Llojet kryesore më të zakonshme të sistemeve ekstreme në të cilat është optimizuar mënyra statike e funksionimit të një objekti janë sistemet ekstreme që sigurojnë funksionimin e objektit në pikën ekstreme të karakteristikave të tij statike.

Karakteristika statike duhet të pasqyrojë marrëdhënien midis funksionit të cilësisë së funksionimit të objektit dhe parametrave operacionalë të funksionimit të objektit.

Këshillohet përdorimi i armëve ekstreme vetëlëvizëse:

1. Ekziston një tregues cilësor (teknik dhe ekonomik, që karakterizon funksionimin e objektit dhe kjo varësi ka një ekstrem të theksuar) (më shpesh)

2. Përfiton nga rritja e funksionalitetit të cilësisë.

3. Ekziston mundësia e përcaktimit aktual të cilësisë funksionale.

Pajisja e kontrollit në këtë rast quhet një optimizues ose një kontrollues ekstrem.

Cilësia funksionale për vendosjen e mënyrës së funksionimit shkruhet: , ku është ndryshorja që përcakton mënyrën e funksionimit të objektit.

Në varësi të faktit nëse karakteristika ekstreme statike është e qëndrueshme ose ndryshon gjatë funksionimit të objektit, sistemet ekstreme ndahen në dy grupe: - statike; - dinamike.

Statike: Këtu, sigurohet kontroll ekstrem, që korrespondon me ekstremin e karakteristikave statike të objektit me parametra të pandryshuar të vendosur për një pikë të caktuar ekstrem, dhe sistemi është i ngjashëm me një sistem stabilizimi konvencional të modalitetit.

Dinamik: Këtu karakteristika mund të zhvendoset në mënyrë të pavarur dhe pika ekstreme gjithashtu. Në këtë rast, dy raste janë të mundshme:

Dihet se si ndryshon karakteristikat dhe mund t'ia dalësh program i kontrolluar;

Zhvendosja e karakteristikës më ekstreme dhe pikës ekstreme është e rastësishme (së pari duhet të gjeni pikën optimale, pastaj të lëvizni drejt saj).

Në sistemet ekstreme, kur një karakteristikë ekstreme zhvendoset, mund të ketë një kërkim automatik për ekstremin dhe një zhvendosje drejt tij.

Në raste të tilla, kryhen dy operacione:

1. Kërkim gjyqi(përcaktimi i marrëdhënies ndërmjet treguesit aktual të cilësisë Q dhe Q extr dhe përcaktimi i drejtimit të lëvizjes. Redukton në përcaktimin e pjerrësisë së karakteristikës: ).

2. Duke punuar(përpunon vlerat e gjetura të ndryshimit të cilësimeve të kontrolluesit për të siguruar ekstremin e funksionit)

Ju mund të përcaktoni madhësinë dhe shenjën e derivatit ose të përdorni një metodë të veçantë hap pas hapi për të kërkuar një ekstrem.

Në varësi të faktit nëse përdoret një sinjal shtesë për të kërkuar një ekstrem, sistemet ndahen:

· Sistemet pa një sinjal shtesë kërkimi (në varësi të faktit nëse vlerat e pjerrësisë S 0 përdoren gjatë formimit të operacioneve të punës ose shenja e sistemit të derivatit ndahet në proporcionale(përcaktohet nga pjerrësia dx skllave /dt=h 0 S, d.m.th. kërkimi i varur dhe shpejtësia e lëvizjes së trupit punues varet nga pjerrësia, e cila përcakton "pikën e caktuar" të rregullatorit) dhe stafetë(drejtimi i lëvizjes përcaktohet nga shenja dx slave /dt=h 0 SignS= h 0 Shenja, d.m.th., kryhet një "kërkim i pavarur" dhe RO, duke lëvizur nga një gjendje në tjetrën dhe mbrapa, duke e çuar objektin në ekstremi i karakteristikës statike -ki Këtu pajisja logjike ndërron kur ndryshon shenja e derivatit - kjo çon në një ndryshim në vendosjen e rregullatorit dhe reg. Për sistemet inerciale, sistemi përdoret. lloj stepper(këtu, me komandën e gjeneratorit të komandës, përmes hapit Dt, duke matur vlerën e treguesit të cilësisë dhe duke e krahasuar atë me Q-në e dhënë, si rezultat, sinjali në hyrje kthehet ose jo)

· sistem me shtesë kërkimi. sinjali (një sinjal harmonik dhe një sinjal nga një pajisje logjike furnizohen në hyrje. Kërkimi për ekstremin kryhet bazuar në studimin e zhvendosjes së fazës së sinjalit X n në dalje të sistemit. Sinjali i kërkimit në Lidhja me atë kryesore është një sinjal modulues.

Në bazë sinjal X mbivendoset në mënyrë harmonike. sinjali i kërkimit dhe nëse sinjali i fillimit. X respekt. pozicioni në të majtë të pikës ekstreme (X 1), pastaj në dalje. shtesë lidhje, një sinjal shtesë kërkimi do të krijojë një harmoni komponenti Q * me f të njëjtë si sinjali i kërkimit dhe nuk do të ketë zhvendosje fazore. bazë sinjal X 3 – harmonik statusi në dalje shtesë. lidhja është zhvendosur në lidhje me kërkimi. sinjal për kënd –pi. bazë sinjal X 2 – harmonik. statusi në dalje shtesë. lidhja do të ketë f 2 herë më të madhe se f fillimisht. sinjal. Se. me ndërrim fazor m.o. të përcaktuara drejtimin lëvizjet.

Sisteme ekstremale shumëdimensionale. janë ndërtuar për objekte me shumë parametra që kanë disa hyrje dhe dalje, ku njëri prej daljeve ka një karakteristikë ekstreme dhe kufizimet vendosen në daljet e tjera.

Për të ndërtuar sisteme të tilla ekstreme. përdorni të veçantë metodat e matematikës programimi dhe algoritmik metodat e optimizimit.

Kushti për një funksion ekstrem të disa ndryshoreve është që të gjitha pjesët e tij të jenë të barabarta me zero. derivatet në lidhje me parametrat

Në rastin e veçantë, nëse paraqitet funksioni i përgjithësuar i cilësisë Q. ekstreme. statike karakteristike, pastaj për dizajn shumëdimensional. sistem. m/b është përdorur metoda e planifikimit simplex dhe në këtë rast në sistem. shekuj pajisje për llogaritjen breshër ekstreme karakteristikat dhe pajisja për formimin. sinjal kontrolli.

Parimi i ndërtimit të një pajisjeje për llogaritjen. breshër në operacionin e kërkimit të një ekstremi varet nga metoda e përcaktimit. private derivatet dhe llojin e algoritmit të përdorur.

Metodat më të përdorura janë:

1. sigurisht rritje

2. derivati ​​kohor

3. zbulimi sinkron

4. aplikimi i një modeli adaptiv

1. Metoda e rritjes së fundme bazohet në zëvendësimin e derivateve të pjesshme me relacionin e fundëm. rritjet dhe përcaktimi i tij. Në këtë rast, litarët ndërrohen në mënyrë alternative. kontrollin dhe llogaritjen në përputhje me rrethanat ato rriten të cilat. yavl. komponentët e gradientit të funksionit.

2. Edhe veprimet e kontrollit ndryshohen një nga një dhe llogariten herësit. derivatet dhe gradienti i funksioneve.

Disavantazhet 1 dhe 2: nevoja për të ndryshuar në mënyrë alternative kontrollin. ndikimet dhe llogaritjet e gradientit për çdo ndryshim në kontroll. sinjal. Kjo kërkon shtesë koha për llogaritjen.

3. Koordinatat e kontrollit modulohen shtesë. harmonike sinjale nga të ndryshme amplituda a ni dhe frekuencat w ni. Numri i detektorëve def. numër i pavarur koordinatat që përcaktojnë ekstremumin e funksionit Q xi. Sinkronizoni sinjalin e daljes detektiv proporcionale me herësin derivatore . Sepse sinjalet moduluese ndahen sipas frekuencës. spektri, pastaj përbërja. gradient i përcaktuar paralele. Përdorimi i një kompjuteri këtë herë do të jetë MIN.

Ka shumë libra që mund të quhen të dobishëm. Por ka libra - zbulime, libra - zbulime, libra - bomba. Ata eksitojnë mendjen, zgjojnë një intelekt të rraskapitur nga rutina, krijojnë shpresë dhe ju dëshironi t'u ktheheni përsëri dhe përsëri. Një nga këto libra, për mendimin tim, është libri i Doug DeCarlo " Menaxhimi ekstrem i projektit».

Në vitin 2005, punova si kryeministër në një projekt mjaft kompleks me rreziqe të larta. Kompania ku punoja kishte një kulturë tradicionale të menaxhimit të projekteve bazuar në shabllone dokumentesh, plane kalendarike me grafikët Gantt, buxhete mjaft strikte dhe raporte standarde. Kjo kulturë bazohet në faktin se rezulton kërkesat, buxheti dhe plani kalendar duhet të miratohet një herë dhe çdo ndryshim në to është i padëshirueshëm. Në këtë paradigmë, menaxheri i projektit duhet të shpikë një plan që në fillim dhe ta ndjekë atë në mënyrë rigoroze, sikur zbatimi i planit të ishte një qëllim në vetvete. Nëse keni arritur të mos devijoni nga plani, atëherë jeni një menaxher projekti me përvojë, nëse jo, keni ende shumë për të mësuar. E kuptova që diçka nuk shkonte këtu, por nuk gjeta njerëz me mendje të njëjtë. Pjesa më e madhe e literaturës ka qenë në anën e menaxhimit të shablloneve.

Dhe tani dogmës i është dhënë një goditje e fuqishme. Ishte shumë e papritur dhe po aq e këndshme të takoje një person me të njëjtin mendim, i cili rrezikoi të shkruante një libër të tërë për qasjen e re në zhvillim, ku mbizotëronte sensi i përbashkët dhe logjika sipërmarrëse. Unë me të vërtetë dua që shumë njerëz ta lexojnë këtë libër. Nëse një libër ndihmon në ndryshimin e paradigmës së vjetër, shumë në jetën dhe punën tuaj do të ndryshojnë. Pikëpamjet e Doug DeCarlo janë mjaft në përputhje me parimet Lean.

Doug DeCarlo thotë se nuk ka nevojë të mbyllesh nga realiteti me plane formale, buxhete, procedura të miratuara, se e rëndësishme nuk është arritja e qëllimit të vendosur fillimisht, por kërkimi dhe marrja e rezultatit të dëshiruar. Ai e imagjinon projektin ekstrem si gjuajtje në një objektiv në lëvizje, si një raketë që kërkon një objektiv në kohë reale. Realiteti rregullon!

thotë Doug DeCarlo. Menaxhimi ekstrem i projektit nuk do të thotë të bësh projektin “në gjunjë” përkundrazi, ai është aerobatikë. Është si F1 në garat automobilistike. Menaxhimi ekstrem i projektit kërkon aftësi dhe aftësi të veçanta, fleksibilitet, shpejtësi të vendimmarrjes dhe gjerësi të mbulimit.

