Mapowanie strumienia wartości: pojęcie, definicja, metoda identyfikacji strat, zasady analizy i konstrukcji. Przewodnik po mapowaniu wartości Ostateczny cel mapowania określonego strumienia wartości

Mapowanie strumienia wartości to dość prosty i wizualny diagram graficzny przedstawiający przepływy materiałów i informacji niezbędne do dostarczenia produktu lub usługi konsumentowi końcowemu. Mapa strumienia wartości pozwala od razu dostrzec wąskie gardła przepływu i na podstawie jej analizy zidentyfikować wszystkie nieproduktywne koszty i procesy oraz opracować plan usprawnień.

Mapowanie strumienia wartości obejmuje następujące kroki:

1. Dokumentowanie mapy stanu aktualnego

2. Analiza przepływu produkcji

3. Utwórz mapę stanu przyszłego

4. Opracuj plan ulepszeń

Mapowanie– zwizualizowany opis w określonej formie przepływu (materialnego, informacyjnego) tworzenia wartości procesu biznesowego. Mapowanie odbywa się w kategoriach „tak jak jest”, „jak powinno być” i „jak będzie”.
Za pomocą tego narzędzia tworzona jest mapa strumienia wartości, która w czytelny sposób zidentyfikuje czas tworzenia wartości oraz marnotrawstwo występujące w strumieniu wartości.

Mapa przepływu kreacji to narzędzie, które można wykorzystać do przedstawienia przepływów materiałów i informacji podczas tworzenia wartości. Za czas wytworzenia wartości uważa się czas potrzebny na wykonanie pracy przekształcającej produkt w taki sposób, aby konsumenci byli skłonni za niego zapłacić. Strumień wartości to wszystkie działania (dodające i niedające wartości) potrzebne do wytworzenia produktu.

Niestety praktyka pokazuje, że w naszym kraju straty stanowią lwią część procesu, ich wielkość sięga 80% – to jest obszar działania systemu Kaizen: ciągłe doskonalenie; sposób dążenia do doskonałości poprzez eliminację marnotrawstwa; propozycje eliminacji strat.

Wszyscy wiedzą, że potrzeby konsumentów stale rosną, co oznacza, że ​​proces doskonalenia również jest ciągły, gdyż ma na celu przekształcenie potrzeb konsumentów w konkretne produkty.

Mapowanie strumienia wartości obejmuje następujące kroki:

Dokumentowanie aktualnej mapy stanu

Na tym etapie tworzony jest szczegółowy opis procesu powstawania dowolnego produktu (lub rodziny produktów), ze wskazaniem wszystkich operacji i stanów, wymaganego czasu, liczby pracowników, przepływów informacji itp.

2. Analiza przepływu produkcji

Celem konstruowania mapy stanu bieżącego jest identyfikacja: działań tworzących jakąkolwiek wartość konsumencką i działań, które jej nie tworzą.

Spośród tych ostatnich niektóre mogą być konieczne i nie da się ich wyeliminować (np. księgowość), takie działania należy maksymalnie zoptymalizować, inne można ograniczyć lub zoptymalizować (np. transport czy magazynowanie). W tym celu doprecyzowuje się wymagania klienta dotyczące jakości i właściwości produktu. Określa się cechy produktu, których nie można zmienić w żadnych okolicznościach, oraz cechy, które można zmienić w drodze umowy. Tylko na podstawie takich informacji można dokładnie określić, gdzie tworzona jest wartość dla klienta, a gdzie nie.

Tworzenie mapy stanu przyszłego

Mapa stanu przyszłego odzwierciedla stan idealny po wdrożeniu wszystkich zaplanowanych zmian. Identyfikuje się także straty ukryte w celu ich późniejszej eliminacji.

4. Opracowanie planu ulepszeń

Ustalenie sposobów przejścia do stanu przyszłego, przydzielenie konkretnych zadań, terminów i osób odpowiedzialnych za realizację.

Produkcja liniowa

Produkcja ciągniona(angielski pull Production) – schemat organizacji produkcji, w którym wielkość produkcji na każdym etapie produkcji jest wyznaczana wyłącznie potrzebami kolejnych etapów (docelowo – potrzebami klienta).

Ideałem jest „przepływ pojedynczej sztuki”, co oznacza, że ​​dostawca wyższego szczebla (lub dostawca wewnętrzny) nie produkuje niczego, dopóki dalszy konsument (lub klient wewnętrzny) nie poinformuje go o tym. Tym samym każda kolejna operacja „wyciąga” produkty z poprzedniej.

Ten sposób organizacji pracy jest również ściśle powiązany z równoważeniem linii i synchronizacją przepływów.

System Kanbana

System KANBAN został opracowany i wdrożony po raz pierwszy na świecie przez Toyotę.

KANBAN to japońskie słowo oznaczające „sygnał” lub „kartę”. Jest to metoda stosowana do wciągania produktów i materiałów na linie produkcyjne typu Lean. Istnieje kilka wariantów KANBAN w zależności od zastosowania: uruchamiający proces, podwójny pojemnik (jedna karta), wielokartowy, jednorazowy Kanban itp.

KANBAN pozwala zoptymalizować łańcuch planowania działań produkcyjnych, począwszy od prognozowania popytu, planowania zadań produkcyjnych i bilansowania/rozkładania tych zadań pomiędzy moce produkcyjne z optymalizacją ich obciążenia. Optymalizacja oznacza „nie rób niczego niepotrzebnego, nie rób tego zawczasu, zgłaszaj pojawiającą się potrzebę tylko wtedy, gdy jest to naprawdę konieczne”.

