Rozwój idei zarządzania jakością pozwala na świeże spojrzenie na problem efektywności i efektywności zarządzania personelem, gdyż jakość produktu zależy przede wszystkim od działań personelu, jego wiedza profesjonalna i umiejętności, odpowiedzialność i motywacja do pracy itp. Przez jakość zarządzania personelem rozumiemy efektywne i efektywne efektywnego systemu zarządzanie personelem zawarte w wspólny system zarządzanie organizacją, co pozwala jej osiągać założone cele. Jakość pracy personelu przekłada się na końcowy rezultat działania – gotowy produkt, usługę, część procesu itp. Zależy to przede wszystkim od profesjonalizmu pracownika, poziomu jego motywacji do pracy w określonych warunkach produkcyjnych i ekonomicznych. W konsekwencji koncepcje te charakteryzują różne poziomy zarządzania: jeśli zapewnienie jakości zarządzania personelem jest zadaniem najwyższego kierownictwa, to zapewnienie jakości pracy jest zadaniem kierowników liniowych i samych pracowników.
Obecnie czas mija szybki rozwój teorii zarządzania jakością, z naciskiem przesuwającym się na szkolenie i motywowanie personelu jako głównego zasobu organizacji w zapewnieniu jakości pracy całej organizacji, a także za zadanie nadrzędne uznaje zagadnienia zachowania i utrzymania równowagi środowiskowej w działalności organizacji.
Zgodnie z wymaganiami N. 6.2 normy GOST R ISO 9001–2008 personel organizacji jest najcenniejszym i najważniejszym zasobem, dlatego konieczne jest zapewnienie, że środowisko korporacyjne sprzyja rozwojowi pracowników, uczeniu się, transferowi wiedzy i pracy zespołowej. Zarządzanie personelem musi być zaplanowane, przejrzyste i zgodne z przepisami standardy etyczne I odpowiedzialność społeczna. Organizacja musi dopilnować, aby pracownicy rozumieli znaczenie swojego wkładu i roli.
Proces zarządzania zasoby ludzkie(personel) organizacji obejmuje:
- planowanie personelu;
- określenie wymagań kwalifikacyjnych i niezbędnych kompetencji personelu wykonującego prace mające wpływ na jakość.
Zgodnie z wymogiem punktu 6.3 GOST R ISO 9004–2010 kierownictwo organizacji musi na bieżąco ustalać procesy, które umożliwiają pracownikowi organizacji:
- przełożyć strategię organizacji i cele procesowe na cele indywidualne i opracować plany ich osiągnięcia;
- identyfikować trudności pojawiające się w jej działalności;
- brać odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów;
- ocenić realizację swoich indywidualnych celów;
- aktywnie poszukują możliwości poszerzania swoich kompetencji i doświadczenia;
- szerzej stosować pracę zespołową i generować efekty synergiczne ze współpracy między ludźmi;
- rozpowszechnianie informacji, wiedzy i doświadczenia wewnątrz organizacji.
Należy jednak zaznaczyć, że wymagania kadrowe określone przez standardy są bardzo ograniczone. Sprowadzają się one do ciągłego podnoszenia kwalifikacji pracowników – twierdzi współczesne teorie Zarządzanie zasobami ludzkimi uwzględnia szereg specjalnych funkcji (obszarów), od których zależy efektywność personelu. Są to funkcje planowania wymagań kadrowych, rekrutacji i dostosowywania personelu, organizacji pracy, oceny i motywowania go, rozwoju personelu, jego ruchów zawodowych (kariery), stymulowania personelu i budowania zespołu. Wszystkie funkcje są uważane za wzajemnie powiązane i nie można odmówić. prace indywidualne bez szkody dla całego systemu zarządzania personelem.
Z uwagi na fakt, że projektowanie i rozwój SZJ opiera się na podejście procesowe można dostosować zarządzanie personelem do wymagań SZJ, przedstawiając je jako proces (rys. 6.1).
Identyfikacja procesu biznesowego jako obiektu SZJ oznacza:
- przypisać właściciela procesu;
- określić wejście i wyjście procesu;
- przydzielić właścicielowi procesu zasoby niezbędne do wykonania procesu i zarządzania nim;
- określić zasady procesu;
- opracować system kontroli procesu.
Zgodnie z terminologią zarządzania jakością właścicielem procesu zarządzania personelem jest kierownik odpowiedniej służby w organizacji (szef działu personalnego, kierownik służby zarządzania personelem).
Wejściem do procesu są wymagania innych procesów biznesowych organizacji ( proces produkcja, proces sprzedaży produktów, procesy służące głównej produkcji, proces badawczy itp.), dlatego należy zidentyfikować ich wymagania w stosunku do procesu zarządzania personelem.
Do głównych wymagań dotyczących procesu należy zapotrzebowanie na personel w wymaganej ilości i wymagana jakość(tj. pewna liczba pracowników, którzy posiadają niezbędne kompetencje zawodowe), ciągłe podnoszenie wiedzy zawodowej pracowników, wysoki poziom dyscyplina pracy, praca zgranego zespołu, podejście do pracy jako życiowej konieczności itp. Wejście w proces zarządzania personelem może być bardzo zróżnicowane. Wybór priorytetów z reguły zależy od poziomu rozwoju organizacji, wybranej przez nią koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem oraz koncepcji zarządzania personelem.
Ryż. 6.1.
Głównym wymaganiem dla procesu zarządzania personelem może być zapewnienie procesom produkcyjnym i gospodarczym niezbędnej liczby personelu posiadającego wystarczające kompetencje do sprawnego wykonywania swoich obowiązków. Dlatego taki wymóg będzie wejście w proces biznesowy. Wynik to zrealizowany poziom potencjału pracy, który spełnia wymagania organizacji.
Aby zarządzać personelem jako procesem, potrzebuje szef organizacji następujące typy zasoby:
- specjaliści, którzy profesjonalnie zajmują się danym zagadnieniem zarządzanie naukowe personel (menedżerowie HR);
- informacje o obiekcie zarządzania przekazywane zainteresowanym stronom, zapewniając mechanizm bezpośredniego i informacja zwrotna, a także utworzenie bazy analitycznej do planowania, organizowania i monitorowania prac w zakresie zarządzania personelem;
- zasoby materialne i techniczne niezbędne do wyposażenia służby zarządzania personelem w niezbędny sprzęt komunikacyjny, komputery, meble i inny sprzęt;
- zasoby finansowe zapewnienie działań mających na celu dostosowanie potencjału kadrowego organizacji do wymagań SZJ.