“Njerëzit do të dëshironin që bota të ishte një vend i bukur dhe i rregullt ku gjithçka është tashmë e sigurt dhe e parashikueshme. Të gjithë e dimë se nuk është e vërtetë, por ne sillemi ashtu siç është, dhe kjo është arsyeja pse futemi në telashe. Në menaxhimin e projektit, për shembull, ne vlerësojmë se sa kohë do të shpenzojmë për një detyrë të caktuar, pastaj i lidhim vlerësimet tona në një program planifikimi progresi dhe përfundojmë me një plan pune duke përdorur metodën e rrugës kritike, të cilën e kemi arritur tashmë trajtojeni si diçka të kushtëzuar. Kjo është absolutisht e pakuptimtë sepse programi në mendjet e menaxherëve të lartë krijon iluzionin se ne kemi siguri që nuk ekziston dhe këto pritshmëri të rreme krijojnë probleme për të gjithë ne në të ardhmen.” “Ne jetojmë në një botë projektesh kuantike, në të cilat ndryshimi dhe pasiguria janë normë

“Ajo për të cilën jam vërtet i bindur është se ky libër ose do të shkaktojë një bujë të madhe në botën e menaxhimit të projekteve ose do të konsiderohet heretik. Mund të jetë gjithashtu burimi i një ndryshimi paradigme. Në çdo rast, pas leximit të këtij libri, nuk do të qëndroni si më parë. Ju nuk mund të gjeni më ngushëllim në planin tuaj të saktë të punës duke përdorur metodën e rrugës kritike, kaq elegante në iluzionin e saj të sigurisë.”

"Për kohët e fundit Bota e menaxhimit të projekteve ka ndryshuar në mënyrë dramatike dhe të pakthyeshme. Projektet e sotme thjesht nuk kanë as një ngjashmëri të madhe me të djeshmen. Vetë bota në të cilën u zhvillua menaxhimi i projektit është zhytur në mënyrë të pakthyeshme në të kaluarën.”

"Këtu tiparet kryesore të një projekti ekstrem:

Kërkesat ndryshojnë brenda natës.

Projekti kërkon përdorimin teknologji e re dhe metoda të reja që nuk janë testuar nga askush më parë.

Koha e përfundimit të projektit (krahasuar me një projekt të rregullt) është përgjysmuar.

Cilësia e jetës gjatë projektit është më shumë si mosekzistencë.

Në mes të një projekti, klienti papritmas vendos se dëshiron një rezultat tjetër përfundimtar.

Mjedisi në të cilin ekziston projekti mund të përshkruhet si kaotik, i paparashikueshëm dhe që ndryshon rastësisht”.

“Menaxhimi tradicional i projektit merret me diçka të njohur. Projektet ekstreme merren me të panjohurën. Projektet tradicionale zhvillohen ngadalë dhe në mënyrë të qëndrueshme dhe planifikohen në mënyrë metodike. Projektet ekstreme janë kaotike, të çrregullta dhe të paparashikueshme; shpejtësia dhe inovacioni janë kritike, dhe planifikimi bëhet në minutën e fundit.”

“Projektet ekstreme janë të çrregullta. Ky është realiteti. Por realiteti ekziston pavarësisht nga planet e bëra dhe ne nuk jemi në gjendje ta ndalojmë atë. Ajo ka planet e saj. "Realiteti rregullon!" . Dhe ne mund të reagojmë vetëm ndaj ndryshimeve. Kjo pikë është kaq thelbësore dhe kaq e rëndësishme për t'u mbajtur mend që nëse jeni duke punuar në një projekt ekstrem, ju rekomandoj fuqimisht të shkruani frazën " Realiteti rregullon!"Dhe bëjeni atë në një imazh pasqyre."

“Nëse merrni kohë për të planifikuar me kujdes çdo hap, projekti ka të ngjarë të humbasë rëndësinë e tij kur ta përfundoni. Gjatë kësaj kohe, vetë problemi ose mundësia që po studionit mund të ndryshojë përtej njohjes. Dhe meqenëse për projektet ekstreme ndryshimi i vazhdueshëm është rregull (dhe stabiliteti është përjashtim), Planet e djeshme nuk do të jenë më të fundit se sa një sanduiç peshku një muajsh».

“Inovacioni është jashtëzakonisht i rëndësishëm për projektet ekstreme. Ato janë thelbi i projekteve ekstreme. Kjo kërkon, para së gjithash, krijimin e proceseve inovative dhe metodave të menaxhimit të projektit që rezultojnë në produkte dhe shërbime inovative. Ju nuk do të jeni në gjendje të zvogëloni kohën e projektit tuaj në gjysmë duke punuar dy herë më shumë. Ky është një botëkuptim pashpresë i vjetëruar.”

« Projekt ekstremështë një proces i gjetjes së rezultatit të dëshiruar përmes provës dhe gabimit. E tij mund të krahasohet me një raketë që kërkon një objektiv duke përdorur rrezatim termik. Një projekt ekstrem është vetë-korrigjues dhe nuk do të keni kohë për të diskutuar çdo vendim me menaxhmentin më të lartë. Por edhe nëse e gjeni, njerëzit në krye të hierarkisë nuk do të jenë gjithmonë të disponueshëm. Ekipet e projektit duhet të marrin vendime urgjente dhe të menjëhershme në dritën e kërkesave dhe rrethanave që ndryshojnë me shpejtësi. Qëllimi i projekteve tradicionale, përkundrazi, është arritja e rezultatit të dëshiruar me efikasitet maksimal duke minimizuar devijimet nga plani origjinal. Optimizimi dhe efikasiteti janë qëllimi. Ekipet e projektit arrijnë rezultatin e dëshiruar duke ndjekur procese dhe rregulla të paracaktuara. Parimet e rrepta të kontrollit vendosen shpesh për të siguruar që projekti të mos devijojë nga objektivat e kostos, cilësisë ose planit. Qasja tradicionale ndaj një projekti ekstrem mund të krahasohet me përpjekjen për të drejtuar një makinë me shpejtësi të plotë në autostradë duke parë në pasqyrën e pasme.”

“Për projekte ekstreme që kanë natyrë të çrregullt, ne do ta bëjmë përqendrohuni në efiçencë dhe jo në efikasitet. Ne përpiqemi arritur rezultatin e dëshiruar, e cila mund të ngjajë vetëm paksa me objektivin origjinal. Trekëndëshi i artë i menaxhimit tradicional të projektit - realizimi i tij në kohë, me cilësi dhe brenda buxhetit - nuk do të ndihmojë në kushte ekstreme. Pse? Po sepse Përcaktimi i afateve, cilësia dhe buxheti është vazhdimisht në ndryshim gjatë zbatimit të projektit».

« Dizajni tradicional duket si një ujëvarë- me grafikët Gantt të njëpasnjëshëm zbritës pa probleme dhe tetë nivele detajesh. Menaxhimi i projektit duke përdorur parimin "ujëvara" është i përshtatshëm në kushtet e shpejtësisë relativisht të ulët të punës dhe pasigurisë së ulët. Ky model është i përshtatshëm për projektet tradicionale të KKZ-së që kanë një qëllim të qartë dhe një plan të provuar për ta arritur atë. Procesi i mbylljes centrali bërthamor dhe projekti i krijimit të një restoranti të ri McDonald's mund të përfaqësohet mirë duke përdorur një model ujëvare.

Modeli mendor i një projekti tradicional

Në të kundërt, projektet ekstreme, të karakterizuara nga ndryshimi i kërkesave dhe datave të përfundimit, paparashikueshmëria, kaosi, shpejtësia dhe inovacioni, nuk përshtaten në këtë model. Një projekt ekstrem i ngjan më shumë spagetit të përdredhur e të pjekur».

Modeli mendor i një projekti ekstrem

“Zakonisht u ofroj klientëve të mi përkufizimin e mëposhtëm projekt ekstrem: Një projekt ekstrem është një ndërmarrje komplekse, me shpejtësi të lartë, vetë-korrigjuese, në të cilën njerëzit ndërveprojnë në kërkim të një rezultati të dëshiruar në kushte pasigurie ekstreme, ndryshime të vazhdueshme dhe stres të rëndë. ».

“Projektet tradicionale i përmbahen skemës klasike” gati, synoj, zjarr" Përkundrazi, në projektet ekstreme ne fillimisht gjuajmë dhe më pas ndryshojmë trajektoren e plumbit. Ky është realiteti në të cilin jetojnë biznesmenë, menaxherë projektesh dhe ekipe profesionistësh. Burokracia, rregullat e qarta dhe qasja mekanike që karakterizojnë projektet tradicionale nuk janë të zbatueshme për projektet ekstreme, ku pasiguria, improvizimi dhe spontaniteti zëvendësojnë parashikueshmërinë, komandimin dhe kontrollin. Nga kjo rrjedh se ne duhet të përdorim një qasje krejtësisht të ndryshme kur planifikojmë dhe menaxhojmë projekte ekstreme - të pranueshme dhe i adaptueshëm ndaj ndryshimit».

“Kur menaxhojmë projekte ekstreme, kuptojmë se plani duhet të ndryshojë sipas kushtit bota e jashtme. Nëse bota ndryshon nesër, atëherë edhe plani ynë do të ndryshojë. Ndryshimi është normë. Pasiguria është e dukshme. Stabiliteti është një devijim nga norma. Menaxhimi tradicional i projektit është i fokusuar në të kaluarën. Menaxhimi ekstrem i projektit është i mbrojtur nga e ardhmja ».

"Qasja e "qëllimit të gatshëm" karakterizon një proces me shpejtësi të lartë dhe me ritëm të shpejtë. Fokusi kryesor është te klienti, pjesëmarrja aktive e të cilit në projekt është e paçmueshme. Klienti është aktori kryesor dhe, së bashku me menaxherin e projektit, drejton vazhdimisht ecurinë e projektit drejt qëllimit të caktuar, i cili vazhdimisht ndryshon dhe bëhet më i qartë me çdo përsëritje.”

“Nëse nuk e dini të ardhmen, pse të humbni kohë duke planifikuar për të? Menaxhimi ekstrem i projektit nuk e bën këtë.

Menaxhimi tradicional i projektit i detyron njerëzit t'i shërbejnë procesit. Menaxhimi ekstrem i projektit bën që procesi t'u shërbejë njerëzve.

