Kryteria sukcesu projektu— zestaw wskaźników pozwalających ocenić stopień powodzenia projektu.
Kryteria skutecznego zarządzania projektami— wskaźniki efektywności zarządzania projektami.
Sukces projektu, co do zasady oznacza, że wszyscy zainteresowani uzyskują rezultaty odpowiadające ich oczekiwaniom, tradycyjnie formułowanym w formie celów i wymagań. Jeśli takie cele i wymagania zostaną sformułowane, kryteriami sukcesu projektu mogą być wskaźniki ilościowe, które odzwierciedlają stopień osiągnięcia celów projektu lub spełnienia określonych wymagań.
Jasne i jednoznaczne zdefiniowanie tych kryteriów jest zadaniem obowiązkowym na początkowym etapie uruchamiania projektu. Kierownik projektu musi zdefiniować i uzgodnić wskaźniki sukcesu oraz sposób ich pomiaru ze wszystkimi interesariuszami projektu.
Ogólnym kryterium sukcesu projektu jest osiągnięcie celów projektu w zaplanowanym czasie i w ramach zaplanowanych zasobów.
Głównym wymogiem stawianym tym kryteriom jest ich jednoznaczne i jasne zdefiniowanie. Dla każdego projektu i każdego klienta należy zdefiniować, ocenić i przeanalizować kryteria sukcesu.
Nieosiągnięcie celów postawionych na początku projektu nie zawsze oznacza porażkę w projekcie. Jeżeli jednak poglądy stron na temat celów i zadań projektu ulegną zmianie w trakcie realizacji projektu, zmiany te powinny znaleźć odzwierciedlenie w odpowiednich kryteriach sukcesu.
Pojęcie sukcesu w zarządzaniu projektami jest powiązane z sukcesem projektu, ale nie są tym samym. Można z powodzeniem zarządzać projektem, który następnie zostaje zakończony z powodu utraty przydatności, na przykład w wyniku zmiany strategii firmy. Jeśli sukces projektu kojarzony jest zwykle z osiągnięciem oczekiwanego rezultatu biznesowego, to sukces zarządzania projektami kojarzony jest zwykle z takimi kryteriami, jak dotrzymanie terminów i kosztów projektu, terminowość dostaw, jakość komunikacji, czas reakcji na pojawiające się ryzyka i problemy itp.
Jeżeli w wyniku zachodzących zmian projekt straci na znaczeniu, należy rozważyć możliwości wprowadzenia zmian w planie lub podjąć decyzję o zamknięciu tego projektu.
Określający kryterium sukcesu projekt jest znaczenie wyniku w momencie jego osiągnięcia.
Już na samym początku projektu bardzo wskazane jest przeanalizowanie przyczyn ewentualnych niepowodzeń projektu (potencjalnych obszarów ryzyka).
Głównymi przyczynami niepowodzenia projektu mogą być:
Niejasne cele;
Niewystarczające finansowanie;
Zmiana priorytetów biznesowych;
Niewystarczające wsparcie ze strony kierownictwa wyższego szczebla;
Nieefektywny zespół (kwalifikacje kadry projektowej);
Niewystarczająca efektywna interakcja w projekcie;
Brak samorządu;
Niewystarczająco skuteczna komunikacja;
Brak motywacji (dotyczy ryzyk wewnętrznych);
Konieczne jest przetestowanie projektu pod kątem „przyczyn możliwych niepowodzeń”: czy cele projektu są wystarczająco jasne? Jak wiarygodni są inwestorzy? Czy zespół projektowy jest wystarczająco wykwalifikowany? Czy jej motywacja jest wystarczająca?
Kryteria sukcesu i kryteria porażki są ze sobą powiązane. Mogą one jednak zmieniać się z biegiem czasu, szczególnie w związku ze zmianą warunków rynkowych.
Działalność wielu organizacji ma charakter projektowy. Firmy istnieją poprzez otrzymywanie nowych projektów i ich pomyślną realizację. Pomyślnie zakończone projekty są fundamentem, na którym organizacja buduje swoją przyszłość. Niezależnie od tego, czy są one związane ze stworzeniem nowe produkty, budownictwo, zwiększenie mocy produkcyjnych czy wprowadzenie nowego systemu komputerowego.
Zarządzanie projektami jest niezbędne do skutecznej koordynacji i kierowania organizacją, zapewniając podjęcie właściwych działań we właściwym czasie z pełnym zrozumieniem konsekwencji. Sztuka zarządzania projektami obejmuje umiejętność osiągania celów w ramach ustalonych ograniczeń zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich, czasowych i innych.
Jednak w większości firm projekty nie zawsze są realizowane „płynnie”. Nie pasują do rutyny codzienna praca. Gartner, znana na całym świecie firma badawcza, szacuje, że 66% projektów na dużą skalę nie osiąga założonych celów biznesowych, jest kończonych z opóźnieniem lub znacznie przekracza budżet. Grupa Standish, która wyłącznie śledzi sukcesy i porażki projektów IT, definiuje projekty zakończone niepowodzeniem jako projekty porzucone w środku i szacuje wskaźnik niepowodzeń na 15%. Jednocześnie projekty „wadliwe” (definiowane jako projekty z przekroczeniami kosztów, niedotrzymanymi terminami i projektami z niezadowalającymi wynikami) stanowią 51% wszystkich projektów IT.
Dlaczego tak wiele projektów wciąż kończy się niepowodzeniem? nawet przy coraz większym nacisku na jakość zarządzania projektami i rosnącej liczbie doświadczonych i kompetentnych kierowników projektów?
Instytut St. Gallen oraz Międzynarodowy Instytut Organizacji Uczących się i Innowacji w Monachium przeprowadziły badania nad przyczynami udanych i nieudanych projektów. Doszli do wniosku, że powodów awarie mają w mniejszym stopniu charakter przemysłowy, ekonomiczny lub techniczny, oraz są w dużej mierze związane z kulturą przedsiębiorczości, procesami komunikacyjnymi i informacyjnymi na projekcie .