System Kanban to sposób organizacji produkcji zapewniający zgodność z zasadą just-in-time, pierwszą z zasad systemu produkcyjnego Toyoty.
Zasadniczo Kanban jest prostą formą bezpośredniej komunikacji, zawsze tam, gdzie jest potrzebna. W większości przypadków kanban to kartka papieru zapieczętowana w przezroczystej plastikowej torbie. Na tym arkuszu wskazano, które części należy dostarczyć lub które zespoły należy zmontować.
Arkusz zawiera informacje, które można podzielić na trzy kategorie:
- informacja o odbiorze produktów;
- informacje o transporcie;
- informacje o samym produkcie.

Kanban zarządza przepływem produktów i całym procesem produkcyjnym przedsiębiorstwa w systemie „pull”.. Kanban przekazuje informacje wzdłuż pionowej i poziomej hierarchii produkcji zarówno w samej firmie Toyoty, jak i w systemie współpracy Toyoty z partnerami. Jeśli system Kanban jest prawidłowo stosowany, wszystkie etapy pracy można zsynchronizować i ustrukturyzować.

W rezultacie na jednej kartce papieru znajdują się następujące informacje: ilość produktów, czas, sposób, kolejność lub liczba transportów, czas transportu, miejsce dostawy, miejsce przechowywania, środek transportu, kontener itp. Jeśli komponenty dotrą przed wymaganym terminem, a nie w ściśle określonym terminie, nie da się uniknąć strat. Kanban pozwala na osiągnięcie dostaw just-in-time, ponieważ jego celem jest właśnie dostawa na czas. W istocie Kanban staje się autonomicznym nerwem linii produkcyjnej.

W systemie produkcyjnym Toyoty Kanban całkowicie unika nadprodukcji. Dzięki temu nie ma nadwyżek magazynowych, a co za tym idzie, nie ma zapotrzebowania na powierzchnię magazynową i pracowników magazynowych. Ponadto nie ma potrzeby posiadania stosów niepotrzebnych dokumentów. Kanban odpowiada także na potrzebę eliminacji marnotrawstwa. Jego zastosowanie pobudza twórcze myślenie i inicjatywę, dzięki czemu od razu staje się jasne, gdzie jest marnotrawstwo.
Funkcje Kanbana:
- Dostarcza informacji o miejscu i czasie odbioru oraz transportu produktów.
- Dostarcza informacji o samym produkcie.
- Zapobiega nadprodukcji i wykorzystaniu niepotrzebnego transportu.
- Używany jako zlecenie pracy.
- Zapobiega wytwarzaniu wadliwych produktów poprzez dokładne określenie, na jakim etapie pojawiają się wady.
- Wykrywa istniejące problemy i pomaga kontrolować wielkość produkcji.

Istotną funkcją Kanbana jest dostarczanie informacji łączących poprzednie i kolejne procesy na każdym poziomie.. Kanban towarzyszy produktom i jest ważnym środkiem komunikacji w systemie operacyjnego dostarczania komponentów.

Jeśli przedsiębiorstwo nie było w stanie w pełni opanować metody pracy, w której cała produkcja jest zorganizowana w formie "przepływ", nie będzie mógł od razu przejść na system Kanban. Inne warunki to: precyzyjne „wyrównanie” produkcji i pełne przestrzeganie standardowych metod działania. Aby Kanban działał skutecznie, stabilizacja i wyrównywanie produkcji jest koniecznością.

Zgodnie z pierwszą i drugą zasadą kanban pełni funkcję zlecenia przyjęcia, transportu lub dostawy oraz zlecenia produkcyjnego. Trzecia zasada zabrania kupowania lub wytwarzania produktów bez kanbana. Czwarta zasada wymaga, aby do produktu była dołączona karta Kanban. Zasada piąta nakazuje, aby 100% wyrobów zostało wyprodukowanych bez wad (czyli zawiera zakaz wysyłania wadliwych wyrobów do kolejnych procesów). Szósta zasada zachęca nas do zmniejszania liczby kanbanów. Połowiczne wdrożenie Kanbana prowadzi do wielu problemów i zerowych korzyści.
Kanban zawsze towarzyszy produktom i dlatego staje się zleceniem produkcyjnym dla każdego procesu. W ten sposób Kanban zapobiega nadprodukcji, największej kategorii marnotrawstwa w produkcji.
Aby mieć pewność, że wytwarzamy produkty w 100% wolne od wad, musimy stworzyć system, który automatycznie poinformuje nas o każdym procesie, w wyniku którego powstają wadliwe produkty. Oznacza to system, w którym proces, w wyniku którego powstają wadliwe produkty, jest natychmiast naprawiany. Tak naprawdę jest to właśnie obszar, w którym system Kanban nie ma sobie równych.
Ważną cechą Kanbana jest możliwość automatycznego dostrajania w określonych granicach. Na linii nie ma szczegółowego planu wstępnego, a pracownicy nie wiedzą, jaki model samochodu będą montować, dopóki nie zapoznają się z kanbanem.