Menaxhimi tradicional i projektit është një grup praktikash, qasjesh dhe metodash që i bëjnë njerëzit shërbëtorë të procesit. Grafikët Gantt, minutat, raportet dhe proceset e tjera janë krijuar për të kufizuar aktivitetet e njerëzve. Menaxhimi ekstrem i projektit bazohet në premisën se njerëzit janë çelësi i suksesit: mendimet, emocionet dhe lidhjet ndërpersonale janë baza e krijimtarisë. Nëse ekipi demoralizohet, projekti do të bjerë prapa planit, mbi buxhetin dhe do të rezultojë në rezultate të dobëta. Kështu, menaxhimi ekstrem i projektit vendos një theks të fortë në cilësinë e jetës dhe u jep pjesëmarrësve të projektit kontroll mbi procesin, dhe jo anasjelltas.

Menaxhimi tradicional i projektit centralizon kontrollin mbi njerëzit, proceset dhe mjetet. Në projektet ekstreme, kontrolli shpërndahet në mënyrë të barabartë.

Menaxhimi tradicional kërkon të minimizojë ndryshimet dhe të vendosë kontroll të rreptë mbi proceset. Menaxheri i projekteve ekstreme është i vetëdijshëm se është e pamundur të menaxhosh diçka të panjohur dhe të paparashikueshme duke përdorur të njëjtat metoda si më parë. Përpjekja për të detyruar realitetin që t'i përshtatet planit të projektit është një humbje kohe. Në një projekt ekstrem të organizuar siç duhet, askush nuk është nën kontroll. Përkundrazi, ata kontrollojnë gjithçka.

Menaxhimi tradicional sfidon të gjithë botën (objektet, njerëzit, kohën). Në projektet ekstreme, sfida është kryesisht për veten tuaj, qëndrimin tuaj, qasjen tuaj ndaj botës.

Menaxhimi tradicional i projektit përpiqet t'i sjellë njerëzit, buxhetin dhe orarin në rrugën e duhur. Menaxhimi ekstrem i projektit parashikon ndryshimin duke marrë një qasje minimaliste për planifikimin dhe shpërndarjen e kontrollit.

Menaxhimi tradicional i projektit - drejton. Menaxhimi ekstrem i projektit - udhëheq rrugën."

“Kliçet e menaxhimit tradicional – puna sipas planit, minimizimi i ndryshimeve, kontrolli i rreptë – janë funksione thjesht administrative. Menaxherët tradicionalë të projekteve janë si mbikëqyrësit dhe janë të përshtatshëm vetëm për menaxhimin e proceseve të qëndrueshme. Në botën e projekteve ekstreme, ku planifikimi është minimal dhe ndryshimi është i vazhdueshëm dhe i paparashikueshëm, menaxheri i projektit luan më shumë një rol udhëheqës. Siç do të shihet më vonë, një udhëheqës i mirë që udhëheq një projekt ekstrem do t'i lejojë njerëzit të gjejnë zgjidhjen optimale dhe të kryejnë vetë-korrigjim të vazhdueshëm.”

"Nga këndvështrimi i projekteve të sotme me shpejtësi të lartë dhe të prirur ndaj ndryshimeve, bota tradicionale e menaxhimit të projekteve është një relike e së kaluarës."

“Dy katrorët në anën e majtë të figurës përfaqësojnë bota e menaxhimit tradicional të projekteve- një disiplinë që lindi në industrinë e inxhinierisë dhe ndërtimit. Këtu qasja ndaj menaxhimit të projektit është e lidhur ngushtë me botën shkencore të fizikës Njutoniane. Botëkuptimi i Njutonit bazohej në determinizëm dhe reduksionizëm - një paradigmë sipas së cilës bota mund të ndahet në një grup të parashikueshëm marrëdhëniesh shkak-pasojë midis pjesëve të saj individuale. Ky është të menduarit logjik dhe linear të trurit të majtë në maksimum. Është analitike. Kjo e ashtuquajtur qasje mekanike krijoi besimin se projektet mund të planifikoheshin me një shkallë të lartë sigurie. Ai ishte pionier i menaxhimit të projektit duke përdorur modelin e ujëvarës. Por në anën tjetër është hemisfera e djathtë, e cila funksionon në mënyrë jolineare. Parimi i tij i funksionimit është relativ dhe arbitrar dhe zgjidh problemet duke përdorur të menduarit sistematik.

« Në botën e projekteve ekstreme, një plan nuk është një dogmë. Dhe, ndryshe nga bota e Njutonit, projektet ekstreme u binden ligjeve shkencë e re: bota e fizikës kuantike, sistemet vetëorganizuese dhe teoria e kaosit."

“Shumë kompani vetëm kohët e fundit e kanë kuptuar rëndësinë organizimin e duhur proces i quajtur "menaxhimi i projektit" dhe tani po nxitojnë të përqafojnë qasjet tradicionale të përfaqësuara nga organizata të tilla si Instituti i Inxhinierisë së Softuerit (SEI), PMI dhe të tjerë. Fatkeqësisht, këto organizata duket se po humbasin kohën e tyre. Bob Kulin, PMP (Profesionist i Menaxhimit të Projekteve), bëri deklaratën e mëposhtme: “Unë gjithmonë kam besuar se anëtarët e profesionit të menaxhimit të projektit i bëjnë dëm vetes nëse nuk e kuptojnë se shumë, nëse jo shumica, projekte nuk i përmbushin parimet themelore të vendosura nga PMI në standardin e Trupit të Dijes së Menaxhimit të Projektit (PMBOK). Është koha për të hapur sytë ndaj realitetit kushte moderne biznes dhe për të gjetur një mënyrë për të mbijetuar dhe lulëzuar në këto rrethana të reja."

"Model kontroll ekstrem projektet përbëhen nga grupe rregullash, vlerash, aftësish, mjetesh dhe praktikash të bazuara në parimin e ndryshimit dhe pasigurisë, dhe që përbëjnë softuerin dhe harduerin e menaxhimit ekstrem të projektit:

Përshpejtuesit - parime që i japin liri motivimit dhe inovacionit.

Vlerat e përbashkëta janë një grup vlerash që krijojnë besim midis palëve të interesuara.

Pyetjet e biznesit janë pyetje me përgjigje që ndihmojnë shpesh dhe shpejt të ofrojnë rezultate të vlefshme për klientin.

Faktorët kritikë të suksesit janë aftësitë dhe mjetet, si dhe mbështetja organizative, që luajnë një rol kyç në arritjen e suksesit.”

« Për një projekt ekstrem ka vetëm ide e përgjithshme për qëllimin final, dhe praktikisht nuk dihet asgjë për metodat për ta arritur atë. Është e qartë se Një qasje tradicionale, lineare për menaxhimin e projektit thjesht nuk do të funksionojë këtu.. Mjetet standarde, shabllonet dhe proceset e menaxhimit tradicional nuk kanë përdorim praktik për menaxherin ekstrem të projektit. Në vend të kësaj, menaxheri i projektit, së bashku me klientin, zgjedh një ose më shumë fusha të mundshme të punës, studion se çfarë po ndodh dhe përgatitet për fazën tjetër. Ky cikël përsëritet disa herë ndërsa menaxheri i projektit dhe klienti kërkojnë një pikë konvergjence midis rezultatit aktual dhe qëllimit të deklaruar, i cili ka shumë të ngjarë të ketë pësuar ndryshime në dritën e njohurive të reja dhe zbulimeve të bëra gjatë përsëritjeve të mëparshme. Menaxhimi i një projekti ekstrem mund të jetë një sfidë emocionuese dhe emocionuese për një ekip, qoftë për të mposhtur një treg, për të rrëzuar një konkurrent të madh, për të rimarrë një klient të madh ose për të ringjallur një linjë prodhimi që po vdes. Menaxhimi ekstrem i projektit nuk duhet të jetë një punë shkatërruese, rraskapitëse përballë realitetit - për sa kohë që braktisni metodat tradicionale të menaxhimit dhe përqafoni mënyrën e re kuantike të të menduarit, natyrisht."

"Përqafimi i botës së projekteve ekstreme kërkon që së pari të bëjmë ndryshime në botëkuptimin tonë."

"Si çdo softuer, truri ynë ka "cilësimet e paracaktuar", domethënë një mënyrë të menduari. Me mënyrën e të menduarit nënkuptoj një sërë supozimesh dhe supozimesh se si funksionon bota. Dhe ky është programi ynë i brendshëm.”

"Këtu është një listë e shkurtër e ideve kryesore që nuk duhet t'i harroni:

Me të menduarit kuantik nënkuptoj një botëkuptim që përfshin ndryshimin dhe paparashikueshmërinë. Mendimi kuantik supozon se ndryshimi është normë.

Botëkuptimi Njutonian ose linear e konsideron stabilitetin si një normë të dhënë.

Projektet ekstreme duhet të drejtohen kryesisht nga një perspektivë e të menduarit kuantik.

Një përpjekje për të përdorur një qasje kuantike gjatë menaxhimit të projekteve tradicionale do të çojë në rezultate katastrofike.

Zbatimi i të menduarit Njutonian në një projekt ekstrem do ta shkatërrojë atë plotësisht.”

“Ndryshe nga mënyra njutoniane e të menduarit shkak-pasojë, menaxhimi ekstrem i projektit nënkupton që megjithëse qëllimi përfundimtar i projektit është i arritshëm, është e pamundur të parashikohet se si do ta arrijmë atë. Prandaj, përshtatshmëria është më e rëndësishme se parashikueshmëria».

“Lajmi i mirë është se udhëheqja e organizatës herët a vonë e kupton se qasja e vjetër nuk po funksionon. Lajmi i keq është se shpesh zgjidhen metoda të gabuara për të korrigjuar situatën. Në mënyrë tipike, ky proces fillon me përfundimin se jo të gjithë punonjësit kanë zotëruar softuerin e ri dhe metodologjinë e nevojshme të projektit. Aktiv në këtë fazë Mendimi Njutonian arrin në përfundimin se nëse të gjithë do të ndiqnin rregullat, atëherë kompania më në fund do të ishte në gjendje të arrinte rezultate të qarta dhe të parashikueshme. "Ne duhet të forcojmë disiplinën," thonë ata. Me fjalë të tjera, filozofia mbizotëruese e menaxhimit tradicional është përmbledhur në fjalët e mëposhtme: " Nëse metoda nuk funksionon, le ta forcojmë atë.”».

“Miliona dollarë shpenzohen për programet e trajnimit dhe certifikimin e punonjësve në menaxhimin tradicional të projekteve, gjë që vetëm pengon zbatimin e projekteve ekstreme. Ndërsa paqëndrueshmëria e projektit rritet, dëshira që gjithçka të jetë lineare bëhet një obsesion dhe në mënyrë të pashmangshme çon në atë që unë e quaj "çmenduri lineare".

