Zalety i wady wydzielonych struktur zarządzania organizacją
| Zalety | Wady |
| 1. Większy stopień niezależności kadry kierowniczej zwiększa stopień jej odpowiedzialności za produkcję. 2. Szerszy zakres wiedzy kadry kierowniczej. Dobre warunki do szkolenia menedżerów wyższego szczebla. 3. Ściślejsze powiązanie produkcji z konsumentami, przyspieszona reakcja na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. | 4. Lepsza koordynacja pracy działów dzięki podporządkowaniu jednej osobie. |
5. Występowanie w podziałach przewagi konkurencyjne małe firmy.. 1. Może wystąpić powielanie działań. Dzieje się tak z powodu słabych powiązań informacyjnych pomiędzy działami.
2. Niewystarczająca komunikacja pomiędzy specjalistami z różnych działów. 3. Słabe powiązania z firmą-matką, w wyniku czego często nie może ona kontrolować działalności swoich oddziałów. Straty z tego tytułu mogą być bardzo duże.
Organiczny struktury organizacyjne kierownictwo Charakteryzują się brakiem biurokratycznej regulacji działalności organów zarządzających, brakiem szczegółowego podziału pracy według rodzaju pracy, niejasnością poziomów zarządzania i ich małą liczbą, elastycznością struktury zarządzania, decentralizacją decyzji -podejmowanie indywidualnej odpowiedzialności każdego pracownika za ogólne wyniki pracy. Do rodzajów organicznych struktur organizacyjnych zarządzania zalicza się: projektowe, macierzowe, programowe, problemowe, struktury oparte na podejściu grupowym (zespół, grupa problemowa, brygada), struktury sieciowe. Struktury projektu- są to struktury służące do zarządzania złożonymi działaniami, które ze względu na swoje decydujące znaczenie dla organizacji wymagają zapewnienia ciągłego wpływu koordynującego i integrującego przy rygorystycznych ograniczeniach dotyczących kosztów, czasu i jakości pracy.
Struktury takie mają charakter tymczasowy, tworzone w celu rozwiązania konkretnego złożonego problemu (opracowanie projektu i jego realizacja).
| Zalety | Wady |
| Najbardziej wykwalifikowani pracownicy są skupieni w jednym zespole różne specjalności działań firmy w celu uzyskania wysokiej jakości wyników dla konkretnego projektu. 2. Zintegrowane podejście | do realizacji projektów i rozwiązywania problemów. 3. Skoncentrowanie wszystkich wysiłków na rozwiązaniu jednego problemu, na realizacji jednego konkretnego projektu. 4. Większa elastyczność konstrukcji projektowych. |
5. Intensyfikacja działań kierowników i wykonawców projektów w wyniku powstawania zespołów projektowych. 6. Wzmocnienie osobistej odpowiedzialności konkretnego menedżera zarówno za projekt jako całość, jak i za jego elementy. 1. Jeżeli istnieje kilka projektów lub programów organizacyjnych, struktury projektowe prowadzą do fragmentacji zasobów i znacznie komplikują utrzymanie i rozwój potencjału produkcyjnego oraz naukowo-technicznego przedsiębiorstwa jako całości. 2. Kierownik projektu ma obowiązek nie tylko zarządzać wszystkimi etapami cykl życia. projektu, ale także uwzględnienie miejsca projektu w sieci projektów danej firmy. 3. Tworzenie się grup projektowych, które nie są podmiotami zrównoważonymi, pozbawia pracowników świadomości swojego miejsca w firmie. 4. Przy stosowaniu struktury projektowej pojawiają się trudności związane z długotrwałym zatrudnieniem specjalistów w danej firmie. 5. Istnieje częściowe powielenie funkcji. Struktura matrycy jest uznawana za jedną z najbardziej złożonych struktur zarządzania adaptacyjnego. Pierwotnie został opracowany w przemysł kosmiczny, stosowane w przemyśle elektronicznym i obszarach wysoka technologia Struktura matrycowa powstała jako odpowiedź na potrzebę szybkiego
Zarządzanie organizacjąRyż. 1.6. Struktura macierzowa zorientowana na produkt
Przejście do struktury macierzowej zwykle angażuje część organizacji, a jej powodzenie zależy od zakresu, w jakim dysponują kierownicy projektów cechy zawodowe menedżerowie.