Według A. Golovina, projekt zakończy się niepowodzeniem w trzech przypadkach :
- gdy opracowywane są nierealistyczne plany lub nie są korygowane w razie potrzeby. Oznacza to, że zostaną oderwane;
- gdy twórca projektu nie jest zaznajomiony z zarządzaniem projektami i zarządza projektem w ramach normalnej działalności. Wtedy szefowie działów nie wiedzą, co robić: główne zadania pracy lub projektu;
- gdy twórca projektu, tworząc zespół projektowy, koncentruje się nie na cechach osobistych, ale na stanowiskach. Członkowie zespołu projektowego nie są wówczas w stanie zrealizować zadań projektowych.
Niedokładnie określone rezultaty i zakres, brak poparcia organizacyjnego, zła alokacja zasobów i kontrola ryzyka, złe zarządzanie projektem, którego elementy nie są odpowiednie zamierzony cel itp. – każdy z tych powodów może spowodować niepowodzenie projektu.
Główną przyczyną problemów w projekcie jest zdolność kierownika projektu do rozwiązywania problemów i zmniejszania ryzyka. Musi być silnym liderem, potrafiącym komunikować się z zarządem firmy i spełniać oczekiwania w zakresie zarządzania zasobami.
Zła definicja projektu również główny powód jego niepowodzeń, począwszy od etapu jego zatwierdzenia. Niewystarczający poziom odpowiedzialności na odpowiednim wyższym szczeblu będzie miał negatywny wpływ na powodzenie projektu w całym okresie jego życia. cykl życia. Jeśli klient nie zarządza projektem lub nie jest nim szczególnie zainteresowany, istnieje ryzyko, że projekt zakończy się niepowodzeniem.
Ogólnie rzecz biorąc, należy to zauważyć główne przyczyny niepowodzeń projektów Czy:
- Wymagania: Niejasne, brak wzajemnego zrozumienia, brak priorytetów, sprzeczne, niejednoznaczne, nieprecyzyjne.
- Zasoby: Brak zasobów, konflikty o zasoby, rotacja kluczowych zasobów, złe planowanie.
- Daty: Zbyt skompresowane, nierealne, zbyt optymistyczne.
- Planowanie: w oparciu o niewystarczające dane, nie wszystko jest brane pod uwagę, za mało szczegółów, błędne obliczenia.
- Ryzyko: Niezidentyfikowany lub fikcyjny, brak kontroli.
Grupa Standish jest tego pewna Z najbardziej ważne czynniki sukces lub porażkę projektu to są, w kolejności od najważniejszej:
- Stopień zaangażowania klienta.
- Wsparcie najwyższej kadry zarządzającej.
- Doświadczony menadżer projektów.
Jak wynika z badań ekspertów zagranicznych i krajowych, większość przeszkód, które uniemożliwiają naprawienie sytuacji za pomocą nieudanego projektu, Ten :
- przekonać właścicieli do zaakceptowania zmian niezbędnych do pomyślnego zakończenia projektu, pomimo zmian w zakresie, budżecie, zasobach itp.;
- słaba komunikacja i zaangażowanie właścicieli, brak przejrzystości i zaufania;
- sprzeczne polityki i priorytety;
- problem znalezienia odpowiednio wykwalifikowanych zasobów do realizacji projektu;
- brak metodologii lub procesów umożliwiających przywrócenie projektu na właściwe tory.
W trakcie procesu badawczego zidentyfikowano wiele czynników mających wpływ na powodzenie w naprawieniu sytuacji w projekcie, jednak najważniejszy jest kierownik projektu, który jest najważniejszym członkiem zespołu, mogącym wpłynąć na wynik poprzez ograniczenie ryzyka lub pozbycie się z nich w sumie. Za uratowanie problematycznego projektu odpowiedzialny jest zazwyczaj kierownik projektu.
Inne czynniki pomyślnego ukończenia projektu znajdującego się w trudnej sytuacji obejmowały obecność standardowej metodologii zarządzania projektem znajdującym się w trudnej sytuacji lub ratowania go, wielkość firmy i branżę, w której prowadzi ona działalność.
Najważniejszą rzeczą w uratowaniu problematycznego projektu jest wysiłek. Gdy firma zdecyduje się skoncentrować swoją energię na rozwiązywaniu problemów, które zagroziły projektowi, zwiększają się szanse na jego pomyślne zakończenie.
Decyzję o uratowaniu projektu podejmują: wyższa kadra zarządzająca (w 50% firm), sponsor (16%), kierownik działu (16%) lub kierownik projektu (13%). W małe firmy sponsor (24%) lub kierownik projektu (24%) mają znacznie większą władzę, aby mieć wpływ na uratowanie projektu. Rzadziej decyzję tę podejmuje kierownik działu (5%).
Uogólnienie praktyczne doświadczenie Zarządzanie projektami pokazuje to najczęściej kroki mające na celu uratowanie projektu , Ten :
- modernizacja komunikacji i zarządzania (62%);
- przegląd celów projektu – ograniczenie jego zakresu, przegląd finansowania (60%);
- dodawanie lub usuwanie zasobów (58%);
- rozwiązywanie problemów technicznych (49%);
- wymiana kierownika projektu lub zatrudnienie konsultanta (36%).
Firmy nie posiadające metodyki częściej wolą zastąpić kierownika projektu niż te, które ją opanowały (odpowiednio 22% i 9%). Częściej korzystają też z pomocy zewnętrznych konsultantów, aby ratować projekt (26% vs. 11%).
Zazwyczaj operacje mające na celu zapisanie problematycznego projektu są całkiem udane. Prawie trzy czwarte problematycznych projektów (74%) zostało ostatecznie pomyślnie ukończonych, 18% jest w trakcie realizacji, zatem ostateczne wyniki nie są znane. Tylko 4% faktycznie zawiodło, a 3% zostało zamkniętych z powodów biznesowych.
Dla udana realizacja projektu istnieją dwa istotne czynniki. Pierwszy z nich – jest to bardziej prawdopodobne techniczna strona zarządzania projektami. Wiąże się to głównie z planowaniem i szacowaniem kosztów, zarządzaniem i kontrolą projektów, zarządzaniem ryzykiem, zarządzaniem jakością, dokumentacja projektowa i ocena wyników. Drugi czynnik Jest Kompetencje menedżerskie kierownika projektu.
Firmy, które nie posiadają standardowej metodologii zarządzania projektami, nie zawsze cenią te umiejętności i zdolności niż te, które taką metodologię posiadają (78% tych pierwszych mówiło o znaczeniu kwalifikacji kierownika projektu, a 96% tych drugich) .
