W doświadczeniach funkcjonowania obiektów noclegowych najczęściej wykorzystywane są następujące typy struktur zarządzania organizacją:

Liniowy;

funkcjonalny;

Liniowo-funkcjonalny;

Sklep spożywczy;

Matryca.

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania. Liniowy typ struktury organizacyjnej zarządzania w hotelu odzwierciedla linearne formy komunikacji pomiędzy ogniwami zarządzania; cały kompleks funkcji kontrolnych i produkcyjnych, decyzje zarządcze skupia się na kierowniku liniowym. Kierownik liniowy w pełni odpowiedzialny za funkcjonowanie całego hotelu (niewielkich rozmiarów) lub jego działów strukturalnych

(duży rozmiar). Każda podległa jednostka podlega bezpośrednio tylko jednemu liderowi, od którego pochodzą wszystkie decyzje zarządcze. Najwyższy organ (kierownik) nie ma prawa wydawać poleceń personelowi obsługi, z pominięciem bezpośredniego przełożonego - czyli realizowana jest zasada jedności dowodzenia. Na tej podstawie tworzona jest hierarchia systemu zarządzania, na przykład: kierownik budowy - kierownik serwisu - dyrektor przedsiębiorstwa. Poszczególni specjaliści pomagają kierownikowi liniowemu otrzymywać i analizować informacje, podejmować decyzje zarządcze, ale sami nie wydają instrukcji i instrukcji zarządzanemu obiektowi (rys. 3.2., tabela 3.1.).

Ryż. 3.2. Liniowy typ struktury organizacyjnej do zarządzania przedsiębiorstwem hotelarskim

Liniowa struktura zarządzania charakteryzuje się prostotą, klarownością, koordynacją działań wykonawców, efektywnością, jednocześnie mniejszą elastycznością w dostosowaniu się do zmieniającego się rynku Usługi hotelowe. Każdy menedżer ma szeroki zakres uprawnień, ale niewielkie umiejętności rozwiązywania problemów w oparciu o głęboką specjalistyczną wiedzę.

W doświadczeniu zarządczym liniowa struktura organizacyjna stosowana jest przede wszystkim w małych obiektach noclegowych, które świadczą podstawowe i niewielką ilość usług dodatkowych (jednorodny produkt) przy braku rozległych powiązań kooperacyjnych.

Tabela 3.1

Zalety i wady liniowej struktury organizacyjnej zarządzania

Zalety

Wady

1. Przejrzysta i prosta komunikacja między działami (jeden kanał komunikacji) 2. Jedność i jasność rozkazów; 3. Wyraźną odpowiedzialność kierownika za wyniki działalności jednostki kierowanej; 4. Efektywność w podejmowaniu decyzji; 5. Przyjmowanie przez wykonawców powiązanych ze sobą zleceń i zadań dostarczonych z zasobami.

1. Wysokie wymagania dla menedżera, który musi posiadać różnorodną wiedzę i doświadczenie we wszystkich funkcjach zarządzania i obszarach działalności, jednocześnie ograniczają zdolność menedżera do efektywnego zarządzania organizacją; 2. Przeciążenie informacyjne, duży przepływ dokumentacji, liczne kontakty z organizacjami podległymi, wyższymi i pokrewnymi; 3. Brak specjalistów w niektórych funkcjach zarządzania i planowania; 4. Niezgodność z rosnącymi wymaganiami nowoczesnej produkcji.

Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania. Istotą funkcjonalnej struktury zarządzania jest pełnienie określonych funkcji przez wyspecjalizowane organy zarządzające oraz poszczególnych specjalistów, posiadających znaczące uprawnienia kierownicze. W organizacji zarządzającej hotelem częściej specjaliści o tym samym profilu są połączeni w jednostki strukturalne (działy), na przykład dział marketingu, recepcji i zakwaterowania, finansów, handlu itp. Tak więc ogólne zadanie zarządzania hotelem, zaczynając od poziomu średniego, dzieli się według kryterium funkcjonalnego, stąd nazwa – funkcjonalna struktura zarządzania.

Dzięki funkcjonalnej strukturze zarządzania funkcjami menedżerów zarządzających, którzy muszą mieć uniwersalne przeszkolenie i pełnić wszystkie funkcje zarządcze, powstaje kadra specjalistów o wysokich kompetencjach w danym obszarze, odpowiedzialnych za określony kierunek zarządzania. Funkcjonalna specjalizacja aparatu zarządzania znacząco zwiększa wydajność przedsiębiorstwa hotelarskiego. Ten model zarządzania stosowany jest w warunkach szybkiego wzrostu wielkości produkcji i jej komplikacji, pojawiania się nowych rodzajów usług i usług w kompleksach hotelowych.

Tabela 3.2

Zalety i wady funkcjonalnej struktury organizacyjnej ZARZĄDZANIE

Zalety

Wady

1. Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji; 2. Upoważnienie kierowników liniowych w sprawach zarządzanie strategiczne produkcja poprzez przekazanie szeregu funkcji wyspecjalizowanym jednostkom; 3. Stwarza możliwość scentralizowanej kontroli wyników strategicznych; 4. Zgodność ze strukturą strategii; 5. Zwiększa efektywność zarządzania tam, gdzie zadania są rutynowe i powtarzalne; 6. Szybko reaguje na potrzeby praktyki tworzenia nowych usług funkcjonalnych.

1. Trudności w utrzymaniu stałych relacji między różnymi usługami funkcjonalnymi; 2. Brak wzajemnego zrozumienia i jedności działania pomiędzy pracownikami służb funkcjonalnych różnych działów produkcyjnych firmy; 3. Zmniejszenie poziomu odpowiedzialności wykonawców za pracę z powodu podwójnego podporządkowania; 4. Naruszenie zasady jedności dowodzenia; 5. Pojawienie się problemów koordynacji funkcjonalnej, możliwość rywalizacji międzyfunkcyjnej, konflikty; 6. Kształtowanie wąskiego punktu widzenia zarządzania i rozwój małych, cząstkowych rozwiązań; 7. Przeniesienie odpowiedzialności za zysk na najwyższe szczeble zarządzania; 8. Przypadki nieracjonalnego priorytetyzowania organizacji przez specjalistów funkcjonalnych; 9. Krótkowzroczność funkcjonalna często działa przeciwko istniejącej przedsiębiorczości, dostosowując się do zmian.

Liniowo-funkcjonalna (połączona) struktura zarządzania hotelem tworzony jest z wyspecjalizowanych jednostek (zmiany, zespoły) dla każdego przełożonego liniowego. Model ten pomaga menedżerom hoteli w badaniu i podejmowaniu decyzji dotyczących pojawiających się problemów, aby skoncentrować się na bieżących działaniach.

Połączony typ sterowania eliminuje wady liniowych i funkcjonalnych typów struktur sterowania. W tej strukturze zarządzania powiązania funkcjonalne pozbawione są prawa do bezpośredniego wpływania na wykonawców, przygotowują decyzje dla przełożonego liniowego, który ma bezpośredni wpływ administracyjny na wykonawców. Zakłada się, że pierwszego (liniowego) kierownika w opracowywaniu konkretnych zagadnień i przygotowywaniu odpowiednich decyzji, programów, planów wspomaga specjalny aparat, składający się z jednostek funkcjonalnych (wydziałów, grup) (ryc. 3.4, tab. 3.3) .

Ryż. 3.4. Liniowo-funkcjonalny typ struktury organizacyjnej do zarządzania przedsiębiorstwem hotelarskim

Rola organów funkcjonalnych (usług) zależy od skali działalność gospodarcza oraz struktury zarządzania hotelami. Dzięki liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania ma swoje zalety organizacja linii, ale wraz ze wzrostem poziomu zarządzania wzrasta rola zarządzania funkcjonalnego. O ile w ramach zarządzania małymi powiązaniami strukturalnymi jego rola jest nieznaczna, to w skali zarządzania przedsiębiorstwem istotna jest rola ciał funkcjonalnych. Usługi funkcjonalne podać całą objętość trening techniczny produkcja, przygotowanie opcji rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem procesem produkcyjnym, zwolnienie kierowników liniowych z planowania, kalkulacji finansowych itp.

Tabela 3.3

Zalety i wady liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej zarządzania

Zalety	Wady
1. Zwolnienie głównego kierownika liniowego ze szczegółowego badania zadań i problemów produkcyjnych; 2. Profesjonalne przetwarzanie, badanie i analiza decyzji zarządczych w hotelu poprzez wykorzystanie doświadczenia wysoko wykwalifikowanych specjalistów; 3. Możliwość przyciągnięcia usług ekspertów, konsultantów, naukowców, praktyków do badania i doskonalenia procesu technologicznego.	1. Tendencje do nadmiernej centralizacji podejmowania decyzji zarządczych; 2. Brak bliskiej relacji i interakcji na poziomie horyzontalnym pomiędzy podziałami strukturalnymi hotelu; 3. Trudne wdrażanie innowacji technologicznych bez zaangażowania wyższej kadry menedżerskiej.

Połączone struktury zapewniają taki podział pracy, w którym ogniwa zarządzania liniowego muszą podejmować decyzje i kontrolować, a ogniwa funkcjonalne muszą doradzać, informować, organizować i planować.

Typ produktu struktury organizacyjnej zarządzania. Typ produktu zakłada tworzenie w strukturze hotelu niezależnych jednostek gospodarczych, skoncentrowanych na produkcji poszczególnych usług hotelowych, rynku lub kategorii konsumentów. W takiej organizacji zarządzającej działy strukturalne zwane centrum (centrum zysku, centrum sprzedaży, centrum inwestycyjne) mają swoje własne działy (usługi, zespoły, zmiany), produkcji, sprzedaży, planowania itp. Usługi (działy, działy) podlegają administracja hotelu koordynująca wspólne dla instytucji kwestie funkcjonowania. Taka decentralizacja w zarządzaniu zapewnia dużą elastyczność w strategii każdej jednostki biznesowej przedsiębiorstwa, determinuje zwolnienie kierownika hotelu z zarządzania określonymi procesami i daje mu możliwość skupienia się na ogólnej strategii przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna produktu jest typowa dla kompleksów hotelowych o złożonej strukturze funkcjonalnej organizacja produkcji. Poza podstawowymi usługami w systemie przedsiębiorstwa, szereg usług dodatkowych świadczą wyspecjalizowane działy. Taka struktura organizacyjna zarządzania jest typowa dla kompleksów wypoczynkowych, turystycznych i hotelarskich (rysunek 3.5, tabela 3.4).

