Wstęp

Zarządzanie to skoordynowana działalność prowadzenia i zarządzania organizacją. O efektywności i jakości pracy kierowniczej decyduje przede wszystkim aktualność metodologii rozwiązywania problemów, tj. podejścia, zasady, metody.

Wiele współczesnych organizacji jest zbudowanych wokół funkcji i poziomów hierarchii, a większość ludzi jest przekonana, że ​​jest to nie tylko najbardziej naturalne i skuteczna metoda organizacji, ale generalnie jedyny sposób na zorganizowanie. Jednak początek nowego tysiąclecia na całym świecie upłynął pod znakiem szybkiego rozwoju nie tylko technologii i technologii, ale także jakościowo nowego poziomu biznesu. Na pierwszy plan wysuwają się problemy zarządcze, a samorząd przybiera nowe formy. Przed szefami przedsiębiorstw paląca jest kwestia stworzenia takiego systemu zarządzania, który uwzględniłby nowe warunki pracy w relacjach rynkowych i podniósłby konkurencyjność przedsiębiorstw i ich produktów.

Pod tym względem zastosowanie systemu zarządzania organizacją zorientowanego na procesy jest obiecujące. Takie podejście pozwala nam traktować działalność organizacji jako system powiązanych ze sobą i wzajemnie oddziałujących na siebie procesów biznesowych, których ostatecznym celem jest tworzenie produktów lub usług wartościowych dla konsumentów zewnętrznych i wewnętrznych. Zarządzając procesami i stale je doskonaląc, firma osiąga wysoką efektywność swoich działań.

Dlatego to podejście stało się podstawą norm zawierających wymagania dla systemu zarządzania jakością. Należy zauważyć, że ideologia zarządzania zorientowanego procesowo faktycznie prowadzi do zacierania granic między zarządzaniem jakością a zarządzaniem samym przedsiębiorstwem.

Cel pracy: zbadanie funkcjonalnej i podejście procesowe s do kierownictwa.

W związku z tym konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

Identyfikacja cech, zalet i wad funkcjonalnych i procesowych podejść do zarządzania przedsiębiorstwem;

Praktyczne zastosowanie tematu w pracy konkretnego przedsiębiorstwa.

Praca składa się ze wstępu, części głównej, zakończenia oraz spisu referencji.

Funkcjonalne i procesowe podejścia do zarządzania

podejście funkcjonalne

Obecnie prawie wszystkie przedsiębiorstwa w naszym kraju mają wyraźną funkcjonalną strukturę zarządzania. Taka organizacja zarządzania opiera się na zasadzie Taylora sekwencyjnego wykonywania operacji pracy, tj. zadanie pracy podzielone jest na oddzielne operacje (zadania, etapy), a każdy pracownik specjalizuje się w wykonywaniu jednej operacji Makhovsky A. Wprowadzenie podejścia procesowego / A. Makhovsky, V. Pateshman // Magazyn stacjonarny dla menedżera IT. - 2007r. - nr 11. - S. 24-26 ..

Istotą funkcjonalnego podejścia do zarządzania jest rozpatrywanie potrzeby jako zespołu funkcji, które należy wykonać, aby zaspokoić potrzebę. Funkcje te są rozdzielone pomiędzy działy, w których pełnią je pracownicy organizacji. Mechanizm realizacji funkcji ma na celu realizację przez jednostki funkcjonalne ich lokalnych celów, pomiędzy którymi mogą występować obiektywne sprzeczności. Pracownicy wykonując swoje wysoce wyspecjalizowane zadania przestają widzieć końcowe efekty pracy całego przedsiębiorstwa i uświadamiają sobie swoje miejsce w całym łańcuchu. Nie skupiają się na docelowych zadaniach przedsiębiorstwa, ponieważ ich wizja tego, co się dzieje najczęściej nie wykracza poza działy, w których pracują. Personel skupia się na poszczególne struktury. Pozycja monopolistyczna każdej usługi w przedsiębiorstwie prowadzi do tego, że pracownicy tych usług uważają się za niezastąpionych w organizacji, dlatego interakcja między działy funkcjonalne a usługi często stają się destrukcyjne dla przedsiębiorstwa. Efimow W.W. Refleksje na temat podejścia procesowego. [Zasób elektroniczny]. - Tryb dostępu: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm. Możliwe jest przesunięcie głównych i pomocniczych funkcji operacyjnych oraz zmniejszenie efektywności działań (rys. 1). Chebotarev V.G. Analiza i modelowanie procesów biznesowych / VG Chebotarev. - M.: Business Logic IDS Scheer Group 2005. - 245 s.

Rysunek 1 - Sprzeczność między działami funkcjonalnymi a procesami organizacyjnymi

proces zarządzania funkcjonalnego apteka

Z biegiem czasu wzrost specjalizacji prowadzi do wydzielania się jednostek funkcjonalnych i osłabienia więzi interfunkcyjnych. W dzisiejszej dynamice otoczenie zewnętrzne dla przedsiębiorstwa jako jednego „organizmu” jest to niedopuszczalne. Menedżerowie, jako mózg tego „organizmu”, zaczęli rozumieć, że sytuacja staje się krytyczna: każda jednostka funkcjonalna optymalizuje działania w obszarze swojej odpowiedzialności, co ostatecznie prowadzi do zastąpienia celu strategicznego firmy funkcjami docelowymi jednostek i spowalnia ich rozwój. Na pierwszy plan wysuwają się główne wady funkcjonalnego podejścia. W tabeli. 1 przedstawia główne zalety i wady funkcjonalnie zorientowanego podejścia do zarządzania, co pomoże usystematyzować informacje o tym podejściu.