Opracowanie regulaminów proces polega na doprowadzeniu do zgodności lub stworzeniu niezbędnej dokumentacji o charakterze organizacyjnym, organizacyjno-metodologicznym, organizacyjno-administracyjnym, technicznym, regulacyjnym, techniczno-ekonomicznym i ekonomicznym, a także materiałów normatywnych i referencyjnych ustalających normy, zasady i metody zarządzania personelem .
Tworząc dokumenty regulacyjne, należy polegać na wymaganiach Prawo pracy RF. Główne dokumenty regulacyjne dotyczące zarządzania personelem w organizacjach to Układ Zbiorowy, Regulamin Wewnętrzny regulamin pracy, opisy stanowisk itp.
Główne dokumenty regulacyjne obejmują politykę zarządzania personelem, regulacje dotyczące systemu zarządzania personelem, plany strategiczne i operacyjne dotyczące zarządzania personelem, do których należy dołączyć pakiet dokumentacji dotyczącej funkcji zarządzania personelem, można skorzystać z innych dokumentów; Dokument polityki kadrowej powinien zawierać główny cel zarządzania zasobami ludzkimi wynikający z misji organizacji i jej celów strategicznych, opisywać podstawowe zasady oraz obszary priorytetowe w tej dziedzinie na określoną przyszłość.
Rozporządzenie w sprawie systemu zarządzania personelem powinno być dokumentem konsolidującym koncepcję zarządzania personelem wybraną przez najwyższe kierownictwo organizacji, służącym do stworzenia optymalnego modelu zarządzania personelem dla konkretnej organizacji, biorąc pod uwagę czynniki środowisko zewnętrzne i możliwości organizacyjne. Głównym celem opracowania takiego dokumentu jest sformułowanie podstawowych podejść metodycznych do zarządzania personelem. Aby osiągnąć ten cel, dokument musi zawierać następujące informacje:
- opis koncepcji zarządzania personelem z wykorzystaniem kategorie ogólne i warunki;
- opis głównych podmiotów otoczenia zewnętrznego uczestniczących i regulujących procesy zarządzania personelem oraz zasad współdziałania organizacji z tymi podmiotami;
- klasyfikacja głównych obiektów zarządzania i ich charakterystyka;
- jednolite ramy koncepcyjne zarządzania personelem dla całej organizacji;
- zasady konstruowania dokumentów na niższych poziomach.
W planach wybrane priorytety są ustalone w formie listy działań ze wskazaniem ich celów, terminów, osób odpowiedzialnych i niezbędnych zasobów. Dokumentogramy i schematy proceduralne to dokumenty o charakterze organizacyjnym i metodologicznym, które regulują działania podmiotów zarządzania w odniesieniu do kolejności działań i użycia narzędzi w ramach niektórych specjalnych funkcji zarządzania personelem.
Należą do nich dobór personelu, ocena i szkolenie, adaptacja itp.
Opracowanie systemu sterowania procesem wymaga przypisania odpowiedzialności za zarządzanie procesami biznesowymi (zarządzanie personelem) wykonawcom, podziału odpowiedzialności pomiędzy nimi, a także opracowania mechanizmów i narzędzi oceny efektywności i efektywności procesu.
Ryż. 6.2.
W widok ogólny Schemat identyfikacyjny procesu zarządzania personelem w organizacji pokazano na ryc. 6.2.
Proces biznesowy zarządzania personelem będzie zależał od specyfiki organizacji i warunków jej funkcjonowania.
Odpowiedzialność za ogólne zarządzanie i koordynację pracy działów w celu zapewnienia funkcjonowania i rozwoju procesu zarządzania zasobami ludzkimi spoczywa na kierowniku organizacji, a kierownik działu HR jest odpowiedzialny za zapewnienie wymaganej ilości i jakości personelu , prowadzenie odpowiedniej dokumentacji dotyczącej wykształcenia, szkoleń, umiejętności i doświadczenia.
Kierownik służby jakości organizacji jest odpowiedzialny za kształcenie i szkolenie personelu w zakresie wdrażania, funkcjonowania i doskonalenia SZJ, a także za przygotowanie audytów wewnętrznych.
Polityka personalna organizacji powinna mieć na celu stworzenie stabilnej, wysoko wykwalifikowanej siły roboczej, zdolnej do realizacji celów jakościowych organizacji.
Osiągnięcie tego celu odbywa się poprzez:
- zapewnienie niezbędnego personelu dla robotników, inżynierów i pracowników;
- dobór i rozmieszczenie personelu z uwzględnieniem potrzeb organizacji, poziomu kompetencji, kwalifikacji zawodowych;
- terminowe przenoszenie obiecujących, rozwijających się pracowników na wyższe stanowiska;
- promocja wynagrodzenie zgodnie z jakością i wydajnością pracy.
Na czym opiera się legalność niniejszej polityki kadrowej Kodeks Pracy(Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej) i układ zbiorowy organizacji.
Relacje w zespole organizacji regulują wewnętrzne regulaminy, regulaminy, instrukcje pracy (pracy) i inne dokumenty.
Zapotrzebowanie na personel ustala kierownictwo organizacji i kierownicy działów strukturalnych na podstawie tabeli personelu, biorąc pod uwagę strategię rozwoju organizacji i warunki realizacji określonych umów (umów).
Selekcja zawodowa odbywa się poprzez rozmowę kwalifikacyjną z kierownikiem działu kadr (BK), który następnie kieruje kandydata do kierownika działu, w którym znajdują się wolne stanowiska pracy.
Przy przenoszeniu menedżerów i specjalistów, ustalaniu ich kategorii, wynagrodzeń, a także zwiększaniu wynagrodzeń, bierze się pod uwagę ich zdolność do praktycznego wykorzystania zdobytej wiedzy, umiejętności i zdolności (Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej).
Procesy biznesowe rachunkowości personelu w LLC „Centrum Technologii Personalnych”
Utworzony model opisuje pracę działu HR, której jednym z efektów jest generowanie raportów na temat zgłoszeń.