Tabela 3.4

Zalety i wady organizacyjnej struktury zarządzania produktami

Macierzowy typ struktury organizacyjnej zarządzania. Macierzowy typ struktury zarządzania stosowany jest w hotelach, których produkt ma stosunkowo krótki cykl życia i często się zmienia, czyli przedsiębiorstwa muszą mieć dużą elastyczność w produkcji i strategii. Dzięki tej strukturze powstają tymczasowe grupy specjalistów, do których z działów funkcjonalnych wysyłany jest personel i niezbędne zasoby.

W strukturze zarządzania macierzą w procesie wyznaczania powiązań poziomych konieczne jest:

Wybór i powołanie kierownika programu (projektu), jego zastępców w osobnych wydziałach zgodnie ze strukturą programu;

Identyfikacja i wyznaczenie odpowiedzialnych wykonawców w każdym wyspecjalizowanym dziale;

Organizacja specjalistycznej usługi zarządzania programami.

Aby zapewnić działania w ramach macierzowej struktury zarządzania, konieczne jest dokonanie zmian w strukturze organizacyjnej: stworzenie w kompleksie hotelowym wyspecjalizowanych jednostek docelowych, które skupiałyby czołowych specjalistów w celu wspólnego opracowania głównych idei programu.

Dzięki macierzowej strukturze zarządzania, kierownik programu współpracuje bezpośrednio z podległymi mu specjalistami, którzy są jednocześnie odpowiedzialni przed kierownikami liniowymi (rysunek 3.6). Określa terminy i zakres wdrożenia w konkretnym programie, a kierownicy liniowi decydują o osobach wykonujących określone funkcje. Po wykonaniu zadań kierownik programu, zasoby i pracownicy wracają do swoich usług (oddziałów). Dzięki swojej elastyczności ta struktura zarządzania umożliwia szybsze wprowadzanie innowacji.

Problemy pojawiające się w ustalaniu priorytetów i alokacji czasu personelu na projekty mogą zaburzyć stabilność funkcjonowania hotelu i utrudnić realizację jego długofalowych celów. W celu zapewnienia koordynacji wykonywania funkcji według struktury macierzowej, centrum sterowania programem powinno powiązać wykonywanie procedur zarządczych przez poszczególne komórki (służby). Struktury zarządzania macierzowego, które uzupełniają strukturę organizacyjną zarządzania o nowe elementy, otworzyły jakościowo nowy kierunek w rozwoju najbardziej aktywnych i dynamicznych, zorientowanych problemowo form organizacyjnych zarządzania, mających na celu podniesienie twórczej inicjatywy menedżerów i specjalistów oraz identyfikację możliwości poprawy efektywności usług (tabela 3.5).

Tabela 3.5

Zalety i wady macierzowego typu struktury zarządzania organizacją

Zalety

Wady

1. Odpowiednia dbałość o każdy ze strategicznych priorytetów firmy hotelarskiej; 2. Możliwość jednoczesnej realizacji różnego rodzaju inicjatyw strategicznych; 3. Stworzenie warunków do podjęcia decyzji o kryterium największej korzyści dla organizacji; 4. Zachęcanie do współpracy, koordynacja pokrewnych gatunków procesy technologiczne; 5. Znaczna aktywizacja działalności kierowników i pracowników aparatu administracyjnego; 6. Podział funkcji zarządczych pomiędzy kierowników odpowiedzialnych za zapewnienie wysokich wyników końcowych (szefowie zespołów projektowych) a kierowników komórek funkcjonalnych; 7. Zapewnienie elastyczności i efektywności w manewrowaniu zasobami podczas wykonywania kilku programów w hotelu.

1. Trudności w utrzymaniu równowagi między dwiema liniami władzy; 2. Możliwość irracjonalnego czasu spędzonego na komunikacji; 3. Trudności w szybkim rozwiązywaniu problemów ze względu na różne podejścia znacznej liczby menedżerów; 4. Promowanie rozwoju biurokracji organizacyjnej i osłabianie efektywnej przedsiębiorczości; 5. Znaczący rozmiar i złożoność procesu komunikacji.

Struktury zorientowane na usługi czy wprowadzanie nowych technologii hotelarskich wykorzystywanych przez najlepsze sieci hotelowe to jeden z najnowszych schematów organizacji zarządzania. Chodzi o integrację w dotychczasowy proces produkcji i marketingu zasymilowanych, efektywnych kosztowo produktów branży hotelarskiej i restauracyjnej. proces produkcji do grupy aktualna produkcja oraz rozwój nowych produktów i technologii w grupie wyszukiwania. Ten ostatni odpowiada za projekt do momentu ustalenia jego komercyjnej realizacji. Produkcja pilotażowa jest zapewniona w grupie wyszukiwania i Nowy produkt wykorzystywane na rynku tych usług.

W praktyka zarządzania Najczęstsze typy struktur organizacyjnych w branży hotelarskiej to:

· liniowy;

· funkcjonalny;

Funkcjonalność liniowa.

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania. Liniowe powiązania w hotelu odzwierciedlają ruch decyzji zarządczych i informacji pochodzących od tzw. liniowego managera, czyli osoby w pełni odpowiedzialnej za działalność hotelu (najczęściej małego) lub jego działów strukturalnych (duży). To jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. Charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi kierownik posiadający wszelkie uprawnienia, pełniący wszystkie funkcje zarządcze (ryc. 1).

Ryż. 1 - Liniowa struktura zarządzania organizacją

Jak widać na rysunku, przy kontroli liniowej każde łącze i każdy podwładny ma jednego lidera, przez którego wszystkie polecenia sterujące przechodzą przez jeden kanał. W tym przypadku łącza zarządzania są odpowiedzialne „za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o alokacji menedżerów na obiekt, z których każdy wykonuje wszystkie rodzaje pracy i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje są przekazywane w łańcuchu „od góry do dołu”, a kierownik niższego szczebla zarządzania podlega kierownikowi wyższego szczebla, rodzaj hierarchii kierowników poszczególnych organizacji.W tym przypadku działa zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego szefa.Wyższy organ zarządzający nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom, z pominięciem ich bezpośredni przełożony.

Liniowa struktura zarządzania jest logicznie bardziej harmonijna i formalnie zdefiniowana, ale jednocześnie mniej elastyczna. Każdy z liderów ma pełną władzę, ale stosunkowo niewielką zdolność do rozwiązywania problemów wymagających wąskiej, specjalistycznej wiedzy. Liniowa struktura organizacyjna zarządzania ma swoje zalety i wady.

Zalety liniowego systemu zarządzania organizacją:

1. jedność i jasność rozkazów;

2. spójność działań wykonawców;

3. łatwość zarządzania (jeden kanał komunikacji);

4. jasno określona odpowiedzialność;

5. sprawność w podejmowaniu decyzji;

6. osobistą odpowiedzialność kierownika za końcowe wyniki działalności jego jednostki.

Wady liniowego systemu zarządzania organizacją:

1. wysokie wymagania stawiane liderowi, który musi być przygotowany kompleksowo, aby zapewnić efektywne przywództwo dla wszystkich funkcji zarządzania;

2. brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji;

3. przeciążenie informacyjne, liczne kontakty z podwładnymi, przełożonymi i strukturami zmianowymi;

4. koncentracja władzy w kierownictwie najwyższego szczebla.

Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania. Zarządzanie funkcjonalne realizowany jest przez określony zespół jednostek wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w liniowym systemie zarządzania (rys. 2).

Chodzi o to, aby wykonywanie pewnych funkcji powierzono specjalistom. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są połączeni w jednostki strukturalne (działy), na przykład dział marketingu, dział recepcji i zakwaterowania, dział planowania itp. Tym samym całościowe zadanie zarządzania organizacją dzieli się, zaczynając od średniego szczebla, według kryterium funkcjonalnego. Stąd nazwa – funkcjonalna struktura zarządzania.

Ryż. 2. Struktura funkcjonalna zarządzania organizacją

Zarządzanie funkcjonalne istnieje wraz z zarządzaniem liniowym, co stwarza podwójne podporządkowanie wykonawcom.

Jak widać na rysunku 2, zamiast uniwersalnych menedżerów (patrz rysunek 1), którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządcze, jest kadra specjalistów o wysokich kompetencjach w swojej dziedzinie i odpowiedzialnych za określony obszar (np. planowanie i prognozowanie). Taka specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzania znacząco podnosi efektywność hotelu.

Podobnie jak struktura liniowa, struktura funkcjonalna ma swoje zalety i wady.

Zalety funkcjonalnej struktury:

1. wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji;

2. zwolnienie kierowników liniowych z rozwiązywania niektórych problemów specjalnych;

3. standaryzacja, formalizacja i programowanie zjawisk i procesów;

4. eliminacja dublowania i równoległości w wykonywaniu funkcji kierowniczych;

5. zmniejszenie zapotrzebowania na lekarzy ogólnych.

Wady funkcjonalnej struktury:

1. nadmierne zainteresowanie realizacją celów i zadań „ich” jednostek;

2. trudności w utrzymaniu stałych relacji między różnymi usługami funkcjonalnymi;

3. pojawienie się tendencji nadmiernej centralizacji;

4. czas trwania procedur decyzyjnych;

5. stosunkowo zamrożone forma organizacyjna trudno reagować na zmiany.