Tworzenie konstrukcji jest wskazane, gdy istnieje potrzeba opanowania szeregu nowych, złożonych produktów w krótkim czasie. Stosowane jest głównie w branżach wymagających dużej wiedzy. Zalety i wady struktury macierzowej podano w tabeli 1.9.
Model organizacji działalności przedsiębiorstwa lub instytucji w dużej mierze determinuje rodzaj organizacyjnej struktury zarządzania w danym przedsiębiorstwie. Istnieje kilka podstawowych opcji, które są stosowane w większości organizacji, albo w połączeniu ze sobą, albo w różnych wersjach dostosowanych do kultury organizacji i wymagań projektowych.
Struktura przedsiębiorstwa wpływa na strukturę zarządzania projektami, które są realizowane na jej podstawie. Do głównych struktur organizacyjnych zalicza się: funkcjonalną, macierzową, projektową.
Struktura funkcjonalna
Klasyczna organizacja funkcjonalna (ryc. 4.1) to hierarchia, w której dla każdego członka jest jasno określony jeden przełożony. Personel pogrupowany jest według specjalizacji: produkcja, opracowania projektowe
, księgowość, sprzedaż, marketing. Struktura funkcjonalna skupiona jest na przedsiębiorstwach, których podstawową działalnością jest produkcja, tj. mające na celu stworzenie standardowego produktu lub usługi. Formułuje odpowiedź, która następnie podróżuje z powrotem przez hierarchię. Tym samym proces zajmuje dużo czasu i wymaga wysiłku większej liczby osób, im więcej poziomów hierarchii trzeba pokonać. Oznacza to, że jedną z najważniejszych wad struktury czysto funkcjonalnej jest trudna interakcja między działami funkcjonalnymi.
Struktura projektu Najpierw to formę organizacyjną uznano za tymczasową formację konstrukcyjną i zastosowano ją w ramach istniejących struktur funkcjonalnych. Jednak z biegiem czasu wyłonił się specjalny mechanizm organizacyjny, który pozwolił to rozróżnić nowy wygląd strukturę organizacyjną. W strukturze projektu określone funkcje (np. księgowość, marketing, itp.) są przenoszone na najwyższy szczebel zarządzania. Odpowiednie jednostki funkcjonalne również zostają zachowane, lecz ich rola ulega istotnej zmianie. Teraz ich celem jest zapewnienie projektom niezbędnych usług. Wszystkie pozostałe zadania rozwiązuje się na poziomie indywidualnego zarządzania projektem.
Struktura projektu (szczególnie przy wdrażaniu główne projekty) jest w rzeczywistości oddziałem firmy w ramach przedsiębiorstwa z własnymi pionami funkcjonalnymi lub jest odrębnym przedsiębiorstwem utworzonym specjalnie na potrzeby projektu. Członkowie zespołu projektowego są w pełni skupieni na wynikach projektu i jego liderze. Ta struktura jest najskuteczniejsza, jeśli istnieje duże projekty o cyklu życia dłuższym niż 2 lata (ryc. 4.2).
Struktura projektu skupia się na przedsiębiorstwach, których podstawową działalność stanowią działania projektowe, tj. mające na celu stworzenie nowego, nietypowego produktu lub usługi. Struktura projektu (szczególnie przy realizacji dużych projektów) to tak naprawdę oddział firmy w obrębie przedsiębiorstwa z własnymi pionami funkcjonalnymi lub odrębne przedsiębiorstwo utworzone specjalnie na potrzeby projektu. Członkowie zespołu projektowego są w pełni skupieni na wynikach projektu i jego liderze.
Obie te konstrukcje mają swoje zalety i wady, więc w praktyce każda z nich ma swoje wady i zalety czysta forma używany rzadko. Jest to spowodowane obiektywne powody, ponieważ nie ma przedsiębiorstw, w których działalność produkcyjna lub projektowa występuje w wyrafinowanej formie. Zwykle stosuje się ich kombinację: na przykład zorientowana na projekt nakłada się na strukturę funkcjonalną, w wyniku czego powstaje macierz organizacyjna lub struktura macierzowa.