Tabela 1 - Analiza zalet i wad funkcjonalnie zorientowanego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem

Zalety	Wady
Pracownicy otrzymali możliwość specjalizacji w wybranym zawodzie, a tym samym rozwijania umiejętności zawodowych na najwyższym poziomie; Dzięki centralizacji różnych funkcji spadły koszty organizacji; Praca stała się bezpieczniejsza, ponieważ każdy znał już swoją Miejsce pracy, a także pracę, którą musi wykonać; Łatwiejsze stało się kształtowanie struktury organizacyjnej firmy itp.	Izolacja podziałów od siebie, prowadząca do monopolizacji decyzji; Destrukcyjny charakter interakcji działów ze sobą dla organizacji zamiast współpracy w interesie organizacji; Wysoka specjalizacja pracowników, która nie pozwala na całościowe dostrzeganie pojawiających się problemów; Zastąpienie celów organizacji celami funkcjonalnymi, prowadzące do optymalizacji rozwiązań funkcjonalnych zamiast optymalizacji działań przedsiębiorstwa; Kryterium efektywności jednostki funkcjonalnej jest opinia jej szefa, a nie wyniki procesu biznesowego; Wzrost entropii informacji wraz ze wzrostem liczby hierarchicznych poziomów zarządzania organizacją; Brak orientacji na konsumenta zewnętrznego; Nieefektywność informacyjnego wsparcia procesów koło życia itd.

Globalne zmiany w światowej gospodarce na początku lat 80. XX wieku, kiedy wzrost wielkości produkcji przestał być synonimem dobrego samopoczucia, zmusiły wiele firm do zmiany zachowania na rynku i odejścia od zasady „... produkować jak najwięcej” zgodnie z zasadą „...maksymalna satysfakcja klienta”. Relacja „sprzedawca – kupujący” również uległa znacznej zmianie, nacisk przesunął się na „kupującego” (klienta). W takiej sytuacji system zarządzania zorientowanego funkcjonalnie zaczął przynosić poważne awarie. Powody tego są następujące:

Funkcjonalnie ustrukturyzowana organizacja nie wzbudza zainteresowania pracowników efektem końcowym. Wizja tego, co się dzieje przez pracowników najczęściej nie wykracza poza działy, w których pracują, nie są oni nastawieni na docelowe zadania przedsiębiorstwa, a tym bardziej na zadowolenie klientów – po prostu tego nie widzą;

Większość rzeczywistych procesów pracy w przedsiębiorstwie obejmuje wiele funkcji, m.in. wykracza poza poszczególne podziały. Jednak w systemach zorientowanych funkcjonalnie wymiana informacji między różnymi działami jest nadmiernie skomplikowana ze względu na pionową hierarchię, co prowadzi do wysokich kosztów ogólnych i nieracjonalnie długich czasów realizacji. decyzje zarządcze aw konsekwencji utrata klientów. Według analityków czas interakcji między działami rozkłada się następująco: 20% - na wykonanie pracy i 80% - na przekazanie jej wyników kolejnemu wykonawcy. Vishnyakov O. Podejście zorientowane na proces w zarządzaniu organizacją / O. Vishnyakov, I. Dyatlova. [Zasób elektroniczny]. - Tryb dostępu: http://www.management.com./ERP-system.html.

W warunkach gospodarka rynkowa Kiedy w wyniku ostrej konkurencji przetrwają tylko najsilniejsi, problem zwiększenia efektywności zarządzania z dnia na dzień staje się coraz bardziej palący. Zarządzanie funkcjonalne, które postuluje organizację według funkcji i poziomów hierarchii, jest zastępowane zarządzaniem zorientowanym procesowo.

Funkcjonalne podejście do zarządzania- jest to tradycyjne przekazanie władzy i pewnej odpowiedzialności poprzez funkcje, tj. takie „podsystemy” organizacji, które można odróżnić podobieństwem wykonanych prac. W rzeczywistości są to zarządy, działy i działy znane wszystkim (instytuty, wydziały i działy, jeśli weźmiemy pod uwagę system edukacji) - produkcja, logistyka, sprzedaż, finanse i kadry, marketing itp., które mogą (w razie potrzeby) być podzielone na podfunkcje itp., stawiając na czele każdego działu kierownika funkcjonalnego, od którego będzie zapotrzebowanie na wszystkie zadania w tym obszarze.

Do zarządzania regularnymi czynnościami podejście to jest stosowane niemal wszędzie, ponieważ znane wszystkim pracownikom (od najwyższego kierownictwa po zwykłych wykonawców) i nie powoduje żadnych trudności w hierarchii organizacji. Oczywiście, każdy kierownik funkcjonalny jest zainteresowany maksymalną wydajnością swojego działu, jednak jeśli wszyscy do tego dążą (przy funkcjonalnym podejściu), to nie każda firma będzie w stanie normalnie funkcjonować, ponieważ cały proces biznesowy może być daleki od optymalny z maksymalną wydajnością każdego z uczestników. dobry przykład Produkcja, która nie najlepiej nadaje się do zastosowania podejścia funkcjonalnego, to produkcja flamastrów. Zgadzam się, znacznie łatwiej i szybciej jest wyprodukować je w tym samym kolorze - jest to optymalne dla producentów, ale sprzedawcy potrzebują jak najszerszej gamy kolorów. W związku z tym oboje muszą „negocjować”, znaleźć „złoty środek” między liczbą a liczbą kolorów. A takich przykładów jest wiele. To wystarczy, aby stwierdzić, że podejście funkcjonalne nie zawsze działa.