Wady zarówno struktur liniowych, jak i funkcjonalnych są w dużej mierze eliminowane przez struktury liniowo-funkcjonalne.

Liniowo-funkcjonalna (siedziba) struktura zarządzania hotelem. Przy takiej strukturze zarządzania pełnię władzy przejmuje kierownik liniowy, który kieruje określonym zespołem. Przy opracowywaniu konkretnych zagadnień i przygotowywaniu odpowiednich decyzji, programów, planów wspomaga go specjalny aparat składający się z komórek funkcjonalnych (departamentów, departamentów, biur itp.) (ryc. 3).

W tym przypadku struktury funkcjonalne jednostki podporządkowane są głównemu kierownikowi liniowemu. Wykonują swoje decyzje albo przez dyrektora generalnego, albo (w ramach swoich uprawnień) bezpośrednio przez odpowiednich szefów służb wykonawczych.

Ryż. 3. Liniowo-funkcjonalna struktura sterowania

Tak więc struktura liniowo-funkcjonalna obejmuje specjalne jednostki podlegające kierownikom liniowym.

Liniowo-funkcjonalna struktura ma również swoje zalety i wady.

Zalety liniowej struktury funkcjonalnej:

1. lepsze przygotowanie decyzji i planów związanych ze specjalizacją pracowników;

2. zwolnienie głównego kierownika liniowego z szczegółowa analiza problemy;

3. możliwość pozyskania konsultantów i ekspertów.

Wady struktury liniowo-funkcjonalnej:

1. brak bliskich relacji i interakcji na poziomie horyzontalnym między działami produkcyjnymi;

2. niedostatecznie jasna odpowiedzialność, gdyż przygotowujący decyzję co do zasady nie uczestniczy w jej wykonaniu;

3. nadmiernie rozwinięty system powiązań wertykalnych, czyli tendencja do nadmiernej centralizacji.

Rozważane struktury organizacyjne są podstawowe i mogą być uszczegółowione w odniesieniu do konkretnego obiektu kontroli.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa hotelarskiego zależy od jego przeznaczenia, pojemności pokojów, specyfiki gości i wielu innych czynników.

Struktura zarządzania dużych przedsiębiorstw hotelarskich może obejmować stanowiska 5-6 dyrektorów odpowiedzialnych za poszczególne jednostki funkcjonalne (rys. 4).

Ryż. 4 - Przybliżona struktura organizacyjna dużego kompleksu hotelowego

Typowa piramidalna struktura zarządzania hotelem pokazano na ryc. 5.

Kształt piramidy na rysunku wskazuje, że na każdym kolejnym szczeblu władzy, zaczynając od dołu, jest mniej ludzi niż na poprzednim.

Ryż. 5. Typowa piramidalna struktura zarządzania hotelem

Najwyższy szczebel zarządzania hotelem reprezentuje właściciel hotelu i dyrektor generalny, którzy podejmują ogólne decyzje o charakterze strategicznym. W tym przypadku właścicielem może być osoba fizyczna lub cała korporacja.

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

Federalna Państwowa Instytucja Edukacyjna

wykształcenie średnie zawodowe

„Petersburg Technikum Zarządzania i Handlu”

Kurs pracy

Dyscyplina: „Zarządzanie”

Temat: „Struktury organizacyjne zarządzania w hotelach”

Student Kryuchkova Natalia__

Grupa 9GS-31______________

Kierownik Fedorchenko E.I.

Data dostarczenia __________

Data ochrony__________

Gatunek______________

Petersburg

Wstęp……………………………………………………………………………….3

Rozdział 1 Struktury organizacyjne zarządzania hotelami, ich rodzaje i rodzaje………………………………………………………………………………………..6

Pojęcie struktury organizacyjnej…………….. ………….6

Rodzaje struktur organizacyjnych…………………………………...9

Rodzaje struktur organizacyjnych……………………………….17

Metody projektowania struktur organizacyjnych do zarządzania przedsiębiorstwami hotelarskimi………………………...21

Rozdział 2 Struktury organizacyjne zarządzania hotelem na przykładzie Grand Hotelu „Europe” i hotelu „Dynastia”………………………………..27

Wniosek………………………………………………………………………………35

Referencje…………………………………………………………...37

Załącznik………………………………………………………………………...38

Wstęp

Czas, w którym żyjemy, to czas szybkich zmian. Nasze społeczeństwo przechodzi wyjątkowo trudną, w dużej mierze sprzeczną, ale historycznie nieuniknioną i konieczną restrukturyzację. Te zmiany w społeczeństwie są tak globalne, że tym razem nie jest już możliwe zwykłe przeorganizowanie (reorganizacja, przekształcenie) pracy. Dziś, aby dostosować się do czasu, jego norm i trendów, musimy zacząć rozumieć naukę i sztukę zarządzania. W uproszczeniu zarządzanie to umiejętność osiągania celów, wykorzystywania pracy, intelektu, motywów zachowań innych ludzi. Zarządzanie - po rosyjsku „zarządzanie” - to funkcja, rodzaj działalności do zarządzania ludźmi w wielu różnych organizacjach.

Nie od dziś wiadomo, że sukces każdej firmy zależy od jej właściwej organizacji. Działalność hotelarska nie jest wyjątkiem od tej reguły, więc struktura organizacyjna hotelu jest bardzo wysoki stopień wpływa na zdecydowaną większość wskaźników efektywności przedsiębiorstwa. Aby szybko i sprawnie zapewnić klientom deklarowany zakres usług, hotel musi posiadać sprawnie działający mechanizm świadczenia takich usług. Duże, średnie i małe przedsiębiorstwa powinny różnić się strukturą organizacyjną. Ale w każdym razie dla pomyślnej pracy konieczne jest osobiste kontrolowanie kluczowych usług.

Tak jak nie ma dwóch takich samych osób, tak żaden hotel nie jest dokładnie taki sam. Każdy hotel ma swoją własną twarz, własną zapał i osobowość. Każde przedsiębiorstwo jest na swój sposób wyjątkowe. Najwyraźniej dlatego każdy hotel ma? stali klienci, stałych bywalców, którzy znajdują dla siebie korzyści w wybranym hotelu. Prawo każdego hotelu do tworzenia własnego modelu organizacyjnego, stanowisko personelu hotelowego można wskazać na różne sposoby. Ważne jest, aby przedsiębiorstwo hotelarskie spełniało jakościowo swój główny cel - obsługę gości, maksymalizację ich potrzeb i oczywiście generowanie dochodu.

Organizując hotel, a przede wszystkim strukturę jego zarządzania, niezbędne jest kreatywne podejście do obsługi gości hotelowych.

Głównym zadaniem jest zaspokojenie próśb i potrzeb gościa. Każdy hotel to rodzaj systemu lub zestawu powiązanych ze sobą elementów, które pełnią rolę całości w realizacji swojego ogólnego celu.

Dla efektywnego zarządzania hotelem konieczne jest, aby wszystkie decyzje zarządcze mające na celu zaspokojenie potrzeb gości opierały się na ściśle ustalonej hierarchii zarządzania.

Struktura organizacyjna zarządzania ma na celu jakościowe rozwiązanie dwóch głównych zadań. Pierwszym jest zadanie racjonalnej organizacji pracy w każdym miejscu pracy. Drugim jest zadanie motywowania każdego pracownika organizacji do produktywnej i wysokiej jakości pracy.

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa z branży usług hotelarskich charakteryzuje zespół etatów, stanowisk, organów zarządzających i jednostek produkcyjnych, form ich relacji zapewniających realizację celów strategicznych hotelu.

Cel pracy kursu- zbadanie struktury organizacyjnej zarządzania hotelem na przykładzie Grand Hotelu „Europe” i hotelu „Dynastia”.

Zadania:

studiować pojęcie „struktury organizacyjnej”;

rozważ rodzaje struktur organizacyjnych;

opisać rodzaje struktur organizacyjnych;

dowiedzieć się, jak projektowane są struktury organizacyjne w branży hotelarskiej;

przeanalizować strukturę organizacyjną Grand Hotelu „Europe” i hotelu „Dynastia”.

Metody pracy - analiza literatury i źródeł internetowych.

Rozdział 1 Organizacyjne struktury zarządzania w hotelach, ich rodzaje i rodzaje.

1.1 Pojęcie struktury organizacyjnej.

Hotel to nie tylko najważniejszy rodzaj przedsiębiorstwa działalność gospodarcza, ale także złożona struktura organizacyjna, która charakteryzuje się rozłożeniem celów i zadań zarządczych pomiędzy całe działy i poszczególnych pracowników.

„Struktura zarządzania organizacją” lub „organizacyjna struktura zarządzania” (OSU) to jedno z kluczowych pojęć zarządzania, ściśle związane z celami, funkcjami, procesem zarządzania, pracą menedżerów i podziałem uprawnień między nimi. W ramach tej struktury odbywa się cały proces zarządzania (przepływ przepływów informacji i podejmowanie decyzji zarządczych), w którym uczestniczą menedżerowie wszystkich szczebli, kategorii i specjalizacji zawodowych. Konstrukcję można porównać do szkieletu budynku systemu zarządzania, zbudowanego tak, aby wszystkie procesy w nim zachodzące były realizowane terminowo i z zachowaniem wysokiej jakości.

W ramach struktury organizacyjnej zarządzania konieczne jest zrozumienie całokształtu powiązań zarządczych ulokowanych w ścisłym podporządkowaniu i zapewniających relację między zarządzaniem a zarządzanymi systemami.

Struktura organizacyjna hotelu jest odzwierciedleniem uprawnień i obowiązków, jakie przypisuje się każdemu z jego pracowników.