Zasadniczo system kanban można zastosować w fabrykach o powtarzalnej produkcji.. Powtarzalny charakter produkcji może jednak nie mieć większego wpływu, jeśli w procesie produkcyjnym występują czasowe lub ilościowe wahania. System Kanban nie ma zastosowania do jednorazowej produkcji każdego rodzaju produktu, w oparciu o okresowe, nieprzewidywalne zamówienia. Branże, które najbardziej skorzystają na wdrożeniu Kanbana, to te, które zajmują się częściami wymagającymi wspólnych procesów.

Aby system ściągania produkcji „dokładnie na czas” działał pomyślnie, musi istnieć jakiś mechanizm kontrolujący ruch części składowych. Kanban jest obecnie najskuteczniejszym i najczęstszym mechanizmem wspierającym system just-in-time. „Kanban” został opracowany w Japonii w fabrykach Toyoty i przetłumaczony z japońskiego oznacza „znak”, „sygnał” lub „karta”.

Istnieją dwa rodzaje kart Kanban: karty produkcyjne i karty transportowe. Karta wysyłkowa Kanban jest dołączona do każdego dostarczanego lub wysyłanego kontenera z częściami. Zawiera informacje o numerze komponentu, numerze kontenera oraz liczbie elementów w kontenerze. Aby zapewnić sprawne działanie systemu ciągnienia produkcji i terminową obsługę klientów, konieczne jest posiadanie określonych zapasów buforowych materiałów i produktów. W przypadku usunięcia towaru z rezerwy na wejście pewnego elementu systemu produkcyjnego wysyłany jest sygnał, że wielkość rezerw uległa zmniejszeniu. Następnie ten element systemu produkcyjnego wytwarza jeden produkt w celu uzupełnienia zapasów buforowych. Karta produkcyjna Kanban jest właśnie sygnałem, który informuje system produkcyjny o konieczności przeprowadzenia operacji w celu wytworzenia wymaganego produktu. Jest to pozwolenie na odbiór lub wyprodukowanie kolejnej partii komponentów.
Karta Kanban produkcyjna posiada szereg różnych możliwości wdrożenia.
Opcja kontenera. Czasami sam pojemnik służy jako karta Kanban. Przykładowo pojawienie się pustego przenośnika na hali produkcyjnej jest sygnałem, że należy go napełnić. Oraz ilość pustych przenośników
Opcja dla znaków podłogowych (stołowych). Aby wskazać miejsca przechowywania, stosuje się oznaczenia (w formie prostokąta lub koła) na podłodze lub na stole. Pusty prostokąt oznacza konieczność dostarczenia tego komponentu, wypełniony prostokąt oznacza, że ​​te części nie są potrzebne.
Wariant kolorowych kulek. Kiedy liczba części zostanie zmniejszona do maksymalnego poziomu, do rurociągu łączącego obie sekcje wrzucona zostanie kula.
Wymagana liczba kart Kanban krążących w procesie produkcyjnym jest proporcjonalna do czasu realizacji zamówienia, średniej liczby części zużywanych przez kolejną sekcję w jednostce czasu oraz wielkości zapasu bezpieczeństwa. Jednocześnie zapasy bezpieczeństwa muszą być na takim poziomie, aby zapewnić terminową dostawę produktów do klientów, biorąc pod uwagę wahania popytu lub podaży.

(Mapowanie strumienia wartości) to dość prosty i wizualny diagram graficzny przedstawiający przepływy materiałów i informacji niezbędne do dostarczenia produktu lub usługi konsumentowi końcowemu. Mapa strumienia wartości pozwala od razu dostrzec wąskie gardła przepływu i na podstawie jej analizy zidentyfikować wszystkie nieproduktywne koszty i procesy oraz opracować plan usprawnień.

Mapowanie (VSM) to zwizualizowany opis w określonej formie przepływu (materiału, informacji) tworzenia wartości procesu biznesowego. Mapowanie odbywa się w kategoriach „tak jak jest”, „jak powinno być” i „jak będzie”.

Za pomocą narzędzia VSM tworzona jest mapa strumienia wartości, która w czytelny sposób zidentyfikuje czas powstania wartości oraz marnotrawstwo występujące w strumieniu wartości.

Mapa przepływu kreacji to narzędzie, które można wykorzystać do przedstawienia przepływów materiałów i informacji podczas tworzenia wartości. Za czas wytworzenia wartości uważa się czas potrzebny na wykonanie pracy przekształcającej produkt w taki sposób, aby konsumenci byli skłonni za niego zapłacić. Strumień wartości to wszystkie działania (dodające i niedające wartości) potrzebne do wytworzenia produktu.

Wszyscy wiedzą, że potrzeby konsumentów stale rosną, co oznacza, że ​​proces doskonalenia również jest ciągły, gdyż ma na celu przekształcenie potrzeb konsumentów w konkretne produkty.

Podstawowe kroki mapowania (mapowanie strumienia wartości)

Cechy mapowania strumienia wartości

Należy sporządzić mapę przepływu wartości od zakończenia produkcji do jej początkowego etapu. Co więcej, ścieżka ta może obejmować nie tylko pierwszy etap produkcji, ale także rozwój produktu i zakup niezbędnych materiałów. W każdym miejscu produkcji należy odnotować:

• Cykle czasowe operacji dodających wartość do produktu;
• Czas na operacje nie dodające wartości do produktu;
• Liczba produktów na etapie produkcji w toku;
• Wielkość zapasów dostępnych do wytworzenia produktu;
• Liczba operatorów wykonujących operacje.