“Realiteti është se një projekt ekstrem është një vijë dredha-dredha. Duket si petët e dredhura shumë të gatuara që përmenda më herët. Por shumë menaxherë projektesh që kanë kaluar shkollën e menaxhimit klasik kanë, qoftë edhe në mënyrë të pandërgjegjshme, pikëpamje krejtësisht të ndryshme se si duhet të zbatohet projekti. Ata duan që projekti të duket kështu:

Kjo mënyrë e rëndë, lineare e të menduarit të trurit të majtë është shkaku kryesor i Neuroza Njutoniane: dëshira për të ndërtuar një projekt ekstrem përgjatë një linje të drejtë. Tim Lister, një konsulent i lartë në Konsorciumin Cutter, i quan menaxherët që mendojnë në këtë mënyrë "njerëz të vijës së drejtë". Këta menaxherë të mundshëm përpiqen pa mëshirë të dominojnë çdo element në ndryshim të projektit përmes përdorimit të tepruar të mjeteve, rregullave, shablloneve, politikave dhe procedurave të projektit.”

“Ata gjithashtu pranojnë me lehtësi gabimet e tyre. Nëse mund të dëgjoni mendimet e një menaxheri projekti të dëshpëruar, biseda e tij me veten do të dukej diçka si kjo: Bota nuk përputhet me planet e mia. Nuk duhet të jem një udhëheqës aq i mirë sa mendoja. Më duhet të marr trajnime shtesë në menaxhimin e projektit. Do të përpiqem dhe do të premtoj të përdor më shumë shabllone dhe mjete standarde.”».

“Bota nuk korrespondon me planet e mia. Le të mendojmë për këtë. Pse në tokë duhet që bota të përputhet me planet e projektit tuaj?Çfarë mund të jetë më qesharake? Neuroza njutoniane çon në përpjekje të pafrytshme për të ndryshuar botën në përputhje me planet tuaja, që në vetvete është një trillim. Kush do të mendonte të ndryshonte realitetin në përputhje me fiksionin? Njerëzit që vuajnë nga neuroza Njutoniane”.

“Mos më keqkuptoni. Unë besoj se certifikimi i menaxhimit të projektit ofron një shërbim të vlefshëm kur aplikoni për një punë dhe sigurisht shton peshë në CV tuaj. Kështu që ju mund të tregoni me krenari certifikatën tuaj PMR për të tjerët. Nëse dëshironi, bëni një tatuazh. Por mos supozoni se mjetet dhe konceptet që keni zotëruar në trajnim kanë zbatueshmëri universale. Në projektet ekstreme, shumica e tyre janë praktikisht të padobishme.”

“Neuroza Njutoniane nuk është aspak një sëmundje specifike e menaxherëve ekstremë të projektit. Kjo vuajtje tinëzare është e përhapur në mesin e sponsorëve të projektit, klientëve dhe menaxhmentit të lartë të cilët këmbëngulin në përdorimin e një qasjeje lineare Njutoniane për të stabilizuar një botë në ndryshim të paparashikueshëm.

Kam takuar jo pak menaxherë projektesh që besojnë se i përmbahen mënyrës kuantike të të menduarit, megjithëse funksionojnë sipas modelit Njutonian. Sjellja e tyre nuk korrespondon me pikëpamjet e tyre, megjithëse qëllimet e tyre janë mjaft fisnike. Ky fenomen, i njohur si "njutonianizëm i pavetëdijshëm", qëndron në themel të neurozës Njutoniane.

« Projektet ekstreme janë si xhazi. Për dëgjuesit e pa trajnuar, xhazi mund të duket i rastësishëm dhe kaotik, por nuk është ashtu. Xhazi ka strukturë dhe muzikantët e xhazit kanë një mundësi të madhe për improvizim. Xhazi nuk ka udhëzime të qarta. Ata gjithashtu nuk ekzistojnë në menaxhimin ekstrem të projektit.”

“Projektet tradicionale të kujtojnë më shumë muzikën klasike. Ato menaxhohen pa probleme. Ju duhet t'i përmbaheni rezultatit, përndryshe dirigjenti do t'ju arrijë me shkopin e tij. Megjithatë, disa organizata tashmë kanë filluar të shohin dritën. Ata e kuptojnë se projektet më të vështira priren të dështojnë kur përdoren metoda të ngurta dhe shumë shabllone, praktika dhe politika të provuara dhe të testuara.”

“Nuk po përpiqem të argumentoj se nuk ka vend për parime të ngurta klasike ose njutoniane në dizajnin ekstrem. Disa komponentë të një projekti ekstrem kërkojnë ngurtësi të pakushtëzuar, për shembull, gjatë testimit software ose kryerja e një eksperimenti shkencor. Është e nevojshme të përdoren si metodat Njutoniane ashtu edhe ato kuantike. Por për zbatimin e suksesshëm projekti ekstrem, një mentalitet kuantik duhet të mbizotërojë në të gjitha aspektet e ndërmarrjes.

« Mënyra njutoniane e të menduarit bazohet në frikën e ndryshimit, frikën për të bërë gabime.. Detyra e tij kryesore është dëshira për të parandaluar që gjërat e këqija të ndodhin. Ai po përpiqet të ndryshojë realitetin për t'iu përshtatur idesë së dikujt tjetër se çfarë duhet të jetë. Ai përpiqet të fitojë me forcë. Përpjekja për të marrë një qasje tradicionale në një mjedis të paparashikueshëm mund të jetë e rrezikshme si për vetë projektin ashtu edhe për shëndetin dhe mirëqenien tuaj.”

“Menaxhimi i projekteve ekstreme do të thotë shikoni botën ashtu siç është, në të gjendjen aktuale, dhe mos e luftoni në çdo hap. Në fund të fundit, kur diçka ndodh, ajo tashmë bëhet realitet. Përpjekja për të ndryshuar realitetin është e njëjtë me përpjekjen për të ndryshuar historinë. Nuk ka dobi. Në vend të kësaj, ne falim gabimet e së kaluarës, përballemi me realitetin dhe ndryshojmë planin tonë në përputhje me rrethanat, dhe asgjë tjetër. Nuk ka asnjë buton "Reality Override" në kompjuterin tuaj. Në një mjedis me afate të ngushta, ndryshime të vazhdueshme, pasiguri të lartë dhe kompleksitet të lartë, përdorimi i një qasjeje tradicionale është e barabartë me paaftësinë.”

“Menaxhimi ekstrem i projektit është një lloj i ri i të menduarit dhe menaxhimit që korrespondon me natyrën e projekteve të zbatuara në kushtet e “turbulencave të larta”, ndryshimeve të shpejta dhe pasigurisë së vazhdueshme. Ka të bëjë me ruajtjen e kontrollit dhe arritjen e rezultateve në një mjedis me ritme të shpejta.”

“Duke zgjedhur një mentalitet rezistent ndaj ndryshimeve, ju po zgjidhni një botëkuptim që është “në sinkron” me kaosin dhe paparashikueshmërinë, dhe po fokusoheni te njerëzit dhe marrëdhëniet në vend të mjeteve dhe proceseve.

Menaxheri ekstrem i projektit duhet të drejtojë rrjedhën e mendimeve, emocioneve dhe qëndrimeve drejt arritjes së rezultateve të vlefshme."

« Unë propozoj ta konsiderojmë projektin si një organizëm të gjallë, të ndryshueshëm:

Mendimet të gjejnë shprehje në formën e ideve, zgjidhjeve, fakteve të reja, të dhënave dhe arritjeve. Kur mendimet dhe emocionet bashkohen në një pikë konvergjence, ato gjejnë shprehje në takime duke përdorur diagrame të thjeshta, në biseda me kafe, në hartimin e diagrameve të thjeshta dhe joformale. Ato marrin jetë në formën e prototipeve fizike, vizatimeve, memove, prezantimeve të bëra Programi PowerPoint, planet e projekteve, dokumentacionin e projektit dhe vendimet përfundimtare të projektimit.

Emocionet vazhdimisht gjejnë shprehjen e tyre në forma fizike dhe trupore: kur njerëzit vrenjten ose buzëqeshin, kur i dërgojnë një letër të zemëruar. email, ose festoni fitoren e lidhur me shfaqjen e të parit rezultate të suksesshme punë eksperimentale. Në të kundërt, menaxhimi tradicional kryesisht mbështetet në një qasje mekanike (lexo Njutoniane) dhe refuzon t'i kushtojë vëmendje faktorit njerëzor. Themeli i tij intelektual përbëhet nga praktika, procedura dhe politika që i bëjnë njerëzit shërbëtorë të procesit. A mund t'ia lejojmë vetes dehumanizimin e projektit? Jo, jo në botën kuantike.

Marrëdhëniet përfaqësojnë një rrjet kompleks komunikimi që lind kur shfaqen informacione të reja, duke përfshirë mendimet dhe emocionet e shkëmbyera midis pjesëmarrësve të projektit. Kur shikoni rezultatet e një projekti, shihni shumën e mendimeve, emocioneve dhe marrëdhënieve të përkthyera në formë fizike.”

“Kështu, një projekt është një proces me të cilin mendimet dhe emocionet marrin një formë të caktuar. Ju mund ta shikoni rezultatin e dëshiruar të një projekti si diçka në proces. Dhe me rritjen e vëllimit të mendimeve dhe emocioneve që pjesëmarrësit e projektit shkëmbejnë mes tyre, rezultati përfundimtar merr skica gjithnjë e më të dallueshme.”

“Një nga detyrat më të rëndësishme të menaxhimit ekstrem të projektit është ngjeshja e periudhës kohore të nevojshme që mendimet, emocionet dhe marrëdhëniet të shfaqen në formë fizike.”

“Menaxhimi i projektit, ekstrem apo tradicional, nuk është thjesht procesi i zhvillimit dhe zbatimit të një produkti të ri ose përmirësimi i performancës së një shërbimi që klienti kërkon. Kjo gjithashtu nuk do të thotë krijimi i të gjitha llojeve të artefakteve (grafikë Gantt, revista, raporte dhe dokumentacione të tjera të panumërta). Është shumë më tepër se kaq: menaxhimi i projektit është shkenca dhe arti i kanalizimit të rrjedhës së mendimeve, emocioneve dhe marrëdhënieve për të arritur rezultate kuptimplota."

“Nëse projektet janë njerëz (mendimet, emocionet dhe marrëdhëniet e tyre), atëherë bëhet menaxhimi i marrëdhënieve detyra kryesore udhëheqës i projektit ekstrem. Njerëzit janë një faktor kyç në suksesin e një projekti ekstrem.”

“Çdokush që merr pjesë në një projekt ose preket prej tij (para ose pas përfundimit) është pjesëmarrës. Pjesëmarrësit e projektit ofrojnë produkte dhe shërbime jetike për projektin, duke përfshirë udhëheqjen, ekzekutimin e projekteve të tjera, informacionin, reagimet, punës, bashkëpunimi, zgjidhjet, miratimet dhe këshillat. Projektet që varen nga projekti juaj janë gjithashtu pjesëmarrës në të.”