Celem struktury organizacyjnej jest:

Podział pracy;

Definiowanie zadań i odpowiedzialności pracowników;

Definicja ról i relacji

Główną funkcją struktury organizacyjnej jest zapewnienie kontroli i koordynacji działań oddziałów przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa hotelarskiego zależy od wielu czynników:

pojemności – w dużych hotelach struktura zarządzania jest znacznie bardziej skomplikowana niż w małych i średnich, ponieważ w małym prywatnym hotelu członkowie rodziny są zarówno menedżerami, jak i zwykłymi pracownikami, aw dużych hotelach z dużym personelem istnieje specjalizacja personelu w wykonywaniu określonego rodzaju pracy;

z miejsca docelowego - na przykład w hotelu resortowym wskazane jest posiadanie w personelu animatora, który będzie ćwiczył z wczasowiczami, grał w szachy i rzutki. W dużym hotelu biznesowym dla ludzi biznesu ta pozycja prawdopodobnie będzie zbędna;

w formie własności – hotele mogą istnieć jako samodzielne przedsiębiorstwa handlowe lub być częścią sieci hotelowych;

poziom komfortu i wiele więcej.

Nie da się zaproponować jednego idealnego modelu organizacyjnego nowoczesnego hotelu, można jedynie wskazać najczęstsze momenty organizacji hotelu. Trudno jednak wyobrazić sobie nowoczesny, dość duży wielkomiejski hotel bez następujących podstawowych usług:

Usługa zarządzania pokojami (podział pokoju).

Służba Administracyjna (Departament Administracyjny).

Obsługa cateringowa (Dział Żywności i Napojów).

Obsługa handlowa (Dział Sprzedaży i Marketingu).

Serwis inżynieryjno-techniczny (Dział Techniczny).

W skład tych służb mogą wchodzić różne działy, działy. Struktura, funkcje, skład, podporządkowanie w tych usługach mogą się różnić, różnić w poszczególnych hotelach.

Zarządzanie strukturą przedsiębiorstwa hotelarskiego oznacza optymalne rozłożenie celów i zadań pomiędzy działami strukturalnymi (usługami, zmianami, zespołami itp.) a każdym pracownikiem przedsiębiorstwa z osobna.

1.2 Rodzaje struktur organizacyjnych

Współczesne zarządzanie zna kilka głównych typów klasycznych struktur organizacyjnych zarządzania, w zależności od sposobu ich budowy - liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, macierzowe, procesowe (sabotaż). Każda ze struktur może służyć do zarządzania hotelem, w zależności od rodzaju, liczby pracowników. Rozważ cechy, metody i warunki oraz zalety i wady stosowania każdej ze struktur zarządzania organizacją na przykładzie zarządzania hotelem.

Liniowa struktura sterowania (LSU).

Liniowa struktura zarządzania jest najprostsza w konstrukcji i zapewnia bezpośredni, bezpośredni wpływ na obiekt zarządzania, tj. na personel hotelu (wykonawca) oraz procesy biznesowe ze strony kierownika liniowego, który kieruje określonym obszarem hotelu (pokojami, restauracje i bary, centrum kongresowe, obsługa bankietowa, klub zdrowia itp.)

W LSU spełniona jest zasada jedności dowodzenia, ponieważ wszyscy wykonawcy w jednostce podlegają jednej osobie – przełożonemu, który rozwiązuje problemy w swoim obszarze. Takie interakcje zapewniają dużą szybkość i niezawodność przepływu informacji, spójność zadań oraz pomagają zmniejszyć liczbę kadry zarządzającej w hotelu. System zarządzania zapewnia również możliwość kontroli wykonania instrukcji, ponieważ Kierownik liniowy ponosi pełną osobistą odpowiedzialność za wyniki pracy swojej jednostki.

Jednak kierownik LSU musi być wysoko wykwalifikowany i kompetentny we wszystkich sprawach związanych bezpośrednio z jego zakładem.

Systemy budowlane Zarząd hotelu zgodnie z zasadą LSU najczęściej spotyka się ją w minihotelach, które świadczą wąski lub ograniczony zakres usług i są klasyfikowane jako trzy- lub czterogwiazdkowe.

Zalety liniowego systemu zarządzania organizacją:

1) jedność i jasność rozkazów;

2) spójność działań wykonawców;

3) łatwość zarządzania (jeden kanał komunikacji);

4) jasno określona odpowiedzialność;

5) sprawność w podejmowaniu decyzji;

6) osobistą odpowiedzialność kierownika za końcowe wyniki działalności jego jednostki.

Wady liniowego systemu zarządzania organizacją:

1) wysokie wymagania stawiane liderowi, który musi być przygotowany kompleksowo, aby zapewnić skuteczne przywództwo we wszystkich funkcjach zarządzania;

1Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacja Rosyjska Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Edukacyjna Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Jarosławski Uniwersytet stanowy nazwany na cześć P.G. Demidov» Kolegium Uniwersyteckie Kurs pracy w dyscyplinie „Zarządzanie” Struktura organizacyjna hoteli na przykładzie hotelu „Sport”. Wypełnił: grupa studencka GS-31KO specjalność 100105.51 Obsługa hotelowa Yu.E. Kotova Sprawdził: S.I. Fomina Stopień ________________ _____________________________ (podpis) Jarosław 2012.

3WstępStruktura organizacyjna przedsiębiorstwa hotelarskiego- jest to zestaw łączy zarządzania (usług) zlokalizowanych w ścisłym agregacie i zapewniających wzajemne połączenie.Pomyślne funkcjonowanie każdego przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od efektywności jego wsparcie organizacyjne. Optymalna struktura organizacyjna zarządzania stwarza dogodne warunki dla procesu podejmowania decyzji zarządczych, jej stabilność sprawia, że ​​organizacja jest zrównoważona, a jednocześnie pozwala skutecznie reagować na zmiany w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa hotelarskiego Przedmiot badań: struktura organizacyjna hotelu „Spotr”. Istotnością tematu jest organizacja zarządzania, jest to organizacyjny początek całego systemu czynników radykalnej reformy gospodarczej zarządzanie Kluczowym problemem w organizacji zarządzania jest struktura systemu zarządzania. Znając strukturę można celowo wpływać na skład i zawartość poszczególnych elementów systemu zarządzania, dostosowując go do zmieniających się warunków produkcji. Celem tego kursu jest: badanie struktury organizacyjnej hoteli. Zadania: - zbadanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, scharakteryzowanie typów i typów struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, zbadanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa na przykładzie Sport Hotelu.

41 Charakterystyka typów i typów struktur organizacyjnych 1.1 Charakterystyka struktur biurokratycznych organizacji i jej typów Biurokracja, pierwotnie sformułowana na początku XX wieku przez niemieckiego socjologa Maxa Ebera. Teoria Webera nie zawiera opisów konkretnych organizacji. Weber zaproponował biurokrację jako rodzaj modelu normatywnego, ideał, do którego osiągnięcia powinny dążyć organizacje. biurokratyczne struktury organizacji, charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy, rozwiniętą hierarchią zarządzania, łańcuchem dowodzenia, obecnością licznych zasad i norm postępowania personelu oraz doborem personelu zgodnie z jego cechami biznesowymi i zawodowymi.Biurokracja jest często nazywana także klasyczna lub tradycyjna struktura organizacyjna. Większość nowoczesne organizacje są formami biurokracji. Powodem tak długiego i powszechnego stosowania struktury biurokratycznej jest to, że jej cechy są nadal dość dobrze dopasowane do większości organizacji usługowych. Obiektywizm podejmowanych decyzji pozwala efektywnie zarządzanej biurokracji dostosować się do zachodzących zmian. Analiza struktur biurokratycznych Maxa Webera pozostaje unikalnym i najbardziej znaczącym opisem istoty współczesnych organizacji1. Zasady systemu biurokratycznego: 1. Jasny podział pracy i wykorzystanie na każdym stanowisku wykwalifikowanych specjalistów 2. Hierarchia zarządzania 3. Obecność formalnych norm i zasad zapewniających jednolitość wykonywania funkcjonalności Praca zgodnie z wymagane kompetencje, a nie z subiektywnymi ocenami 6. Główne pojęcia struktur biurokratycznych: hierarchia, racjonalność, odpowiedzialność.1 http://www.bibliotekar.ru/ Podstawy zarządzania./188.htm(17.09.12)

5Rodzaje biurokratycznej struktury organizacji Liniowa struktura organizacyjna Jest to najprostsza biurokratyczna hierarchiczna struktura zarządzania. W najprostszej postaci składa się z szefa przedsiębiorstwa i kilku podległych mu pracowników, podczas gdy duże przedsiębiorstwa mogą mieć nawet 3-4, a nawet więcej poziomów hierarchii. . ona jest opiera się na zasadzie równomiernego podziału rozkazów, zgodnie z którą tylko wyższy organ ma prawo wydawać rozkazy. Przestrzeganie tej zasady powinno zapewnić jedność zarządzania. Taka struktura organizacyjna powstaje w wyniku budowy aparatu zarządzania ze wzajemnie podległych sobie organów w postaci hierarchicznej drabiny, tj. każdy podwładny ma jednego lidera, a lider ma kilku podwładnych. Dwóch menedżerów nie może komunikować się bezpośrednio ze sobą.2 (Rysunek 1) Obrazek 1. Liniowa struktura organizacyjna Zalety: - prosta konstrukcja - jednoznaczne ograniczenie zadań, kompetencji, odpowiedzialności - twarde przywództwo organy zarządzające - skuteczność i trafność decyzji zarządczych Wady: - trudne powiązania między instancjami - koncentracja władzy w kierownictwie najwyższego szczebla - duże obciążenie średniego szczebla kierownictwa3. Funkcjonalna struktura organizacyjna 2 Bolszakow A.S. Nowoczesne zarządzanie: teoria i praktyka. - Petersburg: Piotr, 2006. (17.09.12)