5. Intensyfikacja działań kierowników i wykonawców projektów w wyniku powstawania zespołów projektowych.
Struktura macierzowa jest połączeniem podejścia funkcjonalnego i projektowego. Istnieje kilka typów struktury macierzowe. Różnica między nimi polega na powiązaniu zasad funkcjonalnych i zasad zarządzania projektami. W zależności od przewagi komponentu funkcjonalnego lub projektowego działalności przedsiębiorstwa struktury macierzowe dzielą się na uproszczone, zrównoważone i wzmocnione.
Uproszczona struktura macierzowa jest najbliższa organizacji funkcjonalnej, natomiast wzmocniona najbardziej zbliżona do projektowej. Zrównoważony zajmuje pozycję pośrednią.
Kierownik projektu może pozyskać tyle osób z działów funkcjonalnych, ilu potrzebuje do wykonania prac ten okres. Po zakończeniu pracy uczestnicy wracają do swoich działów i co ważne, nie ma potrzeby poszukiwania pracy.
Interakcja kierowników projektów z działami funkcjonalnymi odbywa się poziomo. Te poziome powiązania nakładają się na pionowe relacje przywództwa i podporządkowania i tworzą matrycę interakcji.
Główną wadą struktury macierzowej jest naruszenie zasady jedności dowodzenia w organizacji. Członkowie zespołu projektowego czasami nie mogą się zdecydować, czy podlegają przede wszystkim swojemu przełożonemu, czy kierownikowi projektu. Podwójna pozycja uczestników i podwójna władza często powodują konflikty wewnątrz firmy w tak ważnych kwestiach, jak alokacja specjalistów i dystrybucja zasobów.
Typową konsekwencją tej wady struktur macierzowych jest alokacja zasobów na działania projektowe na zasadzie rezydualnej: rzeczywisty priorytet działań funkcjonalnych w takich przedsiębiorstwach jest wyższy niż priorytet działania projektowe.
Aby zminimalizować te negatywne właściwości struktury matrycy, stosuje się specjalne metody i technologie. Z drugiej strony, tworząc zespół projektowy, kierownik projektu musi doskonale znać strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa realizującego projekt. Musi kierować się rozkładem funkcjonalnym tabela personelu przedsiębiorstwa, rozkład funkcjonalny pomiędzy działami, stosunek podporządkowania i podporządkowania zasobów ludzkich przedsiębiorstwa dostępnych do utworzenia zespołu projektowego.
Uproszczona struktura macierzy
W tego typu organizacji (ryc. 4.3) zachowane są wszystkie cechy układu funkcjonalnego. Rola kierownika projektu przypisana jest jednemu z pracowników i ogranicza się jedynie do funkcji dyspozytorskich. Władza koncentruje się w rękach menedżerów funkcjonalnych.
Zrównoważona struktura matrycy
Przy takim podejściu kierownik projektu wybierany jest spośród pracowników jednego z działów funkcjonalnych. Pozostając częścią swojego działu, osoba ta spędza prawie cały swój czas wyłącznie na zarządzaniu projektami. Jednocześnie otrzymuje pewne uprawnienia do zarządzania personelem zaangażowanym w projekt z innych działów.
Wzmocniona struktura matrycy
Do istniejących jednostek funkcjonalnych zostaje dodany dział zarządzania projektami. Pracownicy tej jednostki zajmują się wyłącznie zarządzaniem powierzonymi im projektami i nie mają innych obowiązków obowiązki funkcjonalne. Jednocześnie kierownik projektu ma znaczące uprawnienia w zakresie alokacji zasobów.