Odnotowały to prawie wszystkie ankietowane organizacje (92%) Umiejętności kierownika projektu są bardzo ważne(64%) lub po prostu ważne (28%) dla powodzenia operacji ratowania problematycznego projektu.
Ważne jest, aby za realizację projektu na wszystkich etapach zarządzania (planowanie, wdrażanie, kontrola, analiza, zmiany) odpowiadała jedna osoba. kierownik projektu. Pozwoli Ci to skoncentrować swój obszar odpowiedzialności i zwiększyć efektywność procesu decyzyjnego.
Pomyślna realizacja projektu zależy nie tylko od kierowników i przełożonych projektów, ale także od wielu innych członków zespołu projektowego. Ich działania muszą być również uregulowane, motywowane i mające na celu uzyskanie nie tylko terminowych, ale także wysokiej jakości wyników.
Ważnym elementem jest holistyczna koncepcja oparta na rolach do zarządzania każdym indywidualnym projektem i całym portfelem. Należy określić role i ich miejsce strukturę organizacyjną, prawa i obowiązki, wymagania kwalifikacyjne. Przykładowymi rolami projektowymi mogą być: kierownik projektu, asystent projektu, specjalista ds. rozwoju, kierownik budowy, specjalista ds. budowy, koordynator budowy, specjalista ds. projektowania, kosztorysant itp.
Więcej jedno kryterium sukcesu projektu– to umiejętność wyboru „głównego punktu przyłożenia wysiłku”, umiejętność skupienia się na priorytetowych zadaniach, których rozwiązanie prowadzi do znacznego postępu w kierunku celu.
Cele projektu osiąga się poprzez działanie. Kierownik projektu ma obowiązek na bieżąco monitorować realizację etapów projektu w ustalonych ramach czasowych oraz zużycie zasobów. Straconego czasu nie zawsze można nadrobić, nawet zwiększając zasoby.
To niesamowite, że nawet najlepiej zaplanowany projekt może dojść do punktu, w którym trudno powiedzieć, jak wszystko idzie. Ale to jest dokładnie to, co musisz wiedzieć, aby skierować swoje wysiłki na cel. Bez takiego czy innego systemu monitorującego - śledzącego postęp prac - nie można mieć pewności, że kierownik „trzyma rękę na pulsie” projektu.
Terminowe i dokładne działanie jest podstawą sukcesu każdego projektu , którego podstawą jest dyscyplina organizacyjna– umiejętność działania „tu i teraz”. Doświadczenie działania projektowe pokazuje, że przestrzeganie dyscypliny i zaangażowania wszystkich uczestników projektu zwiększa szansę na sukces o rząd wielkości.
Między innymi czynniki sukcesu zarządzanie projektami należy zadzwonić:
- wprowadzenie doświadczonego kierownika projektu i delegowanie mu wystarczających uprawnień do wprowadzenia niezbędnych zmian;
- przyciągnięcie dodatkowych, wykwalifikowanych zasobów;
- zwiększenie budżetu;
- otwarta komunikacja, ustalanie oczekiwań i przydzielanie obowiązków osobom odpowiedzialnym;
- przebudowa projektu.
Przeprowadzenie wywiadów z doświadczonymi kierownikami projektów, aby dowiedzieć się, czy co jest najważniejszym elementem sukcesu projektu, pokazał, że tak jego wdrożenie. Projekty znacznie częściej utkną w martwym punkcie z powodu niewypełnienia zobowiązań niż z powodu błędów w planowaniu lub alokacji zasobów.
Wszystko zaczyna się od góry. Kierownictwo musi być świadome kosztów i zakresu projektu. Zatwierdzenie kosztorysu projektu nie wystarczy. Aby projekt odniósł sukces, wszyscy zaangażowani muszą wiedzieć, że kierownictwo w pełni stoi za przedsięwzięciem, projekt jest najwyższym priorytetem, a jego powodzenie jest bezpośrednio powiązane z przyszłością przedsiębiorstwa.
Kierownictwo poprzez swoją pozycję może mieć istotny pozytywny wpływ na proces myślenia o wykorzystaniu zasobów w projekcie. Może pomóc w zapewnieniu rozsądnego planowania zasobów przed rozpoczęciem projektu. Może nalegać na opracowanie dodatkowych scenariuszy w celu nadrobienia zaległości, biorąc pod uwagę, co jest możliwe, a co nie.
Bez ukształtowania się określonej kultury realizacji projektu kierownik projektu nie jest w stanie wpłynąć na jego postęp w kierunku celu. Terminy docelowe są ustalone, a następnie pominięte - staje się harmonogram projektu raczej życzenie niż plan działania. W tym przypadku tracą wszyscy, ale przede wszystkim firma. Obowiązki wykonawców muszą być spójne z odpowiadającymi im obowiązkami kierownictwa.
Menedżer nie może ruszyć dalej bez rzeczywistego skoordynowanego działania zespołu projektowego. W zależności od zakresu projektu zgoda ta może zostać zastąpiona przydziałem prac uczestnikom projektu. W wielu przypadkach zespół projektowy składa się z pracowników ze wszystkich działów firmy. Jeśli członkowie zespołu nie będą poświęcać wystarczającej uwagi pracy nad projektem, uznając tę pracę za mniej ważną niż ich codzienne obowiązki, projekt będzie dryfował i po cichu, ale naturalnie doprowadzi do katastrofy.
Jeśli zobowiązania zostaną spełnione, projekt posuwa się do przodu. Aby jednak wszystko odbyło się na czas, konieczne jest przygotowanie harmonogramu projektu. Plan pracy to harmonogram, który służy jako realistyczny model oczekiwanego zachowania projektu. .
Dla kierowników projektów termin „harmonogram” ma bardzo specyficzne znaczenie. Z ich punktu widzenia harmonogram projektu nie jest harmonogramem projektu, jeśli nie zawiera szczegółowa analiza wszelkie działania niezbędne do realizacji projektu; realistyczne szacunki czasu potrzebnego na każdą czynność; i wreszcie przemyślane relacje między różne typy fabryka
Chociaż w zarządzaniu projektami używa się terminów takich jak „od początku do końca”, terminologia nie jest tak ważna jak treść: w jaki sposób prace są ze sobą powiązane (jaka jest technologia).
