zewnętrznym firma musi być w stanie błyskawicznie reagować na zmiany, dlatego wymagana jest struktura, której nie trzeba by było przebudowywać. Taka struktura to organizacja wielowymiarowa.

Organizacje wielowymiarowe to organizacje, w których jednostki strukturalne jednocześnie pełnią kilka funkcji (jakby w kilku wymiarach) (ryc. 11.11), na przykład:

• zapewnić ich działalność produkcyjna niezbędne zasoby;
• wytwarzają określony rodzaj produktu lub usługi dla określonego konsumenta lub rynku;
• zapewnić sprzedaż (dystrybucję) swoich produktów i służyć określonemu konsumentowi.

Podstawą organizacji wielowymiarowej jest autonomiczna grupa robocza (pododdział), która realizuje wszystkie trzy funkcje: zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję.

Taka grupa może być „centrum zysku”. Czasami mogą to być niezależne firmy.

Jednostki są łatwo włączane w strukturę organizacyjną i mogą ją opuścić, ich żywotność zależy od zdolności do wytwarzania towarów i usług, na które jest zapotrzebowanie. Działy zorientowane na produkty lub usługi płacą dostawcom wewnętrznym i zewnętrznym na podstawie umowy. Działy funkcjonalne (produkcja, magazyn, personel, księgowość) obsługują głównie inne działy firmy, będąc dla nich dostawcami. W związku z tym w organizacji istnieje rynek wewnętrzny. Dywizje elastycznie reagują na zmieniające się potrzeby klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Konsumenci automatycznie kontrolują swoich dostawców. Jednocześnie wydajność jednostki nie jest uzależniona od wydajności innej jednostki, co ułatwia kontrolę i ocenę pracy jednostki.

Cechy organizacji wielowymiarowych są następujące:

• budżety departamentów opracowywane są przez same departamenty, firma w nie inwestuje lub udziela pożyczek;
• w organizacjach wielowymiarowych nie ma podwójnego podporządkowania, gdyż w dwuwymiarowym modelu macierzowym przywództwo grupy jest jedno;
• wiele działów w organizacji wielowymiarowej może być również wielowymiarowych. Dywizje mogą być również wielowymiarowe, nawet jeśli organizacja jako całość nie jest wielowymiarowa (np. regionalny oddział dużej korporacji może mieć strukturę wielowymiarową, podczas gdy korporacja jako całość jest strukturą dywizyjną);
• nie ma potrzeby przeprowadzania jakiejkolwiek reorganizacji struktury organizacyjnej jako całości, a relacje autonomicznych grup, jednostki można po prostu tworzyć, eliminować lub modyfikować;
• każdy dział organizacji może być całkowicie autonomiczny, zajmując się zarówno rekrutacją, jak i sprzedażą produkt końcowy itp.;
• głównym wskaźnikiem efektywności pracy grup autonomicznych jest uzyskany zysk; upraszcza to analizę i kontrolę działań grup, zmniejsza biurokratyzację, a system zarządzania działa wydajniej.

Główne zalety i wady organizacji wielowymiarowych podano w tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Kluczowe zalety i wady organizacji wielowymiarowej

Zalety	Wady
Elastyczność i adaptacyjność do zmian w środowisku zewnętrznym. Redukcja biurokracji i uproszczenie systemu zarządzania. Skup się na celach, a nie środkach. Połączenie szerokiej autonomii działów z wykorzystaniem efektu synergii na poziomie organizacji.	Wielowymiarowość konstrukcji sama w sobie nie zapewnia efektywności pracy działów. skłonność do anarchii. Rywalizacja o zasoby wewnątrz organizacji. Brak bezpośredniej kontroli nad jednostkami. Trudności w realizacji projektów strategicznych.

Organizacja koła. Podstawową zasadą organizacji cyrkularnej jest hierarchia demokratyczna. Przywódcy nie są dowódcami, ale zachowują się bardziej jak przywódcy. W przeciwieństwie do hierarchicznej struktury tradycyjnych organizacji, organizacja cyrkularna ma takie cechy, jak brak niepodzielnej władzy liderów, możliwość udziału każdego członka organizacji w zarządzaniu, kolektywne podejmowanie decyzji przez kierownictwo każdego członka organizacji. Zasady te są wdrażane poprzez cechy struktury organizacji cyrkularnej, z których główną jest to, że wokół każdego lidera powstaje rada (ryc. 11.12).