W różnych strukturach organizacyjnych obciążenie personelu działaniami projektowymi znacznie się różni. Ogólnie rzecz biorąc, wszystkie struktury mają swoje zalety i wady (tabela 4.4), dlatego w praktyce każda z wymienionych struktur jest rzadko stosowana w czystej postaci. Częściej spotykana jest ich kombinacja, co pozwala wygładzić niedociągnięcia charakterystyczne dla każdego z elementów. Na przykład wykonać projekt krytyczny W funkcjonalnej firmie całkiem możliwe jest utworzenie osobnego zespołu. Zespół ten może posiadać wszelkie cechy podejścia projektowego, łącznie z oddelegowaniem etatowych specjalistów z działów funkcjonalnych, dając kierownikowi projektu pełne uprawnienia, w tym finansowe w ramach budżetu projektu. Taki projekt może mieć własne procedury zarządzania i raportowania, różniące się od procedur obowiązujących w całej spółce. Dodatkowo, w niektórych przypadkach, w celu zapewnienia jednego lub kilku projektów szeregu usług, może zostać utworzony odrębny dział – usługa wsparcia projektu. W literaturze anglojęzycznej używa się do tego określenia Biuro Wsparcia Projektów. Dział ten świadczy usługi, takie jak planowanie terminów i zasobów, monitorowanie postępu, dystrybucja/zbieranie wszelkich innych informacji o projekcie itp.
Tabela 12.1 – Zalety i wady różnych struktur organizacyjnych
Inne struktury organizacyjne
Rozważmy pokrótce niektóre z nich, które nie są zbudowane na zasadzie stosunku udziałów elementów projektowych i produkcyjnych w działalności przedsiębiorstwa.
Tworzy się strukturę organizacyjną zorientowaną procesowo, skupiającą się na głównym procesie biznesowym przedsiębiorstwa. Zastosowanie takich struktur może znacznie zwiększyć efektywność personelu i całego przedsiębiorstwa.
Sieciowa struktura organizacyjna – skupiona wokół siebie grupa przedsiębiorczych osób, zawiera skomplikowane transakcje podpisując umowy z firmami przemysłowymi, agencje transportowe, firmy handlowe i pośredniczące, przedsiębiorstwa sprzedaż detaliczna, które są połączone w sieć.
Nawet księgowość i płace mogą być prowadzone na podstawie umowy. Wszystkie funkcje tradycyjnej firmy zaczynają być wykonywane w dowolnym momencie na podstawie umowy - sekwencyjnego łańcucha zamówień i rozwoju relacji z innymi firmami. Pracownicy nie mają podwładnych – mają zestaw umów. Zalety struktury sieci: minimalne koszty ogólne; po prostu wymień dostawców; nie ma problemów z motywowaniem pracowników; możliwości projektu ogranicza raczej wyobraźnia załogi firmy sieciowe, a nie możliwości techniczne lub produkcyjne.
Ograniczenia: dostawcy mogą sprzedawać produkty na tym samym rynku lub współpracować z konkurencją; dostawca może w każdej chwili utracić swoje możliwości produkcyjne; jakość i inne aspekty produktów nie podlegają bezpośredniej kontroli; Nie ma własnej bazy badawczej - nie ma możliwości tworzenia nowych typów produktów.
Struktura dywizji jest zwykle stosowana w dużych, zdywersyfikowanych firmach. przedsiębiorstw przemysłowych i/lub gdy oddziały spółki zlokalizowane są w znacznej odległości terytorialnej od siedziby głównej i od siebie nawzajem. W tym przypadku podział można rozumieć również jako oddział (oddział) spółka akcyjna, I pomocniczy i/lub strategiczna jednostka biznesowa oraz „centrum zysku” i „centrum kosztów”. Podziały w duże firmy otrzymują pewną niezależność – otrzymują funkcje kadrowe i odpowiadające im uprawnienia, przypisuje się im odpowiedzialność za rozwój, produkcję i marketing produktów. Otrzymują prawo do dysponowania zarówno kosztami prowadzenia swojej podstawowej działalności, jak i częścią przychodów/zysków. Struktura dywizyjna obejmuje, w różnych kombinacjach, elementy zarządzania projektami z trzech podstawowych typów struktur organizacyjnych omówionych powyżej.
Struktura ta zbudowana jest na zasadzie uwzględniającej orientację na konkretny projekt, co oznacza ukierunkowane zmiany w systemie – na przykład stworzenie i wytworzenie nowego produktu, zastosowanie nowych technologii, budowę obiektów. W tym przypadku działalność przedsiębiorstwa uważa się za zbiór projektów, z których każdy ma ustalony początek i koniec. Oznacza to, że jest to konstrukcja tymczasowa (ryc. 9).