Oczywiście badanie krzywej czasu/kosztu przed rozpoczęciem projektu pozwala firmie na osiągnięcie sukcesu słuszna decyzja przy zatwierdzaniu harmonogramu projektu.
Łącznie elementy te odpowiadają na pytanie: co należy zrobić i do kiedy? Równie ważnym pytaniem jest to, w jaki sposób, jakie zasoby – ludzie, sprzęt, obiekty itp. — są wymagane na każdym stanowisku? Czy będą dostępne, gdy zajdzie taka potrzeba? Jak można rozwiązać konflikty zasobów?
Jeśli kierownik projektu zna rzeczywiste wymagania planu dotyczące zasobów oraz wie, jak radzić sobie z niedoborami zasobów, część pracy związana z planowaniem projektu jest zakończona.
Planowanie projektu wymaga umiejętności określenia czasu realizacji zadania, zwłaszcza jeśli wiąże się ono z działaniami twórczymi lub intelektualnymi, niezależnie od ilości wymaganych zasobów. Niestety, błędne obliczenia czasu trwania projektu podczas wstępnego planowania są często podejmowane zbyt spokojnie, błędnie zakładając, że wszystko zostanie ukończone na czas, a stracony czas zawsze można nadrobić redystrybucją zasobów.
Niektóre harmonogramy projektów opierają się na teorii, że można w nieskończoność zwiększać liczbę osób i skracać czas pracy, aby osiągnąć pożądane rezultaty. W niektórych sytuacjach pomaga zwiększenie liczby zasobów. Czasami nie. Czasem przynosi więcej szkody niż pożytku.
Fredericka P. Brooksa dyrektor generalny projekt rozwojowy system operacyjny IBM 360 uważa, że w większości przypadków planowanie osobo-miesięczne to mit. Jeśli projekt deweloperski jest opóźniony w stosunku do harmonogramu, dodanie większej liczby zasobów w rzeczywistości wydłuża czas trwania projektu — ze względu na dodatkowe szkolenia personelu, problemy ze śledzeniem i komunikacją. Według Brooksa jest to równoznaczne z użyciem benzyny do gaszenia pożaru.
Podczas pracy nad projektem, który jest opóźniony w harmonogramie najlepsza opcja jest zmianą harmonogramu lub zakresu projektu. Najgorsze jest naleganie, aby nadrobić stracony czas. Łatwo dać się przekonać, że niektóre prace można wykonać szybciej, bez utraty jakości. Na papierze jakość pozostaje. W rzeczywistości wymagania są po prostu obniżane.
W raporcie opracowanym przez firmę konsultingową McKinsey, opublikowanym w: Magazyn Fortuna szacuje się, że niektóre projekty ukończone w terminie, ale powyżej budżetu, są o 140% bardziej opłacalne, niż gdyby były realizowane w ramach budżetu, ale z sześciomiesięcznym opóźnieniem.
Jako wniosek podsumowujący powyższe należy przytoczyć dane uzyskane przez Instytut St. Gallen oraz Międzynarodowy Instytut Organizacji Uczących się i Innowacji w Monachium po przeprowadzeniu badań nad przyczynami sukcesów i porażek projektów oraz uwzględnieniu kryteria sukcesu projektu :
- Ogólna gotowość do zmian. W organizacje odnoszące sukcesy Istnieje filozofia oparta na następujących zasadach: „żyj i ucz się”, „kto nic nie robi, nie popełnia błędów”, „nie ma problemu, z którym nie moglibyśmy sobie poradzić”.
- Kultura konfliktu. W udanych projektach konflikty są rozwiązywane konstruktywnie i otwarcie. Panuje swobodna wymiana informacji i opinii oraz otwartość na krytykę.
- Odpowiedzialność osobista pracowników projektu. Sukces projektów jest bezpośrednio powiązany ze stopniem osobistej odpowiedzialności pracowników projektu i zdolnością do samoorganizacji. Im większy autorytet ma dana osoba, tym szybciej jest gotowa wziąć na siebie odpowiedzialność i tym większa jest jej osobista inicjatywa i motywacja. Natomiast mała władza sprzyja bierności, a nawet oporowi.
- Kultura zaufania. Po ludzku przyjemny klimat otwartości, szczerości i uczciwości we wzajemnej komunikacji zwiększa prawdopodobieństwo powodzenia projektu. W kulturze zaufania akceptacja błędów jest mniejsza, a decyzje podejmują wszyscy, a gdy zostaną wdrożone, są one realizowane.
- Brak hierarchii. Projekty odnosiły wówczas szczególne sukcesy, gdy praca nad projektem odbywała się w zespole, w którym hierarchia nie odgrywa roli w organizacji projektu, lub przynajmniej jest ograniczona do minimum. Sztywna hierarchia blokowała kreatywność i motywację pracowników projektu w nieudanych projektach.
- Kultura komunikacji i informacji. Projekty kończyły się sukcesem szczególnie wtedy, gdy w zespole panowała atmosfera intensywnej wymiany informacji i otwartej komunikacji, tj. wysoki stopień reklama. Dobra komunikacja w tym zakresie oznacza dobrą współpracę i odwrotnie. Intensywna komunikacja pomiędzy różnymi obszarami funkcjonalnymi skutkuje większym zrozumieniem, a pracownicy potrafią patrzeć poza granice własnych obszarów, co prowadzi do bardziej świadomych decyzji.
Zatem uogólnienie doświadczeń w zarządzaniu projektami wykazało, że należy stale podnosić konkurencyjność projektu, osiągając maksymalną zgodność jego cech konsumenckich i kosztowych z istniejącymi i potencjalnymi potrzebami klienta. Realizacja przewagę konkurencyjną opiera się na istocie wartości, która jest źródłem uzyskania korzyści (wartości materialnych, niematerialnych, pieniężnych, społecznych i innych) i zależy od jej treści, źródła pochodzenia, dynamicznego przejawu, skali dystrybucji i innych warunków.
Pytanie 3 – Cele i strategia projektu.
Cele projektu– pożądany rezultat działania, osiągnięty w wyniku pomyślnej realizacji projektu, w danych warunkach jego realizacji.
Strategia projektu– opisuje rezultaty, jakie należy osiągnąć, aby osiągnąć cały zestaw celów projektu.
