Deciziile strategice în această etapă includ reconstrucția întreprinderii, introducerea nr. Definirea unei decizii strategice Nu există un interval de timp strict pentru ei

Deciziile strategice sunt decizii de management care: Daft R. Deciziile de management. Secretele succesului. - M., 1999 .-- S. 5.

Orientat spre viitor și pune bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;

Sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;

Acestea implică resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Deciziile strategice includ:

Reconstructia intreprinderii;

Introducerea de inovații (produse noi, tehnologii noi);

Modificări organizaționale (modificări în forma organizatorică și juridică a întreprinderii, structura producției și managementului, noi forme de organizare și remunerare, interacțiunea cu furnizorii și consumatorii);

Intrarea pe noi piețe de vânzare;

Achizitii, fuziuni etc.

Deciziile strategice se caracterizează prin faptul că sunt: V.D.Markova, S.A.Kuznetsova. Management strategic - M., 2000 .-- P. 14.

sunt de natură inovatoare și, din moment ce o persoană și o organizație tind să respingă toate produsele noi, sunt necesare măsuri speciale pentru a depăși respingerea (persuasiunea, formarea, implicarea interpreților în procesul de elaborare a unei strategii și, în final, constrângerea). Astfel de soluții ar trebui să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați, ceea ce poate fi implementat prin utilizarea marketingului intern;

vizează obiectivele pe termen lung ale întreprinderii, posibilitățile, și nu sarcinile, pentru viitor și nu prezent;

diferă de deciziile tactice prin faptul că multe alternative nu sunt definite, procedura de formare a acestora joacă un rol independent important;

direcționate către viitor și, prin urmare, sunt de natură incertă;

ireversibile și au consecințe pe termen lung;

de natură subiectivă, nu se pretează, de regulă, la o evaluare obiectivă;

necesită cunoștințe - rezultatul, de regulă, depinde mai mult de calitatea deciziei decât de viteza sau promptitudinea adoptării acesteia. Nu există un interval de timp greu pentru ei.

Majoritatea surselor identifică două etape cheie în procesul decizional al unei organizații.

Definirea problemei: informațiile despre mediul extern și despre organizația în sine sunt monitorizate pentru a determina eficacitatea acesteia și a identifica cauza deficiențelor.

Soluția problemei: sunt luate în considerare opțiuni alternative de acțiune, apoi este selectată și implementată o opțiune, care pare a fi cea mai justificată. Soluțiile la o problemă pot fi programate sau neprogramate. Soluțiile programate sunt clar definite, organizația are deja proceduri pentru rezolvarea acestei probleme, există informații complete despre problemă. În orice organizație, există multe activități care sunt determinate de decizii programate. De exemplu, plata concediului medical sau impunerea unei penalități pentru absenteism. Dar deciziile programate pot fi, de asemenea, complexe și consumatoare de timp, cum ar fi întocmirea unui raport anual sau stabilirea unui buget.

Soluțiile neprogramate au următoarele caracteristici:

sunt noi, prost definite și nu există o metodă stabilită pentru rezolvarea lor;

nu există suficiente informații despre problemă;

nu există criterii clare pentru eficacitatea soluției;

alternativele de soluție nu sunt clare;

există incertitudine dacă va fi urmată cursul de acțiune propus;

de obicei este posibil să se dezvolte mai multe cursuri de acţiune.

Deciziile neprogramate joacă un rol important în dezvoltarea și implementarea unei strategii. De exemplu, decizii precum reorganizarea unităților organizaționale sau a sistemelor de recompensă sunt neprogramate.

1 Management strategic.

2. Factori de impact direct și indirect asupra organizației din exterior.

3. Strategia de management, tipuri de strategie de dezvoltare.

4. Tactici de management, tipuri de tactici de management.

5. Planificare strategică.

1. Multe întreprinderi industriale rusești se află acum într-o situație economică dificilă. Acest lucru se datorează multor factori externi și interni. Principalele ar trebui să fie numite problema neplăților asociate cu lipsa finanțării, valoarea adăugată a resurselor energetice și costurile de transport, inconsecvența cadrului de reglementare cu realitățile predominante, imperfecțiunea legislației fiscale și multe altele. Dar nu mai puțin gravă este problema personalului, și anume nivelul calificat și pregătirea profesională a managerilor întreprinderilor. Este absolut clar că succesul unei întreprinderi în domeniul activității sale economice depinde de sistemul de management adoptat în această organizație. Mulți lideri care se regăsesc în noile condiții ale relațiilor de piață intenționează să acționeze în conformitate cu normele de management birocratic, doar ușor ajustate. Metodele de management ale acestora se bazează pe experienţa acumulată în sistemul administrativ-comandant al managementului, caracterizat printr-o anumită statică şi lenevie, inacceptabilă în condiţiile moderne de concurenţă din ce în ce mai accentuată atât pe piaţa internă, cât şi pe cea externă. În contextul schimbărilor constante ale pieței, devine necesară utilizarea experienței străine și a noilor abordări de consolidare. În practica mondială, managementul managementului întreprinderii este construit ținând cont de perspectiva pe termen lung, considerată din punct de vedere al managementului strategic.