Do każdego projektu przydzielane są zasoby pracy, finansowe i materialne, którymi zarządza kierownik projektu. Każdy projekt ma swoją strukturę i sposób zarządzania projektem, obejmujący określenie jego celów, utworzenie struktury i planowanie pracy, organizowanie pracy i koordynację działań wykonawców. Kierownik projektu posiada władzę projektową i ponosi pełną odpowiedzialność za wyniki prac grupy oraz efektywne wykorzystanie przydzielonych zasobów.
Po zakończeniu projektu jego struktura zostaje rozwiązana, a jej elementy, w tym pracownicy, zostają przeniesieni do nowy projekt lub zrezygnować, dlatego wskazane jest tworzenie takich struktur w celu realizacji projektów przewidzianych na długi okres - co najmniej rok lub dwa lata.
Ryż. 9 – Projekt OSU
Zalety konstrukcji OSU:
· elastyczność, prosta i ekonomiczna konstrukcja;
· zmniejszono liczbę aparatów zarządzania personelem w stosunku do struktury hierarchicznej;
· posiada potencjał do działań multidyscyplinarnych;
· wysoki stopień interes moralny i materialny personelu pracującego nad projektem.
Wady konstrukcji OSU:
· wysokie wymagania kwalifikacyjne, osobiste i cechy biznesowe kierownik projektu – musi nie tylko zarządzać wszystkimi etapami cyklu życia projektu, ale także uwzględniać jego miejsce w sieci projektów firmy;
· fragmentacja zasobów pomiędzy projektami;
· złożona interakcja dużej liczby projektów firmy;
· oddzielenie pracowników działów funkcjonalnych od współpracowników (degradacja wiedzy);
· powielanie pracy usług już istniejących w firmie (można wyeliminować poprzez pracę w niepełnym wymiarze godzin).
Matryca (lub matryca projektowa) OSU opierają się na zasadach konsolidacji podwójnego podporządkowania. Ta struktura zarządzania jest najbardziej złożona ze wszystkich dostępnych w praktyce. Strukturę macierzową można uznać za modyfikację struktury projektowej.
Zasadnicza różnica polega na podejściu do tworzenia grupy, charakterze jej interakcji z działami organizacji.
Technologia przejścia do podejścia macierzowego w zarządzaniu organizacją:
1. Tworzenie tymczasowych grupy docelowe według produktu, projektu lub terytorium, utworzone z przedstawicieli różnych części organizacji. Pomimo tego, że przedstawiciele grup docelowych formalnie pozostają w dziale i/lub dziale, który ich rekomendował, jednocześnie muszą raportować bezpośrednio do kierownika grupy docelowej
2. Określanie statusu stałych jednostek w organizacji dla specjalnie utworzonych grup. Pomimo tego statusu przedstawiciele grup docelowych reprezentują interesy departamentów i służb, które ich wysłały. Personel działów zaangażowanych w prace nad projektem kontynuuje równoległą pracę nad rozwiązywaniem problemów swojego działu.
3. Powołanie formalnego lidera odpowiedzialnego za integrację całej pracy w grupie. Ten lider koordynuje relacje biznesowe z kierownikami części funkcjonalnej i produktowej swojej pracy.
W tych konstrukcjach pionowo pokazuje zarządzanie działami strukturalnymi organizacji, poziomo - zarządzanie indywidualnymi programami i projektami (na przykład przy organizacji badań i rozwoju), do realizacji których tymczasowo przyciągani są specjaliści i zasoby z różnych działów organizacji.
Struktura macierzy dostarcza więcej informacji i podjęte decyzje niż w poprzednich systemach organizacyjnych.
Charakterystyczną cechą podejścia macierzowego jest to, że pracownik formalnie ma jednocześnie dwóch szefów o równych prawach. Ten system podwójnego podporządkowania opiera się na połączeniu dwóch zasad – funkcjonalnej i produktowej.