Diagram kontekstu projektu pokazano na rysunku 5. Kontekst zawiera opis celu modelowania, zakresu (opisy tego, co będzie uważane za element systemu, a co za wpływ zewnętrzny) i punktu widzenia (pozycji, z której model zostanie zbudowany).
Diagram kontekstu projektu
Schemat szczegółowy drugiego poziomu modelu przedstawiono na rysunku. Bloki na schemacie są rozmieszczone „schodkowo” zgodnie z ich dominacją – wpływem, jaki jeden blok wywiera na pozostałe.
Organizacja zarządzania personelem.
Pierwszy poziom dekompozycji składa się z 4 bloków (Rysunek 6):
· Rozliczanie ruchów pracowniczych
· Zarządzanie kompetencjami pracowników
· Rozliczanie urlopów pracowniczych
Organizacja zarządzania personelem
Planowanie wymagań personalnych
Celem planowania personelu jako zasobów i kosztów jest określenie liczby pracowników na stanowiskach w działach (a właściwie obsady kadrowej) oraz określenie kosztów osobowych.
Planowanie potrzeb kadrowych odbywać się będzie za pomocą planu kadrowego, który składa się z tabeli personelu, która określa planowaną liczbę pracowników w działach, oraz z funduszu płac, który określa koszty opłacenia (zakupu) pracy.
Menedżer HR zaplanuje potrzeby kadrowe w oparciu o dane z planu rocznego firmy, aktualne potrzeby kadrowe, a także dane z monitoringu rynku pracy. Zatwierdzenie planu kadrowego należy do obowiązków dyrektora generalnego spółki.
Jeśli zostanie podjęta decyzja o otwarciu nowy wakat w organizacji kierownik HR sporządzi standardowy dokument konfiguracyjny „Zmiana planu kadrowego”, który wskazuje podział, przewidywane stanowisko, liczbę stawek i planowane miesięczne koszty pracy. Ponadto menedżer HR przygotuje opis stanowiska, opisy stanowisk i wymagania pracy w rejestrze informacyjnym „Plan kadrowy”. Przygotowany projekt zmian w planie kadrowym podlega zatwierdzeniu lub odrzuceniu przez Dyrektora Generalnego.
Planowanie wymagań personalnych
Śledzenie ruchu pracowników
Rozliczanie pracy z kandydatami realizowane będzie przy wykorzystaniu podsystemu doboru personelu, którego zadaniem jest dokumentowanie i automatyzacja procesu selekcji i oceny kandydatów realizowanego przez dział HR. W ramach tego podsystemu możliwe jest wykonanie następujące funkcje:
· przechowywanie danych osobowych kandydatów jako osoby;
· przechowywanie materiałów pojawiających się w procesie pracy z kandydatami, od CV po wyniki ankiet;
· Umawianie spotkań z kandydatami i rejestracja podjęte decyzje aż do zatrudnienia.
Do pracy z kandydatami wykorzystywane będą następujące narzędzia:
· menadżer kontaktu, który umożliwia przeprowadzenie całej procedury rekrutacyjnej;
· lista kandydatów;
· wydarzenia (do rejestrowania zaplanowanych i przechowywania już zrealizowanych wydarzeń oraz ich wyników), rejestracja kandydatów, rejestracja rozmów kwalifikacyjnych, e-mail, ocena kandydatów i ocena próbna.
Śledzenie ruchu pracowników
· Ocena personelu w oparciu o kompetencje.
Kompetencje odnoszą się do sformalizowanych kryteriów oceny cech personelu, których ocenę należy przeprowadzić za pomocą skal ocen. Oceniając cechy personelu, można zastosować różne skale ocen: dwupunktowe, trzypunktowe itp.
Opisać kryteria oceny personelu w systemu informacyjnego Wykorzystany zostanie podręcznik „Kompetencje Pracownika”, w którym menadżer HR opisze kompetencje i system ich oceny.
Po opisaniu kompetencji w odpowiednim katalogu konieczne jest określenie zestawu kompetencji zawodowych dla każdego stanowiska.
· Certyfikacja pracowników.
W konfiguracji certyfikacja pracowników oznacza uwzględnienie ocen kompetencyjnych uzyskanych w trakcie oceny kompetencji pracowników. Do rejestracji oceny kompetencji pracownika wykorzystany zostanie dokument „Certyfikat pracownika”. Menedżer wygeneruje ten dokument automatycznie, na podstawie kompetencji zawodowych pracownika.
Po skompletowaniu dokumentów menadżer HR będzie mógł wygenerować raport „Ocena kompetencji pracowników”.
Menedżer HR będzie mógł planować certyfikaty, monitorować ich wdrażanie, a także analizować rozkład ocen za pomocą narzędzia „Certyfikacja pracowników”, zaprojektowanego z myślą o automatyzacji głównej pracy nad certyfikatami.
· Szkolenie personelu.
Zarządzanie szkoleniami pracowników to jedno z najważniejszych zadań obsługa personelu organizacje. Używając zautomatyzowany system kierownictwo rozwiąże następujące główne zadania:
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych;
Opracowywanie programu nauczania;
Organizacja szkoleń;
Ocena efektów uczenia się.
Do identyfikacji potrzeb szkoleniowych zostaną wykorzystane narzędzia ankiet i kwestionariuszy.
Ewaluacja szkoleń – narzędzia oceny personelu.
Do stworzenia miesięcznego planu szkoleń dla działu oraz skonsolidowanego planu dla firmy zostanie wykorzystany standardowy dokument konfiguracyjny „Planowanie regularnych szkoleń”. Ten dokument pozwoli Ci stworzyć plan szkoleń bez wyszczególniania konkretnych pracowników organizacji.
Dokument Zapytanie o szkolenie posłuży do zaplanowania potrzeb szkoleniowych poszczególnych pracowników.
Na potrzeby odzwierciedlenia faktu ukończenia szkolenia menadżer HR automatycznie wygeneruje dokument „Ukończenie szkolenia”.
Wyniki procesu planowania szkoleń z wykorzystaniem powyższych dokumentów prezentowane są w raporcie” Konspekt”, który jest generowany automatycznie na podstawie danych dokumentu.
Zarządzanie kompetencjami pracowników
Księgowanie urlopów pracowniczych
Planowanie urlopów jest zawsze kompromisem pomiędzy prawem pracownika do odpoczynku a koniecznością produkcyjną. Błędy w planowaniu mogą skutkować demotywacją pracowników lub kosztami finansowymi. Dlatego planowanie wakacji jest zadaniem delikatnym i wymaga kompleksowych informacji o wydarzeniach, podczas których urlop jest niepożądany.