6Oparta na stworzeniu jednostek pełniących określone funkcje na wszystkich poziomach zarządzania. Funkcje te obejmują badania, produkcję, sprzedaż, marketing itp. Tutaj, za pomocą wytycznych dyrektyw, hierarchicznie niższe poziomy zarządzania mogą być połączone z różnymi wyższymi poziomami zarządzania. Przekazanie dyspozycji, dyspozycji i komunikatów odbywa się w zależności od rodzaju przydzielonego zadania, np. pracownik hotelu (recepcjonistka) otrzymuje instrukcje nie od jednej osoby, ale od kilku pracowników hotelu, tj. Obowiązuje zasada wielokrotnego podporządkowania. Dlatego taką strukturę organizacyjną nazywamy wieloliniową.Struktura funkcjonalna kierownictwa organizacji ma na celu wykonywanie stale powtarzających się zadań, które nie wymagają szybkiego podejmowania decyzji. Usługi funkcjonalne obejmują zwykle wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy wykonują określone czynności w zależności od przydzielonych im zadań (rys. 2). Rysunek 2. Funkcjonalna struktura organizacyjna Zalety: - redukcja powiązań koordynacyjnych - redukcja powielania pracy - wzmocnienie powiązań wertykalnych i wzmocnienie kontroli nad działaniami niższych szczebli - wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za wykonywanie określonych funkcji Wady: - niejednoznaczny podział odpowiedzialności - trudne komunikacja – długa procedura decyzyjna4 Oddziałowa struktura organizacyjna 3 http://corpsys.ru Liniowa struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem.- URL: http://corpsys.ru/Articles/Structure/Linear.aspx(17.09.12)

7 Pod koniec lat dwudziestych uwidoczniła się potrzeba nowych podejść do organizacji zarządzania, związana z gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności, złożonością procesów technologicznych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu ( Rys. 3) Organizacja wydziałowa struktura znajduje zastosowanie w dużych organizacjach przemysłowych, które stosując metody biurokratyczne stopniowo tracą elastyczność i mobilność, pracując na zasadzie bezwładności. Wykorzystanie struktur wydziałowych przez innowacje technologiczne i produktowe umożliwia tworzenie w ramach całości stosunkowo niewielkich i dość niezależnych ekonomicznie dywizji. W celu uzyskania wysokiego stopnia elastyczności systemu produkcyjnego przy prowadzeniu intensywnej polityki innowacyjnej coraz częściej wykorzystuje się struktury dywizyjne, które stosuje się w warunkach produkcji wieloproduktowej. Poziom zewnętrzny w takiej organizacji zajmuje się planowaniem i dystrybucją podstawowych zasobów, a jednostki organizacyjne zajmują: decyzje operacyjne i odpowiadają za uzyskiwane zyski5. Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze pionowej nie są już kierownicy działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami (oddziałami) produkcji. 64 http://www.managment.aaanet.ru/ Funkcjonalne struktury organizacyjne.- URL: http://www.managment.aaanet.ru/management/org-strukturi.php (19.09.12)5 http://lo1 .ru/ Rodzaje struktur organizacyjnych.-URL: http://lo1.ru/gos/4/Content/2/2.1.htm(29.09.12)6 Zaitseva O.A. i inne Podstawy Zarządzania: Przewodnik edukacyjny i praktyczny dla uczelni / O.A. Zajcewa, A.A. Radugin, K.A. Radugin, Rogacheva N.I.; Wyd. AA Radugina. - M.: Centrum, 2004. (09.29.12)

8Rysunek 3 Dywizyjna struktura zarządzania Zalety: - umożliwia zarządzanie zdywersyfikowanymi przedsiębiorstwami o łącznej liczbie pracowników rzędu kilkuset tysięcy oraz oddziałami oddalonymi terytorialnie - zapewnia większą elastyczność i szybsze reagowanie na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu z centralami liniowymi i liniowymi - poszerzając granice niezależności działów, stają się one "centrami zysku", aktywnie działającymi na rzecz poprawy wydajności i jakości produkcji, - bliższe powiązanie produkcji z konsumentami Wady: - duża liczba "pięter" kierownictwa pionowy; pomiędzy pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - 3 lub więcej szczebli zarządzania, pomiędzy pracownikami a kierownictwem firmy - 5 lub więcej, - rozdzielenie struktur centrali wydziałów z centrali przedsiębiorstwa, - główny połączenia są pionowe, dlatego występują wady wspólne dla struktur hierarchicznych - biurokracja, przeciążenie kierowników, słaba interakcja w rozwiązywaniu spraw związanych z działami itp. - powielanie funkcji na różnych "piętrach" i w efekcie bardzo Wysokie koszty o treści struktury zarządzania;

9- w działach z reguły zachowana jest liniowa lub liniowo-centralna struktura ze wszystkimi ich niedociągnięciami.77 http://www.i-see.ru/Oddziałowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.-URL:http:// www.i-see .ru/articles/articles/divizionnaya_struktura.htm (30.09.12)

10Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna Liniowo – funkcjonalna struktura organizacyjna jest czasami nazywana tradycyjną lub klasyczną, ponieważ była to pierwsza struktura, która została zbadana i rozwinięta. Takie struktury opierają się z jednej strony na siłach liniowych. Uprawnienia liniowe to uprawnienia, które są przekazywane bezpośrednio od szefa do podwładnego i dalej do innych podwładnych (hierarchia poziomów zarządzania). Zasady zarządzania osadzone w strukturach liniowych zostały sformułowane na początku XX wieku. Najpełniejsze sformułowanie tych zasad podał niemiecki socjolog Max Weber (koncepcja racjonalnej biurokracji). Ważną cechą takiej struktury jest jedność dowodzenia i łańcucha dowodzenia. (Rysunek 4) Ponadto takie struktury zarządzania opierają się na zasadzie departamentalizacji funkcjonalnej (proces podziału organizacji na odrębne elementy, z których każdy ma swoje jasno określone, określone zadanie i odpowiedzialności). Specyficzne cechy i cechy działalności danej jednostki odpowiadają najważniejszym działaniom całej organizacji. Połączenie liniowości władzy i funkcjonalnej departamentalizacji w strukturze liniowo-funkcjonalnej zapewnia zalety i wady tego typu struktur 8 Korzyści: - Stymuluje biznesową i profesjonalną specjalizację - Zmniejsza powielanie wysiłków i zużycie zasobów materialnych w obszarach funkcjonalnych. - Poprawia koordynację w obszarach funkcjonalnych. Wady: - Działy mogą być bardziej zainteresowane osiąganiem celów i zadań swoich działów niż ogólnymi celami całej organizacji. Zwiększa to prawdopodobieństwo konfliktów pomiędzy obszarami funkcjonalnymi - W dużej organizacji łańcuch dowodzenia od lidera do bezpośredniego wykonawcy staje się zbyt długi - Powolna reakcja na zmiany zewnętrzne. - Problemy z podziałem odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów. - M: Sprawa, 2004. (09.29.12)

11Rysunek 4. Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna Liniowa - struktura organizacyjna centrali Tego typu struktura organizacyjna jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najistotniejszej niedogodności związanej z brakiem powiązań planowania strategicznego. Struktura centrali liniowej obejmuje wyspecjalizowane jednostki (centrale), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania podległymi jednostkami, a jedynie pomagają odpowiedniemu liderowi w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analizy strategicznej. Centrala dokonuje wstępnej analizy informacji napływających z niższych szczebli, sporządza raporty analityczne i ich przeglądy oraz opracowuje projekty rozkazów i rozkazów. Ponadto sztab eliminuje jeden z najważniejszych mankamentów zwykłej struktury liniowej, wdrażając taktykę i planowanie strategiczne działania w ramach ich obsługi (rysunek 5) Struktura liniowo – centralna może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej efektywnej. Struktura pozwala, choć w ograniczonym zakresie, urzeczywistniać idee współczesnej filozofii jakości.Struktury kadrowe tworzone są w następujących przypadkach: - usuwanie skutków lub zapobieganie klęskom żywiołowym, wypadkom, katastrofom. Na przykład siedziba likwidacji skutków powodzi, siedziba obrony cywilnej, - opracowywanie nowych produktów, nowych technologii, które nie są tradycyjne dla tego przedsiębiorstwa. Tak więc podczas Wielkiego Wojna Ojczyźniana utworzono jednostki dowództwa w celu zorganizowania produkcji czołgów w fabrykach traktorów;

12-rozwiązanie nagłego, nadzwyczajnego zadania, np. związanego z agresywnym zachowaniem konkurentów na rynku i koniecznością wypracowania odpowiedzi.Jednostka centrali może być zarówno tymczasowa, jak i stała i pełnić rolę doradczą w ustaleniu i realizacji konkretnego problemu , zadanie.9 Rysunek 5 Liniowo – struktura organizacyjna centrali Zalety: - głębsze niż liniowe badanie zagadnień strategicznych; - trochę rozładunku top managerów; - możliwość pozyskania zewnętrznych konsultantów i ekspertów; - we wzmacnianiu jednostek centralnych z funkcjonalnym przywództwem, taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w kierunku bardziej efektywnych struktur zarządzania organicznego. Wady: - niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu; - Tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania; - zbliżona do struktury liniowej, częściowo - w postaci osłabionej.

131.2 Charakterystyka struktury organicznej (adaptacyjnej) organizacje Począwszy od lat 60. niektóre organizacje znalazły się w sytuacji, w której ich środowisko zmieniało się tak szybko, projekty stały się tak złożone, a technologia rozwinęła się tak szybko, że wady zarządzania biurokratycznego zaczęły przeważać nad ich zaletami. Jako taka, szczupłość tradycyjnej struktury organizacyjnej (zwłaszcza tam, gdzie łańcuch dowodzenia jest długi) może spowolnić komunikację i podejmowanie decyzji do tego stopnia, że ​​organizacja nie może już skutecznie reagować na zachodzące zmiany. Aby umożliwić organizacjom reagowanie na zmiany środowisko i wdrożyć Nowa technologia opracowano adaptacyjne struktury organizacyjne10 Zasady systemu organicznego: 1.Wysoka elastyczność.2.Mniejsze wiązanie zasad i przepisów.3.Wykorzystanie organizacji pracy grupowej jako podstawy.4.Decyzje podejmowane są kolegialnie.5.Głównymi czynnikami integrującymi są misja i strategia organizacji.6. Podział pracy pomiędzy pracowników nie jest determinowany ich stanowiskami, ale charakterem rozwiązywanych problemów. Główną właściwością organicznych struktur gospodarowania jest ich zdolność do zmiany formy, adaptacji do zmieniających się warunków. Odmianą struktur tego typu są formy projektowe, macierzowe (programowe), brygadowe. Przy wprowadzaniu tych struktur konieczna jest jednoczesna zmiana relacji między działami przedsiębiorstwa.10 http://www.labex.ru/Organizacje budowlane.