Rozważ następującą opcję — projektowe podejście do zarządzania. Jak sama nazwa wskazuje, opcja ta jest odpowiednia dla niektórych pojedynczych zadań, których wykonanie wymaga zaangażowania specjalistów o różnych profilach (zespół wielofunkcyjny), z których jeden jest wyznaczany przez kierownika projektu, tj. osoba odpowiedzialna za jej terminowe wykonanie. Również (jeśli to konieczne) przypisane Główny inżynier projekt. Logiczne jest założenie, że członkowie zespołu projektowego podlegają „podwójnemu” zarządzaniu: od wyznaczonego kierownika projektu i ich tradycyjnego lidera funkcjonalnego, który nie został odwołany. Okazuje się, że pewna matryca struktura organizacyjna wynikające z jednoczesnego stosowania dwóch podejść do zarządzania. Wyjątkiem mogą być organizacje projektowe, dla których najczęstsze są poszczególne zadania, jednak nawet tutaj, pomimo „stabilnej” funkcjonalności głównych inżynierów i kierowników projektów, ogólne podejście do systemu zarządzania nie ulega zmianie.

Trzecia opcja, na którą chciałbym dziś zwrócić szczególną uwagę, to: procesowe podejście do zarządzania, tj. delegowanie zarówno uprawnień, jak i odpowiedzialności za pośrednictwem procesów biznesowych. W tym przypadku Proces Biznesowy jest rozumiany jako powtarzalne (zrównoważone) działanie mające na celu „przekształcenie” zasobów (lub Wkładów) w wyniki (Wyjścia). W związku z tym wyróżniono problematyczny Proces Biznesowy (tuż powyżej podaliśmy przykład produkcji flamastrów) i jego uczestników, jeden z nich zostaje wyznaczony na Właściciela procesu, to on ma delegowane uprawnienia i odpowiedzialność związana z zarządzaniem tym Procesem Biznesowym. Oczywiście prowadzi to również do powstania organizacji macierzystej. struktura, ponieważ uczestnik Procesu Biznesowego jest jednocześnie podporządkowany kierownikowi funkcjonalnemu i Właścicielowi Procesu, a uczestnicząc w: działania projektowe- Również kierownik projektu. Co to jest „podświetlenie”? I że mówimy o ustanowieniu pewnej nieoptymalności podprocesów („koszmar” dla zwolenników funkcjonalnej metody zarządzania), która doprowadzi do osiągnięcia maksymalnej optymalności całego Procesu Biznesowego (a nie każdego z nich). jego poszczególne części).

Procesowe podejście do zarządzania charakteryzuje się obecnością pięciu podsystemów, na każdym z których teraz skupiamy naszą uwagę.

Dedykowany proces biznesowy- sam obiekt sterowania wraz z określeniem granic systemu, tj. "problem" do rozwiązania. Obejmuje to nie tylko zużyte zasoby i wyniki, które należy uzyskać, ale także podsystemy (działy), bez bezpośredniego udziału których rozwiązanie problemu nie zadziała, a także środowisko zewnętrzne. Przykładem jest branża cukiernicza dla restauracji (zwłaszcza jeśli produkty są sprzedawane) klienci detaliczni, a nie tylko dla klientów instytucji) czy działu wsparcia 1C dla firmy zajmującej się outsourcingiem IT o szerokim profilu. W związku z tym, jeśli „granice” są ustawione zbyt „wąsko”, to rozwiązywanie problemów w ramach wybranego Procesu Biznesowego będzie niemożliwe, a jeśli jest zbyt „szerokie”, to będziesz musiał poradzić sobie z wieloma przypadkowymi zadaniami z którym nasz proces biznesowy nie ma nic wspólnego .

KPI ( kluczowe wskaźniki efektywność)— narzędzia zarządzania dowolnymi procesami biznesowymi, które można warunkowo podzielić na dwa typy: wskaźniki wydajności (efektywność) i efektywność. Te pierwsze mierzą zdolność do wytworzenia wyniku jakościowego dla konsumenta na czas i w wymaganej ilości, tj. "robić co należy." A drugim jest osiąganie wyników poprzez optymalne wydawanie zasobów, czyli „rób rzeczy dobrze”. To całkiem naturalne, że Wydajność i Wydajność są ze sobą sprzeczne, dlatego konieczne jest użycie jakiegoś „złotego środka”, aby uzyskać odpowiednią jakość w zamian za rozsądną ilość wydanych zasobów. Jednocześnie dla dowolnego Procesu Biznesowego można zdefiniować kryteria bez wchodzenia w szczegóły samego procesu, wystarczy ustalić granice procesu i uzyskać główny pomysł o tym, aby zdecydować „co” i „jak” mierzymy. Ale przy docelowej wartości osławionego „złotego środka” wszystko jest znacznie bardziej skomplikowane, ponieważ. konieczne jest dokładne przestudiowanie procesu biznesowego, w tym poziomu automatyzacji, kwalifikacji wykonawców, technologii i kolejności pracy itp., aby zrozumieć, jaka wartość będzie optymalna dla systemu.

Właściciel procesu biznesowego- uczestnikiem tego samego procesu, odpowiedzialnym za skuteczność i efektywność oraz posiadającym autorytet do ich osiągnięcia.