“Ju gjithashtu duhet të merreni me faktorë të brendshëm të organizatës. Ato përfshijnë sisteme, politika dhe procedura (të bazuara në të menduarit Njutonian, sigurisht) me të cilat do të duhet të jetoni derisa të gjeni një engjëll mbrojtës që do t'ju ndihmojë të shmangni këto pengesa të bezdisshme. Kultura organizative- mënyra se si kryhet puna në një organizatë të caktuar - mund të ketë gjithashtu një ndikim të rëndësishëm tek ju. Nëse e gjeni veten në një organizatë komandimi dhe kontrolli, nuk ka gjasa të jeni në gjendje të mbështeteni në vendimmarrjen kolektive, e cila është një faktor kyç suksesi për një projekt ekstrem.”

« Bëni miq me ndryshimin . Ndryshimet kanë ndikim negativ për projektin. Ata prishin rendin e gjërave. Ndryshimi përgjithësisht shihet me kujdes, kjo është arsyeja pse menaxhimi tradicional i kushton kaq shumë rëndësi menaxhimit të ndryshimit. Menaxhimi ekstrem i projektit kërkon një qëndrim të ndryshëm ndaj ndryshimit - një qëndrim në të cilin Ndryshimet perceptohen si mundësi e re , dhe pranimi i ndryshimit rrit shanset për të arritur rezultatin e dëshiruar (i cili mund të ndryshojë ndjeshëm nga ai që ishte planifikuar).

« Luaj me pasionet e njerëzve . Unë nuk mendoj se shumë njerëz janë të emocionuar në mëngjes për të menduar për t'u rikthyer në punë për një projekt. Në fakt, fjala projekt përmban disa konotacione dëshpëruese. Njerëzit do të punojnë më me entuziazëm nëse e dinë se po përmbushin një mision specifik; nëse ata e shohin projektin jo si një “projekt”, por si një arsye për veprimet e tyre. Ju duhet t'u tregoni njerëzve se puna e tyre është pjesë e diçkaje më të madhe, duke u dhënë atyre një ide të qartë për qëllimet dhe mjetet.”

« Mbajeni të thjeshtë . Për një projekt ekstrem, parimi i mirë i vjetër "më pak është më shumë" nuk është një frazë boshe. Kjo është shumë serioze. Në praktikë, më pak bëhet më shumë: më pak procese, më pak menaxhim, më pak politika dhe procedura standarde.”

“Qëllimi parësor i menaxherit ekstrem të projektit është të arrijë dhe të mbajë përkushtimin ndaj misionit të projektit. Ju mund të flisni me siguri për vendosjen e përkushtimit kur anëtarët e ekipit kanë motivim i fortë dhe shumica e komunitetit të projektit ju mbështet.”

“Kur angazhimi zbehet ose zhduket, fusha energjetike e projektit bie dhe projekti bie në një humor të zymtë. Menjëherë ekziston rreziku i mosrespektimit të afateve kohore, humbja e cilësisë, dështimi i pritshmërive financiare dhe dështimi i plotë i projektit.”

“Vetëdisiplina është faktori i parë kritik i suksesit në menaxhimin ekstrem të projektit. Në rastin e një projekti ekstrem, kjo nënkupton aftësinë për të vetëqeverisur në kushte armiqësore. Ju nuk mund ta stabilizoni botën përreth jush, mund të stabilizoni vetëm gjendjen tuaj. Kjo është mundësia juaj e vetme. Dhe kur stabilizoni veten, bota përreth jush, si me magji, bëhet më e qëndrueshme. Nëse nuk ushtroni vetëdisiplinë kur punoni në një mjedis armiqësor, do ta vendosni veten për vuajtje”.

“Angazhimi është energjia pozitive, ndjenja e ngritur që përshkon një projekt dhe e shtyn atë drejt suksesit. Indiferenca apo tallja është energji negative që ngadalëson zhvillimin e projektit.”

“Nëntë arsye pse një menaxher projekti ekstrem dështon.

Menaxherët ekstremë të projektit dështojnë kur shohin nga brenda projektin dhe fokusohen në detajet teknike dhe zhvillimin e produktit (fushëveprimin) duke përjashtuar mjedisin. rreth projektit: gjendja e përgjithshme ekonomike, pritshmëritë e pjesëmarrësve dhe gjendja emocionale e projektit. Kjo krijon konflikte të pazgjidhura, duke rezultuar në humbjen e angazhimit dhe dështimin për të prodhuar një produkt ose shërbim përfundimtar të pranueshëm. Faktorët e mëposhtëm të gabimit për menaxherët e projektit lidhen kryesisht me mjedisin e projektit. Ato gjenden në të gjitha projektet, por marrin një rëndësi të veçantë në kushte ekstreme:

1. Mungesa e një bamirësi - dështimi për të gjetur një sponsor të përshtatshëm që do të kishte cilësi kampione dhe aftësi për të shtypur pengesat.

2. Aftësi të dobëta komunikuese (komunikim, negocim, zgjidhje konflikti, mbështetje dhe ndikim).

3. Sindroma e Gaforres Hermit: Menaxheri i projektit ulet para ekranit të kompjuterit në vend që të ulet para pjesëmarrësve kryesorë.

4. Sindroma e ushtarit të mirë: butësi e tepruar; përkulja ndaj udhëheqjes dhe dorëzimi i pozitave; ekzekutimi i lehtë i porosive.

5. Humbja e fokusit të biznesit: aplikimi i gabuar i katër pyetjeve të biznesit (të cilat do të trajtohen në kapitullin vijues):

Pushtimi i territorit të dikujt tjetër: një përpjekje për t'iu përgjigjur pyetjes së parë të biznesit (“ Kush ka nevojë për këtë dhe pse?"). Kësaj pyetjeje duhet t'i përgjigjet sponsori i projektit.

Ikja nga fusha e betejës: frika nga marrja e përgjegjësisë për t'iu përgjigjur pyetjes së dytë të biznesit (“ Çfarë duhet bërë për këtë?”, duke lejuar sponsorin e projektit të menaxhojë buxhetin. Kjo është prerogativë e menaxherit të projektit.

Ndrojtje e tepruar: dështimi për të marrë atë që do ta çojë projektin drejt suksesit (çështja e tretë e biznesit - " A mund ta përballojmë këtë?"). Duhet të jeni në gjendje të negocioni.

Pandjeshmëria me qëllim të keq: Menaxheri i projektit vazhdon të kryejë punë me një përgjigje negative në pyetjen e katërt të biznesit (“ A ia vlen?"). Kjo është njësoj si të nisësh një projekt apo të vazhdosh zbatimin e tij, duke e ditur se nuk ka asnjë shans për sukses. Në të njëjtën kohë, duke fajësuar menaxherin e projektit për gabime, ata harrojnë arsyen e vërtetë të dështimit: rast biznesi projekti doli të ishte i pazbatueshëm.

6. Metodologjia e pasaktë: përdorimi i një metodologjie antiproduktive për zbatimin e projektit.

7. Totalitarizmi (ose menaxhimi i biskotave): Menaxheri i projektit beson se ai mund të menaxhojë dinamikën e një projekti ekstrem duke i detyruar njerëzit të plotësojnë formularët e raportimit, në vend që të fokusohen në zhbllokimin e motivimit, krijimin e inovacionit dhe vendosjen e marrëdhënieve të besimit, të cilat kërkon një stil menaxhimi të bazuar në vlera dhe parime.

8. Mospërfillje naive: moskuptimi se përfundimi i një projekti nuk e zgjidh problemin në fjalë.

9. Jashtë elementit tuaj: Mungesa e të kuptuarit se menaxhimi ekstrem i projektit (dhe ndoshta çdo menaxhim projekti) është një punë në të cilën njeriu mund të përdorë sa më mirë talentin e lindur dhe aftësitë motivuese.”

“Çelësi për të mbajtur takime efektive në grup është në aftësinë tuaj për të menaxhuar energjinë e pjesëmarrësve, jo kohën. "Le të harrojmë ndjenjat dhe emocionet," tha një menaxher projekti në mes të një takimi. Ky ishte një propozim i pasaktë. Si ndërmjetës profesionist me përvojë tridhjetë vjeçare, mund të them se aftësia ime më e rëndësishme është aftësia për t'u përballur hapur me ndjenjat e pjesëmarrësve. model" Ndjenjat -> Faktet -> Vendimet"luan rol të rëndësishëm gjatë gjithë takimit. Nëse anëtarët e grupit janë në humor të keq, mos prisni të përparoni derisa të adresoni ndjenjat e tyre."

“Njerëzit shpesh bëjnë gabim duke menduar se ndryshimi midis menaxhimit tradicional dhe ekstrem të projektit është prania ose mungesa e planifikimit. Kjo ide është larg nga e vërteta. Menaxhimi i të dy llojeve të projekteve përfshin planifikim, dhe në të dyja rastet qëllimi është të ruhet kontrolli i projektit.”

“Një tjetër ndryshim thelbësor midis menaxhimit tradicional dhe ekstrem të projektit është se menaxhimi tradicional i projektit fillon nga faza e projektimit të një projekti dhe përfundon në fazën e zbatimit, ndërsa menaxhimi ekstrem i projektit mbulon projektin shumë më gjerësisht - nga ideja në faturë efekt ekonomik ».

“Projektet ekstreme zhvillohen në “organizata fleksibël”, d.m.th. në organizata me një kulturë të reagueshme ndaj ndryshimeve, miqësore me projektet që njeh dhe plotëson nevojat unike të projekteve që variojnë nga ekstreme në ato tradicionale.

“Projektet janë si lulet. Nëse toka helmohet, një ose dy lule do të mbijetojnë, por pjesa tjetër do të vdesë herët a vonë.

“Burokracia, rregullat e qarta dhe qasja mekanike njutoniane që karakterizojnë projektet tradicionale nuk janë të zbatueshme për projektet ekstreme, ku pasiguria, improvizimi dhe spontaniteti zëvendësojnë parashikueshmërinë dhe kontrollin. Projektet ekstreme kërkojnë një botëkuptim të ri dhe një model të ri menaxhimi që do t'i lejojë menaxherët e projekteve dhe njerëzit e biznesit të mbajnë kontrollin mbi situatën në kushtet e ndryshimit. Modeli i menaxhimit duhet të përqendrohet në përfitueshmërinë, pa humbur vëmendjen e cilësisë së jetës.”

“Menaxherë botëkuptimi i të cilëve synon forcimin e mekanikës së projektit bëni një gabim të rëndë. Ata përpiqen të zhvillojnë një plan të rreptë dhe ta zbatojnë atë në mënyrë rigoroze. Por në një botë projektesh ekstreme që janë subjekt i ndikimit të konkurrentëve, rregulloreve qeveritare, ndryshimit të preferencave të konsumatorëve dhe teknologjive të reja, planet e djeshme nuk do të jenë më të rëndësishme se gazeta e një muaji më parë.

“Arsyet e suksesit të projekteve ekstreme janë, para së gjithash, menaxhimi kompetent i dinamikës, dhe jo mekanika e projektit.”