Wskazane jest ocenianie wskaźników w ujęciu pieniężnym, co pozwoli na najbardziej efektywną analizę finansową kosztów wytworzenia produktu. Prace mapujące (VSM) muszą być prowadzone dokładnie w tych obszarach, w których odbywa się proces produkcyjny.

Zwróć uwagę na program szkolenia

Wraz z wprowadzeniem odchudzonej produkcji zasada „robienia jak zwykle” staje się przeszłością. Choć z dużym oporem ustępuje miejsca wprowadzeniu całej filozofii nowoczesnych, zasadniczo odmiennych od dotychczasowych, pomysłów na efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem.

Firmy gotowe podnieść swoją kulturę produkcji do poziomu jakościowego stają przed wyborem: które narzędzie z całego arsenału filozofii Lean wdrożyć w pierwszej kolejności? Może ten najprostszy?

Co kryje się za prostotą systemu 5S

Praktyka pokazuje, że większość firm zaczyna przede wszystkim od wdrażania systemu 5S jako rzekomo najprostszego w Lean Manufacturing. Czy jednak zasadne jest wybieranie prostych (pozornie prostych) narzędzi, czy też lepiej dać pierwszeństwo czymś bardziej złożonym, ale mogącym przynieść realne korzyści? Od czego zacząć, aby nie popełnić błędu w wyborze narzędzia i nie zniechęcić na zawsze ludzi do angażowania się w Lean Manufacturing?

Spróbujmy przyjrzeć się bliżej prostocie systemu 5S, aby zapobiec pochopnej decyzji o wdrożeniu tego konkretnego systemu w pierwszej kolejności. Jak wiadomo, pomimo całej prostoty 5S, nie każdy jest w stanie go w pełni opanować. Dlaczego?

Po pierwsze, przedsiębiorstwa często podążają za praktykami innych: „inni zaczynali od 5S, dlaczego i my nie zaczniemy, bo to jest fundament całego systemu Lean Production”. Jednak w rzeczywistości wdrożenie 5S kończy się niepowodzeniem, ale doskonałe rezultaty daje np. zastosowanie mapowania: ludzie wykazują zainteresowanie szczupłą produkcją i szybciej angażują się w proces identyfikacji strat i znajdowania sposobów na doskonalenie. A takie przypadki, kiedy trzeba było „odsunąć” 5S i skupić się na mapowaniu, nie są już rzadkością.

Dlatego zanim ulegniesz wpływom zewnętrznym i zaczniesz od 5S, musisz:

Jasno zrozum, na czym „działa” system 5S, na czym się skupia i jaki powinien być rezultat jego stosowania. Przedmiotem działań 5S jest świadomość pracownika (trzeba będzie „odmrozić istniejące ustawienia), procesy organizacji miejsca pracy (WOP) i ich ciągłe doskonalenie wraz ze zmianami standardów;

Oceń swoją własną „sytuację awaryjną” w procesach ORM i zadbaj o ich bezpieczeństwo: jakie straty się tutaj kryją i ile zyska konsument, jeśli najpierw zostaną one wyeliminowane w procesach ORM;

Wyznaczaj cele wdrożenia 5S.

I tak na przykład w jednym z holdingów, w skład którego wchodzi 10 przedsiębiorstw, o możliwości wprowadzenia systemu 5S zadecydowała obecność następujących problemów:

• problemy z ochroną pracy;
• wysoki poziom usterek i przeróbek;
• niska wydajność pracy;
• niski poziom dyscypliny;
• wysoki koszt;
• wysokie koszty magazynowania, duże zapasy;
• wysokie koszty materiałów eksploatacyjnych;
• nieprzejrzysty system zamówień;
• bałagan w narzędziach i dokumentach;
• dużo czasu spędza się na poszukiwaniach;
• „niezbędność” pracowników podczas urlopów i chorób;
• nieporządek, brud, niehigieniczne warunki w pomieszczeniach mieszkalnych i przemysłowych.

Na podstawie występowania takich problemów określono cele wdrożenia systemu:

• zmiana świadomości pracowników (rozwijanie umiejętności pracy zespołowej w zespole; tworzenie kultury dyscypliny w przedsiębiorstwie).
• poprawa bezpieczeństwa pracy;
• poprawa wskaźników jakości;
• zwiększenie produktywności pracy.

Po drugie, System 5S nie jest tak prosty, jak się początkowo wydaje. Na pierwszy rzut oka przywrócenie porządku na miejscu nie jest wcale trudne. Jednak ten sposób myślenia jest zasadniczo błędny; automatycznie „daje” błędny wynik – „rezultatem jest porządek w miejscowościach”. Natomiast efektem 5S jest zmiana świadomości pracowników i transformacja procesów związanych z zarządzaniem operacyjnym. Ponadto w taki sposób, aby procesy ORM, dzięki eliminacji strat czasu przy wykonywaniu różnych operacji itp., mogły jak najbardziej pozytywnie wpłynąć na szybkość łańcucha wszystkich procesów produkcji i obrotu kapitałem przedsiębiorstwa .

Podkreślmy jeszcze raz, że przedmiotem wysiłku przy wdrażaniu 5S nie jest samo miejsce, ale proces polegający na tworzeniu wartości i wartości dla klienta. W tym procesie ludzie wchodzą w interakcję z narzędziami, sprzętem i innymi ludźmi. Pokaż im proces i wpływ samego pracownika, a nie tylko jego przestrzeni pracy, a ludzie najczęściej chętnie podzielą się przemyśleniami na temat tego, jak czułby się bardziej komfortowo, bezpieczniej, a przez to pewniej podczas całych 8 godzin pracy czas pracy.