• Logiczne jest, aby był jak najbliżej wyniku, tj. Dane wyjściowe procesu biznesowego, jak w tym przypadku znacznie lepiej zrozumie potrzeby konsumenta. Jest to pierwsze kryterium wyboru właściciela procesu biznesowego.
• Drugim kryterium wyboru Właściciela jest optymalne wykorzystanie zasobów, dlatego ważne jest nie tylko to, ile zasobów jest zużywanych pod przewodnictwem tego uczestnika, ale także jak efektywnie są wykorzystywane.
• Trzecim kryterium jest poziom formalny w hierarchii systemu zarządzania funkcjonalnego, ponieważ: w każdym razie tarcia są nieuniknione, zwłaszcza na tle tradycyjnego autorytarnego stylu rządzenia. A podział Procesów Biznesowych wzdłuż granic odpowiedzialności jednostek funkcjonalnych i odpowiednio wyznaczenie kierowników funkcjonalnych przez Właścicieli nie rozwiązuje problemów międzyfunkcyjnych, dla których w rzeczywistości konieczne jest zastosowanie podejścia procesowego w zarządzaniu .
• Czwartym kryterium są ogólne kwalifikacje menedżerskie potencjalnego Właściciela, ponieważ będzie on musiał zarządzać „różnobarwnym” zespołem wielofunkcyjnym. Bez wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania Właściciel po prostu nie może „zmusić” zespołu do osiągnięcia pożądanego rezultatu.

Rozporządzenie w sprawie procesów biznesowych to czwarty podsystem, dokument, który odpowiada na pytania takie jak:

• Jaki jest cel działalności Procesu Biznesowego?
• gdzie są granice procesu: początek i koniec, uczestnicy, a także umiejscowienie tego konkretnego procesu w schemacie wszystkich procesów wykorzystywanych w systemie?
• Jakie są granice stosowania niniejszego rozporządzenia?
• Kim jest właściciel procesu biznesowego?
• jakie KPI planuje się wykorzystać do planowania i kontroli?
• Jak szczegółowy jest opisany proces biznesowy (wymagany jest szczegółowy dokument)?
• Jak wygląda procedura zmiany niniejszego Regulaminu?

System motywacyjny- jest to piąty i ostatni podsystem, którego główne zadanie jasno wynika z nazwy: motywowanie uczestników procesu do osiągania wartości docelowych KPI, a wskaźniki motywacji można wybierać nie tylko z KPI Procesu Biznesowego, dla którego podejście procesowe jest wdrażany, ale także dla szerszego procesu biznesowego. Najprostszym przykładem jest „Rekrutacja”. Pojawił się wakat, rozpatrzono kandydatów, wybrany poszedł do pracy. Wydawałoby się, że wynik został osiągnięty, dlatego Spektakl został zakończony. Jeśli jednak poszerzymy granice o „Dobór i adaptacja personelu”, to Wydajność można oceniać przez fakt adaptacji w zespole i jego sukces (jakość), a nie po prostu przez fakt „zamknięcia” wakatu. Będzie to jednak wymagało nie tylko wysokiej jakości systemu monitorowania, ale także analizy przyczyn odchyleń w celu dokonania naprawdę wysokiej jakości korekty.

Zwróć uwagę, że opracowanie i wdrożenie procesowego podejścia do zarządzania nie jest łatwym i bardzo czasochłonnym zadaniem, dlatego zalecamy stosowanie go tylko dla najbardziej problematycznych Procesów Biznesowych, nie zapominając o skorelowaniu oczekiwanego rezultatu z kosztem wdrażania tego podejścia. Ponadto w procesie opisywania i analizowania „problematycznego” Procesu Biznesowego organizujesz wymianę informacji między uczestnikami, praktycznie” burza mózgów”, co doprowadzi do jedności w zrozumieniu Procesu Biznesowego. A to z kolei pozwoli rozwiązać znaczną część problemów o charakterze systemowym i behawioralnym, więc nawet jeśli nie zaimplementujesz wszystkich podsystemów Procesu Biznesowego, Wydajność i Wydajność systemu zarządzania poważnie wzrośnie. A przecież po to jest, prawda?

Podejście funkcjonalne - pojęcie i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Podejście funkcjonalne” 2017, 2018.

Zarządzanie operacyjne Zarządzanie zorientowane na proces.

Podejście funkcjonalne polega na tym, że działalność organizacji przedstawiana jest jako zbiór funkcji przypisanych do jednostek funkcjonalnych w strukturze organizacyjnej. Takie podejście określa możliwości organizacji i ustanawia: Co mamy robić-- podziały i wykonawcy w ramach pełnionych funkcji.

Specjalizacja funkcjonalna z reguły zapewnia wysoką jakość pracy indywidualnej, ale wymaga stałej koordynacji działań działów i pracowników, których cele mogą się nie pokrywać. Konieczność rozwiązywania pojawiających się konfliktów pomiędzy wyspecjalizowanymi jednostkami zwiększa obciążenie kierownictwa.

Przy podejściu funkcjonalnym do wykonania wspólnego zadania konieczne jest wypracowanie mechanizmu interakcji funkcji przypisanych do działów w odniesieniu do procesu biznesowego oraz intensywna koordynacja działań uczestników.

Przy podejściu procesowym działania organizacji, działów, kierowników i bezpośrednich wykonawców są początkowo ukierunkowane na uzyskanie efektu końcowego i są przez nich postrzegane jako zbiór powiązanych ze sobą procesów biznesowych, zapewniających osiągnięcie wspólnego celu – realizację główna funkcja operacyjna organizacji. Określana jest konkretna technologia wykonywania każdego procesu i operacji - jak to powinno być zrobione aby zadowolić konsumenta swoich wyników - klienta zewnętrznego lub wewnętrznego.

Wdrażając podejście procesowe konieczne jest:

Zorientuj działania organizacji, jej działów i pracowników w sposób zadowalający użytkownika końcowego i traktuj je jako zbiór procesów biznesowych. Tworzy to odpowiednią kulturę postrzegania zadań w organizacji.

Określ klienta i właściciela każdego procesu biznesowego.

Reguluj procesy biznesowe, tj. opisać kolejność operacji, odpowiedzialność, procedurę interakcji wykonawców oraz procedurę podejmowania decyzji mających na celu usprawnienie procesu biznesowego.