Cele projektu opisują pełen zakres kluczowych zagadnień związanych z projektem we wszystkich obszarach funkcjonalnych.
Wskaźniki celów projektu:
1. Są to rezultaty produktu lub usługi o wymaganej jakości;
2. Czas (czas trwania i konkretna data);
3. Koszty.
Definicja projektu opisuje stojące przed nim zadania i główne warunki jego realizacji. Cel staje się zadaniem, jeśli zostanie określony termin jego osiągnięcia i określone zostaną ilościowe cechy pożądanego rezultatu.
Znalezienie celów projektu jest równoznaczne ze zdefiniowaniem projektu i stanowi ważny etap w opracowaniu koncepcji projektu. Po znalezieniu celów projektu zaczynają poszukiwać i oceniać alternatywne sposoby ich osiągnięcia.
Wymagania dotyczące formułowania celów projektu:
1. Jasna definicja i jasne znaczenie;
2. Wyniki uzyskane przy realizacji celu muszą być mierzalne;
3. Należy spełnić określone ograniczenia i wymagania (czas, budżet, zasoby i wymagana jakość wyniku).
Ustalanie celów– jest to proces ciągły, podczas którego analizowana jest bieżąca sytuacja i trend, a w razie potrzeby następuje korekta celów.
Strategia projektu określa kierunek i podstawowe zasady projektu, charakteryzuje się zestawem jakości i wskaźniki ilościowe, według którego oceniana jest realizacja projektu.
Wymagania dotyczące formułowania strategii:
1. Musi zostać opracowany na początkowych etapach jego wdrażania.
2. Musi być kompleksowe.
3. Należy uwzględnić wszystkie główne aspekty realizacji projektu.
4. W miarę rozwoju projektu strategia powinna być odpowiednio aktualizowana i korygowana.
Kryteria sukcesu i porażki projektu to zestaw wskaźników pozwalających ocenić sukces projektu. Głównym wymogiem i kryterium jest ich jednoznaczne i jasne zdefiniowanie. Dla każdego projektu i każdego klienta należy zdefiniować, ocenić i przeanalizować kryteria sukcesu.
Główne typy kryteriów:
1. Tradycyjny – „terminowo w ramach przyznanego budżetu, zgodnie z wymogami jakości i wyników projektu”;
2. Specyficzny – wiodący w projekcie organizacji;
3. Korzyści dla uczestników projektu.
Przykładowe kryteria sukcesu projektu:
1. Zapewnienie wymaganej funkcjonalności;
2. Spełnienie wymagań klienta;
3. Korzyści dla wykonawcy;
4. Zaspokojenie potrzeb wszystkich uczestników projektu;
5. Osiągnięcie założonego celu.
Przykładowe kryteria niepowodzenia:
1. Przekroczenie kosztu i terminu;
2. Niespełnienie wymagań jakościowych;
3. Nieznajomość lub nieznajomość wymagań lub roszczeń.
Przede wszystkim konieczne jest możliwie jasne sformułowanie celów projektu. Pożądane jest, aby były one formułowane zgodnie z kryterium SMART 1. Z doświadczenia wynika, że nie jest to wcale takie proste. Pamiętam, jak na moich zajęciach mistrzowskich 2 zespoły z bardzo dużej firmy energetycznej sformułowały cele swoich projektów, które w tamtym czasie były już w fazie realizacji. Po półtorej godzinie kłótni w końcu udało im się mniej więcej jasno określić swoje cele, wcześniej firma miała bardzo niejasne pojęcie, co dokładnie należy zrobić;
Ale często to nie wystarczy. Dlatego też do celu dodany jest opis kryteriów, według których projekt będzie na koniec oceniany. Nazywa się je kryteria sukcesu i porażki projektu. Bardzo ważne jest, aby ustalić je na początkowym etapie („uzgodnić na brzegu”), ponieważ Pozwoli to uniknąć w przyszłości wielu konfliktów związanych z oceną jego wyników.
Kryteria podstawowe mają zastosowanie do każdego projektu; kryteria dodatkowe należy zawsze określić oddzielnie.
Jeśli nie określisz kryteriów, często zdarzają się wypadki. Tak więc z niepiśmienną implementacją nowy system motywacja pracowników nie tylko nie zaczyna się lepiej
1 Patrz paragraf 2.4 „Cele”
pracować, ale też zrezygnować. Na początku projektu zapomnieli o ważnym kryterium: zatrzymaniu kluczowego personelu.
Dobrze, jeśli cel projektu jest sformułowany w jednym zdaniu i doprecyzowany w pobliżu
kryteria.
PRZYKŁAD 58. Fedor Khaliulin, szef firmy projektowo-budowlanej GLASARD:"W organizacje komercyjne a większość projektów ma charakter komercyjny. Oznacza to, że jednym z pierwszych kryteriów sukcesu jest zysk. Jest to na tyle jasne dla wszystkich, że czasami to kryterium nie jest nawet formalnie ujęte na liście. Jeśli popełnisz taki błąd w projekcie z dużą liczbą członków zespołu projektowego, to może się okazać, że skoro zysk nie jest sformalizowany, to nie ma też formalnej procedury monitorowania rentowności projektu. W takim przypadku kierownik projektu pozostanie bez szybkiego dostępu do ważnych informacji.”
Przykład.Do 1 lutego 2011 roku otworzyć i funkcjonować w pełnym zakresie kompleksu handlowo-rozrywkowego o następujących parametrach:
- całkowita kwota inwestycji:... euro;
- lokalizacja: na skrzyżowaniu głównych autostrad w obrębie obwodnicy Moskwy;
- dostępność dogodnych dróg dojazdowych i miejsc parkingowych dla... miejsc parkingowych;
- powierzchnia całkowita: od... mkw. M;
-100% dostawy powierzchnia handlowa do wynajęcia w cenie.../mkw. mile powyżej;
- koszty operacyjne nie więcej.../mkw. M;
- liczba personelu nie przekracza... osób itp.
ZADANIE PRAKTYCZNE 43
Wybierz projekt, z którego będziesz uczyć się materiału.
Ten rozdział.
Projekt może być rzeczywisty lub fikcyjny. Ważne jest, aby było interesujące dla Ciebie i członków Twojego zespołu. Powinieneś także rozumieć jego tematykę: albo jesteś w niej profesjonalistą, albo kierujesz się zdrowym rozsądkiem.