“Situata përkeqësohet edhe më shumë duke dërguar punonjës, ndonjëherë në numër të madh, në kurse trajnimi dhe certifikimi për menaxhimin e projekteve që mësojnë teknikat tradicionale të menaxhimit të projekteve që çojnë vetëm në uljen e produktivitetit në projektet ekstreme të paqëndrueshme dhe komplekse. Rezultati është një humbje kohe dhe parash.”

“Kombinimi i të menduarit Njutonian, totalitarizmit dhe burokracisë së projektit çon në faktin se projekti përfundon në një këmishë. Kjo praktikë mbyt motivimin dhe inovacionin që është thelbi i një projekti ekstrem. Në vend të rritjes së dëshiruar të produktivitetit, organizata përballet me mosfunksionim pasi njerëzit fillojnë të punojnë për sistemin dhe jo anasjelltas.

“Në botën e menaxhimit tradicional të projekteve, suksesi përcaktohet nga parimet e vjetruara të orareve të takimit, buxhetet dhe të gjitha kërkesat e vendosura gjatë fazës së planifikimit. Në botën e projekteve ekstreme, këto metrika të suksesit janë të pakuptimta. Çfarë dobie ka plotësimi i të gjitha kritereve nëse projekti bëhet jofitimprurës pas zbatimit të tij? Sigurisht, menaxherët ekstremë të projektit shqetësohen për orarin, buxhetin, qëllimet dhe cilësinë, por ata gjithashtu e kuptojnë se këta faktorë nuk përcaktojnë suksesin e projektit.”

“Udhëheqësi Kuantik e sheh projektin e tij si më poshtë:

Sekreti kryesor për të mbajtur kontrollin mbi një projekt ekstrem është që mos u përpiqni ta shtrini atë në një vijë të drejtë. Kjo dëshirë është në thelb e gabuar. Në vend të kësaj, është e nevojshme të vendosen kufijtë e projektit dhe krijoni pika të shumta kontrolli. Kufijtë ofrojnë mundësinë për të improvizuar brenda kufijve të caktuar.”

“Udhëheqësi Njutonian dëshiron ta shohë projektin e tij si më poshtë:

Ky lloj të menduari na shkëput nga realiteti sepse e kundërshton atë. Mendimi njutonian na inkurajon t'i përmbahemi një plani të caktuar me çdo kusht dhe promovon krijimin e praktikave dhe sistemeve që rezistojnë ose kërkojnë të minimizojnë ndryshimin. Koka e Njutonit përpiqet të ndryshojë realitetin në përputhje me planin dhe kontrollon njerëzit sipas parimit të nënshtrimit të bindur. Por realiteti sundon. Për personalitetin Njutonian, efikasiteti është më i rëndësishëm se rezultatet (lexo: fitimi). Ai pyet veten: "A është projekti me kalimin e kohës dhe buxhetit?"

“Metrikat tradicionale janë të pamjaftueshme sepse ato janë të lidhura me orarin, buxhetin, kërkesat dhe cilësinë, sesa me përafrimin e rezultateve të projektit me vlerat e biznesit. Nëse një projekt është në kohë dhe me buxhet, por nuk është fitimprurës dhe nuk plotëson kërkesat bazë, vlera e tij praktike është afër zeros.”

“Projektet ekstreme nuk jetojnë në izolim të plotë. Ato janë të lidhura me projekte të tjera dhe çështje të biznesit global.”

“Ky është një libër se si të ndryshoni botën përreth jush... i maskuar si një libër për menaxhimin ekstrem të projektit. Dhe ky është koncepti bazë i menaxhimit të projektit: ndryshimi i botës rreth nesh me çdo projekt të ri. Kur bëhet fjalë për ndryshimin, pavarësisht nëse jeni një menaxher projekti, sponsor ose drejtor ekzekutiv i një organizate, menaxhimi ekstrem i projektit nivelon fushën e lojës. Kur realiteti ndryshon, nuk i intereson pozicioni juaj, vendbanimi ose shuma e parave në një llogari bankare. Ndryshimi vendos prioritete të ndryshme.”

“Bota në të cilën jetojmë është konsideruar prej kohësh ekstreme. Askush nuk mund ta ndryshojë realitetin. Mund të shpresojmë vetëm se gjëja më e rëndësishme që mund të bëjmë në një botë ekstreme për veten dhe njerëzit rreth nesh është duke ndryshuar llojin tonë të të menduarit dhe duke pranuar një botëkuptim të ri, një realitet të ri kuantik».

A ju duk të dobishëm artikulli ose materiale të tjera të faqes? Autorët e faqes dhe të gjithë anëtarët e komunitetit do t'ju jenë shumë mirënjohës nëse e mbështesni projektin në çdo formë që është e aksesueshme dhe e përshtatshme për ju. . Duke mbështetur portalin, ju do të ndihmoni në rritjen e popullaritetit të burimit dhe për të tërhequr një gamë më të gjerë vizitorësh për të zgjidhur problemet e diskutuara në sit.

Kur citoni materialet e artikullit, sigurohuni që të jepni një lidhje me burimin. Ribotimi i plotë i tekstit të artikullit është i mundur vetëm me lejen e autorit.

Personalizimi (Kontrolli ekstrem)

Menaxhimi ekstrem e ka marrë emrin nga qëllimi specifik i këtij menaxhimi. Detyra e kontrollit ekstrem është të arrijë një qëllim ekstrem, d.m.th., të ekstremizojë (minimizojë ose maksimizojë) një tregues të një objekti, vlera e të cilit varet nga parametrat e kontrolluar dhe të pakontrollueshëm të objektit. Kontrolli ekstrem shkaktohet nga një operacion shumë i zakonshëm akordimi.

Çdo personalizim konsiston në ndërtimin e një sistemi veprimesh që siguron mënyrën më të mirë të funksionimit të objektit të personalizuar. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të jeni në gjendje të dalloni gjendjet e një objekti dhe t'i kualifikoni këto gjendje në mënyrë që të dini se cila nga dy gjendjet duhet të konsiderohet "më e mirë" se tjetra. Kjo do të thotë që procesi i akordimit duhet të përcaktojë një masë të cilësisë së akordimit.

Për shembull, kur vendosni një proces teknologjik, një tregues i cilësisë së tij mund të jetë numri i pjesëve me defekt në një grumbull; në këtë rast, qëllimi i akordimit të procesit është të minimizojë mbetjet. Sidoqoftë, jo të gjitha objektet ekstreme lejojnë një paraqitje kaq të thjeshtë sasiore të treguesit të cilësisë së akordimit. Kështu, për shembull, kur akordoni radiot ose televizorët, këto masa të cilësisë së akordimit mund të jenë cilësia dhe cilësia e zërit

imazhet e transmetimit të marrë. Këtu tashmë është mjaft e vështirë të përcaktohet treguesi i cilësisë së vendosjes në formë sasiore. Megjithatë, siç do të tregohet më poshtë, për të zgjidhur problemet ekstreme të kontrollit është shpesh e rëndësishme të dihet jo vlera absolute e treguesit të cilësisë, por shenja e rritjes së tij gjatë procesit të kontrollit. Kjo do të thotë se për menaxhmentin mjafton të dihet nëse treguesi i cilësisë është rritur apo ulur. Në rastin e vendosjes së pajisjeve radio, një person e zgjidh mjaft mirë këtë problem kur bëhet fjalë për cilësinë e zërit ose imazhit.

Oriz. 1.3.1.

Kështu, në të ardhmen supozohet se ekziston gjithmonë një algoritëm për përpunimin e informacionit të një objekti të personalizuar që lejon që cilësia e vendosjes së këtij objekti të përcaktohet në mënyrë sasiore (ose shenja e ndryshimeve në këtë cilësi gjatë procesit të kontrollit). Cilësia e akordimit matet me numër P, e cila varet nga gjendja e parametrave të kontrolluar të objektit:

. (1.3.1)

Qëllimi i cilësimit është të eleminojë këtë tregues, domethënë të zgjidhë problemin

ku shkronja S tregon zonën e ndryshimit të lejuar në parametrat e kontrolluar.

Në Fig. 1.3.1 tregon një bllok diagram të një objekti ekstrem. Formohet nga vetë objekti i cilësimit me hyrje të kontrolluara dhe dalje të vëzhgueshme, të cilat mbartin informacion për gjendjen e objektit, dhe një konvertues, i cili, bazuar në informacionin e marrë, formon një tregues skalar të cilësisë së objektit.

Një shembull i një objekti ekstrem është një marrës radio në procesin e kërkimit të një stacioni. Nëse dëgjueshmëria e një stacioni zvogëlohet (siç thonë ata, stacioni "noton"), atëherë për të marrë tingullin më të mirë të transmetimit, d.m.th., për të akorduar marrësin, është e nevojshme të rregulloni qarkun. Kontrolli i akordimit në këtë rast konsiston në përcaktimin e drejtimit të rrotullimit të çelësit të akordimit. Niveli i dëgjueshmërisë së stacionit këtu është një tregues i cilësisë së akordimit. Nuk mbart të nevojshmen

Oriz. 1.3.2.

informacioni i kontrollit, d.m.th. nuk tregon se në cilin drejtim duhet të rrotullohet çelësi i rregullimit. Prandaj, për të marrë informacionin e nevojshëm futet një kërkim - një lëvizje provë e dorezës së akordimit në një drejtim arbitrar, i cili siguron informacion shtesë dhe të nevojshëm për akordim. Pas kësaj, tashmë mund të thoni saktësisht në cilin drejtim duhet ta ktheni çelësin: nëse dëgjueshmëria është zvogëluar, duhet ta ktheni në drejtim të kundërt, nëse tashmë është rritur, duhet të rrotulloni çelësin e akordimit në të njëjtin drejtim deri në dëgjueshmëri është maksimale. Ky është algoritmi më i thjeshtë i kërkimit i përdorur gjatë akordimit të një marrësi radio, i cili është një shembull tipik i një objekti ekstrem.

Kështu, objektet e kontrollit ekstrem karakterizohen nga informacioni i pamjaftueshëm në daljen e objektit dhe prania e një lloj "urie" informacioni. Për të marrë informacionin e nevojshëm në procesin e menaxhimit të objekteve ekstreme, është e nevojshme të futni një kërkim në formën e hapave të provës të organizuar posaçërisht. Procesi i kërkimit dallon akordimin dhe kontrollin ekstrem nga të gjitha llojet e tjera të kontrollit.

Si një shembull më "serioz" i një objekti ekstrem me një parametr, le të shqyrtojmë problemin e amortizimit optimal të një sistemi servo të rendit të dytë (Fig. 1, 3.2). Një shqetësim kryesor është dhënë në hyrjen e këtij sistemi gjurmues y*(t), përcaktimi i gjendjes së prodhimit y (t). Në lidhje me natyrën e sjelljes y* (t) asgjë nuk dihet. Për më tepër, vetitë statistikore të shqetësimit y*(t) mund të ndryshojnë në mënyra të papritura.