Managementul strategic este un ansamblu de decizii și acțiuni pentru a formula și implementa o strategie menită să ofere companiei cea mai bună poziție competitivă în mediul extern și să-și atingă obiectivele.

Managementul strategic este un ansamblu de activități care includ o analiză a potențialului unei companii și a mediului extern, formularea unei misiuni și a obiectivelor principale, dezvoltarea strategiilor, formarea planurilor strategice și managementul implementării acestora.

Specificul managementului strategic este determinat de natura specială a problemelor și obiectivelor reale. Problema dezvoltării, asociată cu anumite „excese”, puncte de „discontinuitate”, cerințele unui mediu extern în schimbare imprevizibilă și, în consecință, capacitatea de a atinge obiective pe termen lung, flexibilitate și adaptare, vine în prim-plan. Acest lucru presupune ca oamenii să aibă un comportament de tip antreprenorial: eficiență, competență, capacitatea de a stabili obiective, organizarea afacerilor în conformitate cu acestea, precum și entuziasm. Managementul strategic, pe care astăzi îl folosesc 80% dintre întreprinderi într-o măsură sau alta, le asigură supraviețuirea pe termen lung, contribuind la căutarea de noi oportunități în lupta competitivă, inițiind și pregătind schimbări. În același timp, se pune accent pe prognoza situației viitoare în condiții de incertitudine și imprevizibilitate a dezvoltării întreprinderii și a mediului acesteia, dezvoltarea unei strategii adecvate, personalul ca capital cel mai valoros al întreprinderii, sistemele informaționale, și restructurarea structurilor.

Conceptul de management strategic permite unei organizații să-și atingă obiectivele într-un mediu dinamic, volatil și incert.

Managementul strategic este o activitate care vizează realizarea scopurilor unei organizații într-un mediu dinamic, volatil și incert, care face posibilă utilizarea optimă a potențialului existent și rămâne receptiv la cele mai înalte cerințe.

Managementul strategic este un domeniu de cunoștințe științifice care acoperă metodologia de luare a deciziilor strategice și modalitățile de implementare practică a acestora în vederea atingerii obiectivelor întreprinderii.

Principalele variabile din organizația însăși care necesită atenția managementului, așa-numitele variabile interne, sunt scopurile, structura, obiectivele, tehnologia și oamenii.

2. Funcționarea cu succes a unei organizații în condiții moderne depinde și în mod decisiv de forțele externe acesteia și care acționează în mediul extern global. În lumea de astăzi, pentru a îndeplini eficient funcțiile de management, este necesar să cunoaștem cum funcționează aceste variabile externe. În același timp, există factori de impact direct și indirect asupra organizației din exterior.

Factorii de influență directă au un impact direct asupra operațiunilor unei organizații. Acești factori includ furnizorii, forța de muncă, legile și agențiile de reglementare, consumatorii și concurenții. Factorii indirecti nu au un impact direct direct asupra operațiunilor, dar totuși îi afectează. Aici vorbim despre factori precum starea economiei, progresul științific și tehnologic, schimbările socio-culturale și politice, influența intereselor grupului. Obiectivul strategiei de management este de a atinge obiectivele organizației prin utilizarea optimă a variabilelor sale interne (potențialul existent), luând în considerare factorii de mediu și aliniind potențialul organizației cu cerințele mediului extern în schimbare pentru a asigura competitivitatea. și funcționarea eficientă în viitor.

În același timp, atât organizația, cât și mediul extern sunt într-o interdependență constantă: mediul extern afectează organizația și invers. Capacitatea unei organizații este suma tuturor capabilităților sale de produse și servicii și cuprinde atât variabile interne, cât și capacitatea de conducere corporativă - capacitatea de management.

Competitivitatea este capacitatea unei întreprinderi de a rezista altor întreprinderi, de a duce o luptă de succes cu acestea pentru piețele de bunuri și servicii.

3. Munca eficientă pe termen lung a oricărei întreprinderi, creșterea și dezvoltarea economică a acesteia sunt determinate de alegerea corectă a orientărilor strategice care fac posibilă utilizarea optimă a potențialului capital uman și a altor resurse.

Strategia este înțeleasă ca conceptul general de realizare a obiectivelor principale ale întreprinderii, rezolvarea problemelor cu care se confruntă și alocarea resurselor strategice necesare pentru aceasta. O strategie este un set de decizii de management care reflectă o reacție la condițiile externe și interne ale activității și dezvoltării sale.

În dezvoltarea strategiei la nivelurile medii și inferioare ale managementului se dezvoltă tactici (strategia pe termen scurt).

Tactica este cea mai bună opțiune pentru implementarea unei strategii în condițiile existente, ținând cont de apariția unor circumstanțe imprevizibile.