Z doświadczenia wynika, że dobrze, jeśli tak się stanieprojekt standardowy, które realizujesz dla swoich klientów zewnętrznych (oczywiście jeśli Twój biznes składa się z projektów, np. tworzenia stron internetowych). Albo mogłoby tak byćprojekt inwestycyjny aby stworzyć nowy zasób dla Twojej firmy. Lub -organizacyjne, takie jak wdrożenie systemu informacyjnego. Korzyści, jakie odniesiesz, zależą od przykładu, jakiego użyjesz podczas pracy z materiałem zawartym w tym rozdziale.Sformułuj cele wybranego projektu według kryterium SMART i opisz kryteria sukcesu i porażki.
WYBÓR PROJEKTÓW
Zasoby każdej organizacji są ograniczone i zawsze istnieje wybór, dokąd je skierować: do którego z obecnych lub nowych projektów, do jakiego działu itp. W duża firma Wskazane jest zastosowanie formalnej procedury wyboru projektów, na przykład raz w roku w Komitecie Projektowym z korektami co sześć miesięcy lub kwartał. W małej firmie wszystko może być prostsze, jednak wskazane jest organizowanie spotkań kilka razy w roku na temat bieżących i przyszłych projektów.
Wybierając projekty, należy zwrócić uwagę na różnorodność czynniki,Na przykład:
Strategiczne znaczenie projektu dla firmy;
Wskaźniki finansowe projekt (rentowność, okres zwrotu itp.) 1;
Ograniczenia:
~ tymczasowe;
~ zapotrzebowanie na zasoby (finansowe, ludzkie, techniczne itp.);
~ technologiczny;
~ administracyjne;
Poziom ryzyka;
Interesariusze projektu i ich interesy. Przeprowadzenie tej analizy jest niezwykle istotne dla projektu. Na przykład zainteresowanie właścicieli firmy lub menedżerów najwyższego szczebla projektem może przeważyć nad wszystkimi innymi czynnikami. W tym przypadku niestety decyzja o uruchomieniu projektu jest często podejmowana arbitralnie, bez uzasadnienia i kalkulacji;
Założenia i założenia. Często robimy rzeczy w oparciu o założenia, czasem nieświadomie. Przez długi czas większość firm planowała przyszłość zakładając, że zamożność klientów będzie stale rosła. Kryzys wkradł się niezauważony...
Wybierając projekty, warto spisać najważniejsze założenia, na podstawie których wierzysz, że odniosą one sukces.
PRZYKŁAD 59. Grigorij Odułow, zastępca dyrektor generalny firma handlowa: „Niestety wiele projektów uruchamianych jest wyłącznie na podstawie założeń i założeń. I to nie wina, a nieszczęście menadżerów i właścicieli firm, że zarządzanie projektami zamienia się w zarządzanie ryzykiem. Często można jedynie przypuszczać, jak ta czy inna „zainteresowana” agencja (reprezentowana przez konkretnego urzędnika) będzie interpretować, w zależności od sytuacji, określone prawo; jak długo będą obowiązywać obecne „reguły gry”, polityka podatkowa itp.?”
Pożądane jest, aby gotowe prezentacje aktualnych i możliwych projektów, przygotowane w jednej dogodnej formie, zostały dostarczone Komitetowi Projektowemu,
1 Patrz punkt 4.3.4 „Zarządzanie finansami projektu”.
co pozwala kierownictwu firmy podjąć świadomą decyzję w minimalnym czasie. Biuro projektu może zapewnić pomoc metodologiczną kierownikom projektów i grupom inicjatywnym w przygotowaniu projektów do prezentacji przed wyższą kadrą kierowniczą.
ZADANIE PRAKTYCZNE 44
Opisz jak dzisiaj w Twojej firmie wybierane są projekty. Na ile jest to optymalne w oparciu o interesy biznesowe? Zaproponuj optymalną procedurę, a także kryteria oceny i wyboru projektów.
KARTA PROJEKTU
Jest to bardzo wygodne, gdy wszystkie kluczowe parametry projektu zebrane są w dokumencie o nazwie statut (paszport, oświadczenie, karta) projektu. Wtedy każdemu, kto będzie musiał zapoznać się z projektem, wystarczy kilka minut: dobry statut ma 1-2 strony.
Mój klient- dyrektor duży sklep internetowy- Wzdrygnąłem się, gdy usłyszałem „Kartę Projektu”. W jego poprzedniej firmie we Francji był to pokaźny tom liczący około 100 stron. Wprowadzając KSUP postawił nam rygorystyczny wymóg: „Minimum dokumentów! Inaczej nie będzie czasu na pracę”. Nie przeszkadzało nam to.
Karta projektu jest zatwierdzana przez wyższą kadrę kierowniczą firmy. To „czubek góry lodowej”: aby przygotować czarter wysokiej jakości, trzeba włożyć dużo pracy prace przygotowawcze. Nawiasem mówiąc, prezentację nowego projektu kierownictwu można przygotować na podstawie jego statutu.
Każda firma sama decyduje, jakie informacje powinny znaleźć się w standardowej karcie jej projektu. Na przykład:
ZADANIE PRAKTYCZNE 45
Przejrzyj powyższy formularz karty projektu pod kątem jego zastosowania do Twojej firmy.Jeśli to konieczne, dokonaj w nim zmian.Na podstawie utworzonego formularza sporządź statut wybranego wcześniej projektu. Jest to jedno z kluczowych zadań w tym rozdziale. Jeżeli nie posiadasz jeszcze wystarczających informacji, aby wypełnić niektóre sekcje karty, wróć do tego zadania później.
Obliczenia ekonomiczne można złożyć „Biznesplan” i/lub „Studium wykonalności”(studium wykonalności).
W średniej i dużej firmie wskazane jest zawarcie umowy z kierownikiem projektu umowa (umowa) specjalnie dla tego projektu, nawet jeśli pracuje dla personelu firmy. Zanotować na piśmie swoją odpowiedzialność, kryteria oceny wyników, „marchew i kij”.