Oriz. 1.3.3.

Detyra e akordimit është të zgjedhë një amortizues të tillë që e bën këtë sistem servo optimal në kuptimin e funksionalitetit minimal:

Vlera Q është një vlerësim i variancës së mbetjes o(t)=y(t)-y*(t) bazuar në T. Natyrisht, kur vendosni sistemin e gjurmimit, duhet të përpiqeni të minimizoni vlerën e Q.

Këtu, sistemi i specifikuar i gjurmimit vepron si objekt i vendosjes, informacioni i daljes për përcaktimin e cilësisë së funksionimit të objektit është hyrja dhe dalja e tij, dhe konverteri formon një tregues cilësie sipas formulës (1.3.3). Objekti ekstrem që rezulton ka karakteristikën e treguar në Fig. 1.3.3. Natyra e varësisë Q ( O) shpreh faktin e qartë se amortizimi shumë i vogël është po aq i keq sa edhe shumë. Siç shihet, karakteristika (1.3.3) ka një karakter ekstrem të theksuar me një minimum që korrespondon me amortizimin optimal. O*. Përveç kësaj, karakteristika varet nga vetitë e shqetësimit y*(t). Prandaj, gjendja optimale O*, duke minimizuar Q ( O), varet gjithashtu nga natyra e shqetësimit specifik y*(t) dhe ndryshon me të. Kjo na detyron t'i drejtohemi krijimit të sistemeve speciale cilësimet automatike, duke e mbajtur objektin në një gjendje të akorduar (ekstreme) pavarësisht nga vetitë e shqetësimeve. Kjo pajisje automatike zgjidhjen e problemit cilësimet quhen rregullatorë ose optimizues ekstremë (d.m.th., pajisje për optimizimin e një objekti).

Një tipar dallues i objekteve ekstreme është karakteristikat jo monotonike (ekstreme), gjë që e bën të pamundur përdorimin e metodës së rregullimit për të kontrolluar objekte të tilla. Në të vërtetë, duke vëzhguar vlerën dalëse Q të objektit në shembullin e diskutuar më sipër (shih Fig. 1.3.3), është e pamundur të ndërtohet një kontroll, d.m.th., të përcaktohet se në cilin drejtim duhet të ndryshohet parametri i kontrolluar. O. Kjo pasiguri shoqërohet, para së gjithash, me mundësinë e dy situatave dhe daljen nga e cila drejt qëllimit. O* bëhet pikërisht në mënyrë të kundërt (në rastin e parë, duhet të rriteni O, dhe në të dytën - për të reduktuar). Para se të menaxhoni një objekt të tillë, duhet të merrni informacione shtesë-- në këtë shembull, ky informacion konsiston në përcaktimin se në cilën degë të karakteristikës ndodhet objekti. Për ta bërë këtë, për shembull, mjafton të përcaktohet vlera e treguesit të cilësisë në një pikë fqinje o + ? O, Ku? O-- devijim mjaft i vogël.

Duhet të theksohet se automatizimi i procesit të akordimit justifikohet vetëm nëse karakteristika ekstreme e objektit ndryshon me kalimin e kohës, d.m.th., kur gjendja ekstreme endet. Nëse karakteristikat e objektit nuk ndryshojnë, atëherë procesi i kërkimit të ekstremit është një herë në natyrë dhe, për rrjedhojë, nuk ka nevojë për automatizim (mjafton të stabilizoni objektin në gjendjen ekstreme të përcaktuar dikur).

Në Fig. 1.3.4 për ilustrim tregon një diagram bllok të kontrollit të amortizimit ekstrem të një sistemi gjurmues që gjurmon pozicionin e një objektivi në(t), sjellja e së cilës ndryshon.

Oriz. 1.3.4.

Këtu kontrolluesi ekstrem zgjidh problemin e akordimit, pra ruan një vlerë të tillë amortizimi O, i cili minimizon treguesin e cilësisë së sistemit të gjurmimit.

Emri: Menaxhimi ekstrem i projektit.

Extreme Project Management është një model fleksibël dhe dinamik për projektet e çdo lloji që karakterizohen nga shpejtësia dhe pasiguria e lartë dhe në të cilat dështimi nuk është një opsion.
Libri Extreme Project Management jep rekomandime praktike për menaxherët që punojnë me rreziqe të larta dhe nën presion intensiv për të arritur rezultatin përfundimtar të pritur. Bazuar në përvojën e gjerë të Doug DeCarlo-s duke punuar me mbi 250 ekipe projekti, modeli i tij Ekstrem i Menaxhimit të Projektit është ndërtuar mbi një sërë parimesh, vlerash, aftësish, mjetesh dhe praktikash të dakorduara që kanë dëshmuar të performojnë mirë përballë ndryshimeve të vazhdueshme dhe pasigurisë.

Në një botë ku teknologjitë e reja zhvillohen dhe zbatohen me ritme marramendëse, ne po përballemi gjithnjë e më shumë me lloje të reja projektesh. Duket se bota është e mbuluar fjalë për fjalë prej tyre. Këto janë projekte ku afatet janë kritike, kostoja e një gabimi është jashtëzakonisht e lartë, kërkesat ndryshojnë në mënyrë kaotike dhe të paparashikueshme, dhe klienti në momentin e fundit mund të vendosë që ai në të vërtetë ka nevojë për një rezultat krejtësisht të ndryshëm. Ka pasiguri në gjithçka, ndonjëherë ka shumë, menaxhohet nga njerëz të veçantë - menaxherë të projekteve ekstreme në kompani "të çmendura nga projektet".
Për të menaxhuar të panjohurën, menaxhimi tradicional i projektit, bazuar në planifikim të kujdesshëm dhe procese të qarta, nuk mund të përdoret, kjo qasje po funksionon gjithnjë e më keq, dhe në disa projekte nuk funksionon fare, thotë Doug DeCarlo. Është e nevojshme të pranohet pasiguria e lartë si normë, të mësohet të ekzistojë në këtë botë në ndryshim dhe të shtohet mendimi "kuantik" në mjetet tradicionale të menaxhimit të projektit "Njutonian".

PËRMBAJTJA
Parathënie e botimit rus.
Projekti është jazz 11
Parathënie 13
Hyrje. Shihni dritën 17
Cili është ndryshimi midis projekteve ekstreme 20
Gati, Zjarr, Synim! 23
Menaxhimi ekstrem i projektit 2 5
Ndryshimi i paradigmës 27
Pjesa e parë: Realiteti i ri 31
1 Zbatimi i të menduarit kuantik në realitetin ekstrem 33
A ka ndonjë metodë për çmendurinë tuaj? 35
Çmenduri lineare 37
Neuroza Njutoniane dhe menaxhimi ekstrem i projektit 39
Mjetet e vetë-diagnostikimit 41
A jeni përgjegjës për fjalët tuaja? 43
Ky është xhaz, jo klasik 44
Drejt bashkëjetesës paqësore 45
Përfundimi 4b
2 Modeli ekstrem i suksesit 49
Çelësat e suksesit 49
Çfarë është një "projekt"? Përkufizimi i ri 51
Çfarë është "menaxhimi i projektit"?
Përkufizimi i ri 53
Çfarë është një "projekt ekstrem"? 56
Çfarë është "menaxhimi ekstrem i projektit"? 56
Si të matet suksesi i një projekti ekstrem? 59
Kush e përcakton suksesin e një projekti? 60
Cilat janë elementet thelbësore të modelit ekstrem të suksesit? 62
Mjetet, aftësitë dhe kushtet për të arritur sukses:
5 Faktorë Kritikë të Suksesit 67
Pjesa e dytë: Aftësitë e lidershipit në një botë ekstreme 71
3 Udhëheqja fillon me vetëdisiplinë 75
Organizata të çmendura nga dizajni 76
Formula e vetëtorturës 78
Formula e vetëdisiplinës 82
Apelim tek autoritetet më të larta 98
4 Roli i një udhëheqësi për një menaxher projekti ekstrem 103
Roli i menaxherit ekstrem të projektit 104
Pjesëmarrësit: Menaxhimi i mjedisit të projektit të një projekti ekstrem 112
Ju si drejtues procesi 118
Nëntë arsye pse një menaxher ekstrem projekti dështon 129
Ju jeni shumë më të fortë se sa mund ta imagjinoni 131
Nëse aderimi nuk mund të arrihet 135
5 Parimet, vlerat dhe aftësitë ndërpersonale për udhëheqësin e projektit 139
4 Përshpejtuesit: Si të zhbllokoni motivimin dhe të nxisni inovacionin 141
10 vlera të përbashkëta: Si të krijoni besim të ndërsjellë për të arritur sukses 146
4 Çështjet e biznesit: si të sigurohemi që klienti të marrë rezultate të vlefshme në çdo fazë 150
Zhvillimi i aftësive të komunikimit ndërpersonal në një botë ekstreme 152
Parimet e komunikimit efektiv 159
Si të negocioni 165
Zgjidhja e konfliktit 178
Nëse gjithçka tjetër dështon 180
6 Menaxhimi ekstrem i ekipit 183
Vlerat e procesit 184
Përshkrimi i komandës 186
Krijimi i një ekipi kryesor 188
Krijimi i kushteve për punë të suksesshme ekipore 197
Rregullat për zhvillimin e mbledhjeve efektive 210
Aftësitë e lehtësuesit 216
Vendimmarrja dhe zgjidhja e problemeve 220
Si të fitoni të drejtën për t'u bërë udhëheqës procesi 227
7 Menaxhimi i pjesëmarrësve në një projekt ekstrem 233
Vështirësitë në menaxhimin e pjesëmarrësve 234
Vlerat e biznesit 237
Menaxhimi i Marrëdhënieve 238
Universi i pjesëmarrësve 238
Menaxhimi i pjesëmarrësve të projektit 244
Roli i komitetit drejtues 258
Si të luftojmë ciklin iluziv të deklaratave 260
Menaxhimi i ndryshimit: ju e krijuat atë, por a do të qëndrojë? 261
Pyetja e katërt e biznesit: A ia vlen? 269
Pjesa e tretë: Modeli i projektit të shkathët 271
8 Vizioni i projektit: kuptimi i vizionit të sponsorit për projektin 279
Përgjigja për pyetjen e parë të biznesit: kujt i duhet dhe pse? 280
Takimi i parë me një sponsor 284
Fillimi i punës për Kartën e Projektit 295
Takimi i dytë me sponsorin 304
9 Zhvillimi i një vizioni të projektit: Krijimi i një vizioni kolektiv 311
Përgatitja për takimin e tretë me sponsorin 312
Marrja ose mosmarrja e lejes: takimi i tretë me sponsorin 320
Përgatitja për takimin kuadër 327
Mbajtja e një takimi kuadër 332
Pas mbledhjes 346
10 Vlerësimi i Projektit: Takimi i Planifikimit 357
Përgatitja për një takim planifikimi 359
Dymbëdhjetë hapa drejt një takimi planifikimi 3B 1
11 Vlerësimi i projektit: puna e kryer pas përfundimit të planifikimit 397
Vlerësimi i Infrastrukturës së Menaxhimit të Projektit 399
Vlerësimi i kërkesave financiare 400
Faza 12 Përditësimi i projektit: të mësuarit duke bërë 413
Forcat kryesore lëvizëse 414
Përpilimi i blloqeve kohore 418
Aplikimi i modelit IPSSR 420
Qëllimi i Fazës 432 të Përditësimit të Projektit
13 Rivlerësimi i projektit: përcaktimi i fatit të projektit 443
Çfarë nuk është rivlerësimi i Projektit 44b
Procesi i rivlerësimit 447
14 Zbatimi i projektit: marrja e përfitimeve ekonomike 467
Çfarë ndodhi me pyetjen e katërt të biznesit: a ia vlen? 470
Momenti i transmetimit të rezultatit 472
Periudha e stabilizimit 473
Takimi i Rishikimit të Projektit 474
Realizimi i përfitimeve 477
Pjesa e katërt: Menaxhimi i Mjedisit të Projektit 489
15 Komunikimi në kohë reale 491
Cilat janë nevojat kryesore të komunikimit të pjesëmarrësve në projekt? 495
Cilat janë karakteristikat kryesore të një sistemi të qëndrueshëm komunikimi në kohë reale? 497
Nga se përbëhet një sistem komunikimi në kohë reale? 499
Ku mund të gjej zgjidhje të pranueshme për të filluar shpejt? 502
Cilat janë ato kërkesat teknike, paraqitur
për planifikimin dhe zhvillimin e takimeve virtuale? 506
Çfarë duhet të dini për planifikimin dhe zhvillimin e konferencave në internet? 509
Si të mos bini në kurth? 510
16. Organizata e shkathët: Përmbledhje e menaxhimit 513
Dinamika e re e projektit 515
Si mund të dëmtojë udhëheqja e një organizate menaxhim efektiv projektet 517
Roli i sponsorit të projektit 520
Organizata e shkathët: Qasjet më të këqija dhe më të mira 523
Arritja e marrëveshjes 538
Periudha e tranzicionit 540
Bota po bëhet më ekstreme 541
Pasthënie nga Robert K. Wysocki 543
Mjetet dhe metodat ekstreme 547
Mjetet dhe metodat e vetëdisiplinës 547
Mjetet dhe aftësitë ndërpersonale 5b3
Teknikat lehtësuese 572
Mjetet e Menaxhimit të Projektit 580
Referencat 583