Wynikiem planowania wakacji jest harmonogram wakacji, który jest sporządzany na 1 rok.
Aby zapewnić procedurę planowania wakacji, zostaną wykorzystane narzędzia standardowej konfiguracji „Faraon”:
Dokument planowania wakacji „Planowanie wakacji”;
Narzędzie menadżerskie do zatwierdzania urlopów;
Raporty z planowanych urlopów - „Harmonogram urlopów”, „Lista planowanych urlopów”.
Planowanie urlopów pracowników będzie realizowane przez kierownika HR na podstawie oświadczeń pracowników o przewidywanym terminie urlopu oraz listy zdarzeń, w związku z którymi nieobecność pracownika jest wysoce niepożądana.
W chwili pierwszego zaksięgowania dokument ma status „przygotowany”. Następnie korzystając z narzędzia do zatwierdzania urlopów, dyrektor generalny zatwierdzi lub odrzuci planowany urlop pracownika. Na podstawie zatwierdzonego harmonogramu urlopów pracownikom zostanie przyznany coroczny płatny urlop.
Księgowanie urlopów pracowniczych
Prowadzenie bazy danych „Księgowość Pracownicza”.
· Logowanie - blok opisujący procedurę logowania.
Wprowadzanie loginu i hasła: odbierane są żądania logowania, żądany jest katalog użytkownika. Jeśli uwierzytelnienie zakończy się pomyślnie, kontrola zostaje przekazana do bloku sprawdzania praw dostępu użytkownika.
Sprawdzenie uprawnień danego użytkownika: określane są uprawnienia konkretnego użytkownika zalogowanego do systemu (dyrektor, administrator bazy danych, kierownik działu kadr).
Przyznawanie dostępu: konfiguruje interfejs systemu w celu przyznania użytkownikowi dostępu do systemu.
· Konserwacja bazy danych - blok opisujący procedurę konserwacji bazy danych.
Wejście blokowe zawiera dane o pracownikach i składzie ich rodzin. Czynnościami kontrolnymi są podręczniki i prośby o pracę z bazą danych.
Kontrolowany jest także poziom dostępu do bazy danych. Interfejs dostępu do danych jest kontrolowany i udostępniany.
· Generowanie raportów – ten blok opisuje procedury generowania raportów na podstawie żądań informacji od użytkowników, którzy je posiadają wymagany poziom dostęp do bazy danych.
W nowoczesne warunki Większość stabilnych przedsiębiorstw strukturyzuje swoje procesy biznesowe, także w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi: dużo łatwiej jest pracować według jasno opisanego schematu.
Po zakończeniu reorganizacji w naszym przedsiębiorstwie i osiągnięciu „progowego punktu rentowności” postanowiliśmy usprawnić pracę każdego specjalisty, w tym także rekrutera.
Rekrutacja pracowników jest kluczową działalnością służby zarządzania personelem (dział HR), gdyż tworzenie zespołu rozpoczyna się od poszukiwania i selekcji osób, których potrzebuje firma. Opowiemy Ci bardziej szczegółowo, jak usprawniany jest proces rekrutacji w naszej firmie.
W celu podniesienia jakości zarządzania zasobami ludzkimi oraz efektywności rekrutacji wewnętrznej opracowano Regulamin „W sprawie poszukiwania, selekcji i zatrudniania personelu”. Dokument ten opisuje proces biznesowy rekrutacji: reguluje cały łańcuch działań rekrutera, ustala zasady interakcji w kwestiach rekrutacyjnych pomiędzy działem HR a innymi działami.
Proces biznesowy poszukiwania, selekcji i zatrudniania personelu w naszym przedsiębiorstwie składa się z dziewięciu etapów ( schemat):
Schemat procesu biznesowego „Poszukiwanie, selekcja i zatrudnianie personelu”
Kliknij na obrazek, aby powiększyć
Etap 1. Złożenie przez Klienta do działu HR wniosku o wybór kandydata. Proces rekrutacji rozpoczyna się od wypełnienia przez klienta (managera). jednostka strukturalna) formularz wniosku o wybór kandydata. Rozważamy główne wymagania: 1) doświadczenie zawodowe; 2) posiadanie niezbędnych umiejętności; 3) znajomość języka obcego (na niektórych stanowiskach). Aplikacja wskazuje także preferencje co do płci i wieku kandydata. Wypełniony wniosek zatwierdza dyrektor przedsiębiorstwa.
Etap 2. Poszukiwanie/selekcja personelu. Aby mieć pewność, że wszyscy pracownicy zaangażowani w selekcję personelu dobrze rozumieją kryteria selekcji, rekruter analizuje aplikację i wyjaśnia:
- nazwa wakatu, w której jednostce strukturalnej jest otwarta;
- powód wakatu;
- komu podlega specjalista na tym stanowisku/liczba podwładnych;
- obowiązki funkcjonalne;
- podstawowe wymagania wobec kandydatów.
Klient ma obowiązek jasno uzasadnić wymagania wobec wnioskodawcy określone we wniosku:
- ograniczenia wiekowe;
- obowiązkowy poziom wykształcenia (specjalizacja, kwalifikacje, dostępność specjalnego szkolenia itp.);
- wymagane doświadczenie zawodowe (obszary działalności, nazwa stanowiska, dział, w którym specjalista mógł wcześniej pracować);
- wysokospecjalistyczne umiejętności zawodowe (poziom znajomości obsługi komputera, biegłość języki obce doświadczenie w prowadzeniu pojazdu itp.).
Menedżer musi wiedzieć, jakie umiejętności zawodowe są niezbędne na danym stanowisku, jakie są pożądane, jakie cechy biznesowe i osobiste powinien posiadać pracownik. Jest to ważne, aby poprawnie przeanalizować stanowisko pracy (stanowisko).