Strategia are un impact pe termen lung asupra întreprinderilor, determină direcțiile pentru formarea și dezvoltarea potențialului său, ajută la eliminarea lucrurilor inutile și se concentrează asupra principalului lucru. Prin urmare, trebuie să fie real, fundamentat științific; întreg intern; în comun cu mediul; moderat riscant; să fie în concordanță cu cultura organizațională și standardele etice.

Strategia ar trebui să asigure o creștere economică și o dezvoltare durabilă a întreprinderii, crescând competitivitatea produselor și serviciilor sale. În acest caz, conceptele de „creștere” și „dezvoltare”, deși sunt interdependente, pot să nu coincidă în conținutul lor. În sfera producției, ca și în natura vie, dezvoltarea unei întreprinderi este posibilă nu numai cu creșterea ei simultană, ci și cu o scară constantă de activitate, i.e. creșterea prin ea însăși nu împiedică dezvoltarea.

Creșterea se referă în principal la creșterea dimensiunii întreprinderii și la extinderea volumului producției (producție, vânzări, număr de angajați etc.).

Dezvoltarea înseamnă o schimbare calitativă și reînnoire a sistemului economic, o creștere a eficienței funcționării acestuia pe baza îmbunătățirii tehnologiei, tehnologiei și organizării muncii în toate diviziunile structurale și îmbunătățirea calității produselor.

Strategia de dezvoltare ca obiect are potențialul și avantajele sale competitive. În prezent, există patru tipuri de strategii de dezvoltare: 1) creștere; 2) creștere moderată; 3) reducerea; 4) combinații. Strategia de creștere este de obicei inerentă organizațiilor tinere (indiferent de domeniul de activitate), străduindu-se să ocupe poziții de conducere în cel mai scurt timp posibil, sau celor care se află la „avangheța” progresului științific și tehnologic. Ele se caracterizează prin rate constante și ridicate de creștere a scarii activității, măsurate în zeci de procente pe an. Această strategie asigură o creștere a avantajelor competitive ale întreprinderii și diviziilor sale prin introducerea activă pe noi piețe, diversificarea producției și implementarea de inovații constante. Un exemplu în acest sens este compania Microsoft, implicat în dezvoltarea de programe de calculator.

O strategie de creștere moderată este inerentă companiilor care sunt ferm pe picioare și operează în domenii tradiționale, cum ar fi industria auto. Și aici se înregistrează progrese în majoritatea domeniilor, dar într-un ritm mai lent - câteva procente pe an. Creșterea rapidă nu mai este necesară și chiar periculoasă, deoarece în cazurile de situații complexe neașteptate, o inerție semnificativă poate complica reorientarea în timp util, poate complica ieșirea din criză.

Necesitatea de a urma strategia de reducere a amplorii activităților apare în perioadele de restructurare a organizației, când este necesară „reorganizarea” acesteia, pentru a scăpa de tot ce este învechit, de exemplu, poate exista eliminarea diviziunilor inutile și lăsând segmente de piață nepromițătoare.

Dar cel mai adesea în practică există o strategie combinată care include, într-un raport sau altul, elementele celor anterioare. În cadrul său, unele divizii sau segmente de piață se dezvoltă rapid, altele moderat, altele se stabilizează, iar altele își reduc amploarea activităților. Ca urmare, în funcție de combinația specifică a acestor abordări, va exista o creștere generală, o stabilizare generală sau o reducere generală a capacității și a sferei de activitate. Această strategie este cel mai în concordanță cu diversitatea reală a condițiilor de viață ale organizațiilor.

Strategia de dezvoltare poate fi implementată în trei forme principale: ofensiv, defensiv, ofensiv-defensiv.

O strategie ofensivă se realizează cel mai adesea prin procesele de diversificare a producției, cooperarea acesteia sau intensificarea pieței.

Diversificarea producției poate fi verticală, implicând introducerea în sfera de activitate a furnizorilor sau consumatorilor, și orizontală, asociată cu pătrunderea în industriile adiacente. Toate acestea măresc sustenabilitatea economică a organizației.

Cooperarea astăzi are loc cel mai adesea în acorduri de pregătire tehnică și asistență în dezvoltarea producției; cercetare în colaborare, dezvoltare, producție sau asamblare, licențiere și know-how; organizarea de societăți mixte. Intensificarea pieței poate consta în dezvoltarea, extinderea geografică și de altă natură. O strategie ofensiv-defensivă este implementată în contextul restructurării activităților organizației, atunci când este necesară întărirea poziției sale instabile. Aici, resursele sunt manevrate prin lăsarea unor zone nepromițătoare, neprofitabile, vânzarea de întreprinderi non-core și în același timp modernizarea și extinderea producției existente, îmbunătățirea produselor și serviciilor. Strategia defensivă este restructurarea tuturor zonelor organizației pe baza centralizării rigide a managementului. Strategiile de creștere și creștere moderată sunt de obicei ofensive; ofensiv-defensiv - strategie combinată; pur defensiv - o strategie de reducere a activităților.