PLAN KAMIENIA MILOWEGO
Kolejnym dokumentem, który warto stworzyć na etapie inicjacji, jest plan kamieni milowych. Kamień milowy to kluczowe wydarzenie w projekcie. Plan kamieni milowych – sekwencja kamieni milowych projektu wraz z przewidywanymi datami ich wystąpienia. Pomaga wyższej kadrze kierowniczej podjąć decyzję o uruchomieniu projektu, a na jej podstawie przeprowadzana jest kontrola.
Często menedżerowie są tak szczęśliwi po stworzeniu planu kamieni milowych, że natychmiast śpieszą się z rozpoczęciem realizacji projektu. Choć to wciąż tylko wstępne planowanie: lista prac, ich relacje itp. nie są do końca jasne 1
Kamieni milowych nie powinno być zbyt wiele: najlepiej nie więcej niż 12. Przydatne jest również zaplanowanie, jaki dokument będzie potwierdzał realizację danego kamienia milowego. Ponieważ kamień milowy jest wydarzeniem, zaleca się formułowanie nazw kamieni milowych w czasownikach doskonałych: „Podpisano zakres zadań” itp.
ZADANIE PRAKTYCZNE 46
Opracuj plan kamieni milowych projektu, od jego rozpoczęcia do zakończenia.
INNE DOKUMENTY
Każda firma sama decyduje, jakie jeszcze dokumenty będą potrzebne na etapie inicjowania projektu.
Na przykład, Już na bardzo początkowym etapie można wymagać od inicjatorów projektu krótkiego „Koncepcja projektu” zanim przejdziemy dalej: w końcu kolekcja szczegółowe informacje, jego analiza, obliczenia i różne zatwierdzenia wymagają czasu pracy. Kierownictwo może zdecydować, że wykonanie całej tej pracy ma sens dopiero po wstępnym zatwierdzeniu projektu.
Doświadczenie pokazuje, że nie każdy jest w stanie jasno i wyraźnie wyrazić swoje myśli na 1 stronie lub 2-3 slajdach. Oto Twój pierwszy filtr do wyboru projektów - i działa automatycznie, bez dodatkowych wysiłków związanych z zarządzaniem. A jednocześnie - sposób na kształcenie pracowników.
ZADANIE PRAKTYCZNE 47
Zdecyduj, jakich dokumentów potrzebuje Twoja firma już na etapie inicjowania projektu.Uwzględnij wszystko, czego potrzebujesz, ale nie twórz niepotrzebnej biurokracji.
42 funty. ROZPOCZĘCIE SPOTKANIA
Kiedy już zapadła decyzja o rozpoczęciu projektu i zatwierdzono skład zespołu, wskazane jest zorganizowanie spotkania, podczas którego uczestnicy wyrażą zgodę: „Zaczynamy!” Całkiem trafnie istotę tego wydarzenia oddaje angielskie określenie „kick-off Meeting” („start-up Meeting”), które oznacza coś w rodzaju „kick Meeting”.
Spotkanie organizowane jest w celu:
Publicznie zatwierdzić rozpoczęcie projektu;
Ogłosić jeden uzgodniony punkt widzenia na temat projektu;
Uzyskaj zgodę wszystkich zainteresowanych i zmotywuj uczestników.
Zaleca się, aby kierownik projektu, zespół projektowy,
wyższa kadra kierownicza organizacji, inni kluczowi uczestnicy,
Spotkanie prowadzi zwykle kierownik projektu krótka prezentacja, po czym odpowiada na pytania uczestników.
Przy wyjściu każdy uczestnik musi wyraźnie zrozumieć:
Jakie problemy rozwiązuje projekt?
Kto prowadzi projekt;
Kluczowi klienci i zainteresowane strony;
Korzyści tych stron z realizacji projektu;
Organizacja wewnętrzna projekt, podział ról;
Parametry projektu: cele, zakres prac, terminy, budżet;
Główne trudności i sposoby ich pokonywania.
ZADANIE PRAKTYCZNE 48
Co to jest projekt? Organizujesz firmę od zera? A może po prostu jego odrębny oddział? Tworzysz markę lub jeden produkt? Organizujesz uroczystość w celach komercyjnych lub po prostu organizujesz imprezę z przyjaciółmi? Ilu z nas wie, jak mierzyć sukces projektu? Kryteria sukcesu, ile ich jest i jak je określić - dla wielu te koncepcje są również nierozwiązaną tajemnicą. Jest wiele pytań, prawda? Aby poznać odpowiedzi na nie, przeczytaj artykuł.
Klasyka gatunku
W zarządzanie menadżerskie ma całkowicie logiczną i zrozumiałą definicję. Jest to każde przedsięwzięcie ograniczone w czasie, którego celem jest stworzenie produktu, usługi lub innego wyraźnego rezultatu. Oznacza to, że sam projekt nie będzie działalność przedsiębiorcza, a jedynie jego rozpoczęcie lub reorganizację. Nie stworzenie pomysłu, ale jego realizacja.
Jeśli to wszystko jest jasne, to pytanie, w jaki sposób ustalane są kryteria sukcesu projektu, nie jest już tak jasne. Zacznijmy od tego, że nie zawsze jest jasne, co należy rozumieć pod pojęciem sukcesu. Eksperci zarządzania uważają, że przedsięwzięcie można wówczas uznać za udane, gdy jego inicjatorzy dotrzymali terminu i budżetu przeznaczonego na jego realizację, a jakość powstałego dobra odpowiada temu, co zostało założone w planie. Istnieje jednak kilka parametrów, które również warunkowo wskazują na pozytywną realizację projektu lub jego niepowodzenie.
Niewypowiedziane kryteria sukcesu projektu
Zacznijmy od tego, że każdy widzi samą definicję sukcesu na swój sposób. Jak wynika z danych statystycznych, nie wszystkie przedsiębiorstwa za pierwszym razem dochodzą do logicznego wniosku, ale tylko jedna trzecia z nich. We wszystkich pozostałych przypadkach należy wprowadzić pewne zmiany w pracy w miarę postępu realizacji zamówienia. Ale znowu, jeśli wierzyć liczbom, zyski przedsiębiorców, którzy poświęcili zwiększone wydatki, aby przyspieszyć tempo pracy, wzrosły prawie półtorakrotnie (o 140%) w porównaniu do tych, którzy nie zdecydowali się na zawyżanie budżetu, ale przedłużyli ostateczny termin realizacji swoich celów.
