Стратегические решения - это управленческие решения, которые: Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха. - М., 1999. - С. 5.
Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение, слияние предприятий и т.д.
Стратегические решения характеризуются тем, что они: Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент - М., 2000. - С. 14.
инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
необратимы и имеют долгосрочные последствия;
субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок.
В большинстве источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации.
Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков.
Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным. Решения проблемы бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения четко определены, в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Но запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета или определение бюджета.
Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:
они новые, слабо определены и нет устоявшегося метода их решения;
нет достаточной информации о проблеме;
нет четких критериев эффективности решения;
альтернативы решений не ясны;
существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;
обычно возможно разработать несколько вариантов действий.
Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация подразделений организации или системы премирования, носят незапрограммированный характер.
1 Стратегический менеджмент.
2. Факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.
3. Стратегия управления, виды стратегии развития.
4. Тактика управления, виды управленческих тактик.
5. Стратегическое планирование.
1. Многие российские промышленные предприятия сегодня находятся в сложном с экономической точки зрения положении. Это обусловлено многими внешними и внутренними факторами. В качестве основных следует назвать проблему неплатежей, связанных с нехваткой финансов, добавленную стоимость энергоносителей и транспортных расходов, несоответствие нормативной базы сложившимся реалиям, несовершенство налогового законодательства и многое другое. Но не менее серьезной является проблема кадров, а именно квалифицированного уровня и профессиональной подготовки управляющего звена предприятий. Абсолютно ясно, это успех предприятия в сфере его хозяйственной деятельности зависит от системы менеджмента, принимаемого в данной организации. Многие руководители, оказавшиеся в новых условиях рыночных отношений, предполагают действовать согласно нормам бюрократического управления, лишь немного откорректировав их. Их методы руководства базируются на опыте, полученном в административно-командной системе управления, характеризующейся определенной статичностью и косностью, недопустимыми в современных условиях всевозрастающей конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В условиях же постоянных конъюнктурных изменений необходимым становится использование зарубежного опыта и новых подходов к укреплению. В мировой практике менеджмент управления предприятием строится с учетом долгосрочной перспективы, рассматриваемой с позиции стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент - это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.
Стратегический менеджмент - это комплекс мероприятий, включающий анализ потенциала фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стратегических планов, управление их реализацией.
Специфика стратегического менеджмента определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит проблема развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрыва непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно - способность к достижению долгосрочных целей, гибкости и адаптации. Это требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними, а также энтузиазма. Стратегический менеджмент, который сегодня в той или иной мере используют 80% предприятий, обеспечивает им перспективную выживаемость, способствуя поиску новых возможностей в конкурентной борьбе, инициируя и подготавливая изменения. Упор при этом делается на прогноз грядущей ситуации в условиях неопределенности и непредсказуемости развития предприятия и его окружении, выработку адекватной стратегии, персонал как ценнейший капитал предприятия, информационные системы, структуры перестройки.
Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
Стратегический менеджмент - деятельность по реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к высшим требованиям.
Стратегический менеджмент - область научных познаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей предприятия.
Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, так называемые внутренние переменные - это цели, структура, задачи, технологии и люди.
2. Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.
Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов. Задача стратегии менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведением потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.
При этом и организация, и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наоборот. Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства - управленческий потенциал.
Конкурентоспособность - это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.
3. Эффективная долгосрочная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.
Под стратегией понимается общая концепция достижения главных целей предприятия, решения стоящих перед ним проблем и распределения необходимых для этого стратегических ресурсов. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.
В развитие стратегии на среднем и низовом уровнях управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия).
Тактика - наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредсказуемых обстоятельств.
Стратегия оказывает долгосрочные воздействия на предприятия, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместной со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.
Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие», хотя и взаимосвязаны, по своему содержанию могут не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не препятствует развитию.
Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и т.д.).
Развитие означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции.
Стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время выделяют четыре вида стратегии развития: 1) роста; 2) умеренного роста; 3) сокращения; 4) комбинирования. Стратегия роста присуща обычно молодым организациям (независимо от сферы деятельности), стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ предприятия и его подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой компьютерных программ.
Стратегия умеренного роста присуща предприятиям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен, поскольку в случаях наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, осложнить выход из кризиса.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, например может иметь место ликвидация лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.