Funkcjonalny(lub techniczna, pozioma) część matrycy jest odpowiedzialna za zapewnienie pracy specyfikacji, wskazówek technicznych, wykwalifikowanego personelu i jego rozwój.
Sklep spożywczy(lub administracyjna, pionowa) część matrycy jest odpowiedzialna za planowanie pracy, zarządzanie i ocenę wyników, wykonywanie operacji roboczych i osiąganie wyznaczonych celów.
Połączenie tych dwóch części ma na celu zachowanie równowagi pomiędzy celami technicznymi (jak dobrze wykonana jest praca) i administracyjnymi (jaka praca jest wykonywana i ile to kosztuje). Efektywne przeplatanie się części pionowej (część administracyjna) i poziomej ( część techniczna) połączeń i komunikacji zapewnia wymaganą równowagę.
Każda macierz relacji obejmuje trzy typy ról w organizacji:
§ główny menadżer utrzymujący równowagę w systemie podwójnego podporządkowania;
§ szefowie działów funkcjonalnych i produktowych, „dzielący” między siebie podwładnego w komórce matrix;
§ szefowie komórek matrix, raportujący w równym stopniu zarówno menadżerom funkcjonalnym, jak i produktowym.
Specjaliści działu funkcjonalnego są formalnie przydzieleni do konkretnego produktu i dlatego muszą podlegać dwóm menadżerom.
Skuteczne wspieranie tych ról na odpowiednim poziomie stawia przed personelem bardzo wysokie wymagania pod każdym względem.
Zalety struktury macierzowej:
· uwolnienie najwyższego kierownictwa od rozwiązywania problemów operacyjnych;
· zwiększenie efektywności wykorzystania personelu;
· elastyczność struktury organizacyjnej, możliwość szybkiej restrukturyzacji i zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa;
· podnoszenie kompetencji w zakresie podejmowania decyzji na różnych poziomach.
Wady stosowania struktur macierzowych:
· dualizm zarządzania;
· możliwość wystąpienia sytuacje konfliktowe w grupach tymczasowych;
· dodatkowy czas poświęcony na różnego rodzaju uzgodnienia pomiędzy zarządem.
Głównym celem stworzenia struktury organizacyjnej PM jest koordynacja interakcji pomiędzy uczestnikami projektu w zakresie zadań, procesów i odpowiedzialności. Struktura organizacyjna jest najważniejszym mechanizmem zarządzania projektami, podstawą tworzenia i realizacji działań zespołu PM.
Struktura organizacyjna zarządzania projektami odzwierciedla skład elementów systemu zarządzania i powiązania między nimi. Takimi elementami są jednostki urzędowe i strukturalne, pomiędzy którymi powstają albo powiązania pionowe (administracyjno-funkcjonalne), zapewniające procesy podejmowania decyzji administracyjnych, albo powiązania poziome (technologiczne), odpowiedzialne za procesy realizacji pracy.
Według RMBOK wyróżnia się następujące struktury:
1.Liniowo-funkcjonalny– zarządzanie projektem odbywa się przez kuratora za pośrednictwem kierowników funkcjonalnych działów uczestniczących w projekcie.
Zalety:
Stymuluje specjalizację zawodową;
Poprawia koordynację i wykorzystanie zasobów w obszarach funkcjonalnych;
Pomaga poprawić efektywność technologiczną operacji w różnych funkcjach.
Wady:
Stymuluje izolację funkcjonalną;
Zwiększa liczbę konfliktów interfunkcjonalnych;
Zmniejszona skuteczność komunikacji;
Funkcjonalna wykonalność nie przyczynia się do rozwiązywania złożonych problemów.
2. Projekt to tymczasowa struktura stworzona w celu opracowania i realizacji projektu. Jego znaczenie polega na utworzeniu zespołu projektowego składającego się z różnych specjalistów. W skład zespołu powinny wchodzić osoby będące liderami funkcjonalnymi projektu, odpowiedzialny za to w każdym z obszarów funkcjonalnych.