1) sistem de scopuri - misiune, obiective organizatorice și specifice;

2) prioritățile (principiile directoare) de alocare a resurselor (de exemplu, acestea pot fi distribuite în mod egal, proporțional sau în funcție de nevoi, concentrate pe domenii decisive etc.);

3) regulile de implementare a acțiunilor manageriale (de exemplu, procedura de elaborare și aprobare a planurilor, monitorizare, evaluare

munca etc.);

4) o presupunere despre dezvoltarea factorilor cheie de mediu;

5) înțelegerea activităților concurenților;

6) restricții interne și externe;

7) curs de acțiune;

8) program de acţiune;

9) resurse;

10) strategii situaționale;

11) plan financiar.

4. Spre deosebire de strategie, sub tactică este implicată alegerea unei metode sau a unui mijloc de realizare a scopului (sarcină). În tactică, există în esență o contradicție între ceea ce și-ar dori liderul să facă și ceea ce poate face, în conformitate cu realitatea. Aici se corelează cele dorite și cele actuale în activitățile liderului.

La alegerea anumitor tactici aproape intotdeauna caz constă în alegerea nu numai a mijloacelor pentru atingerea scopului, dar de asemenea în ajustare cel mai obiective.

La alegere tactician în rezolvarea unor probleme specifice, fiecare lider pleacă de la anumite criterii. Astfel de criterii sunt:

a) evaluarea corectă a semnificației sarcinilor;

b) evaluarea corectă a modificării semnificaţiei sarcinilor, în timp

c) evaluarea corectă a raportului dintre sarcinile promițătoare și actuale;

d) evaluarea corectă a complexității sarcinilor.

Alegerea unei tactici diferite depinde de următorii factori:

1. Experienta individuala a muncii manageriale.

2. Cerințe obiective ale situației managementului.

3. Caracteristicile personale ale liderului. Alegerea anumitor tactici este selectivă. În funcție de poziția ocupată, nivelul de competență, capacitățile subiective ale managerilor, se formează o idee individuală a managerului despre importanța reală a sarcinilor manageriale. Acest factor se numește conceptul managerial individual al liderului. Preferința în alegerea uneia sau alteia tactici caracterizează psihologia liderului însuși.

Important factor, mecanismul psihologic determinant pentru alegerea tacticii este legat de cât de necesar și important setul scop (sarcină).

Atunci când rezolvă aceeași problemă de management, diferiți lideri pot alege tactici diferite. De exemplu, atunci când rezolvă sarcini non-core, precum și sarcini care sunt atribuite condiționat zonei „străine”, liderul poate susține manifestarea inițiativei, riscului, întreprinderii.

Dacă vorbim de rezolvarea unor probleme de natură intrasectorială, i.e. a ceea ce este enumerat drept „sarcinile lui”, atunci liderul în acest caz poate acționa diferit, încearcă să nu-și asume riscuri.

În tactică se formează o discrepanță între atitudinea declarată de șef de a îndeplini această sarcină și acțiunile concrete efective. Această contradicție va fi cu atât mai mare, cu atât decalajul dintre obiective și posibilele mijloace de realizare a acestora va fi mai mare.

Contradicția va fi mai mică dacă managerul găsește mijloacele pentru a implementa cel puțin o parte din sarcini. Pentru a elimina acest tip de contradicție, este necesar ca obiectivele stabilite și probabilitatea soluționării lor să fie adecvate reciproc.

Trebuie remarcată natura relației dintre strategii și tactici în rezolvarea problemelor manageriale. Rigiditatea țintelor ar trebui să fie asigurată de flexibilitatea sarcinilor subordonate. Cu cât sarcinile cele mai importante sunt mai grele, cu atât sarcinile secundare ar trebui să fie mai flexibile și mai variabile din punct de vedere operativ.

În colaborarea cu primii șefi ai întreprinderilor de stat, a fost dezvăluit ierarhia tacticilor preferate în rezolvarea problemelor manageriale. Acestea includ:

1. Tactici de risc cu responsabilitate sporită.

2. Tactica unui proces lung de decizie cu scopul de a elibera o parte din responsabilitate.

3. Tactica de rezolvare independentă a problemei cu risc, dar prudent.

4. Tactici de utilizare a unui minim de acțiuni independente și evitarea responsabilității pentru un posibil eșec.

5. Deciziile de management strategic se află în centrul dezvoltării unei strategii și implementării sale practice:

Axat pe viitor și pe schimbări constante în mediul extern și în cadrul întreprinderii;

Asociat cu atragerea unor resurse materiale semnificative, utilizarea pe scară largă a potențialului intelectual și tehnologiile în continuă dezvoltare;

Având o incertitudine semnificativă, întrucât trebuie să țină cont de factori externi care nu pot fi controlați de întreprindere;

Caracterizat prin flexibilitate, capacitatea de a se adapta la condițiile în schimbare ale pieței.