Mając jasne zrozumienie wymagań menedżera wobec przyszłego pracownika, niuansów pracy, specyfiki mikroklimatu w zespole jednostki strukturalnej i kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa jako całości, rekruter tworzy profil zawodowy, który zawiera następujące informacje:
- ograniczenia wiekowe (rozsądne);
- preferencje ze względu na stan cywilny i obecność dzieci, ich wiek (np. członkowie rodziny nie zawsze zgadzają się na częste podróże służbowe);
- wymagania edukacyjne;
- dostępność złe nawyki (kultura korporacyjna firma ich nie akceptuje);
- stan zdrowia;
- wymagania dotyczące doświadczenia zawodowego;
- wymagany poziom wiedzy, umiejętności i zdolności;
- cechy osobiste.
Przykład profilu zawodowego podano w tabela 1.
Tabela 1. Profil stanowiska „Specjalista ds. obsługi klienta”
|
Wymagania |
|
|
od 18 do 40 lat |
|
|
Stan cywilny |
niematerialny |
|
Posiadanie dzieci |
akceptowalne w ciągu trzech lat |
|
Edukacja |
najlepiej wyżej |
|
Złe nawyki |
palenie jest niepożądane |
|
Stan zdrowia |
dopuszczalne są choroby ogólne, choroby narządu ruchu (II-III grupa niepełnosprawności), cukrzyca (w stadium początkowym) |
|
Doświadczenie |
od trzech miesięcy |
|
Wiedza, umiejętności, umiejętności |
|
|
Umiejętności komunikacyjne |
rozwinięty |
|
Kultura mowy |
|
|
Umiejętność wykorzystania intonacji do barwienia mowy |
raczej |
|
Praca na komputerze |
na poziomie użytkownika |
|
Szybkość drukowania |
ponad 120 znaków na minutę |
|
Umiejętność czytania i pisania |
powyżej średniej |
|
Umiejętności językowe: |
|
|
bezpłatny |
|
|
ukraiński |
bezpłatny |
|
angielski |
poziom podstawowy (czytanie, korespondencja biznesowa) |
|
Umiejętność stosowania się do przepisów i wykonywania poleceń |
niezbędny |
|
Cechy osobiste |
|
|
Otwartość |
pożądany |
|
Umiejętności komunikacyjne |
|
|
Motywacja do osiągnięcia |
|
|
Konflikt |
gorszący |
|
Orientacja procesowa |
pożądany |
|
Odporność na stres |
niezbędny |
Rekruter po stworzeniu profilu stanowiska pracy opracowuje go i zatwierdza ze swoim bezpośrednim przełożonym zestaw wydarzeń na temat wyszukiwania/wyboru kandydatów (na przykład zob tabela 2), który obejmuje:
- utworzenie profilu stanowiska;
- wybór źródeł atrakcji;
- pismo reklama o wakacie (do zamieszczania ogłoszeń w mediach, Internecie itp.);
- przygotowanie pytań do rozmowy kwalifikacyjnej ustrukturyzowanej (przy obsadzaniu wakatów o charakterze wysoce specjalistycznym, np. przy wyborze administratora sieci komputerowej).
Tabela 2. Zestaw miar wyboru księgowego (bez kategorii)
|
Wydarzenia |
Źródła |
Data |
Odpowiedzialny |
|
Tworzenie profilu stanowiska |
Rekruter |
||
|
Rekruter |
|||
|
Przygotowanie pytań do ustrukturyzowanej rozmowy kwalifikacyjnej |
Rekruter |
||
|
Wybór metod badawczych |
Psycholog |
||
|
Zamieszczenie ogłoszenia o naborze w mediach drukowanych |
„Wieczór Makeevka”, „Witam”, „Poszukiwany do pracy”, „Proletarka”, „Kirovka”, „Kalinovka” |
Rekruter |
|
|
Poszukiwanie kandydatów za pomocą mini-życiorysów w mediach drukowanych |
„Salon Don i Bas”, „Praca plus kariera”, „Temat”, „Różne” |
Rekruter |
|
|
Zamieszczanie ogłoszeń o pracę: |
Reklamy na ulicy |
Rekruter |
|
|
Wyszukaj kandydata w rezerwa kadrowa(wewnętrzne i zewnętrzne) |
Rezerwa personelu |
Rekruter |
|
|
Kontakt z agencjami rekrutacyjnymi |
„Format”, „Syriusz”, „Usługa dialogowa”, „Phoenix” |
Rekruter |
|
|
Korzystanie z randek osobistych |
Rekruter |
||
|
Direct search (inicjatywa przemawia bezpośrednio do potencjalnych kandydatów) |
Kontakty osobiste (utworzona baza) |
W okresie zamykania wakatów |
Rekruter |
W zależności od wymagań dotyczących wakatu wybiera się źródła wyboru:
- obecni pracownicy (w tym rezerwa kadrowa);
- młodzi specjaliści, którzy pomyślnie odbyli staż (praktykę) w naszych przedsiębiorstwach;
- wyszukiwanie zewnętrzne;
- baza danych o byli pracownicy przedsiębiorstwa, które zrezygnowały z pracy z powodu fakultatywnie lub zwolniony z powodów, które nie kwestionują kwalifikacji zawodowych i osobistych pracownika (na przykład z powodu redukcji personelu);
- baza CV zgromadzona przez rekrutera;
- współpraca z centrami zatrudnienia (Donieck, Makiejewka, Ługańsk i obwód ługański);
- współpraca z agencjami personalnymi i rekrutacyjnymi;
- współpraca z uczelniami wyższymi, średnimi specjalistycznymi instytucje edukacyjne, szkoła zawodowa;
- leasing personelu (do pracy tymczasowej);
- wyszukiwanie bezpośrednie.
W celu wyselekcjonowania kandydatów na wolne stanowiska kierowników działów oraz na niektóre inne stanowiska (audytor, zastępca kierownika itp.) przeprowadza się badania psychologiczne, które potwierdzają obecność najważniejszych specjalistów i cechy osobiste(własny zestaw testów dla każdego wakatu). Do badania kandydatów psycholog działu HR wykorzystuje:
- Technika wieloczynnikowego badania osobowości Cattella ( Raymonda B. Cattella);
- Kwestionariusz Keirseya ( Joh # Keirsey);
- Test G. Eysencka ( Hansa Eysencka, adaptacja A. Szmelewa);
- diagnostyka motywacji osiągnięć A. Mehrabyana ( Alberta Mehrabiana),
- diagnoza interpersonalna T. Leary ( Tymoteusz Leary) itp.