14Rodzaje struktura organiczna organizacje Macierzowa struktura organizacyjna W związku z potrzebą przyspieszenia tempa odnawiania produktów powstały struktury zarządzania programowo-celami, które nazwano macierzami. Istota struktur macierzowych polega na tym, że w istniejących strukturach tworzone są tymczasowe grupy robocze, podczas gdy zasoby i pracownicy innych działów przechodzą do kierownika grupy w podwójnym podporządkowaniu (rys. 6). projekty docelowe i programy. Grupy te są podwójnie podporządkowane, tworzone tymczasowo. Osiąga to elastyczność w dystrybucji personelu, efektywną realizację projektów Rysunek 6 Macierzowa struktura organizacyjna Zalety: - elastyczność, - przyspieszenie innowacji, - osobista odpowiedzialność kierownika projektu za wyniki pracy Wady: - występowanie podwójnego podporządkowania, - konflikty wynikające z podwójnego podporządkowania, - złożoność powiązań informacyjnych.

15Struktura projektu organizacje Struktura projektu jest nieco uproszczoną wersją matrycy, choć w rzeczywistości jest jej poprzedniczką.Główną zasadą budowania struktury projektu jest koncepcja projektu, która odnosi się do każdej celowej zmiany w systemie. Działalność przedsiębiorstwa jest rozumiana jako zbiór trwających projektów, z których każdy ma ustalony początek i koniec. Do każdego projektu przydzielane są zasoby pracy, finansowe, przemysłowe itp., którymi zarządza kierownik projektu. Każdy projekt ma swoją własną strukturę, a zarządzanie projektem obejmuje definiowanie jego celów, tworzenie struktury, planowanie i organizowanie pracy oraz koordynowanie działań wykonawców. Po zakończeniu projektu struktura projektu rozpada się, jego elementy, w tym pracownicy, wchodzą w nowy projekt lub zrezygnuj (jeśli pracowali na podstawie umowy). Formalnie struktura zarządzania projektem może odpowiadać zarówno strukturze brygadowej, jak i dywizyjnej, w której pewien pion (oddział) nie istnieje na stałe, ale na czas trwania projektu. Innymi słowy, jest to tymczasowa struktura stworzona w celu rozwiązania konkretnego problemu.11 (Rysunek 7) Rysunek 7 Struktura projektu organizacji11 http://www.e-college.ru/Organization Theoryx.*page.htm(12.10.12)

16Wady: - duża elastyczność - zmniejszenie liczebności kadry kierowniczej w stosunku do struktur hierarchicznych Wady: - bardzo wysokie wymagania kwalifikacyjne, personalne i cechy biznesowe kierownik projektu, który musi nie tylko zarządzać wszystkimi etapami koło życia projektu, ale także uwzględniać miejsce projektu w sieci projektowej firmy, - rozdrobnienie zasobów pomiędzy projektami, - złożoność interakcji dużej liczby projektów w firmie, - złożoność procesu rozwoju organizacja jako całość.1212 http://iteam.ru/Organizacyjne struktury zarządzania http: //www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_1237 (12.10.12)

17Struktura zarządzania brygadą Podstawą tej struktury zarządzania jest organizacja pracy w grupach roboczych (zespołach). Forma organizacji pracy brygady jest dość starą formą organizacyjną, ale dopiero od lat 80. była aktywnie wykorzystywana jako struktura zarządzania organizacją, pod wieloma względami wprost przeciwna do hierarchicznego typu struktur. Główne zasady takiej organizacji zarządzającej to: - autonomiczna praca grup roboczych (zespołów); - niezależne podejmowanie decyzji przez grupy robocze i horyzontalna koordynacja działań; - zastąpienie sztywnych więzów kierowniczych typu biurokratycznego więzami elastycznymi; - zaangażowanie pracowników różnych działów w rozwój i rozwiązywanie problemów. Zasady te niszczą sztywny podział pracowników na usługi produkcyjne, inżynieryjne, gospodarcze i zarządcze, wpisane w struktury hierarchiczne, które tworzą wyizolowane systemy z własnymi celami i interesami. W organizacji zbudowanej według tych zasad jednostki funkcjonalne mogą być zachowane lub nieobecne (rys. 8). W pierwszym przypadku pracownicy podlegają podwójnemu podporządkowaniu - administracyjnemu (kierownikowi jednostki funkcjonalnej, w której pracują) i funkcjonalnej (kierownikowi grupy roboczej lub zespołu, którego są częścią). brak jednostek funkcjonalnych jako takich, nazwiemy to brygadą. Forma ta jest dość szeroko stosowana w organizacji zarządzania projektami.1313

18Cyfra 8. Struktura zarządzania brygady Zalety: - redukcja aparatu administracyjnego, wzrost efektywności zarządzania; - elastyczne wykorzystanie personelu, jego wiedzy i kompetencji; - praca w grupach stwarza warunki do samodoskonalenia; - możliwość aplikacji skuteczne metody planowanie i zarządzanie; - zmniejszone zapotrzebowanie na lekarzy ogólnych. Wady: - komplikacja interakcji; - trudności w koordynowaniu pracy poszczególnych zespołów; - wysokie kwalifikacje i odpowiedzialność personelu; - wysokie wymagania komunikacyjne.

192Charakterystyka struktury organizacyjnej hotelu"Sport" Każda firma hotelarska ma swoich stałych klientów, którzy w wybranym hotelu znajdują dla siebie korzyści. Prawo każdego hotelu do tworzenia własnej struktury organizacyjnej. Najważniejsze jest to, że przedsiębiorstwo hotelowe jakościowo realizuje swój główny cel - obsługę gości, maksymalne zaspokojenie ich potrzeb i generowanie dochodu.Sport Hotel jest przeciętnym hotelem, jego zasoby to 45 pokoi. Jest to trzygwiazdkowy hotel w Jarosławiu, należący do grupy hotelowej Eurocity Docelowa orientacja hotelu: - podróże biznesowe - turystyka krajoznawcza i edukacyjna - grupy turystyczne - Pałac Lodowy "Arena-2000 Lokomotiv" i kompleks sportowy " Atlant". Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa hotelarskiego zależy od wielu czynników. Przede wszystkim zależy to od możliwości przedsiębiorstwa. W małych hotelach struktura zarządzania jest znacznie mniejsza niż w dużych. Hotele średniej wielkości uznawane są za najbardziej rentowne, wydajne, elastyczne w zarządzaniu. Struktura organizacyjna nowoczesnego hotelu w dużej mierze zależy również od jego przeznaczenia, lokalizacji, segmentu konsumenckiego, kategorii hotelu, formy własności i wielu innych.

20Tabela 1. Struktura organizacyjna hotelu „Sport”.

22 Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa hotelarskiego zależy od wielu czynników. Przede wszystkim zależy to od możliwości przedsiębiorstwa. W małych hotelach struktura zarządzania jest znacznie mniejsza niż w dużych. Hotele średniej wielkości uznawane są za najbardziej rentowne, wydajne, elastyczne w zarządzaniu. Struktura organizacyjna nowoczesnego hotelu w dużej mierze zależy również od jego przeznaczenia, lokalizacji, segmentu konsumenckiego, kategorii hotelu, formy własności i wielu innych. Strukturę organizacyjną hotelu charakteryzuje zespół stanowisk pracy, stanowisk, organów zarządzających i jednostek produkcyjnych, form ich relacji zapewniających realizację celów strategicznych hotelu. (Tabela 1) W strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa wyróżnia się dwa główne elementy: struktura zarządzania i struktura usług. Struktura usługi z góry determinuje podział obiektu gospodarczego na części, elementy według zasad produkcyjnych i technologicznych (rezerwacja, zakwaterowanie, płatność za usługi).W Sport Hotelu pośrednikiem pomiędzy właścicielami przedsiębiorstwa a kadrą zarządzającą jest CEO, który wykonuje ogromną ilość zadań, np. podejmowanie decyzji zorientowanych na zaspokojenie potrzeb klientów, wyznaczanie ogólnych kierunków przedsiębiorstwa hotelarskiego w ramach celów i zadań, w tym działań finansowych, które mogą obejmować takie zagadnienia jak: ustalanie limitów personelu konserwacyjnego, dla potrzeb administracyjnych i ekonomicznych. W hotelu zastosowano jedną z najprostszych konstrukcji - liniową. Przy liniowej strukturze zarządzania hotelem wyraźnie rozróżnia się produkcję usług i ich realizację: niektóre jednostki zajmują się przygotowaniem usług, inne utrzymaniem, a inne sprzedażą usług. Głównym zadaniem menedżera jest zapewnienie pracownikom branży usług hotelarskich niezbędnych zasobów do realizacji ich celów.Liczba pracowników w przedsiębiorstwie hotelarskim powinna być optymalna, aby przedsiębiorstwo działało rentownie, a jakość obsługi nie nie cierpieć. W hotelach trzygwiazdkowych liczba uczestników powinna wynosić średnio 0,8 lub więcej na pokój.