Zalety:
Projekt ma holistyczną, horyzontalną orientację na cel;
Bezpośrednie podporządkowanie pracowników kierownikowi projektu, ograniczenie powiązań komunikacyjnych między pracownikami a kierownikiem projektu i od niego do wyższej kadry kierowniczej;
Jedność w podejmowaniu decyzji i wydawaniu poleceń;
Prostota i elastyczność w zarządzaniu projektami.
Wady:
Powielanie obszarów funkcjonalnych i zmniejszenie efektywności wykorzystania zasobów;
Zmniejsza się zdolność produkcyjna w obszarach funkcjonalnych;
Niekonsekwencja we wdrażaniu procedur organizacyjnych i zasad działania.
3.Macierz– odzwierciedla konsolidację w budynek organizacyjny w firmach istnieją dwa kierunki zarządzania: pionowy (podziały funkcjonalne) i poziomy (poprzez podziały funkcjonalne). projekty indywidualne przy zaangażowaniu pracowników z innych działów). W zależności od uprawnień kierownika projektu rozróżnia się matryce słabe i mocne. W przypadku słabej matrycy członkami zespołu zarządza się nie bezpośrednio, lecz poprzez menedżerów funkcjonalnych. Występuje, gdy organizacja projektowa realizuje wiele małych, ale nie rutynowych projektów. Silna matryca zakłada obecność kierownika projektu posiadającego uprawnienia do bezpośredniego wydawania poleceń i żądania odpowiedzialności od pracowników jednostek funkcjonalnych wchodzących w skład zespołu zarządzającego projektem. Stosowanie struktur macierzowych stawia wysokie wymagania poziomowi wiedzy i umiejętności zarządzania, gdyż zarządzanie nim jest niezwykle trudne.
Zalety:
Projekt i jego cele są w centrum uwagi;
Efektywne wykorzystanie zasoby na potrzeby kilku projektów;
Możliwość elastycznego „dostosowywania” struktury organizacyjnej: od słabej matrycy do mocnej.
Wady:
Możliwość konfliktów pomiędzy projektem a strukturami funkcjonalnymi;
Konieczność koordynacji działań kilku projektów;
Problem podziału kompetencji pomiędzy kierownikami projektów a kierownikami działów funkcjonalnych.
4. Mieszane (hybrydowe)– łączy w sobie powyższe struktury, cechy
charakteryzuje się elastycznością i szybką reakcją na zmiany. Służy do realizacji wewnętrznego, autonomicznego projektu lub do stopniowego „rozwijania” projektu.
Schemat organizacyjny odzwierciedla wpływ systemu interakcji pomiędzy uczestnikami projektu na system zarządzania projektem. Eksperci wyróżniają następujące schematy struktur organizacyjnych: „dedykowana” struktura organizacyjna; „zarządzanie projektami”; „całkowite zarządzanie projektem”; „podwójna” struktura organizacyjna; „złożone” struktury organizacyjne.
„Dedykowana” struktura organizacyjna, czyli adhokracja (z łac. ad hoc „przy okazji”) tworzona jest wyłącznie dla jednego projektu w ramach organizacji macierzystej (generalny wykonawca, klient i inwestor w jednej osobie), po realizacji której ulega likwidacji . „Spin-off” oznacza utworzenie niezależnego podmiotu kontrolowanego wyłącznie na wyższym szczeblu, lub jednostka strukturalna w organizacji macierzystej. Struktury funkcjonalne lub projektowe są odpowiednie dla tego schematu.
„Zarządzanie projektami” to stała struktura projektu w organizacji, która regularnie realizuje jeden lub więcej projektów. Dla tego schematu odpowiednie są struktury macierzowe.
„Całkowite zarządzanie projektami” kształtuje się w warunkach, w których działalność organizacji macierzystej polega wyłącznie na działaniach związanych z zarządzaniem projektami, tworzy jedną całość, natomiast zasoby są wspólne i wykorzystywane wspólnie. Struktury macierzowe i projektowe są odpowiednie dla tego schematu.
„Podwójna” struktura organizacyjna zarządzania projektami ma miejsce, gdy w projekcie uczestniczą dwie równe organizacje i tworzą wspólny komitet zarządzający projektem. Ma zastosowanie w przypadkach, gdy:
Właściciel projektu i generalny wykonawca są równie ważni w podejmowaniu decyzji dotyczących zarządzania projektem;
W realizację projektu aktywnie zaangażowani są dwaj równoprawni inwestorzy lub inicjatorzy projektu.