Etap 3. Wstępna selekcja personelu na ogłoszony wakat. Dzięki ugruntowanej pracy zgodnie z planem przyciągania personelu codziennie otrzymujemy napływ CV kandydatów. Wszystkie są poddawane analizie, informacje o wnioskodawcach wprowadzane są do bazy danych. Jeżeli kandydat spełnia podstawowe wymagania na stanowisko, rekruter przeprowadza z nim wstępną rozmowę telefoniczną.
Na podstawie wyników rozmowy telefonicznej osoba ubiegająca się o stanowisko zapraszana jest na spotkanie. Najpierw wypełnia „Formularz zgłoszeniowy kandydata” ( Załącznik 1), wówczas rekruter przeprowadza rozmowę kwalifikacyjną, na podstawie której stwierdza, że kandydat spełnia wymagania na stanowisko. W przypadku pozytywnej oceny kandydat może przejść do kolejnego etapu postępowania kwalifikacyjnego.
Rekruter uzgadnia daty i godziny wszystkich rozmów (badań) z klientem i psychologiem (w razie potrzeby z szefem ochrony, menadżerem lub jego pierwszym zastępcą).
Etap 4. Testy psychologiczne(jeśli jest dostępny). Na podstawie wyników testów psycholog działu HR formułuje wniosek, który odzwierciedla zgodność cech psychologicznych kandydata z wymaganiami wolne stanowisko, jest mocny i słabości, możliwe trudności w adaptacji do nowego miejsca pracy.
Przykład wniosku psychologa opartego na wynikach testów podano w Dodatek 2.
|
Dodatek 2 Wyniki oceny kandydatów Pełne imię i nazwisko: Ivanova E. I. Blok osobisty Typ układu nerwowego jest średnio silny, procesy nerwowe są wysoce mobilne. Osoba jest w stanie z równym powodzeniem wykonywać zarówno intensywną, jak i monotonną pracę. Ogólny poziom inteligencji: powyżej średniej. Szybkość myślenia jest wysoka, wystarczająca do wydajna praca jako doradca prawny. Typ temperamentu jest normosteniczny: badany kandydat charakteryzuje się jednakowymi cechami wszystkich temperamentów podstawowych. Zauważalnie wyrażone cechy osobowości: towarzyskość, niezależność, niezależność, życzliwość, emocjonalność, niepokój, niestałość, optymizm, aktywność. Unika sytuacji konfliktowych. Wykazała się zdolnościami organizacyjnymi i ma zadatki na lidera: potrafi nie tylko dokładnie realizować powierzone zadania, ale także samodzielnie podejmować decyzje, wyznaczać cele i znajdować sposoby na ich osiągnięcie. Ma aktywny pozycja życiowa, jest dość odpowiedzialny i samokrytyczny w stosunku do wyników swojej pracy. Jest skłonna do wykonywania zadań wykazujących się dużą dozą kreatywności. Niezależny, pomysłowy, ambitny. Blok motywacyjny Kluczowe motywy w indywidualnej strukturze motywacji: „Kreatywność”, „Zawód”. Specjaliści, których motywem przewodnim jest „Kreatywność”, dążą do pracy, która pozwala im wykazać się inicjatywą, inteligencją, wyobraźnią, pomysłowością i realizować zdolności twórcze poprzez pracę. Są bardzo wrażliwi na pochwały, aprobatę i wsparcie ze strony kierownictwa. Dla nich to bardzo wielka wartość ma możliwość wdrożenia swoich pomysłów i projektów w życie. Lepiej nie karać tej kategorii pracowników; wskazane jest, aby nie karać inicjatywy i kreatywności. System motywacyjny może znacząco wpływać na intensywność i jakość pracy. Pracownicy tacy zazwyczaj wykazują dużą lojalność wobec firmy, jeśli daje im ona możliwość realizacji ich zdolności twórczych (stopień lojalności zależy od zainteresowania, jakie budzi w nich praca). Celem jest Ivanova E.I działalność zawodowa(motyw „Zawód”), do którego dąży rozwój kariery poprzez ciągłe doskonalenie swojej wiedzy i umiejętności pragnie poprzez pracę realizować swoje ambicje zawodowe. Specjaliści z motywacją „Zawód” z reguły realistycznie szacują koszty swojej pracy, ale czasami je przeceniają. Wysokość wynagrodzeń może w pewnym stopniu stymulować intensywność i jakość pracy. Ma doświadczenie ciekawej, intensywnej pracy („pracoholizm”). Wyniki w skali prawdziwości mieszczą się w granicach normy.
Wnioski:
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Etap 5. Rozmowa z przełożonym liniowym. Rekruter przekazuje Klientowi następujące informacje o kandydacie:
- wznawiać;
- wypełniony „Formularz zgłoszeniowy kandydata”;
- wyniki badań psychologicznych (jeśli zostały przeprowadzone).
Kierownik jednostki strukturalnej ma obowiązek w terminie trzech dni roboczych od dnia przekazania mu danych kandydata wyznaczyć termin i godzinę rozmowy kwalifikacyjnej, która musi odbyć się w terminie siedmiu dni roboczych. Po rozmowie kwalifikacyjnej Klient ma obowiązek w ciągu dwóch dni roboczych przekazać rekruterowi wnioski dotyczące poziomu zawodowego kandydata i spełniania przez niego postawionych wymagań. Jeżeli ocena będzie pozytywna, osoba przechodzi do kolejnego etapu procedury selekcyjnej.
Podczas rozmowy kwalifikacyjnej z potencjalnym pracownikiem prowadzonej przez Klienta rekruter doprecyzowuje wymagania stawiane wakatowi (zwracając uwagę na to, co dla Klienta jest ważniejsze: umiejętność kalkulacji kosztów, uważność, wytrwałość itp.). Jeżeli kandydat nie posiada niezbędnej wiedzy i umiejętności zawodowych, rekruter analizuje przyczyny rozbieżności, dostosowuje profil stanowiska i metody selekcji.
Etap 6. Weryfikacja informacji o kandydacie przez ochronę firmy. Jeżeli przełożony podejmie pozytywną decyzję na podstawie wyników rozmowy kwalifikacyjnej, rekruter przekazuje informacje o kandydacie (kopia „Formularza zgłoszeniowego kandydata”) służbom ochrony firmy. Specjalista ds. bezpieczeństwa ma obowiązek w ciągu trzech dni roboczych sprawdzić te dane i przedstawić opinię działowi zarządzania personelem. Na pozytywne opinie kandydat zostaje dopuszczony do kolejnego etapu postępowania kwalifikacyjnego.