Deciziile strategice ale întreprinderii includ următoarele:

Alegerea locației întreprinderii;

Reconstructia instalatiilor de productie;

Modificări ale formei organizatorice și juridice, structurii producției și managementului, formelor de organizare și remunerare

Inovație - stăpânirea noilor tehnologii, dezvoltarea și lansarea de noi tipuri de produse, intrarea pe noi piețe;

Fuziuni, achiziții, achiziții și alte forme de reorganizare a întreprinderilor.

Nu există o singură strategie pentru toate afacerile. Fiecare întreprindere, chiar și într-o industrie, este unică, prin urmare, definiția strategiei sale este și originală, deoarece depinde de poziția întreprinderii pe piață, de potențialul acesteia, de dinamica de dezvoltare, de comportamentul concurenților, de caracteristicile produselor sau serviciile furnizate, starea economiei, mediul social și mulți alți factori. Strategia este formulată și dezvoltată de conducerea superioară, dar implementarea ei implică participarea tuturor nivelurilor de conducere. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care duc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute o organizație să-și atingă obiectivele. Planificarea strategică oferă managementului superior mijloacele de a crea un plan pe termen lung, oferă o bază pentru luarea deciziilor. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau inexacte despre capacitățile organizației sau despre situația externă.

Componentele cheie ale planificării strategice sunt obiectivele, ghidul de decizie și pașii cheie în procesul de planificare. Prima și probabil cea mai importantă decizie de planificare este alegerea scopurilor pentru organizație - misiunea acesteia și obiectivele specifice pentru a asigura îndeplinirea acesteia. Scopul general principal al organizației - motivul clar articulat al existenței sale - este desemnat ca misiune. Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune. Obiectivele ar trebui să fie specifice și măsurabile, orientate pe timp, pe termen lung sau scurt, realizabile și susținute încrucișat. Legătura dintre valorile deținute de top management și obiectivele corporative este importantă. Valorile leadershipului se manifestă în scopul organizației. Una dintre etapele planificării strategice este analiza mediului extern, care este procesul prin care managementul evaluează schimbările din mediul extern și examinează oportunitățile și amenințările externe care pot ajuta sau împiedica atingerea obiectivelor întreprinderii. De asemenea, managementul trebuie să identifice punctele forte și punctele slabe ale punctelor forte interne ale organizației pentru a planifica eficient.

Pagina 4 din 17

Esența managementului strategic.

Esența managementului strategic constă în răspunsul la trei întrebări critice.

1. Care este poziția actuală a întreprinderii?

2. În ce poziție și-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani?

3. În ce mod se ajunge la poziția dorită?

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale a companiei înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informare care să ofere procesului strategic de luare a deciziilor datele adecvate pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare. A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic, precum orientarea acestuia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să se definească clar la ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești. A treia problemă a managementului strategic este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente sau limitări ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia aleasă.

În ceea ce privește conținutul său de fond, managementul strategic se referă doar la procesele principale, de bază, la nivelul întreprinderii și nu numai, acordând atenție nu atât resurselor și proceselor disponibile, cât și posibilităților de creștere a potențialului strategic al întreprinderii. Managementul strategic se bazează pe decizii strategice.

Deciziile strategice Sunt deciziile managementului care:

1) sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;

2) sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;

3) sunt asociate cu implicarea unor resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Deciziile strategice includ:

Reconstructia intreprinderii;

Introducerea de inovații (produse noi, tehnologii noi);

Intrarea pe noi piețe de vânzare;

Achizitii, fuziuni etc.

Caracteristicile deciziilor strategice

Deciziile strategice se caracterizează prin faptul că:

Ele sunt de natură inovatoare și, deoarece o persoană și o organizație tind să respingă toate produsele noi, sunt necesare măsuri speciale pentru a depăși respingerea (persuasiunea, formarea, implicarea interpreților în procesul de dezvoltare a unei strategii și, în sfârșit, constrângerea). Astfel de soluții ar trebui să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați, ceea ce poate fi implementat prin utilizarea marketingului intern;

Se vizează obiectivele promițătoare ale întreprinderii, posibilitățile, și nu sarcinile, pentru viitor, nu prezent;

Ele diferă de deciziile tactice prin faptul că multe alternative nu sunt definite, procedura de formare a acestora joacă un rol independent important;

Sunt îndreptate către viitor și, prin urmare, sunt de natură incertă;

Necesită cunoștințe - rezultatul, de regulă, depinde mai mult de calitatea deciziei decât de viteza sau promptitudinea adoptării acesteia. Nu există un interval de timp greu pentru ei;

Subiectivi prin natura lor, nu se pretează, de regulă, la o evaluare obiectivă;

Este ireversibilă și are consecințe pe termen lung.