Но чаще всего на практике имеет место комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий жизнедеятельности организаций.
Стратегия развития может реализовываться в трех основных формах: наступательной, оборонительной, наступательно-оборонительной.
Наступательная стратегия чаще всего осуществляется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.
Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отросли. Все это увеличивает экономическую устойчивость организации.
Кооперация сегодня чаще всего происходит в соглашениях о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке, лицензировании и ноу-хау; организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо укреплять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. Оборонительная стратегия - это перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.
1) система целей - миссия, общеорганизационные и специфические цели;
2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов (например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т.п.);
3) правила осуществления управленческих действий (например порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки
работы и т.п.);
4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;
5) представление о деятельности конкурентов;
6) внутренние и внешние ограничения;
7) курс действий;
8) программа действий;
9) ресурсы;
10) ситуационные стратегии;
11) финансовый план.
4. В отличие от стратегии, под тактикой подразумевается выбор способа или средств достижения цели (задачи). В тактике по существу заключено противоречие между тем, что хотел бы сделать руководитель, и тем, что в соответствии с действительностью он может сделать. Здесь соотносится желаемое и действительное в деятельности руководителя.
При выборе определенной тактики почти всегда дело заключается в выборе не только средств достижения цели, но также и в корректировке самой цели.
При выборе тактик в решении конкретных задач каждый руководитель исходит из определенных критериев. Такими критериями являются:
а) правильная оценка значимости задач;
б) правильная оценка изменения значимости задач, во времени
в) правильная оценка соотношения перспективных и текущих задач;
г) правильная оценка сложности задач.
Выбор иной тактики зависит от следующих факторов:
1. Индивидуального опыта управленческой работы руководителя.
2. Объективных требований управленческой ситуации.
3. Личностных особенностей руководителя. Выбор определенной тактики избирателен. В зависимости от занимаемой должности, уровня компетентности, субъективных возможностей руководителей складывается индивидуальное представление руководителя об актуальной значимости управленческих задач. Этот фактор называют индивидуальной управленческой концепцией руководителя. Предпочтение в выборе той или иной тактики характеризует психологию самого руководителя.
Важный фактор, определяющий психологический механизм выбора тактик, связан с тем, насколько необходимой и важной представляется для руководителя поставленная цель (задача).
При решении одной и той же управленческой задачи разные руководители могут выбирать разные тактики. Например, при решении непрофильных задач, а также задач, условно относимых к "чужой" области, руководитель может выступать за проявление инициативы, риска, предприимчивости.
Если же идет речь о решении задач внутриотраслевого характера, т.е. того, что значится как "его задачи", то руководитель в этом случае может поступать по-иному, он старается не рисковать.
В тактике формируется расхождение между заявляемой руководителем установкой на выполнение данной задачи и реальными конкретными действиями. Это противоречие будет тем больше, чем больше будет разрыв между поставленными целями и возможными средствами их достижения.
Противоречие будет меньше, если руководитель находит средства для реализации хотя бы части поставленных задач. Для ликвидации такого рода противоречия необходимо, чтобы поставленные цели и вероятность их решения были адекватны друг другу.
Следует отметить характер соотношения стратегий и тактик в решении.управленческих задач. Жесткость целевых установок должна обеспечиваться гибкостью подчиненных задач. Чем жестче наиболее важные задачи, тем более гибкими и оперативно изменчивыми должны быть второстепенные задачи.
В работе с первыми руководителями госпредприятий была выявлена иерархия наиболее предпочтительных тактик в решении управленческих задач. К ним относятся:
1. Тактика риска с повышенной ответственностью.
2. Тактика длительного процесса решения с целью снять с себя часть ответственности.
3. Тактика самостоятельного решения задачи с риском, но осмотрительно.
4. Тактика применения минимума самостоятельных действий и ухода от ответственности за возможную неудачу.
5. В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения:
Ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;
Связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;
Имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;
Характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям.
К стратегическим решениям на предприятии относятся следующие:
Выбор местоположения предприятия;
Реконструкция производственных мощностей;
Изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда
Инновации - освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;
Слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.
Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. Первым и, вероятно, самым главным плановым решением является выбор целей для организации - ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации. Одним из этапов стратегического планирования является анализ внешней среды, который представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей предприятия. Также руководство должно определить сильные и слабые внутренние стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование.