Dla ściślejszej integracji działań 2 uczestników projektu można zastosować struktury macierzowe i projektowe lub struktury mieszane.
„Złożone” struktury organizacyjne powstają, gdy w projekcie uczestniczą więcej niż dwie organizacje i realizują w tym projekcie różne, ale istotne funkcje. Mają następujące odmiany:
Zarządzanie projektem odbywa się po stronie klienta, natomiast strukturę organizacyjną projektu tworzy klient, z reguły funkcjonalną;
Zarządzanie projektem realizowane jest przez generalnego wykonawcę, któremu Klient przekazuje funkcje zarządzania projektem, zastrzegając sobie funkcję monitorowania wyników i tworząc co do zasady matrycową strukturę organizacyjną zarządzania projektem;
Zarządzanie projektami realizowane jest przez wyspecjalizowaną firmę zarządzającą, której Klient powierza funkcje związane z zarządzaniem projektem. Spółka zarządzająca realizuje zarządzanie i nie wykonuje żadnych prac nad projektem, przekazując je generalnemu wykonawcy, który może zaangażować się w realizację prace indywidualne podwykonawcy. W przypadku tego schematu zaleca się zastosowanie matrycy lub struktury zarządzania projektem.
Struktura projektowo-docelowa powstaje, gdy wszystkie działania organizacji skupiają się na realizacji konkretnego projektu (lub programu jako zestawu projektów) i osiągnięciu określonego celu. Jednocześnie wszystkie inne formacje strukturalne są albo nieobecne, albo mają znaczenie pomocnicze - centrala i jednostki usługowe, komitety itp.
Struktury projektowe zazwyczaj mają wyraźną granicę z organizacją „macierzystą” i współdziałają z nią na najwyższym poziomie lub funkcjonują niezależnie od struktur uczestników projektu.
Struktury dywizji
Struktury ukierunkowane na projekty obejmują różne struktury dywizjonalne, które organizują działania nie według zasady funkcjonalnego podziału pracy, ale są skoncentrowane w kierunku osiągnięcia określonych celów w regionie geograficznym, w wyodrębnionym sektorze rynku lub różnicują ich działania wewnętrzne w kierunku określonego typu klienta lub kreacji i/lub promocji poszczególne gatunki towary. Jednocześnie odpychają się zasada funkcjonalna organizacje schodzą na dalszy plan i nie przekształcają się w strukturę macierzową.
Oprócz powyższych „czystych” struktur organizacyjnych, w zarządzaniu projektami wykorzystuje się także tzw. „czyste” struktury organizacyjne. Struktury „mieszane” lub „hybrydowe”. Łączą w sobie podstruktury różnego typu.
Struktury funkcjonalne i projektowe mogą współistnieć z innymi. Taka struktura organizacyjna jest możliwa w przypadku realizacji wewnętrznego projektu autonomicznego. Niektóre firmy wykorzystują go do stopniowego „rozwijania” projektu. Projekt w momencie inicjowania to niewielka grupa specjalistów zjednoczona w zespół. W miarę dojrzewania projektu do jego struktury organizacyjnej dodawane są działy i pracownicy. Ponadto, gdy projekt „umiera”, pozostałe niewykorzystane jednostki i poszczególni pracownicy są z niego usuwani.
Efektywność wykorzystania określonej struktury organizacyjnej zależy od treści projektu w następujący sposób. Projekt to zbiór celów, zadań i rezultatów.
Jej treść nie zawsze wymaga wyłącznie integracji poziomej. Bardzo często ma strukturę funkcjonalną: np. jeśli efektem projektu jest powstanie nie jednego obiektu, ale dużej liczby (partii, serii) dość podobnych towarów lub usług. Chociaż w przypadku takiej produkcji lepiej jest zastosować funkcjonalną formę organizacji, ze względu na cykliczność powstawania i upadku takich produkcji, każda z nich reprezentuje dokładnie projekty tworzenia i rozwoju nowych modeli towarów.