Określ kluczowe wskaźniki każdego procesu biznesowego, pozwalające ocenić wynik jego realizacji oraz wpływ na wyniki organizacji jako całości.

Podejście procesowe i rozwój powiązanej integracji międzyfunkcyjnej i międzyorganizacyjnej pozwala na:

skupienie działów i pracowników na spełnianiu wymagań klientów;

skuteczniej wyznaczać uprawnienia i odpowiedzialność za pomocą delegowania uprawnień;

zmniejszyć zależność wyników od indywidualnego wykonawcy;

zidentyfikować źródła kosztów i je ograniczyć;

skrócić czas podejmowania decyzji zarządczych;

zmniejszyć stopień koordynacji międzyfunkcyjnej (zarządzanie operacyjne).

Dzięki podejściu procesowemu wzrasta zarządzalność organizacji, zmniejsza się wpływ czynnika ludzkiego i kosztów, a co najważniejsze następuje jakościowa zmiana w samej organizacji i jej powstaniu organizacja zorientowana na proces w którym cały zespół jest świadomym uczestnikiem ciągłego procesu działania związanego z efektem końcowym wytworzenia produktu i satysfakcją konsumenta.

Integracja aktywności. Zasady integracji funkcji operacyjnych i specjalizacji funkcji operacyjnych

Rozwój specjalizacji, która przyczynia się do powstawania wysokich kwalifikacji pracowników i jakości pracy, prowadzi do zróżnicowania, tj. zwiększenie stopnia samodzielności poszczególnych pracowników i jednostek funkcjonalnych w organizacji. Jednak, aby osiągnąć wspólne cele, zróżnicowanie wymaga odpowiedniej integracji (zapewnienia niezbędnej interakcji) pomiędzy jednostkami funkcjonalnymi a pracownikami. Zadanie to rozwiązuje kierownictwo organizacji, zapewniając niezbędny stopień interakcji między wykonawcami niezależnych obszarów pracy w celu osiągnięcia ogólnych celów organizacji.

Integracja działań jest zwykle rozważana na czterech poziomach: operacyjnym, funkcjonalnym, międzyfunkcyjnym i międzyorganizacyjnym.

Pierwsze trzy poziomy (operacyjny, funkcjonalny i cross-funkcjonalny) określane są jako integracja wewnętrzna. Należy jednak zauważyć, że poziom funkcjonalny implikuje już pewną niezależność wykonawców w ich interakcji ze środowiskiem zewnętrznym, a zatem pewną obecność i integrację zewnętrzną. Międzyorganizacyjny poziom integracji nazywany jest integracją zewnętrzną.

Na poziom operacyjny zapewniona jest integracja dla poszczególnych operacji i funkcji. Na przykład: Dostawcy- transport - magazynowanie - przetwarzanie - magazynowanie - transport- Kupujący. Każda z jednostek strukturalnych ma lokalne cele i wskaźniki oceny wyników działalności, które w dużej mierze są odizolowane od oceny ich wpływu na warunki i wyniki działalności innych jednostek lub usług przedsiębiorstwa. Integrację na poziomie operacyjnym zapewniają systemy do koordynacji działań: mapy procesów operacyjnych, opis i wybór procesów biznesowych, systemy do administracyjnej koordynacji działań w pionie i poziomie (np. wykresy Gantta).

Na poziomie funkcjonalnym integracje łączą powiązane operacje i funkcje. Pojawiają się obszary w ograniczonym stopniu zintegrowane, takie jak zarządzanie zakupami, zarządzanie zapasami, magazynowanie i transport, produkcja, marketing i zarządzanie dystrybucją. Ich częściowa integracja prowadzi do powstania listy głównych funkcji i obszarów funkcjonalnych. Na przykład: Dostawcy- zaopatrzenie - produkcja - sprzedaż- Kupujący. Nadal istnieją lokalne, ale już bardziej zintegrowane niż na poziomie operacyjnym wskaźniki integracji celów, zadań i wyników. Dzięki rozwiniętej integracji w ramach każdej powiększanej funkcji i obszaru funkcjonalnego (zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż) następuje funkcjonalne oddzielenie różnych usług i obszarów funkcjonalnych od siebie. W związku z tym mogą powstać preferencje celów zarządzanych podsystemów do celów systemu zarządzania, a ogólna wydajność może spaść.

Na tym poziomie integracji obszary funkcjonalne są koordynowane administracyjnie, a budżety jednostek funkcjonalnych kontrolowane. Głównym celem jest kontrola wykorzystania zasobów i zapewnienie optymalnego poziomu zapasów w ramach koordynacji międzyfunkcyjnej. Generalnie jednak system kosztów jest skoncentrowany na czynnościach funkcjonalnych i nie uwzględnia składników międzyfunkcjonalnych, dlatego wielkość przepływu zasobów jest często trudna do zmierzenia i kontrolowania, a co za tym idzie do określenia kosztu związanego z nim kapitału.

Na poziomie wielofunkcyjnym integracja rozwija się, co umożliwia skoncentrowanie wysiłków wszystkich pionów strukturalnych i służb organizacji na osiągnięciu końcowego rezultatu. Dzieła i ich wykonawcy jednoczą się wokół efektu końcowego.

Wielofunkcyjne narzędzia integracji to systemy MRP, JIT, ERP. Systemy te pozwalają na pełniejszą koordynację działań pracowników i różnych działów, zachęcając ludzi do interakcji w jednym systemie informatycznym i tworząc wspólny obraz procesu biznesowego. Aby przezwyciężyć strukturalne sprzeczności w strukturze organizacyjnej, stosuje się podział na podział według wyniku.