Страница 4 из 17
Сущность стратегического менеджмента.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса.
1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения – это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение, слияние предприятий и т.д.
Особенности стратегических решений
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
Требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
Необратимы и имеют долгосрочные последствия.
В общем плане ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.
Стратегия – процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.
Стратегия – процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.
Существует также целый ряд определений понятия «стратегическое управление». В качестве рабочего определения дадим следующее: стратегический менеджмент – это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.
Анализируя понятийный аппарат стратегического менеджмента, полезно рассмотреть данную категорию параллельно с понятием «оперативное управление» (ОУ). Оперативное управление – управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства. Оперативное управление подразделяется на оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль. Ниже наглядно представлены различия подходов к оперативному и стратегическому управлению (СУ) по параметрам (табл. 1).
Таблица 1
Различия оперативного и стратегического управления
Понятийный аппарат |
Управление |
||
оперативное |
стратегическое |
||
Миссия, предназначение |
Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации |
Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением |
|
Преимущественная концентрация внимания менеджмента |
Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов |
Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
|
Учет фактора времени |
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу |
Ориентация на долгосрочную перспективу |
|
Основные факторы построения системы управления |
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология |
Люди, системы информационного обеспечения, рынок |
|
Управление персоналом |
Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций |
Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия |
|
Оценка эффективности |
Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала |
Эффективность деятельности управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения |
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.
По мнению некоторых ученых, Россия – это заповедник неопределившихся или неверно определившихся в выборе стратегии компаний. Подобно непуганой заповедной дичи российские фирмы могут стать легкой добычей для конкурентов, лучше освоивших жестокую науку рынка. Непоследовательные метания обнаруживших свою слабость отечественных предприятий, которые не выбрали или неверно выбрали стратегию, осложняют положение.
Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к бесцельной растрате и без того ограниченных ресурсов, а неизбежные в этом случае неудачи создают предприятиям репутацию безнадежных больных, которым ничто уже не поможет, и, следовательно, отпугивают потенциальных партнеров и инвесторов. Наконец, теряется время – самый невосполнимый фактор рыночного успеха.
Правильный выбор фирменной стратегии – задача, от решения которой будущее отечественной экономики зависит ничуть не меньше, чем от макроэкономических экспериментов властей. Решить ее гораздо сложнее, поскольку положение не может быть исправлено никаким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждого специалиста предприятия в отдельности.
Отсутствие стратегического управления приводит к тому, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будут происходить качественные изменения.
При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как на настоящее время, так и на будущее, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически меняться не будет.
Видение долгосрочной перспективы – важная составляющая управления, однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
При стратегическом управлении в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут изменяться. Иными словами, при стратегическом управлении взгляд из будущего устремляется в настоящее. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. В связи с этим при стратегическом управлении не только фиксируется желаемое состояние организации в будущем, но и прогнозируется способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При данном подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом может иметь. Вместе с тем объем производства и величина издержек не дают ответа на вопросы: как созданный фирмой продукт будет принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене. Все это определит рынок.
Тестом удачной стратегии является степень, в которой стратегия фирмы:
Улучшает возможности фирмы успешно конкурировать на своем месте на рынке;
Улучшает ее возможности добиваться конкурентных преимуществ;
Позволяет получать сверхприбыль.
Анализ показал, что около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время систему стратегического управления, а отдельные элементы этой системы используют 75% компаний. При этом в методе стратегического управления сочетаются стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.
Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы воздействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.
Однако в реальной хозяйственной практике нередко бывает так, что по тем или иным причинам стратегия не выполняется. В этом случае фирма должна идти на ее корректировку. К наиболее типичным случаям, которые заставляют вносить изменения в стратегию фирмы, обычно относят следующие:
Необеспечение стратегией удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение последних лет;
Резкое изменение стратегий фирмами-конкурентами, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;
Изменения других внешних факторов, влияющих на деятельность фирмы;
Появление перспектив для принятия мер, способных значительно увеличить прибыль;
Возникновение новых предпочтений покупателей или тенденций к изменениям в этой области;
Исполнение стратегических задач.
Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегического управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха. Здесь будет уместна аналогия с управлением автомобилем или другим транспортным средством: если мы включаем, например, четвертую скорость, то одним движением рычага переключения скоростей мы должны все звенья этой системы настроить на режим работы именно в этой скорости.