23 Nie da się zasugerować struktury organizacyjnej nowoczesnego hotelu, realistyczne jest jedynie wyodrębnienie najbardziej ogólnych aspektów organizacji hoteli. Trudno jednak wyobrazić sobie nowoczesny hotel bez następujących głównych usług: - obsługa recepcyjna i noclegowa - obsługa ekonomiczna - usługi inżynieryjno-techniczne - finansowe usługi - serwis usługa marketingowaŻywienie Są działy, które trudno zaliczyć do wyżej wymienionych usług. Są to wszelkiego rodzaju usługi dodatkowe i powiązane. Należą do nich: - Transfer - Wezwanie taksówki - Przechowalnia bagażu - Pralnia - Kioski z pamiątkami, prasą, książkami, kwiatami, towary apteczne itp. Często personel nie wchodzi w skład personelu przedsiębiorstwa hotelarskiego, jednostki te są najemcami. Hotel "Sport" posiada wszystkie powyższe usługi i usługi dodatkowe, a najemcami są takie jednostki jak ochrona.Wszystkie działy hotelu można podzielić na dwie duże grupy: usługi restauracyjne) oraz Serce Hotelu - działy, których pracownicy nie mają bezpośredniego kontaktu z klientami (księgowość, dział personalny, serwis inżynieryjno-techniczny itp.). Pod względem finansowym usługi hotelarskie dzielą się na centra zysku (obsługa recepcji i zakwaterowania, restauracja) i centra wsparcia (księgowość, sekretariat itp.) Obsługą recepcji i zakwaterowania kieruje kierownik. Najczęściej szef tej służby podlega personelowi recepcji i zakwaterowania, specjalistom działu rezerwacji, personelowi wspólnej grupy serwisowej (personel obsługi w mundurze - wydział portiera). Pracownicy recepcji i obsługi noclegowej rozwiązują kwestie rezerwacji pokoi, przyjmowania gości, ich rejestracji i umieszczania w pokojach. Pracownicy tej usługi jako pierwsi spotykają się z gośćmi, jest z nimi w ciągłym kontakcie, a ostatnia z usług dogląda gości hotelu.

24 Ponieważ Sport Hotel jest małym hotelem, jeden pracownik pod kierunkiem dyrektora hotelu jest odpowiedzialny za rezerwację, rejestrację, przyjmowanie gości, podłączanie do pokoi i inne niezbędne czynności. Celem tego podziału jest zapewnienie obsługi pokoi gościnnych, utrzymanie niezbędnego stanu sanitarno-higienicznego pokoi gościnnych i lokali użyteczności publicznej, zapewnienie usługi domowe klientów. Żaden hotel nie może istnieć bez tej usługi. Na czele tej służby stoi z reguły kobieta - szef służby gospodarczej. Szefowi Służby Gospodarczej podlegają zastępca, starsze pokojówki, personel pokojówek, personel pralni, pralni chemicznej i bieliźnianej, sprzątaczki.Służba gospodarcza pracuje przez całą dobę. W zależności od statusu hotelu sprzątanie pokoi odbywa się raz lub kilka razy dziennie.14 W Sport Hotelu kierownik działu sprzątania zgłasza się do pokojówki, personelu pralni i pralni chemicznej oraz serwisu sprzątającego. Usługa działa przez całą dobę, pościel zmieniana jest 2 razy w tygodniu, ręczniki zmieniane są codziennie. Obsługa administracyjna. Usługa ta obejmuje najczęściej sekretariat, część rozliczeniową, dział personalny, księgowość, rozwiązuje wszelkie kwestie finansowe. W swoim składzie oddział ten ma głównego księgowego, zastępcę głównego księgowego. W części rozliczeniowej istnieje specjalizacja księgowych w wykonywaniu określonych czynności: obsługi dokumentów płatniczych otrzymywanych od obsługi recepcji i zakwaterowania oraz związanych z otrzymaniem płatności za zakwaterowanie i usług dodatkowych odpłatnych; prowadzenie wszelkiej dokumentacji finansowej pochodzącej z obsługi cateringowej; narzut wynagrodzenie obsługa hotelowa. Ten dział również potrzebuje kasjera. Dział personalny rozwiązuje kwestie doboru, pośrednictwa pracy, awansu personelu, organizacji szkoleń i podnoszenia jego kwalifikacji. To urządzenie jest przeznaczone do tworzenia i utrzymywania niezbędnych warunków pracy, środków ostrożności. Działem kieruje kierownik działu kadr. W Sport Hotelu służba administracyjna jest również odpowiedzialna za organizację zarządzania wszystkimi usługami kompleksu hotelowego, rozwiązywanie problemów finansowych, 14 http://www.city-of-hotels.ru/Housekeeping Service.-of-hotels. ru/165/stuff-terms-ru/housekeeping-ru.html (10/18/12)

25 spraw kadrowych, zajmuje się tworzeniem i utrzymaniem niezbędnych warunków pracy Skład służby: - ​​sekretariat - księgowy - finansowy serwis - personel obsługa Obsługa cateringowa. Usługa ta zapewnia obsługę klienta w restauracjach, barach, kawiarniach hotelowych; świadczy usługi w zakresie bankietów i imprez w salach bankietowych hotelu; Odpowiedzialny za przygotowywanie żywności, przechowywanie żywności i napojów, sprzątanie kuchni, zmywanie naczyń; przyjmuje zamówienia i dostarcza je do pokoi, w niektórych hotelach - kontrolę i uzupełnianie jedzenia i napojów w mini-barach; Odpowiedzialny za organizację obsługi w restauracji dla personelu. W Sport Hotelu dział cateringu jest integralną częścią biznes hotelowy. W hotelu restauracja Lime to nie tylko prestiż i wizerunek hotelu, ale także jedno z głównych źródeł zysku.Hotel przywiązuje szczególną wagę do obsługi śniadaniowej. Dzień gości rozpoczyna się śniadaniem, a jego organizacja w dużej mierze decyduje o tym, czy początek dnia będzie dla gości dobry czy zły, ponadto w Hotelu Sport śniadanie w restauracji Lime wliczone jest w cenę pokoju. Za opłatą hotel udostępnia w pokojach minibar. Racjonalne i wygodne byłoby dla gości uzupełnienie mini-baru na życzenie klienta lub wliczenie go w cenę pokoju.Obsługa inżynieryjno-techniczna w systemie zarządzania hotelem jest podporządkowana naczelnemu inżynierowi. W zależności od skali produkcji skład i funkcje służby inżynierskiej mogą być różne. Serwis inżynierski obejmuje: elektryka, mechanika urządzeń klimatycznych, hydraulika, stolarza, malarza, tapicera, dekoratora itp. Główny inżynier określa politykę techniczną i kierunki, rozwój techniczny przedsiębiorstwo hotelarskie w warunkach gospodarki rynkowej, sposoby odbudowy i wyposażenia technicznego, poziom specjalizacji w świadczeniu usług na przyszłość. Pełni również funkcje administracyjne: - planuje pracę służby, - organizuje kontrolę stanu budynku i jego wyposażenia technicznego, - organizuje różnego rodzaju prace remontowe - nadzoruje instalację, certyfikację i certyfikację sprzętu;

26 - kontroluje jakość pracy, - opracowuje kartę czasu pracy i rozkłady pracy personelu, rozkłady urlopów, opisy stanowisk pracy, instrukcje bezpieczeństwa i inne dokumenty, - zawiera umowy z organizacjami kontrolującymi i obsługującymi hotel, - kontroluje utrzymanie, przechowywanie różnych dokumentów, takich jak akty bieżących przeglądów służby inżynierskiej, instrukcje obsługi urządzeń, obsługa inżynieryjno-techniczna hotelu "Sport" posiada w stanie: elektryk, mechanik, hydraulik, stolarz. Ponieważ hotel nie jest duży, nie potrzebuje dużej liczby pracowników tej usługi, dlatego w razie potrzeby hotel zatrudnia specjalistów. Hotel "Sport" posiada również usługi wsparcia. Zapewniają funkcjonowanie kompleksu hotelowego, oferując usługi pralnicze, krawieckie, pościelowe, sprzątające, magazynowe itp. Usługi dodatkowe świadczą również usługi odpłatne. Należą do nich: basen, sauna, cymbergaj.

27Wniosek Struktura zarządzania przedsiębiorstwem odnosi się do składu i podporządkowania jego jednostek zarządzających, które pełnią określone funkcje zarządzania produkcją, na strukturę zarządzania ma wpływ znaczna liczba czynników. Poziom wskaźników techniczno-ekonomicznych produkcji w dużej mierze zależy od stopnia racjonalności struktury zarządzania. Prawidłowo skonstruowana struktura zarządzania przedsiębiorstwem stwarza warunki do wysokiej efektywności zarządzania, skoordynowanej pracy wszystkich jego działów strukturalnych.Wyróżnia się następujące typy struktury zarządzania: liniową (hierarchiczną), funkcjonalną, pionową, adaptacyjną. Jednak żadna z wymienionych struktur zarządzania nie jest stosowana w czystej postaci, z wyjątkiem liniowej, i to tylko w małym przedsiębiorstwie, jakim jest Sport Hotel. Większość przedsiębiorstw stosuje mieszany rodzaj zarządzania. Hotel „Sport” do osiągnięcia największy sukces praca wymaga następujących działań: 1. Restrukturyzacja systemu planowania działalności przedsiębiorstwa (długoterminowego i bieżącego) poprzez reorganizację działalności handlowej. 2. stworzenie nowej funkcjonalnej struktury zarządzania - usługi marketingowej - i włączenie jej w aparat zarządzania, 3. stworzenie nowoczesnego systemu informacji i zarządzania w przedsiębiorstwie. 4. zmiana dotychczasowych zasad motywowania pracowników. Rozwiązanie tych problemów jest złożonym, złożonym zadaniem, które wymaga: podejście systemowe oraz wsparcie metodyczne oparte na analizie materiałów regulacyjnych, sytuacji politycznej i społeczno-gospodarczej

28Lista wykorzystanej literatury

Wstęp. 2

SEKCJA 1. Podstawy teoretyczne struktury organizacyjne. cztery

1.1. Struktura zarządzania przedsiębiorstwami branży hotelarskiej. cztery

1.2. Rodzaje struktur organizacyjnych. 7

SEKCJA 2. Charakterystyka hotelu „Rosyjska stocznia”. czternaście

SEKCJA 3. Struktura organizacyjna hotelu. 22

3.1. Główne usługi hotelu.. 22

3.2. Metody optymalizacji struktury organizacyjnej.. 28

Wniosek. 38

Wykaz wykorzystanej literatury.. 40

Dodatek 1. 42

Dodatek 2. 44

Wstęp

Historycznie, aż do początku ubiegłego wieku, w światowym hotelarstwie dominował europejski model klasyczny, który został zbudowany wokół dwóch ważnych stanowisk kierowniczych – hotelu metra i szefa kuchni. Ten pierwszy był osobą, która nadzorowała interakcję między personelem hotelu a gośćmi, tak aby obsługa tego drugiego przebiegała prawidłowo, szybko i zgodnie z polityką hotelu. A drugi był właścicielem kuchni i kierował procesem wyboru i przygotowywania dań oferowanych przez hotel.