W skład każdej rady, oprócz kierownika jednostki, wchodzą jego podwładni, a także przedstawiciele stron trzecich – kierownicy innych jednostek strukturalnych, klienci zewnętrzni i konsumenci, przedstawiciele społeczeństwa. Udział w radzie jest obowiązkowy dla kierowników, ale dobrowolny dla podwładnych.

organizacja wirtualna. Pojawienie się koncepcji organizacji wirtualnej wiąże się z opublikowaniem w 1992 roku monografii „Wirtualna Korporacja” W. Davidowa i M. Malone.

Organizacja wirtualna to sieć, która obejmuje połączenie zasobów ludzkich, finansowych, materialnych, organizacyjnych, technologicznych i innych różnych przedsiębiorstw oraz ich integrację za pomocą sieci komputerowych. Pozwala to na elastyczną i dynamiczną system organizacyjny, najbardziej przystosowany do szybkiego tworzenia nowego produktu i wprowadzania go na rynek. Wirtualna organizacja nie posiada geograficznego centrum, funkcjonowanie jej oddziałów jest koordynowane przy pomocy nowoczesnych technologii informatycznych i telekomunikacyjnych.

Rozwój technologii informatycznych sprawił, że fizyczna obecność menedżerów w miejscu pracy stała się niepotrzebna. Asocjacje wirtualne są pogrupowane zgodnie z zasadą projektowania, tj. tymczasowo.

gdy zajdzie potrzeba stworzenia określonego produktu, realizacji projektu, osiągnięcia zysku. Koncepcja wirtualnej organizacji stwarza zasadniczo nowe możliwości biznesowe i jest szeroko stosowana w XXI wieku.

Organizacja z „rynkiem wewnętrznym”. Ewolucja struktur organizacyjnych stopniowo ewoluuje od hierarchicznych struktur biurokratycznych do struktur macierzowych i projektowych, a w ostatnich dziesięcioleciach do zdecentralizowanych sieci i jednostek biznesowych.

Pojęcie „rynków wewnętrznych” wyraźnie kontrastuje ze strukturą hierarchiczną. Z jednej strony pozwala na wykorzystanie potencjału przedsiębiorczości w organizacji, z drugiej ma wady relacji rynkowych.

Podstawową zasadą takich organizacji jest szeroka autonomia działów (zarówno liniowych, jak i funkcjonalnych). Oddziały są postrzegane jako autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, które kupują i sprzedają towary i usługi oraz angażują się w komunikację wewnątrz- i międzyfirmową.

Wymieniamy zasady powstawania i funkcjonowania organizacji z „rynkami wewnętrznymi”:

1. Przekształcenie hierarchii w wewnętrzne jednostki biznesowe. Wszystkie dywizje przekształcają się w autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, stając się odpowiedzialnymi za wyniki działalności.

2. Tworzenie infrastruktury gospodarczej, w tym: systemy ogólne raportowanie, komunikacja i zachęty.

3. Celowe stymulowanie synergii.

4. Wszystkie działy są odpowiedzialne za wyniki, zachęca się do kreatywnej przedsiębiorczości. Każdy oddział traktowany jest jako mała odrębna firma, która samodzielnie zarządza swoją działalnością i zarządza zasobami. Oddziały mają swobodę prowadzenia działalności biznesowej wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

5. Pomocnicze oddziały funkcjonalne to centra handlowe, które sprzedają swoje usługi zarówno innym oddziałom firmy, jak i klientom zewnętrznym.

Biorąc więc pod uwagę trendy w rozwoju organizacji i struktur organizacyjnych, można zauważyć, że nowoczesna organizacja- to jest:

• organizacja zorientowana na rynek. Są to organiczne, szybko adaptowalne organizacje wydziałowe lub macierzowe, w których wszystkie ich części (badania i rozwój, produkcja, zasoby ludzkie, marketing, zaopatrzenie, sprzedaż, finanse, usługi) są skupione wokół rynku lub rynków. Są to organizacje „napędzane przez rynek”;
• organizacja przedsiębiorcza, tj. organizacja bardziej skoncentrowana na wzroście oraz na dostępnych możliwościach i osiągnięciach niż na kontrolowanych zasobach;
• organizacja partycypacyjna – organizacja maksymalizująca udział pracowników w zarządzaniu;
• organizacja adhokratyczna – organizacja, która korzysta wysoki stopień swoboda w działaniu pracowników, ich kompetencje i umiejętność samodzielnego rozwiązywania pojawiających się problemów. Jest to organiczna struktura matrycy, projektu, typu sieci, z przewagą nieformalnych powiązań poziomych. Często struktura organizacji jest całkowicie nieobecna, struktura hierarchiczna ulega ciągłym zmianom, powiązania pionowe i poziome są przeważnie nieformalne;