În termeni generali, ideea principală, care reflectă esența tranziției la managementul strategic, a fost nevoia de a muta concentrarea managementului superior asupra mediului pentru a răspunde în mod adecvat și în timp util la schimbările care au loc în acesta, pentru a să răspundă în timp util provocării pe care o reprezintă mediul extern.

Există o serie de definiții ale conceptelor de „strategie” și „management strategic”. Să numim câteva dintre ele, după părerea noastră, cele mai tipice.

Strategie - procesul decizional la cel mai înalt nivel al ierarhiei organizaţionale.

Strategie- procesul de determinare și (stabilire) a relației organizației cu mediul său, constând în implementarea scopurilor selectate și în încercările de a atinge starea dorită de relație cu mediul prin alocarea de resurse, permițând organizației și acesteia; departamentele să acționeze eficient și eficient.

Există, de asemenea, o serie de definiții ale conceptului de „management strategic”. Ca definiție de lucru, dăm următoarele: management strategic- Aceasta este activitate de management pentru stabilirea și implementarea obiectivelor pe termen lung, menținerea unor relații eficiente între companie și mediul acesteia, îndeplinind în același timp obiectivele stabilite de capacitățile sale interne.

Analizând aparatul conceptual al managementului strategic, este util să luăm în considerare această categorie în paralel cu conceptul de „management operațional” (OU). Managementul operational- managementul evenimentelor curente; un set de măsuri pentru a influenţa abaterile specifice de la obiectivele de producţie stabilite. Managementul operațional este subdivizat în planificare operațională, contabilitate operațională și control operațional. Diferențele de abordări ale managementului operațional și strategic (SM) pe parametri sunt prezentate clar mai jos (Tabelul 1).

tabelul 1

Diferențele dintre managementul operațional și cel strategic

Aparat conceptual	Control
Aparat conceptual	operațională	strategic
Misiune, scop	Organizația există pentru producerea de bunuri și servicii pentru a genera venituri din vânzarea acestora	Supraviețuirea organizațională pe termen lung prin stabilirea unui echilibru dinamic cu mediul său
Accentul preferenţial al managementului	Privind în interiorul organizației, găsind modalități de a utiliza resursele mai eficient	Privirea in afara organizatiei, cautarea de noi oportunitati in competitie, urmarirea si adaptarea la schimbarile din mediu
Ținând cont de factorul timp	Orientare spre termen scurt si mediu	Orientare pe termen lung
Principalii factori ai construirii unui sistem de control	Funcții și structuri organizatorice, proceduri, tehnică și tehnologie	Oameni, sisteme informatice, piață
Managementul personalului	Privind angajații ca pe o resursă pentru organizație, ca executanți ai posturilor și funcțiilor individuale	Privind angajații ca fundament al organizației, valoarea sa de bază și sursa bunăstării sale
Marca de eficiență	Eficiența operațională și de management este definită ca o categorie care reflectă profitabilitatea utilizării potențialului de producție	Eficacitatea managementului organizațiilor se exprimă în cât de oportun și de acuratețe este capabilă organizația de a răspunde noilor cerințe de pe piață și de schimbare în funcție de mediul în schimbare.

Deși managementul strategic este cel mai important factor de supraviețuire cu succes într-un mediu competitiv, cu toate acestea, există adesea o lipsă de strategii în acțiunile organizațiilor, ceea ce le duce la înfrângere în lupta de piață.

Potrivit unor oameni de știință, Rusia este o rezervă de companii indecise sau incorect determinate în alegerea strategiei. La fel ca rezervele de vânat sălbatic, firmele rusești pot fi ținte ușoare pentru concurenții care stăpânesc mai bine știința brutală a pieței. Goana inconsecventă a întreprinderilor autohtone care și-au descoperit slăbiciunea și care nu au ales sau au ales o strategie greșită complică situația.

Lipsa unei strategii sau greșelile în alegerea acesteia duc la irosirea resurselor deja limitate, iar inevitabilele eșecuri în acest caz creează reputația întreprinderilor ca pacienți fără speranță care nu vor fi ajutați de nimic și, prin urmare, îi sperie pe potențialii parteneri. si investitori. În cele din urmă, timpul este pierdut - cel mai de neînlocuit factor de succes pe piață.

Alegerea corectă a unei strategii corporative este o sarcină de soluția căreia viitorul economiei interne depinde nu mai puțin decât de experimentele macroeconomice ale autorităților. Este mult mai dificil de rezolvat, deoarece situația nu poate fi corectată prin niciun decret. Succesul va fi adus doar de eforturile conștiente ale fiecărui specialist al întreprinderii separat.

Lipsa managementului strategic duce la faptul că, în primul rând, organizațiile își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor avea loc schimbări calitative în el.

În managementul nestrategic se întocmește un plan de acțiuni concrete, atât pentru prezent, cât și pentru viitor, bazat a priori pe faptul că starea finală este clar cunoscută și că mediul nu se va schimba efectiv.