Możesz znaleźć standardowe instrukcje, szablony i najlepsze doświadczenia przedsiębiorstw w praktyczny przewodnik po wdrażaniu 5S.

Jakie jeszcze są błędne przekonania na temat prostoty 5S? Czasami wydaje się, że przedsiębiorstwa nie doceniają powagi systemu, bo nie ma 4 zasad, a 5. Nie jest tajemnicą, że najczęściej najtrudniejsza okazuje się piąta z nich, co wymaga utrwalenia osiąganych wyników i ciągłego poprawa. Możesz być pewien pomyślnej realizacji czterech kroków i przejść do piątego dopiero wtedy, gdy będziesz przekonany, że korzystanie z pierwszych 4 stało się nawykiem i stało się częścią systemu. To znacznie zwiększa ogólne szanse na pomyślne uruchomienie 5S.

Po trzecie, wdrożenie systemu 5S jest nie do pomyślenia bez użycia dwóch narzędzi: wizualizacji i standaryzacji. I są potrzebne nie dla porządku i dyscypliny samej w sobie, ale po to, aby pracownicy nauczyli się w nowy sposób widzieć procesy, w których uczestniczą i wykonywać swoją pracę z większą synchronizacją. Jest to szczególnie ważne w przypadku, gdy przedsiębiorstwo nastawione jest na stosowanie zasady Just-in-time (just in time), gdyż narzędzia potrzebne są nie dla samych narzędzi, ale dla realizacji pewnych zasad. Właściwa prezentacja i wykorzystanie narzędzi wizualizacji i standaryzacji w działaniu systemu 5S może stać się dobrymi katalizatorami w budowaniu systemu pull. Ale pod warunkiem, że pracownicy doskonale zdają sobie sprawę z istoty systemu 5S i rozumieją, dlaczego jest on potrzebny. Inaczej okaże się to incydentem, jak w jednym z rosyjskich przedsiębiorstw tworzonych przez zagranicznych inwestorów: powiedzieli „musi być 5S”, to my to stworzyliśmy… niejako… Ale praktyka z takim podejściem przynosi rezultaty anegdoty.

„Mężczyzna odwiedzający przedsiębiorstwo w ramach wycieczki pyta pracownika:

Powiedz mi, co myślisz o powodzeniu wdrożenia „5S” w Twojej firmie?

W odpowiedzi słychać coś niewyraźnego.

Tutaj do rozmowy przyłącza się inny pracownik:

Nie pytaj go, jest nowy.

Jak długo pracujesz dla siebie?

Trzy lata, obszar pakowania gotowego produktu.

Cóż, w takim razie prawdopodobnie powinieneś wiedzieć, czym jest „5S”.

Czy to program komputerowy?”

Problem numer jeden – narysuj mapę

Spróbujmy teraz dowiedzieć się, kiedy naprawdę warto zacząć korzystać z mapowania i o czym należy pamiętać budując mapę strumienia wartości klienta (CVS).

Niezaprzeczalna prawda filozofii Lean Production jest taka, że ​​każde działanie kojarzy się z konsumentem, który jest gotowy ponieść jedynie koszty związane z tworzeniem dla niego wartości – „dziś, jutro i zawsze!” Nie można jednak naocznie określić, które koszty w przepływie są stratami. Z tego punktu widzenia mapowanie daje pełny obraz kosztów składających się na proces – zarówno zbędnych, jak i cennych – i jest wykorzystywane przez te przedsiębiorstwa, które przede wszystkim nastawione są na identyfikację strat, ich źródeł i szybką ich eliminację.

Ponadto po zidentyfikowaniu strat konieczna jest ich analiza w celu wybrania najskuteczniejszych metod zwalczania strat. Do ich analizy wykorzystuje się z reguły narzędzia takie jak: diagram Ishikawy, „5 Why”, diagram równoważenia przepływu danych (DFD – Data Flow Diagrams) itp., a do eliminacji strat stosuje się: system 5S, Kaizen, TRM, SMED itp. W tym świetle mapowanie można uznać za podstawowe narzędzie wdrażania odchudzonej produkcji.

Jednakże proces kompilacji mapy przepływu SPC ma swoją własną charakterystykę. Zrozumienie ich pozwoli Ci podjąć świadomą decyzję o skorzystaniu z tego narzędzia, zanim włożysz cały swój wysiłek w wdrożenie systemu 5S.

Pierwszy. Wskazane jest stosowanie mapowania w odniesieniu do produktu. Co więcej, ma ona największe znaczenie w kreowaniu rentowności przedsiębiorstwa. Utworzenie mapy umożliwiającej śledzenie przemieszczania się pracownika nie da ci wglądu w wartość procesu.

Drugi. Mapowanie jest szybko i łatwo opanowane przez przedsiębiorstwa zajmujące się masową produkcją. Trudniej jest tym, którzy wytwarzają produkty wieloproduktowe. W takim przypadku specjaliści BP, opracowując schemat procesu tworzenia produktu, zalecają, aby na pierwszym etapie nie wdawać się w szczegóły, ale sporządzić powiększoną mapę przebiegu, tj. przeprowadzić mapowanie makr. Na początkowym etapie granice mapy można ustawić na mniejsze zakresy, tj. nie od momentu otrzymania surowców, materiałów, komponentów i do momentu otrzymania zapłaty za dostawę produktów konsumentowi, ale „od drzwi do drzwi” warsztatu lub miejsca. Tutaj wybór należy do przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę możliwości jego zespołu.