Jednak w nowoczesne warunki, integracja interfunkcyjna to za mało, jej obecność jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym dla pomyślnego funkcjonowania organizacji, dlatego wymagane jest zastosowanie integracji międzyorganizacyjnej (zewnętrznej).

Poziom międzyorganizacyjny integracja wynika z faktu, że stabilność systemu otwartego jest zapewniona nie dzięki wewnętrznej hierarchii funkcjonalnej, ale dzięki rozwiniętej interakcji z otoczeniem zewnętrznym. Zrozumienie wpływów czynników zewnętrznych może prowadzić do większej przewidywalności zachowania systemu otwartego oraz do celowego usprawnienia funkcjonowania jego części składowych.

Na tym poziomie integracji realizowane są interakcje międzyorganizacyjne, w wyniku których łączą się wysiłki przedsiębiorstw powiązanych ze sobą wspólnymi procesami biznesowymi lub wspólnymi transakcjami.

Najważniejszym elementem mechanizmu wzmacniającego interakcję międzyorganizacyjną jest przestrzeń informacyjna lub przepływy informacji, które pozwalają na nawiązanie takich relacji, w których wiadomo, jakie zapotrzebowanie tworzą sami konsumenci, co pozwala organizacji dokładniej planować swoje działania i poprawić dokładność prognoz. Ponadto budowanie relacji z linkami zewnętrznymi jest jednym ze sposobów zapewnienia trwałości łańcucha dostaw.

Można również zastosować tradycyjną integrację pionową, gdy wszystkie lub prawie wszystkie urządzenia produkcyjne niezbędne do wytworzenia produktu końcowego są skoncentrowane w przedsiębiorstwie. Wiadomo jednak, że skuteczność tego narzędzia integracyjnego jest ograniczona skalą zarządzania.

Narzędziami rozwoju relacji międzyorganizacyjnych jest tworzenie partnerstw, sojuszy strategicznych i interakcji kontraktowych.

Wraz z rozwojem technologii informatycznych i telekomunikacyjnych zapewnianie integracji międzyorganizacyjnej jest zautomatyzowane i przechodzi w integrację maszyn (Machine-to-Machine). Automatyzacja procesów międzyorganizacyjnych i ich podporządkowanie określonym regułom biznesowym ogranicza potrzebę ingerencji człowieka na każdym etapie działalności.

W zarządzaniu organizacją można wykorzystać jeden, kilka lub wszystkie rozważane poziomy integracji działań jako przedmiotu zarządzania. W zależności od rozważanego poziomu aktywności możemy mówić o zarządzaniu operacjami, obszarami funkcjonalnymi, interakcjami międzyfunkcyjnymi lub międzyorganizacyjnymi.

Skuteczność zarządzania poszczególnymi obszarami funkcjonalnymi zależy od jakości organizacji na operacyjnym poziomie integracji działań. Podstawą integracji międzyorganizacyjnej jest interakcja interfunkcyjna w poszczególnych organizacjach, a skuteczność tej interakcji zapewnia jakość organizacji pracy funkcjonalnej. Procesowe podejście do zarządzania umożliwia zapewnienie funkcjonowania sieci procesów biznesowych organizacji bez rozróżniania poziomów funkcjonalnych i interfunkcjonalnych.

Firma może przeprowadzić zasady integracji funkcji operacyjnych lub specjalizacji w funkcjach operacyjnych,.

Polityka integracji operacji polega na tym, że organizacja realizując główną funkcję operacyjną skupia się również na funkcjach zapewniających funkcjonowanie system operacyjny, tj. dąży do samodzielnego wykonywania maksymalnej możliwej liczby tych funkcji.

Zaletami takiej polityki są: scentralizowana kontrola; możliwość zwiększenia niezawodności systemu przed wystąpieniem problemów związanych ze skalą zarządzalności; obniżenie kosztów pozyskania wykonawców i podwykonawców.

Jednak odmowa angażowania zewnętrznych wykonawców i scentralizowana kontrola prowadzi do wzrostu wspierającego podsystemu systemu operacyjnego, co może prowadzić do rozwoju niewygodnej i nieefektywnej organizacji pod względem zarządzalności, odwracając znaczne siły od wykonywania głównych zadań. funkcja operacyjna.

Polityka specjalizacji w zakresie funkcji operacyjnej polega na specjalizacji w jednym obszarze kompetencji i przeniesieniu pomocniczych funkcji operacyjnych na innych wykonawców (kontrahentów) zlokalizowanych poza organizacją.

Outsourcing- jest to przeniesienie produkcji działalności pomocniczej na organizacje zewnętrzne (kontrahenci). W praktyce jest to współpraca różnych przedsiębiorstw wytwarzających produkty i usługi w oparciu o specjalizację każdego z nich w jednym rodzaju działalności, co pozwala każdemu uczestnikowi procesu skoncentrować wysiłki i zasoby na tej działalności i przyczynia się do osiągnięcia lepsze wyniki ogólne.

Na przykład producent produktu końcowego może zrezygnować z własnej produkcji dowolnych komponentów i części i przekazać ich produkcję przedsiębiorstwu, które wytwarza te komponenty dla wielu konsumentów. Nie zajmuj się kwestiami pakowania i wysyłki swoich produktów, ale przekaż tę pracę niezależnej wyspecjalizowanej firmie, która tworzy partie do wysyłki, paczki, zapewnia dostawę towaru w dowolne miejsce na świecie, rozwiązuje wszystkie niezbędne odprawy celne i inne procedury. Porzuć własną ekonomię transportu i powierz usługi transportowe innej firmie. Odmówić utrzymania działu naprawy urządzeń technologicznych i skorzystać z usług wyspecjalizowanych firm. Wiele czynności, takich jak catering, sprzątanie, tworzenie i konserwacja systemów komputerowych i bezpieczeństwa, zostało całkowicie zleconych na zewnątrz.