Viziunea pe termen lung este o parte importantă a managementului, dar aceasta nu ar trebui să însemne în niciun caz extrapolarea practicilor existente și a stării actuale a mediului pentru mulți ani de acum înainte.

În managementul strategic, la fiecare moment dat, se consemnează ce trebuie să facă acum organizația pentru a atinge obiectivele dorite în viitor, pe baza faptului că mediul și condițiile de viață se vor schimba. Cu alte cuvinte, cu managementul strategic, privirea din viitor este îndreptată spre prezent. Acțiunile organizației sunt dezvoltate și desfășurate în prezent, oferindu-i un anumit viitor. În acest sens, managementul strategic nu numai că fixează starea dorită a organizației în viitor, ci și prezice capacitatea de a răspunde la schimbările din mediu, permițându-i să atingă obiectivele dorite în viitor.

În al doilea rând, în managementul non-strategic, dezvoltarea unui program de acțiune începe cu o analiză a capacităților și resurselor interne ale organizației. Cu această abordare, tot ceea ce o organizație poate determina pe baza unei analize a capacităților sale interne este cât de mult produs poate produce și ce costuri poate avea. În același timp, volumul producției și suma costurilor nu răspund la întrebările: cum va fi acceptat de piață produsul creat de companie, cât va fi cumpărat și la ce preț. Toate acestea vor determina piata.

Testul strategiei de succes este gradul în care strategia firmei:

Îmbunătățește capacitatea firmei de a concura cu succes în locul său pe piață;

Își îmbunătățește capacitatea de a obține avantaje competitive;

Vă permite să primiți superprofituri.

Analiza a arătat că aproximativ 20% dintre cele mai mari corporații americane utilizează în prezent un sistem de management strategic, iar unele elemente ale acestui sistem sunt folosite de 75% dintre companii. În același timp, metoda managementului strategic combină o abordare strategică a stabilirii obiectivelor și o abordare orientată spre program pentru implementarea acestora.

Esența sistemelor integrate de management strategic este că firmele, pe de o parte, au o așa-numită planificare strategică clar definită și organizată. Pe de altă parte, structura managementului întreprinderii, sistemele și mecanismele de influență ale legăturilor sale individuale sunt construite în așa fel încât să asigure dezvoltarea unei strategii pe termen lung de succes în competiție și să creeze un set de instrumente de management pentru transformarea această strategie în planurile de producție și economice actuale.

Cu toate acestea, în practica reală de afaceri, se întâmplă adesea ca, dintr-un motiv sau altul, strategia să nu fie implementată. În acest caz, firma ar trebui să meargă să-l ajusteze. Cele mai frecvente cazuri care forțează o schimbare în strategia unei firme sunt de obicei următoarele:

Eșecul de a furniza strategiei indicatori satisfăcători ai volumului vânzărilor și a profiturilor din ultimii ani;

O schimbare bruscă a strategiilor de către firmele concurente, care are un impact semnificativ asupra caracteristicilor pieței;

Modificări ale altor factori externi care afectează activitățile firmei;

Apariția unor perspective de luare a măsurilor care pot crește semnificativ profiturile;

Apariția de noi preferințe sau tendințe ale consumatorilor pentru schimbări în acest domeniu;

Implementarea obiectivelor strategice.

Elementele organizării managementului strategic necesită o coordonare clară. Cel mai adesea, eșecurile în implementarea strategiei sunt asociate cu faptul că în strategia, întocmită în strictă conformitate cu mediul extern al pieței, fie structura organizatorică nu a ținut cont de cerințele cursului ales și a fost reținută în forma sa anterioară, sau sistemul de management sau sistemul de evaluare nu o reflecta. Adică, cu cât nivelul de coerență și corespondență dintre fiecare element al managementului strategic este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea de succes. O analogie cu conducerea unei mașini sau a altui vehicul ar fi potrivită aici: dacă pornim, de exemplu, a patra viteză, atunci cu o singură mișcare a schimbătorului de viteze trebuie să setăm toate legăturile acestui sistem pentru a funcționa chiar la această viteză. .

În prezent, există multe definiții ale strategiei, dar toate sunt unite de conceptul de strategie ca program de acțiune conștient și bine gândit elaborat de management pentru funcționarea cu succes a organizației. Deciziile strategice includ: reconstrucția întreprinderii; introducerea de inovații noi produse noi tehnologii; schimbări organizatorice, schimbări în forma organizatorică și juridică a întreprinderii, structura producției și managementului, noi forme de organizare și remunerare a muncii, interacțiunea cu furnizorii și...