Na podstawie wyników sporządzenia mapy stanu bieżącego oraz zbudowania mapy przyszłego przepływu istotne jest uzyskanie statystyk dotyczących czasu produkcji każdego produktu/partii produktów. Dlatego na schemacie blokowym konieczne jest wstępne wskazanie rzeczywistych danych dotyczących początku i końca każdego procesu i operacji za pomocą punktów kontrolnych. Podkreślamy, że jeśli w jednym procesie występuje wiele strumieni produktów, to w przypadku wytwarzania kilku produktów należy określić proporcję czasu potrzebną na wytworzenie każdego z nich.

Rejestracja czasu powinna być prowadzona zarówno dla procesów produkcyjnych, jak i przepływów materiałów i informacji. Dlatego też podczas mapowania przepływu konieczne jest uwzględnienie operacji biurowych, a także obecności współdzielenia zasobów pomiędzy różnymi produktami lub rodzinami produktów. Dlatego nie da się obejść bez zestawienia matryc linii produktów.

Trzeci. Ważnymi wskaźnikami oceny efektywności przepływu, które są obowiązkowe przy korzystaniu z mapowania, są pozostałości produkcji w toku oraz dostawy gazu zlokalizowane w magazynach, obszarach produkcyjnych i obszarach. Czas przemieszczania produkcji w toku musi być wyraźnie monitorowany na każdym etapie. Salda WIP i GP należy zsumować w całym przepływie.

Na co praktycy zalecają zwrócić uwagę podczas prowadzenia mapowania? KAMAZ OJSC posiada w tym zakresie duże doświadczenie. Zastępca przewodniczącego Komitetu ds. Rozwoju Systemu Produkcyjnego Władimir Arzhentsov uważa, że ​​główną zasadą konstruowania mapy przepływów SPC jest „zrób to sam, poruszając się po rzeczywistych ścieżkach przepływów materiałów i informacji”. Zaleca, aby „pierwszym krokiem było szybkie przejście przez flow, aby zrozumieć sekwencję i poczuć rytm. W takim przypadku należy zacząć od wysyłki i pracować wcześniej. Należy pamiętać, że wymagania klientów dotyczące wysyłki wyznaczają tempo innych procesów. Uważność, rzetelność, zrozumienie procesów są kluczem do prawidłowego gromadzenia danych i podejmowania decyzji w celu poprawy w oparciu o fakty.”

Obecna mapa stanu, zdaniem praktyka, powinna odzwierciedlać następujące punkty:

• żądania konsumenta (klienta);
• etapy procesów produkcyjnych (operacje);
• parametry każdej operacji, wielkość zapasów interoperacyjnych;
• informacje o dostawcach;
• przepływ informacji: w jaki sposób każdy proces otrzymuje informację o tym, co robić dalej;
• miejsca wyrzucania materiałów;
• czas dodawania wartości (przetwarzania);
• czas przechowywania zapasów surowców i produktów oraz czas przygotowania produkcji.

Aby uzyskać wiarygodne dane o stanie strumienia wartości, należy dokonać pięciu pomiarów – podkreśla W. Arzhentsov. - Jeśli wszystkie dane okazały się takie same, wówczas stanowią one podstawę do dalszej pracy. Jeśli dane się nie zgadzają, należy usunąć opcję z największym i najmniejszym wskaźnikiem i obliczyć średnią arytmetyczną z pozostałych trzech pomiarów.

Jednocześnie trener Lean KAMAZ zaleca wykonywanie szkiców ołówkiem i wprowadzanie poprawek w warsztacie, a nie w biurze, aby stworzyć mapę przepływu SPC.

Przypomnijmy, że KAMAZ w ciągu zaledwie 4 miesięcy zmapował 1200 procesów na głównej linii montażowej. Zastosowanie tego narzędzia doprowadziło do 2,2-krotnego wzrostu wydajności pracy.

Obszary wymagające poprawy zidentyfikowano także w Zakładzie Lotniczym w Irkucku. Według Siergieja Jamanowa, dyrektora ds. odchudzonej produkcji w IAZ, w wyniku sporządzenia mapy przepływu SPC okazało się, że problemy zmniejszające wydajność związane są przede wszystkim z nieoptymalnymi trasami przepływu materiałów i części, stratami czasu kluczowych pracowników na wykonywanie czynności pomocniczych i zbędnych ruchów kadrowych.

W związku z tym kolejne ulepszenia dotyczyły optymalizacji przestrzeni roboczej i jej kształtowania wokół procesu pracy. Obecnie w halach montażowych zakładu trwają powszechne prace nad stworzeniem „komórek roboczych”, w których minimalizowany jest przepływ pracowników i ograniczane są czynności nieprzynoszące wartości dodanej. Dzięki temu w obszarach, w których prowadzono takie prace, udało się osiągnąć redukcję cykli produkcyjnych; efektywność wykorzystania powierzchni produkcyjnej wzrosła niemal 2-krotnie, a przemieszczanie się kluczowych pracowników ograniczono nawet 30-krotnie.