To pozwala:

skoncentrować wysiłki na realizacji głównej funkcji operacyjnej;

zmniejszyć wysiłki w sferze rozwiązywania zadań pomocniczych;

wykorzystywać główne kompetencje (produkty) wysokiej jakości wykonawców i podwykonawców, co daje możliwość podnoszenia jakości ich produktów;

zmniejszyć liczbę pracowników, zwiększyć produktywność i możliwości zarządzania organizacją.

Jednak taka polityka może mieć następujące wady:

utrata kontroli nad częścią procesu tworzenia swoich produktów;

zależność od dostawców;

ryzyko związane z naruszeniem przez kontrahentów (dostawców) ich zobowiązań.

Podejmując decyzję o przekazaniu funkcji wsparcia wykonawcom i podwykonawcom, zazwyczaj oceniane są następujące czynniki:

dostępne zaplecze produkcyjne;

specjalistyczna wiedza i własne kompetencje;

poziom rozwoju systemu zarządzania jakością w organizacji;

cechy żądania, które są istotne dla wydania produktu lub świadczenia usługi;

możliwość obniżenia kosztów.

Polityka specjalizacji w funkcji operacyjnej i outsourcingu przyszła później niż polityka integracji funkcji operacyjnych, ale dziś jest zjawiskiem powszechnym. Z reguły organizacje, które skupiają się na głównej funkcji operacyjnej i wykorzystują w tym celu outsourcing, osiągają wyniki wyższej jakości.

Zarządzać środkami do wyznaczania konkretnych celów, planować, sprawować kontrolę na podstawie zatwierdzonych planów, analizować wyniki, porównywać je z zaplanowanymi wskaźnikami, identyfikować przyczyny odchyleń i podejmować decyzje eliminujące te rozbieżności. W teorii sterowania ten zamknięty łańcuch nazywany jest cyklem sterowania, a jego ogniwa tworzą etapy cyklu (ryc. 2.5).

Każdy z etapów cyklu zarządzania odpowiada określonym funkcjom zarządzania (tab. 2.4).

Tabela 2.4

Korespondencja etapów i funkcji zarządzania

Ryż. 2.5.

Pierwszą funkcją jest wyznaczanie celów, bez których nie jest możliwe osiągnięcie celu przedsiębiorstwa, a co za tym idzie jego istnienie jako system. Aby osiągnąć ten cel, potrzebne są decyzje, które wyrażają się w zaplanowaniu sekwencji działań niezbędnych do osiągnięcia celu. Po zaplanowaniu przychodzi kolej na wykonanie (wdrożenie), którego przebieg i rezultaty należy kontrolować. Kontrola zapewnia przede wszystkim wstępne rozliczenie, które jest podstawą całego cyklu zarządzania i przenika prawie wszystkie etapy, dlatego nie jest wyodrębniane jako odrębny etap i jest pokazane obejmujące kilka etapów. Na etapie analizy informacji uzyskanych w wyniku kontroli ujawniają się odchylenia od planu - pod względem wielkości, kierunku, przyczyn. Na podstawie analizy kształtuje się wpływ menedżerski, plany są dostosowywane, a w niektórych skrajnych przypadkach cele samego przedsiębiorstwa. I cykl zaczyna się od nowa.

Już w 1916 roku A. Fayol zdefiniował rolę zarządzania jako umiejętność przewidywania, organizowania, zarządzania, koordynowania i kontrolowania. W nowoczesnym produkcja przemysłowa do powyższego można dodać wyznaczanie celów, formułowanie strategii, planowanie i projektowanie pracy, działania motywujące, rozliczanie i ocenę pracy, kontrolę, informacja zwrotna dostosowując cele.

Tak więc funkcjonowanie każdej firmy zawsze odbywa się w ramach cyklu zarządzania. Optymalność cyklu kontrolnego zależy bezpośrednio od jego elementów składowych i skuteczności ich wzajemnego oddziaływania.

Istnieją dwa główne podejścia do zarządzania: procesowe i funkcjonalne. Na podejście funkcjonalne przedsiębiorstwo jest traktowane jako mechanizm z zestawem funkcji, które są rozdzielone między działy i wykonywane przez pracowników przedsiębiorstwa. Wykonują wysoce specjalistyczne zadania, nie pracując na rzecz realizacji misji przedsiębiorstwa. Strukturalne podziały przedsiębiorstwa wchodzą ze sobą w interakcje i przekazują sobie nawzajem działania kontrolne, co powoduje różnego rodzaju nieporozumienia: konflikty interesów, konflikty budżetów itp. Główne wady podejścia funkcjonalnego są następujące:

• 1. W organizacji o strukturze funkcjonalnej pracownicy nie są zainteresowani wynikiem końcowym. Najczęściej wizja tego, co się dzieje przez pracowników, nie wykracza poza ich działy, nie są nakierowani na ostateczne cele przedsiębiorstwa, na zaspokojenie potrzeb nabywcy.
• 2. Znacząca część rzeczywistych procesów pracy w przedsiębiorstwie obejmuje wiele funkcji, tj. wykracza poza poszczególne podziały. Jednak w strukturach zorientowanych funkcjonalnie wymiana informacji między różnymi działami jest nadmiernie skomplikowana ze względu na jej pionową hierarchię, co prowadzi do wysokich kosztów ogólnych i nieracjonalnie długich okresów na podejmowanie decyzji zarządczych.
• 3. Większość czasu potrzebnego na wdrożenie wpływ menedżerski na proces produkcyjny, poświęca się relację usług i jest to znacznie więcej niż czas na wdrożenie samego rozwiązania. Prowadzi to do tego, że reakcja na zakłócenie następuje z nieracjonalnie dużym opóźnieniem.