W dzisiejszych czasach, w małych hotelach, problemów związanych ze strukturą organizacyjną jest zwykle niewiele. Podział zadań, określenie uprawnień i odpowiedzialności, a także relacje między członkami przedsiębiorstwa można budować na bazie osobistej i nieformalnej. Ale większość hoteli wymaga jakiejś struktury, dzięki której? Relacje interpersonalne wspólne i skoordynowane. W dużych hotelach istnieje potrzeba schludnej i celowej struktury organizacyjnej.

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa hotelarskiego określa cel hotelu, jego lokalizacja, specyfika gości i inne czynniki. Jest odzwierciedleniem uprawnień i obowiązków przypisanych każdemu z jej pracowników. Ale to nie przeszkadza nam w identyfikacji głównych usług dostępnych w dowolnym hotelu:

Usługa zarządzania pokojami (dział obsługi gości);

Usługi kateringowe;

Obsługa administracyjna;

obsługa handlowa;

Inżynieria (usługi techniczne);

Usługi pomocnicze i dodatkowe.

Niezależnie od czynników wpływających na wielkość przedsiębiorstwa hotelarskiego i skład jego struktury, istnieje pojęcie „cyklu gości (lub technologicznego)”, które określa minimalny zestaw usług hotelowych niezbędnych do produkcji i sprzedaży hotelu wysokiej jakości produkt.

Trafność i znaczenie tematu pracy polega na tym, że w nowoczesne warunki biznes turystyczny i integracji gospodarczej Federacji Rosyjskiej, kwestie hotelarstwa mają duże znaczenie dla gospodarki kraju. Dlatego opracowanie metodologii badania systemów zarządzania w kompleksach hotelowych ma praktyczne znaczenie dla rozwoju całej gospodarki rosyjskiej na obecnym etapie jej rozwoju, kiedy potrzebne jest nowe zrozumienie pojęcia zarządzania i jego funkcji . Badanie zagadnień związanych z branżą hotelarską w ogóle, aw szczególności z działalnością poszczególnych przedsiębiorstw hotelarskich w Moskwie, jest praktycznie znaczące i istotne.

Celem pracy jest badanie i analiza zagadnień związanych z metodami zarządzania w przedsiębiorstwach typu hotelowego.

Obiektem badań w tej pracy jest hotel "Rosyjskie Podwórko".

Ten kurs odpowie na następujące pytania:

Struktura zarządzania hotelem, rodzaje struktur organizacyjnych;

Charakterystyka działalności organizacyjnej i gospodarczej przedmiotu studiów;

Analiza jego formy organizacyjno-prawnej;

Analiza struktury aparatu zarządzania;

Wskaźniki ekonomiczne działalności gospodarczej;

Analiza głównych usług hotelu;

Badanie metod optymalizacji struktury organizacyjnej.

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy struktur organizacyjnych

1.1 Struktura zarządzania przedsiębiorstwami branży hotelarskiej

Hotele i restauracje to nie tylko najważniejszy rodzaj działalności gospodarczej, ale także złożona struktura organizacyjna charakteryzująca się rozłożeniem celów i zadań zarządczych pomiędzy całe działy i poszczególnych pracowników.

W ramach struktury organizacyjnej zarządzania konieczne jest zrozumienie całokształtu powiązań zarządczych ulokowanych w ścisłym podporządkowaniu i zapewniających relację między zarządzaniem a zarządzanymi systemami.

Struktura organizacyjna zarządzania składa się ze składu, korelacji, lokalizacji i połączenia poszczególnych podsystemów organizacji. Stworzenie takiej struktury ma na celu przede wszystkim podział praw i obowiązków pomiędzy poszczególne piony organizacji.

W strukturze zarządzania hotelem wyróżnia się następujące elementy: powiązania (działy), poziomy (etapy) zarządzania i komunikacji - poziome i pionowe.

Powiązania zarządzania obejmują działy strukturalne, a także poszczególnych specjalistów, którzy pełnią odpowiednie funkcje zarządzania lub ich część (na przykład menedżerowie, którzy regulują i koordynują działania kilku działów strukturalnych).

Tworzenie powiązania zarządzania opiera się na wykonywaniu przez wydział określonej funkcji zarządzania. Powiązania ustanowione między działami mają charakter horyzontalny.

Poziom zarządzania rozumiany jest jako zbiór powiązań zarządczych, które zajmują określony etap w systemie zarządzania hotelem. Poziomy zarządzania są wertykalnie zależne i podporządkowane sobie nawzajem: menedżerowie wyższego szczebla zarządzania podejmują decyzje, które są skonkretyzowane i sprowadzane na niższe szczeble.

Zmiana priorytetów działalność przedsiębiorcza(działalność biznesowa) – od założenia biznesu (lata 50.) do przyjęcia teorii umowy społecznej (biznes zawdzięcza swoje istnienie społeczeństwu i musi być odpowiedzialny nie tylko wobec swoich udziałowców, ale także wobec społeczeństwa) – doprowadziło do zmiany zasady funkcjonowania produkcji (tab. 1.), które bezpośrednio wpłynęły na pracę z załogą.

Tabela 1. Zasady funkcjonowania produkcji LLC „SPSZ”

ZASADY TRADYCYJNE	NOWOCZESNE ZASADY
Etyka indywidualistyczna, prawo rzeczowe, niezależne decyzje	Rozwój etyki społecznej z naciskiem na społeczność lokalną, udział zbiorowy i odpowiedzialność, wpływ społeczno-kulturowy na dobrostan osobisty
Korzyść osobista i dobrobyt wszystkich są kluczem do wyższego dobrobytu społecznego	Potrzeba skoordynowanych działań publicznych
Podnoszenie efektywności poprzez podział pracy i specjalizację	Świadomość granicy specjalizacji z punktu widzenia satysfakcji człowieka
Przedsiębiorstwo jako jednostka gospodarcza	Organizacja przedsiębiorstwa jako system społeczno-gospodarczy
Maksymalizacja zysku jako jedyny cel	Zysk jest główny cel ale rośnie świadomość celów społecznych. Uniwersalna satysfakcja
Powszechna koncentracja na dochodowych i efektywnych osiągnięciach gospodarczych	Nacisk na rentowność, wydajność i satysfakcję uczestników
Organizacja przedsiębiorstwa jako system zamknięty	Organizacja przedsiębiorstwa jako system otwarty współdziałający z otoczeniem
Reakcja tylko na rynek i otoczenie konkurencyjne	Reakcja na wiele grup interesu i sił społecznych
Podejście do rządu z perspektywy rządu	Zrozumienie roli rządu w odniesieniu do celów publicznych
Człowiek stara się wykorzystać naturę i ją zdominować	Życie w zgodzie z naturą i w poddaniu się jej
Silne powiązanie wykorzystania zasobów środowiskowych ze wzrostem gospodarczym	Świadomość granic wzrostu i działania na rzecz zachowania integralności ekologicznej
Nieograniczone korzystanie z nauki i technologii. Spojrzenie na naukę z punktu widzenia nieinterwencji i determinizmu	Świadomość granic nauki i techniki. Uznanie potrzeby kontrolowania stosowanego wykorzystania technologii
Zmniejszenie oczekiwań społecznych od przedsiębiorstwa do produkcji wartości materialnych i usług	Społeczeństwo oczekuje, że przedsiębiorstwo zajmie się kwestiami jakości życia w szerszym sensie
Mierzenie osiągnięć przedsiębiorstwa przez zysk	Ocena przedsiębiorstwa według zysku i wskaźników wyników społecznych

Ważną cechą zarządzania wewnątrzzakładowego w LLC „SPSZ” jest jednorazowy i złożony wpływ na cały personel. W związku z tym powstaje system pracy personelu, który:

1) integruje zarządzanie personelem w wspólny system zarządzanie firmą, łączy ją z celami strategicznymi i Kultura korporacyjna, a także planowania badań, produkcji, marketingu, poprawy jakości itp.;

2) zawiera szczegółowy system stałych i programowych środków regulujących zatrudnienie, planowanie pracy, organizowanie doboru, pośrednictwa pracy i szkolenia personelu, prognozowanie treści pracy;

3) wymaga starannej księgowości (w tym in systemy informacyjne) cechy i cechy zawodowe pracowników, a także wyniki ich działalności;

4) przewiduje pracę propagandową i edukacyjną zarówno z pracownikami firmy, jak iz członkami ich rodzin (praktyka japońska);

5) centralizuje zarządzanie pracą w firmie w rękach jednego z jej liderów, a także podejmuje działania na rzecz usprawnienia mechanizmu pracy personelu.

Istotą zarządzania personelem (HR) w SPSZ LLC jest to, że ludzie są postrzegani jako konkurencyjne bogactwo firmy, które musi być pozycjonowane, rozwijane, motywowane wraz z innymi zasobami, aby osiągnąć swoje cele strategiczne.