Dlatego w artykule próbowaliśmy pokrótce wyjaśnić kolejność wdrażania dwóch z całego arsenału narzędzi BP i poruszyliśmy tylko niektóre funkcje pracy z nimi. Mamy jednak nadzieję, że „nowicjusze” w dziedzinie odchudzonej produkcji uznają te informacje za przydatne i dadzą podstawę do myślenia o podejmowaniu przyszłych decyzji.

Przygotowane przez Olgę Lazarevę

Mapowanie jest dość powszechnym narzędziem w TECHNONICOL. Służy nie tylko do analizy całego przepływu, ale także poszczególnych procesów.

Jednym z pierwszych zakładów, w którym dokonano usprawnień z wykorzystaniem mapowania strumienia wartości, był zakład w Uchałach. W 2006 roku wybrali strumień wartości dla Primera. Przed rozpoczęciem mapowania ustaliliśmy, co jest cenione przez klienta, aby wyprodukować tylko to, czego chce; Zrozumienie nieodłącznej użyteczności produktu z perspektywy klienta, odzwierciedlonej w cenie sprzedaży i popycie rynkowym. Obejmuje to wybór produktu do produkcji i jego właściwości. Ważne było, aby zrozumieć, kim jest nasz klient i za co tak naprawdę jest on skłonny zapłacić. O szczegółowym definiowaniu wartości mówiliśmy w rozdziale poświęconym klientom.

W Uchałach prace mapowe prowadzono pod przewodnictwem dyrektora produkcji Aidara Sagadiewa. Dla każdej operacji na miejscu przeprowadzono obserwacje i pomiary, na podstawie których stworzono mapę stanu aktualnego.

Prosty diagram przedstawia każdy etap przepływu materiałów i informacji potrzebnych do realizacji zamówienia konsumenckiego. Po zidentyfikowaniu aktualnego strumienia wartości dokonaliśmy analizy bieżącego strumienia pod kątem operacji tworzących i nietworzących wartości. Widzieliśmy wiele strat, które należy wyeliminować:

1. Nadmiar zapasów:
   • zapasy surowców wynosiły 14 dni, zapasy wyrobów gotowych 9 dni.
2. Nadmierny transport:
   • dostawa surowców z magazynu na plac budowy, odległość z placu budowy do magazynu surowców wynosi 50 metrów w jedną stronę, do 6 przejazdów dziennie. Razem 600 metrów;
   • monitorowanie pozostałości rozpuszczalnika prowadzono raz dziennie. Odległość do zbiorników wynosi 200 metrów, łącznie 400 metrów.
3. Nadprodukcja:
   • produkcja odbywała się w systemie push-pull.
4. Niepotrzebne ruchy:
   • brak drukarki do drukowania naklejek na miejscu. Drukarka znajdowała się w warsztacie produkcyjnym, do którego odległość wynosi 350 metrów w jednym kierunku. Naklejka drukowana była do 3 razy dziennie. Całkowity ruch do warsztatu w celu wydrukowania naklejek wynosił 2100 metrów na zmianę;
   • przekazywanie próbek do certyfikacji i kontroli jakości do laboratorium zlokalizowanego na hali produkcyjnej do 3 razy na zmianę. Łącznie 2100 metrów dziennie.
5. Nadmierne przetwarzanie:
   • pakowanie gotowej palety w folię stretch. Montaż palety na owijarce do 40 razy dziennie, dystans 6 metrów, łącznie 240 metrów na zmianę, pakowanie 1 palety w 1,5 minuty, łącznie 1 godzina na zmianę.
6. Oczekiwanie (bezczynność):
   • oczekiwanie na gotowe produkty na palecie do transportu do pakowania do 30 minut dziennie;
   • oczekiwanie na gotową pierwszą partię podkładu - 40 minut dziennie: zanim gotowy produkt zacznie wypływać, asfalt twardnieje w blatach - czas nagrzewania wynosi do 3 godzin.

Następnie przystąpiliśmy do trzeciego etapu mapowania – uporządkowania ruchu przepływu, stworzenia przyszłej mapy strumienia wartości. Nakreśliliśmy plan działania:

1. Obszar dostawcy:
   • redukcja zapasów surowców do 6 dni. Dostawa wiader na zasadzie „Milk Truck” (wiaderka czarne i niebieskie w jednym samochodzie), zamawianie rozpuszczalnika nie co dziesięć dni, ale w sam raz;
   • instalacja mierników poziomu w pojemnikach z rozpuszczalnikami z wyjściem danych do monitora w sterowni (wizualizacja pozostałości rozpuszczalnika);
   • zainstalowanie na miejscu drukarki umożliwiającej druk naklejek na miejscu;
   • organizacja magazynu kontenerowego bezpośrednio przy rozlewni podkładów;
   • przeniesienie wszystkich zapasów surowców do magazynu zlokalizowanego obok rozlewni.
2. Obszar produkcyjny:
   • montaż na miejscu podgrzewanych mierników asfaltu w celu zapobiegania twardnieniu asfaltu;
   • przygotowanie jednej partii podkładu na koniec poprzedniej zmiany do butelkowania go na początku zmiany;
   • organizacja na miejscu laboratorium do przeprowadzania kontroli przyjęcia surowców, kontroli parametrów technologicznych i certyfikacji wyrobów gotowych;
   • przeprowadzanie eksperymentów, otrzymywanie informacji zwrotnej od partnerów handlowych na temat jakości dostawy w przypadku braku 2 taśm do mocowania i owijania palet taśmą stretch;
   • stworzenie ciągłego procesu od momentu naklejenia etykiety na opakowanie palety;
   • utworzenie supermarketu zapasów materiałów opakowaniowych.
3. Obszar wysyłki:
   • redukcja zapasów wyrobów gotowych do 4 dni;
   • montaż ograniczników na rampie w celu szybkiego montażu maszyny do załadunku i rozładunku;
   • montaż znaków rampowych i numerów magazynowych na budowie;
   • umiejscowienie rampy załadunkowej bliżej obszaru magazynowania gazu.