Etap 7. Sprawdzenie referencji. Specjalista z działu HR zbiera (doprecyzowuje) rekomendacje z poprzednich miejsc pracy kandydata: zajmowane stanowisko, obowiązki funkcjonalne, poziom profesjonalny, cechy byłych kolegów, przyczyny zwolnienia itp.
Etap 8. Podjęcie decyzji o przyjęciu kandydata. Na tym etapie rekruter przekazuje do rozpatrzenia dyrektorowi przedsiębiorstwa pakiet dokumentów:
- Formularz „Formularz zgłoszenia kandydata”;
- życiorys kandydata;
- wyniki badań psychologicznych (jeśli zostały przeprowadzone);
- rekomendacje z poprzednich miejsc pracy kandydata;
- konkluzja Rady Bezpieczeństwa.
Dyrektor wyznacza datę i godzinę rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem (lub decyduje się na zatrudnienie go bez rozmowy kwalifikacyjnej). Jeżeli decyzja będzie pozytywna, rekruter wysyła kandydata do działu HR w celu uzupełnienia dokumentów.
Jeżeli na którymkolwiek etapie selekcji kandydat nie spełnia wymagań stawianych stanowisku, rekruter dziękuje osobie za udzielenie odpowiedzi na ogłoszenie o naborze i grzecznie odmawia. Dane profilowe odrzuconego kandydata wprowadzane są do bazy danych wraz z notatkami, które mogą później przydać się przy obsadzaniu kolejnego wakatu.
Etap 9. Ubieganie się o pracę. Jeżeli kandydat spełnia wszystkie wymagania stanowiska, kierownik jednostki strukturalnej uzgadnia z nim termin faktycznego powrotu do pracy. W przypadkach przewidziane prawem, przyszły pracownik firmy przechodzi badania lekarskie.
Opis procesów biznesowych do utrzymania akta osobowe
Model biznesowy firma budowlana obejmuje następujące procesy biznesowe:
- 1 Zarządzanie ruchem pracowników:
- 1.1 Zatrudnienie pracownika:
- 1.1.1 Wprowadzanie danych osobowych;
- 1.1.2 Definicja działu;
- 1.2 Zmiana statusu pracownika;
- 1.2.1 Przeniesienie do innego działu;
- 1.2.2 Przeniesienie na inne stanowisko;
- 1.2.3 Przeniesienie do innego działu;
- 1.2.4 Transfer na wyjazd;
- 1.2.5 Zwolnienie;
- 1.3 Raportowanie.
Proces biznesowy pierwszego poziomu „Działania działu HR” (ryc. 1) dzieli się na kilka procesów biznesowych drugiego poziomu (ryc. 2).
Rysunek 1. Pierwszy poziom procesów biznesowych
Rysunek 2. Procesy biznesowe drugiego poziomu
Tworzenie wymagań dotyczących projektowania systemu
Cel: wymagane jest opracowanie zautomatyzowanego systemu, za pomocą którego możliwe będzie wykonywanie głównych prac na aktach osobowych.
Kryterium: cel uznaje się za osiągnięty, jeśli główne dokumenty przychodzące i wychodzące działu HR generowane są przy użyciu zautomatyzowanego systemu opartego na bazie danych.
Podstawa rozwoju: zadanie dotyczące projektowania kursu
Wykonalność i wykonalność ekonomiczna.
To zadanie jest całkiem wykonalne, ponieważ w wielu przedsiębiorstwach podobny system w dziale personalnym działa z powodzeniem. Nasze przedsiębiorstwo zasadniczo nie różni się od innych podobnych przedsiębiorstw.
Wdrożenie tego systemu umożliwi:
- - zwiększyć produktywność pracy (dziesiątki i setki razy)
- - poprawiać jakość i wiarygodność dokumentacji kadrowej
- - przejście od rachunkowości do analizy kadr przedsiębiorstwa
- - dbał o porządek i zgodność akt osobowych firmy z przepisami prawa.
Niektóre zadania (zwłaszcza raportowanie) można wykonać w ciągu kilku minut. Liczba błędów użytkownika zostanie zmniejszona dzięki przypisaniu do programu funkcji sterujących. Wzrośnie trafność decyzji podejmowanych przez kadrę zarządzającą na podstawie raportów z działu HR, wraz ze wzrostem wiarygodności i kompletności dokumentacji kadrowej.
System ten pozwoli Ci przejść od prostej księgowości kadrowej na wyższy poziom. Będzie można analizować przepływ personelu wg różne aspekty na podstawie danych wyjściowych łatwo jest uzyskać niezbędne informacje zarządcze.
Funkcje zautomatyzowanego systemu, które są zautomatyzowane:
- 1. Prowadzenie bazy danych pracowników;
- 2. Zatrudnianie nowych pracowników;
- 3. Zwolnienie pracowników;
- 4. Transfer personelu;
- 5. Rejestracja urlopów;
- 6. Rejestracja zwolnień lekarskich;
- 7. Utrzymanie personelu;
- 8. Usługi informacyjne i referencyjne;
- 9. Raportowanie
- - przed rozliczeniem;
- - przed Funduszem Emerytalnym;
- - przed organami statystycznymi;
- - przed zarządem.
Wybór narzędzia programistycznego
System zostanie opracowany w oparciu o obiektowy DBMS 1C: Enterprise 8.3, ponieważ ten DBMS jest w stanie w pełni rozwiązać przydzielone zadania i jest niedrogi.
Wymagania funkcjonalne
Wymagania funkcjonalne podano w tabeli 1.
W tabeli przedstawiono wymagania dla głównych jednostek powstającego systemu, podstawowe funkcje użytkownika dotyczące prowadzenia dokumentacji kadrowej w przedsiębiorstwie oraz generowania dokumentacji raportowej.