Z tych powodów znane są sposoby doskonalenia funkcjonalnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, na przykład zmiana struktury przedsiębiorstwa, zmniejszenie liczby pracowników, wprowadzenie komputera systemy informacyjne zarządzania przedsiębiorstwem, próby stosowania systemów jakości opartych na ISO 9000 są nieskuteczne, aw niektórych przypadkach nawet szkodliwe. Dlatego radykalna zmiana sytuacji w przedsiębiorstwie bez zmiany zasad zarządzania nie jest możliwa.

Podejście procesowe do zarządzania przedsiębiorstwem można uznać za podstawowe w integracji przedsiębiorstwa. Przy takim podejściu przedmiotem zarządzania jest określona czynność w przedsiębiorstwie – proces, który można zdefiniować jako ciąg powiązanych ze sobą czynności charakteryzujących się zużyciem zasobów (wkład procesu) i dający określony wynik (wyjście procesu). ). Procesy przechodzą przez wszystkie działy, angażując wszystkie działy przedsiębiorstwa i koncentrują się na efekcie końcowym – wzroście wartości firmy. Zarządzając procesami, które mają własne cele, można osiągnąć wysoką efektywność przy pomocy ugruntowanych powiązań poziomych w pionowej strukturze zarządzania przedsiębiorstwem.

Podejście procesowe jest wyjściem do produktywnej idei wewnętrznych dostawców i konsumentów, gdyż rzeczywista działalność dodana nie jest realizowana przez poszczególne elementy hierarchii funkcjonalnej, ale przenika przedsiębiorstwo jako zbiór procesów.

Podejście procesowe pozwala:

• weź pod uwagę takie ważne punkty, jako nacisk na wynik końcowy, zainteresowanie każdego wykonawcy poprawą jakości nie tylko produktu końcowego, ale także jego pracy;
• szybko reagować na zmiany warunków czynników zewnętrznych i wewnętrznych;
• zoptymalizować wymianę informacji między jednostkami funkcjonalnymi;
• wdrożyć ważną cechę zarządzania jakością - wbudowanie kontroli jakości w proces zamiast kontroli jakości gotowego produktu.

Wdrażając podejście procesowe, wykonawcy mają większe uprawnienia, wzrasta ich rola, niezależność, a w konsekwencji powrót i satysfakcja z pracy. Menedżerowie natomiast są uwolnieni od bieżących problemów operacyjnych i w pełni koncentrują się na rozwiązywaniu strategicznych, systemowych problemów.

Zatem przejście od zarządzania funkcjonalnego do zarządzania procesowego jest pierwszym etapem integracji przedsiębiorstwa. Wdrożenie zarządzania procesami będzie wymagało radykalnej transformacji.

Przy integracji systemów zarządzania przedsiębiorstwem konieczne jest zastąpienie autorytarnego stylu przywództwa demokratycznym. Jednym z czynników rozwoju systemu zarządzania z modelu biurokratycznego, który jest systemem ściśle regulowanym, do modelu dynamicznego, jest decentralizacja zarządzania, polegająca na delegowaniu szerokich uprawnień na niższe szczeble, co przyczynia się do lepszej zawartości funkcjonalnej dla menedżerów. Praktyka decentralizacji w strukturach zarządzania przyniosła wiele korzyści. Po pierwsze, przyczynia się do aktywizacji umiejętności zawodowych menedżerów, co zwiększa ich odpowiedzialność za podejmowanie decyzji. Po drugie, zdecentralizowana struktura zarządzania rozwija rywalizację w przedsiębiorstwie, tworzy atmosferę rywalizacji. Po trzecie, w takiej strukturze menedżer ma więcej możliwości wykazania się samodzielnością i dostrzeżenia swojego wkładu w rozwiązywanie problemów, co pozytywnie wpływa na wyniki przedsiębiorstwa jako całości.

Decentralizacji w przedsiębiorstwie nie należy traktować dosłownie. W każdej z organizacji, poza funkcjami bezpośrednio związanymi z wypełnianiem jej misji, istnieje wiele procesów zapewniających podstawową działalność: kontrola jakości, logistyka, rozliczanie działalności finansowo-gospodarczej, informatyka, usługi informacyjne i biznesowe proces produkcji. Funkcje te dotyczą działów księgowego, kadrowego, ekonomicznego i innych, które pozwalają na istnienie przedsiębiorstwa jako całości. Jeżeli decentralizacja podstawowych funkcji jest wyraźnie z góry określona przez odpowiednie warunki pracy, to stopień decentralizacji funkcji zaopatrzenia i utrzymania zależy wyłącznie od określonego stosunku kosztów do przychodów. Z reguły ceteris paribus, im większa decentralizacja wymienionych funkcji pierwszych, tym większe oszczędności z centralizacji funkcji drugiej i trzeciej.

Charakterystykę porównawczą istniejących podejść do zarządzania przedsiębiorstwem przedstawia tabela. 2.5.

Tabela 2.5

Charakterystyka porównawcza istniejących podejść do zarządzania przedsiębiorstwem

Każdy lider, myśląc o kwestiach zwiększania efektywności swojego przedsiębiorstwa i osiągania celów, które spełniałyby zarówno jego oczekiwania, jak i oczekiwania akcjonariuszy i inwestorów, prędzej czy później rozumie, jak ważne jest stworzenie takiego systemu zarządzania, który prowadziłby do realizację tych celów.