Zmapowaliśmy przyszły strumień wartości.

Rysunek 1. Mapy obecnych i przyszłych strumieni wartości, zakład produkcji podkładów i zimnych mastyksów w Uchałach.

Obszar produkcji podkładów i zimnych mastyksów uległ znaczącym zmianom. Po wdrożeniu działań czas cyklu produkcyjnego został skrócony do 14 dni, czas tworzenia wartości w roku po wstępnym mapowaniu w 2007 r. wyniósł 95 sekund, w 2008 r. po wprowadzeniu przepływu – 36 sekund. Obrót wyrobami gotowymi wzrósł z 9,78 razy w roku 2006 do 17 razy w roku 2007. Udało się podwoić wydajność pracy na miejscu, zmniejszyć zapasy surowców o 8,6% i wyrobów gotowych o 70,5%. Powierzchnia produkcyjno-magazynowa została zmniejszona o ponad 30%.

Konstruując mapę strumienia wartości skorzystaliśmy z rekomendacji autorów książki „Naucz się widzieć procesy biznesowe. Praktyka konstruowania map strumieni wartości”:

Prace nad usprawnieniem całego przepływu i poszczególnych procesów w procesie produkcji podkładów i zimnych mas uszczelniających w zakładzie nadal trwają, choć oczywiście wyniki nie są tak imponujące jak za pierwszym razem. Proces ciągłego doskonalenia ma charakter spiralny. Każda rewolucja skutkuje mniej znaczącą redukcją strat oraz coraz ściślej powiązaną i wydajną pracą. W pewnym momencie ciągłe doskonalenie zamienia się w serię małych, stopniowych ulepszeń.

Stopniowo mapowanie stało się integralną częścią pracy większości działów firmy. Mapy sporządzone ręcznie zaczęto przenosić na komputer. Sam proces mapowania stał się bardziej sformalizowany. Pojawiły się formularze dokumentów służące do sporządzania map przepływów, rocznych planów poprawy przepływów i analizy przepływów. Jeśli w przepływ zaangażowany był więcej niż jeden oddział firmy, zaczęły się one spotykać, aby pracować nad usprawnieniem kompleksowego przepływu. Rysunki 3-6 przedstawiają prace mające na celu usprawnienie przepływu materiałów dachowych w rolkach, które były sprzedawane za pośrednictwem centrów dystrybucyjnych firmy. W związku z tym w przepływie zaangażowane są dwa oddziały TECHNONICOL: zakład w Ryazan do produkcji bitumicznych pokryć dachowych „Technoflex” oraz regionalne centrum dystrybucyjne firmy, skąd pochodzi cała gama towarów Spółki i materiałów budowlanych od stron trzecich. producenci są wysyłani.

Rysunek 2. Mapa aktualnego strumienia wartości dla grupy produktowej „Materiały w rolkach”, Ryazan

Rysunek 3. Mapa przyszłego strumienia wartości dla grupy produktowej „Materiały w rolkach”, Ryazan

Rysunek 4. Roczny plan doskonalenia strumienia wartości dla grupy produktowej „Materiały w rolkach”, Ryazan

Rysunek 5. Analiza strumienia wartości dla grupy produktowej „Materiały w rolkach”, Ryazan

Doskonalenie procesu

Mapowanie jest dość powszechnym narzędziem w TECHNONICOL. Służy nie tylko do analizy całego przepływu, ale także poszczególnych procesów.

Rysunki 6 i 7 przedstawiają przykład wykorzystania narzędzia mapującego do wizualizacji, analizy, a następnie usprawnienia procesu wysyłki gotowych produktów do klienta.

Rysunek 6. Aktualna mapa procesu wysyłki lekarza rodzinnego do klienta, dział obsługi klienta, Ryazan

Na aktualnej mapie widzimy zacienione na żółto miejsca kolejnych ulepszeń, co pozwoliło zmniejszyć liczbę decyzji po stronie klienta i zwiększyć efektywność procesu, pozwalając nam osiągnąć wynik odzwierciedlony na przyszłej mapie.

Rysunek 7. Przyszła mapa procesu wysyłki lekarza rodzinnego do klienta, dział obsługi klienta, Ryazan

1 Primer to jedna z wysokiej jakości i niedrogich kompozycji na współczesnym rynku budowlanym, zapewniająca silną przyczepność materiałów klejących do szorstkich, porowatych i zakurzonych powierzchni.

2 Inne M. Naucz się widzieć procesy biznesowe. Praktyka konstruowania map strumieni wartości / Mike Rother, John Shook; Za. z angielskiego - M.: Alpina Business Books: CBSD, Centrum Rozwoju Umiejętności Biznesowych, 2005. - 144 s.