Dlatego oprócz powyższych mierników w postaci pieniędzy, czasu i jakości należy wziąć pod uwagę jeszcze dwa parametry:
- Nowe pozytywne doświadczenia zdobyte w wyniku pracy zespołu.
- Zadowolenie z wyników zadania dla wszystkich uczestników przedsięwzięcia.
Nie można powiedzieć, że są to podstawowe kryteria powodzenia projektu, ale są ważne i muszą być brane pod uwagę przez tych menedżerów, którzy starają się rozwijać swój pomysł, a nie stanąć w jednym miejscu przez całe życie.
Czego nie możesz dotknąć
Trudność w określeniu dwóch przedstawionych powyżej parametrów polega na tym, że nie można ich obliczyć. Ich wyniki są dość subiektywne. Zdobyte doświadczenie dotyczy przede wszystkim wykonawcy zlecenia, a wraz z rozwiązaniem każdego nowego zadania firma staje się silniejsza i odnosi coraz większe sukcesy. Ma to znaczenie dla przyszłej działalności przedsiębiorstwa, gdyż bogate doświadczenie pomaga w pozyskiwaniu klientów i pozwala z sukcesem realizować nowe projekty.
Jednak osiągnięcie pełnej satysfakcji z efektów swojej pracy jest prawie niemożliwe. Zawsze znajdzie się ktoś, kto nie będzie lubił partnera biznesowego. Dzieje się tak szczególnie często w przypadkach, gdy cele i kryteria powodzenia projektu nie są początkowo określone. Zarządzanie projektami– Jest to odrębny kierunek w nauce o zarządzaniu przedsiębiorstwem i należy mu poświęcić szczególną uwagę. Jak pokazuje praktyka, uprzywilejowany biznes kończy się sukcesem. następujące czynniki:
- kierownik projektu i jego zespół są gotowi na zmiany, mają elastyczność i możliwość szybkiego przekierowania wektora swoich działań;
- każdemu z uczestników przedsiębiorstwa przypisano własną część odpowiedzialności;
- w zespole nie ma hierarchii lub jest ona ograniczona do minimum;
- firma realizująca projekt promuje zasady kultury zaufania pomiędzy pracownikami, na które ważne jest także reagowanie w odpowiednim czasie; sytuacje konfliktowe i unikać napięć w zespole oraz pomiędzy wykonawcą a klientem;
- ostatnim czynnikiem jest rozwój kultury informacyjno-komunikacyjnej.
Teraz omówimy bardziej szczegółowo główne kryteria sukcesu i porażki projektów.
Czas i planowanie
Każdy, kto kiedykolwiek brał udział w realizacji projektu, wie, jak ważne jest sporządzenie wstępnego planu przyszłego przedsięwzięcia. Jednak nie każdy wie, jak to zrobić poprawnie. Planując działanie, należy bardzo szczegółowo opisać każdy etap, przeznaczając realną ilość czasu na jego wykonanie. Zasadnicze znaczenie w realizacji projektu ma zarządzanie czasem. Kryteria sukcesu każdej firmy nie bez powodu uwzględniają ten parametr jako obowiązkowy.
Jeżeli wykonawca nie jest w stanie ukończyć prac w terminie, a termin jest stale opóźniany, szanse na pomyślną realizację inwestycji są nikłe. Jednocześnie nie należy pracować szybko, ale kosztem jakości. Często nawet te projekty, w których dotrzymano wszystkich terminów, ostatecznie dają o sobie znać dobre wyniki i przynosić solidne zyski.
Realokacja cen i zasobów
W biznesie często zdarzają się sytuacje, gdy projektowi grozi niepowodzenie ze względu na niewystarczające środki finansowe. Pieniędzy może brakować z różnych powodów - zmiana ramy regulacyjne, błędy w obliczeniach przy sporządzaniu planu, zmianie dostawcy lub wykonawcy itp. Decyzja o wyjściu z kryzysu spada na barki inwestorów, szefa firmy lub kierownika projektu.
W przypadku, gdy nie przewiduje się dodatkowego finansowania przedsiębiorstwa, kierownik projektu musi zdecydować się na optymalizację kosztów. Jest to krok w pełni logiczny i rozsądny, jednak jak pokazuje praktyka, przypadek, w którym kadra jest narażona na ryzyko (redukcja personelu, odmowa szkolenia nowych pracowników, obniżenie ogólnego poziomu kompetencji pracowników) raczej nie zostanie zrealizowana wielki sukces. Dlatego lepiej przekroczyć budżet, niż później dopłacać jeszcze więcej, aby poprawić własne błędy.
Jakość i obniżone wymagania
Ramy czasowe i budżet to kryteria sukcesu projektu, które pozwalają na poprawki i odstępstwa od pierwotnego planu. Większość klientów zgadza się dopłacić i dać więcej czasu na ukończenie projektu, ale nikt, powtarzamy - nikt nie zgodzi się na otrzymanie wyniku pracy produkt kiepskiej jakości. Nie możesz oszczędzać ani na surowcach, ani na zasoby ludzkie. Taka „optymalizacja” rzadko prowadzi do sukcesu. Wyjątek można zrobić tylko dla zmian naprawdę wartościowych, które mogą jednocześnie obniżyć koszty realizacji projektu, ale nie umniejszać jego perspektyw.
Czy kierownik projektu jest kryterium jego sukcesu?
Nie, raczej jest to czynnik sukcesu przedsiębiorstwa. Dowodem na to jest więcej niż jeden przykład z życia. Kryteria sukcesu projektu nie odnoszą się do konkretnej osoby, ale do jej działalność organizacyjną i jego cechy przywódcze. Jednak nawet wyjątkowo doświadczony i skądinąd dobry kierownik projektu nie będzie w stanie osiągnąć postawionych sobie celów, jeśli nie poradzi sobie z dużą ilością biurokratycznych opóźnień i niekompetencji swoich podwładnych.
Każdy specjalista może z łatwością udowodnić swoją przydatność zawodową w znanej mu dziedzinie działalności, jednak gdy tylko znajdzie się w nieznanym środowisku, prawdopodobnie poniesie porażkę. Ale jak to mówią, ci, którzy nic nie robią, nie popełniają błędów, więc śmiało, osiągaj sukces!