Analiza doświadczeń budowania struktur organizacyjnych wskazuje, że na tworzenie jednostek zarządzających istotny wpływ mają czynniki zewnętrzne i środowisko wewnętrzne organizacje. Jest to główny powód niemożności zastosowania jednego modelu struktury zarządzania dla wszystkich organizacji. Ponadto ta niemożność wynika ze specyfiki konkretnej organizacji. Stworzenie nowoczesnej efektywnej struktury zarządzania powinno opierać się na: metody naukowe oraz zasady budowania struktur organizacyjnych.

Dom funkcja nowe systemy zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa powinny być: zorientowane na dłuższą metę; dyrygowanie badania podstawowe; dywersyfikacja działalności; działalność innowacyjna; maksymalne wykorzystanie twórczej aktywności personelu. Głównymi kierunkami zmian w aparacie administracyjnym staną się decentralizacja, obniżanie poziomów w aparacie administracyjnym, awansowanie pracowników i ich wynagradzanie w zależności od realnych wyników.

Proces modyfikacji struktur zarządzania organizacją rozwija się w kilku specyficznych obszarach. Najważniejsze z nich są następujące.

1. Wdrożenie decentralizacji działań produkcyjnych i marketingowych. W tym celu w największych firmach powstały już lub powstają oddziały półautonomiczne lub autonomiczne, w pełni odpowiedzialne za wynik finansowy. Działom tym powierza się pełną odpowiedzialność za organizację działań produkcyjnych i marketingowych. Każdy dział w pełni finansuje swoją działalność, wchodzi w partnerstwa z dowolnymi organizacjami na zasadach komercyjnych.

2. Innowacyjna ekspansja, poszukiwanie nowych rynków i dywersyfikacja działalności. Kierunek ten realizowany jest poprzez tworzenie w ramach duże firmy innowacyjne firmy nastawione na produkcję i samodzielną promocję nowych produktów i technologii na rynkach oraz działające na zasadach „finansowania ryzyka”. Powszechną praktyką dużych firm jest tworzenie małych przedsiębiorstw w najbardziej perspektywicznych obszarach, mających na celu zdobycie silnej pozycji na rynku w jak najkrótszym czasie.

3. Odbiurokratyzacja, stały wzrost kreatywnej wydajności produkcyjnej personelu. W tym celu podejmowane są różnorodne działania, w tym podział akcji wśród pracowników i tworzenie przedsiębiorstw będących wspólną własnością ich pracowników.

W nowoczesnych warunkach wymagane są nie tylko fundamentalnie nowe formy organizacji dla naszego kraju, nie tylko radykalnie odmienne metody zarządzania, ale także przejściowe sposoby działania, stopniowe przekształcanie jednej struktury w drugą. Aby kompleksowo uwzględnić zarówno wewnętrzne cechy organizacji, jak i dynamicznie zmieniające się uwarunkowania zewnętrzne, a także pojawiające się postępujące trendy, konieczne jest systematyczne podejście do tworzenia i reorganizacji przedsiębiorstw.

Systematyczne podejście do kształtowania struktury organizacyjnej przejawia się w:

• nie trać z oczu żadnego z zadań zarządczych, bez którego realizacja celów będzie niepełna;
• zidentyfikować i połączyć, w odniesieniu do tych zadań, system funkcji, praw i obowiązków wzdłuż pionu zarządzania;
• zbadać i zinstytucjonalizować wszystkie powiązania i relacje wzdłuż horyzontalnego zarządzania, tj. koordynowanie działań różnych powiązań i organów zarządzających w wykonywaniu wspólnych bieżących zadań i realizacji obiecujących programów wielofunkcyjnych;
• zapewniają organiczne połączenie zarządzania pionowego i poziomego, co oznacza znalezienie optymalnego stosunku centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu dla danych warunków.

Wszystko to wymaga starannie opracowanej krok po kroku procedury projektowania konstrukcji, szczegółowa analiza oraz zdefiniowanie systemu celów, przemyślany dobór jednostek organizacyjnych i form ich koordynacji, opracowanie odpowiednich dokumentów.