В настоящее время существует множество определений стратегии но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий разработанной руководством для успешного функционирования организации. К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств новая продукция новые технологии; организационные изменения изменения организационноправовой формы предприятия структуры производства и управления новые формы организации и оплаты труда взаимодействия с поставщиками и...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
6051. | Сущность стратегического управления | 16.12 KB | |
Процесс стратегического управления: анализ среды определение миссии и целей альтернативные варианты выбор стратегии реализация стратегии оценка и контроль выполнения Сравнительные характеристики систем управления | |||
19989. | Изучение стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» | 164.63 KB | |
Концепция стратегического управления человеческими ресурсами УЧР привлекла особое внимание многих практиков ученых и консультантов в этой области хотя и некоторые из них указывают на большое расхождение между терминологией стратегического УЧР и реальностью. Это положение является основополагающим в концепции управления. Сейчас же хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности исключительно важным становится осуществление такого управления которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро... | |||
16249. | Оценка эффективности стратегического управления в кредитных организациях | 12.82 KB | |
Учитывая что по первым итогам мирового финансово-экономического кризиса понятия стратегия и минимизация риска рассматриваются кредитными организациями как единое целое а интегрированные подходы к риск-ориентированным моделям оценки качества управления становятся единственно адекватными для применения на практике в условиях нестабильности рынков предлагаем оценивать эффективность стратегии через определение уровня стратегического риска. Со стороны многих управленцев в настоящее время наблюдается стремление оценивать стратегические риски... | |||
16242. | ОСОБЕННОСТИ РЕГИОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА | 217.93 KB | |
В последние годы перед государством в целом и в частности перед субъектами Российской Федерации стояла задача формирования стратегии социально-экономического развития территории. К ним можно отнести такие фирмы как Международный центр социально-экономических исследований Леонтьевский центр Фонд Центр стратегических разработок Северо-Запад и просто Центр стратегических разработок Группа компаний Прогрессор и многие другие. Например это Концепция... | |||
15615. | Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО «КАМСС» | 509.28 KB | |
Внешние факторы в рыночной модели хозяйствования задают направление стратегического развития предприятий и актуализируют поиск адекватных сложившимся условиям методов и механизмов управления включающих оптимальное сочетание роста внутреннего потенциала компании и стремление к изменению её внешнего окружения для максимальной реализации возможностей в опоре на сильные стороны. Необходимость формирования эффективной модели стратегического управления организацией для достижения намеченных перспективных целей и приоритетов развития определяет... | |||
16659. | Экономические предпосылки изменения стратегического управления энергосбережением и энергетическим контроллингом в РФ | 17.93 KB | |
Региональную энергетическую стратегию Федеральные законы об обеспечении потребителей тепловой и электрической энергией на территории региона об использовании газа на территории... | |||
1368. | Формирование системы стратегического управления персоналом на примере деятельности ОАО Телерадиокомпания Петербург | 400.79 KB | |
Теория стратегического управления персоналом организации. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Реализация стратегии управления персоналом. | |||
19369. | Сущность управления проектами | 25.73 KB | |
Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков. | |||
13469. | Сущность менеджмента. Принципы и модели управления | 88.4 KB | |
Принципы и модели управления Современный менеджмент. В настоящее время менеджмент рассматривают как тип управления в наибольшей степени отвечающий потребностям и условиям рыночной экономики хотя данный тип управления не является наилучшим максимально эффективным в любых условиях. Его можно рассматривать по крайней мере в трех аспектах как науку и искусство управления организациями как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в организациях и как аппарат управления организациями. Менеджмент как наука и искусство... | |||
20917. | Теоретическая база управления процентным риском: понятие и сущность риска процентной ставки в коммерческом банке | 4.73 MB | |
2 Оценка изменчивости процентных ставок.3 Анализ трендоустойчивости изменения процентных ставок. âСущественное увеличение банками процентных ставок по кредитам и ужесточение требований к качеству заемщиков и обеспечения обусловило замедление роста кредитования экономики в годовом выражении. Величина и удельный вес рыночного риска в совокупной величине отсков банковского сектора Кроме этого принимая во внимание высокую волатильность рынка процентных ставок в 2014 году управление процентным риском должно осуществляться взвешенно... |