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu ți s-a potrivit în partea de jos a paginii, există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Alte lucrări similare care vă pot interesa.Wshm>
6051.		Esența managementului strategic	16,12 KB
	Procesul de management strategic: analiza mediului, definirea misiunii și a obiectivelor, opțiuni alternative, alegerea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea și controlul implementării, caracteristicile comparative ale sistemelor de management
19989.		Studiu management strategic al resurselor umane la EKOKURIER Int LLP	164,63 KB
	Conceptul de management strategic al resurselor umane în MRU a atras atenția deosebită a multor practicieni, academicieni și consultanți în acest domeniu, deși unii dintre ei indică o mare discrepanță între terminologia MRU strategică și realitate. Această prevedere este fundamentală în conceptul de management. Acum, deși sarcina utilizării raționale a potențialului în activitățile curente nu este înlăturată, devine extrem de importantă implementarea unui astfel de management care să asigure adaptarea companiei la rapid...
16249.		Evaluarea eficacității managementului strategic în instituțiile de credit	12,82 KB
	Având în vedere că, conform primelor rezultate ale crizei financiare și economice globale, conceptele de strategie și minimizare a riscului sunt luate în considerare de către instituțiile de credit în ansamblu, iar abordările integrate ale modelelor bazate pe risc pentru evaluarea calității managementului devin singurele adecvate pentru aplicare practică în condiții de instabilitate a pieței, ne propunem să evaluăm eficacitatea strategiei prin determinarea nivelului de risc strategic. În prezent, din partea multor manageri, există dorința de a evalua riscurile strategice...
16242.		CARACTERISTICI ALE GUVERNANȚEI STRATEGICE REGIONALE ÎN CONDIȚII DE CIZĂ	217,93 KB
	În ultimii ani, statul în general și, în special, entitățile constitutive ale Federației Ruse s-au confruntat cu sarcina de a forma o strategie pentru dezvoltarea socio-economică a teritoriului. Acestea includ firme precum Centrul Internațional de Cercetare Socio-Economică Centrul Leontief Fondul Centrului pentru Cercetare Strategică Nord-Vest și pur și simplu Centrul pentru Cercetare Strategică Progressor Group și multe altele. De exemplu, acesta este Conceptul...
15615.		Îmbunătățirea sistemului de management strategic al organizației KAMSS LLC	509,28 KB
	Factorii externi din modelul de piata de management stabilesc directia dezvoltarii strategice a intreprinderilor si actualizeaza cautarea unor metode si mecanisme de management adecvate conditiilor predominante, inclusiv combinatia optima de crestere a potentialului intern al companiei si dorinta de schimbare. mediul său extern pentru realizarea maximă a oportunităților bazate pe punctele forte. Necesitatea de a forma un model eficient de management strategic al unei organizații pentru a atinge obiectivele pe termen lung și prioritățile de dezvoltare evidențiate determină...
16659.		Precondiții economice pentru schimbarea managementului strategic al conservării energiei și controlului energiei în Federația Rusă	17,93 KB
	Strategia energetică regională Legile federale privind furnizarea consumatorilor de energie termică și electrică din regiune privind utilizarea gazului pe teritoriul ...
1368.		Formarea unui sistem strategic de management al personalului prin exemplul activităților OJSC TV și Radio Company Petersburg	400,79 KB
	Teoria managementului strategic de personal al organizației. Conceptul și principalele caracteristici ale managementului strategic al personalului organizației. Implementarea strategiei HR.
19369.		Esența managementului de proiect	25,73 KB
	Informațiile utilizate în managementul proiectelor nu sunt de obicei 100% exacte. Luarea în considerare a incertitudinii informațiilor inițiale este necesară atât la planificarea unui proiect, cât și pentru încheierea competentă a contractelor. Analiza riscurilor este dedicată analizei și contabilizării incertitudinilor.
13469.		Esența managementului. Principii și modele de management	88,4 KB
	Principii și modele de management Managementul modern. În prezent, managementul este considerat ca tipul de management care răspunde cel mai bine nevoilor și condițiilor unei economii de piață, deși acest tip de management nu este cel mai bun și mai eficient în orice condiții. Poate fi privit sub cel puțin trei aspecte - ca știință și artă de a conduce organizații ca tip de activitate și proces de luare a deciziilor manageriale în organizații și ca un aparat de conducere a organizațiilor. Managementul ca știință și artă...
20917.		Bazele teoretice ale managementului riscului ratei dobânzii: conceptul și esența riscului ratei dobânzii într-o bancă comercială	4,73 MB
	2 Evaluarea volatilității ratelor dobânzilor 3 Analiza stabilității tendinței de modificare a ratelor dobânzilor. „Creșterea semnificativă a ratelor dobânzilor la împrumuturile acordate de bănci și înăsprirea cerințelor pentru calitatea debitorilor și a garanțiilor au condus la o încetinire a împrumuturilor acordate economiei pe o bază anuală. Amploarea și ponderea specifică a riscului de piață în valoarea agregată a recuperărilor din sectorul bancar În plus, ținând cont de volatilitatea ridicată a pieței ratei dobânzii în 2014, riscul ratei dobânzii ar trebui gestionat într-un mod echilibrat...