Tabela 1 - Wymagania funkcjonalne dotyczące rozwoju
|
Wymóg |
Szczegóły wymagań |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Katalog „Profil pracownika” musi zawierać określone wartości |
Wartości katalogu: Imię i nazwisko pracownika; Dokument tożsamości; Seria i numer dokumentu; Poddział; Stan cywilny; Data urodzenia; Edukacja; Data odbioru; Nagany; Numer telefonu; Data zwolnienia; Powód zwolnienia; Status pracownika; Staż; Warunki pracy; Harmonogram pracy. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Z katalogu „Rodzaje dokumentów tożsamości” należy wybrać atrybut „Dokument tożsamości” |
Wartości katalogu: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Paszport zagraniczny Federacji Rosyjskiej |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Akt urodzenia |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Dowód osobisty |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Certyfikat zwolnienia |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Paszport zagraniczny MMF |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Wojskowy dowód osobisty |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Paszport migracyjny |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Paszport dyplomatyczny |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Paszport zagraniczny |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Zaświadczenie (uchodźcy) |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Identyfikator uchodźcy |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Tymczasowy dowód tożsamości obywatela Federacji Rosyjskiej |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Wzór paszportu 1997 |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Inne dokumenty wydane przez Ministerstwo Spraw Wewnętrznych |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Atrybut Płeć musi zostać wybrany z listy możliwych wartości |
Możliwe wartości: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Z katalogu „Divisions” należy wybrać atrybut „Division”. |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Z listy możliwych wartości należy wybrać atrybut „Stan cywilny”. |
Możliwe wartości: Pojedynczy; Rozwiedziony; Rozwiedziony; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Z katalogu „Pozycje” należy wybrać atrybut „Pozycja”. |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Z katalogu „Cyfry” należy wybrać atrybut „Rozładowanie”. |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Atrybut Edukacja musi zostać wybrany z listy możliwych wartości |
Możliwe wartości: Bez edukacji Szkoła podstawowa Niekompletny wtórny Średnia suma Początkowy profesjonalista Średnie zawodowe Podyplomowy |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Z listy możliwych wartości należy wybrać atrybut „Nagany”. |
Możliwe wartości: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Z katalogu „Podstawy zwolnienia” należy wybrać atrybut „Powód zwolnienia”. |
Możliwe wartości: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Opieka nad osobami niepełnosprawnymi |
Sztuka. 33 Kodeksu pracy ust. 2 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Popełnienie kradzieży w miejscu pracy |
Sztuka. 33 Kodeksu pracy, ust. 8 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Emerytura |
Sztuka. 31 Kodeks pracy |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Studia stacjonarne |
Sztuka. 31 Kodeks pracy |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Przez redukcję personelu |
Sztuka. 33 Kodeksu pracy, ust. 1 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Za zgodą stron |
Sztuka. 29 Kodeksu pracy ust. 1 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Wyjazd do służby wojskowej |
Sztuka. 29 Kodeksu pracy, ust. 3 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Na wniosek organu związkowego |
Sztuka. 37 Kodeks pracy |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Za absencję |
Sztuka. 33 Kodeks pracy, ust. 4 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Opieka nad niepełnosprawnymi |
Sztuka. 32 Kodeks pracy |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Opieka nad dziećmi do 14 roku życia |
Sztuka. 32 Kodeks pracy |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Na własne życzenie |
Sztuka. 31 Kodeks pracy |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Przyjście do pracy w stanie nietrzeźwości |
Sztuka. 33 Kodeks pracy, ust. 7 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Sztuka. 29 Kodeksu pracy, ust. 5 |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Koniec okresu pracy |
Sztuka. 29 Kodeksu pracy, ust. 2 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Niezgodność z zajmowanym stanowiskiem |
Sztuka. 33 Kodeks pracy, ust. 2 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Systematyczny niewykonanie usługi zobowiązać. |
Sztuka. 33 Kodeks pracy, ust. 3 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Niedostateczny koniec testu termin ostateczny |
Sztuka. 23 Kodeks pracy |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Z listy możliwych wartości należy wybrać atrybut „Status pracownika”. |
Możliwe wartości: Fabryka |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Z listy możliwych wartości należy wybrać atrybut „Okres próbny”. |
Możliwe wartości:
|
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Z listy możliwych wartości należy wybrać atrybut „Warunki pracy”. |
Możliwe wartości: Normalna Ciężki/szkodliwy Szczególnie ciężki/szczególnie szkodliwy |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Z katalogu „Harmonogramy pracy” należy wybrać atrybut „Harmonogram pracy”. |
Możliwe wartości: Karta czasu pracy 8 godzin Karta czasu pracy 7 godz Karta czasu pracy 6 godzin. Karta czasu pracy 4 godziny. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Katalog „Pozycje” musi zawierać określone wartości |
Wartości katalogu: Nazwa; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Katalog „Typy dokumentów identyfikacyjnych” musi zawierać określone wartości |
Wartości katalogu: Nazwa; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Katalog „Divisions” musi zawierać określone wartości |
Wartości katalogu: Nazwa; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Katalog „Digits” musi zawierać określone wartości |
Wartości katalogu: Nazwa; Stawka taryfowa |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Katalog „Harmonogramy pracy” musi zawierać określone wartości |
Wartości katalogu: Nazwa; Godziny otwarcia |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Wartości katalogu: Nazwa Dane katalogowe: Choroba ogólna Opieka nad dzieckiem Na ciążę i poród Uraz w pracy Trauma w domu Kontuzja w drodze z/do pracy |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Katalog „Rodzaje zwolnień lekarskich” musi zawierać określone wartości |
Wartości katalogu: Nazwa rodzaju zwolnienia lekarskiego |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Wartości katalogu: Nazwa; |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Katalog „Podstawy zwolnienia” musi zawierać określone wartości |
Wartości katalogu: Nazwa; Artykuł Kodeksu pracy |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
W rozwijanym systemie użytkownik generuje dokument: Zatrudnienie |
Struktura dokumentu: Data odbioru; Dywizja - wybrana z katalogu „Działy”. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
W rozwijanym systemie użytkownik generuje dokument: Zwolnienie |
 Struktura dokumentu: Imię i nazwisko pracownika - wybrane z katalogu „Profil Pracownika”; Stanowisko - wybrane z katalogu „Pozycje”; Data zwolnienia; Podstawy zwolnienia – wybrane z katalogu „Podstawy zwolnienia”. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
W rozwijanym systemie użytkownik tworzy dokument: Pracownicy na urlopach |
Struktura dokumentu: Pracownik – wybrany z katalogu „Profil Pracownika”; Stanowisko - wybrane z katalogu „Pozycje”; Oddział – wybrany z katalogu „Działy”; Część stołowa: Okres C (początek okresu urlopowego...
|