Qëllimi i punës

Për t'u njohur me ndërtimin hap pas hapi të sistemeve të kontrollit ekstrem për kontrollimin e objekteve dinamike me vonesë.

Pjesa teorike

Në çdo prodhim (fabrikë, fabrikë) ekziston një tregues i caktuar teknik dhe ekonomik kryesor (TEI), i cili karakterizon plotësisht efikasitetin e këtij prodhimi. Është e dobishme të ruhet ky tregues kryesor në një vlerë ekstreme. Një tregues i tillë i përgjithshëm mund të jetë fitimi i ndërmarrjes.

Për të gjitha proceset teknologjike (në punëtori, departamente) që janë pjesë e prodhimit, bazuar në TEP-in kryesor, mund të formuloni TEP-in tuaj privat (për shembull, koston e një njësie prodhimi në një produktivitet të caktuar). Nga ana tjetër procesi zakonisht mund të ndahet në një numër seksionesh (njësi teknologjike), për secilën prej të cilave mund të gjendet edhe kriteri i optimalitetit Q. . Arritja e ekstremit Q do ta afrojë TEP-in privat të procesit dhe TEP-in kryesor të prodhimit në tërësi më afër ekstremit.

Kriteri i optimizmit Q mund të jetë drejtpërdrejt çdo parametër teknologjik (për shembull, temperatura e pishtarit të pajisjes së djegies) ose ndonjë funksion në varësi të parametrave teknologjikë (për shembull, efikasiteti, efekti termik i reaksionit, rendimenti i produktit të dobishëm për një periudhë të caktuar kohe, etj. .

Nëse kriteri i optimalitetit Q është një funksion i disa parametrave të objektit, atëherë një sistem kontrolli ekstrem (ERS) mund të përdoret për të optimizuar këtë objekt.

Në rastin e përgjithshëm, vlera e kriterit të optimalitetit varet nga ndryshimet në një numër parametrash hyrëse të objektit. Ka shumë objekte kontrolli për të cilat vlera e kriterit të optimalitetit Q varet kryesisht nga ndryshimi i një parametri hyrës. Shembuj të objekteve të tilla përfshijnë lloje të ndryshme të pajisjeve të djegies, reaktorët katalitikë, trajtimin kimik të ujit në termocentralet dhe shumë të tjera.

Pra, sistemet ekstreme të kontrollit janë krijuar për të kërkuar vlerat optimale të veprimeve të kontrollit, d.m.th. vlera të tilla që sigurojnë ekstremin e ndonjë kriteri Q optimaliteti i procesit.

Sistemet e kontrollit ekstrem, të cilat janë krijuar për të optimizuar një objekt duke përdorur një kanal hyrës, quhen me një kanal. SER të tillë janë më të përhapurit.

Kur optimizoni objekte me inerci të konsiderueshme dhe vonesë të pastër, këshillohet përdorimi i sistemeve ekstreme hapësore që veprojnë në hyrjen e kontrolluar të objektit në intervale kohore diskrete.

Kur studiohet një sistem ekstrem, në shumicën e rasteve është i përshtatshëm të përfaqësohet objekti i optimizimit si një lidhje seri e tre lidhjeve: një lidhje inerciale lineare hyrëse, një karakteristikë statike ekstreme. në = F(X) dhe lidhjen inerciale lineare dalëse (Fig. 1). Kjo skemë e zëvendësimit strukturor mund të caktohet LNL.

Oriz. 1Skema e një objekti ekstrem LNL

Është e përshtatshme të merren faktorët e fitimit të të dy lidhjeve lineare të barabartë me unitetin. Nëse inercia e lidhjes lineare hyrëse është e papërfillshme në krahasim me inercinë e lidhjes lineare dalëse, objekti mund të përfaqësohet nga një qark ekuivalent NL; nëse inercia e lidhjes lineare të daljes është e papërfillshme, përdorni një qark ekuivalent LN. Vetitë inerciale të brendshme të një objekti zakonisht përfaqësohen nga një lidhje inerciale dalëse; Inercia e pajisjeve matëse të sistemit i përket të njëjtës lidhje.

Një lidhje lineare hyrëse zakonisht shfaqet në diagramin strukturor të një objekti kur mekanizmi aktivizues (AM) i një sistemi ekstrem vepron në vetë objektin e optimizimit përmes një lidhjeje që ka inerci, për shembull, nëse parametri hyrës i objektit që optimizohet është temperatura dhe AM ndikon në ndryshimin e tij nëpërmjet shkëmbyesit të nxehtësisë. Në pjesën lineare hyrëse përfshihet edhe inercia e aktuatorit.

Duhet të theksohet se koordinatat e objektit të kontrollit të ndërmjetëm midis lidhjeve lineare dhe jolineare në shumicën dërrmuese të rasteve nuk mund të maten; kjo është e lehtë të bëhet vetëm duke modeluar sistemin.

Në disa raste, diagrami strukturor i zëvendësimit të një objekti është i mundur të përcaktohet vetëm eksperimentalisht.

Për ta bërë këtë, duhet të ndryshoni koordinatën hyrëse të objektit v 1, që korrespondon me vlerën e daljes z 1 , te v 2 (Fig. 2, A), në të cilën vlera e koordinatës së daljes së objektit si rezultat i procesit kalimtar do të jetë afërsisht e barabartë me z 1 .

Nëse ky shqetësim praktikisht nuk ka shkaktuar ndonjë ndryshim të dukshëm në koordinatat e daljes së objektit (Fig. 2, b), atëherë nuk ka lidhje inerciale hyrëse. Nëse procesi i tranzicionit si rezultat i një shqetësimi të tillë ka një formë cilësisht të afërt me atë të paraqitur në Fig. 2, V, atëherë lidhja inerciale në hyrje të objektit ekziston.

Oriz. 2Karakteristikat e një op-amp ekstrem

Struktura e objekteve NL dhe LL, në të cilat pjesa lineare përshkruhet nga një ekuacion diferencial i rendit të parë me ose pa vonesë, dhe karakteristika statike y=f(x) mund të jetë çdo funksion i vazhdueshëm me një ekstrem në diapazonin e funksionimit, mund të përafrohet një numër mjaft i madh i objekteve të optimizimit industrial;

Sistemet e kontrollit ekstrem:

Sisteme automatike të optimizimit me memorizim ekstrem

Në kontrollorët ekstremë SAO me memorizim ekstrem, diferenca midis vlerës aktuale të sinjalit të daljes furnizohet në stafetën e sinjalit në objekti dhe vlera e tij në momentin e mëparshëm në kohë.

Diagrami bllok i sistemit vetërregullues me memorizim ekstrem është paraqitur në Fig. 3 . Vlera dalëse e objektit RRETH me karakteristikë statike y=f(X) futur në pajisjen e ruajtjes memorie rregullatori ekstrem.

Oriz. 3Sistemi automatik i optimizimit me memorizim ekstrem

Pajisja ruajtëse e një sistemi të tillë duhet të regjistrojë vetëm një rritje të sinjalit të hyrjes, d.m.th. memorizimi ndodh vetëm me rritjen u. Për të ulur në Pajisja e ruajtjes nuk përgjigjet. Sinjali nga pajisja e ruajtjes i jepet vazhdimisht elementit të krahasimit ES, ku krahasohet me vlerën e sinjalit aktual u. Sinjali i ndryshimit në-në maksimum nga elementi i krahasimit shkon në rele të sinjalit SR. Kur diferenca në-y max arrin vlerën e brezit të vdekur u n stafetën e sinjalit, e kthen mbrapsht aktivizuesin ATA, e cila ndikon në sinjalin hyrës X objekt. Pas aktivizimit, releja e sinjalit ruhet nga pajisja e memories memorie kuptimi y sinjali rivendoset dhe ruhet në fillon përsëri.

Sistemet me memorie ekstreme zakonisht kanë aktivizues me shpejtësi konstante lëvizjet, d.m.th. dx/dt=±k 1 Ku k=konst. Në varësi të sinjalit Dhe Aktivizuesi i stafetës së sinjalit ndryshon drejtimin e lëvizjes.

Le të shpjegojmë funksionimin e SAO me memorizimin e ekstremit. Le të supozojmë se për momentin t 1 (Fig. 4), kur gjendja e objektit karakterizohet nga vlerat e sinjaleve në hyrje dhe dalje, përkatësisht X 1 Dhe në 1 (pika M 1), Rregullatori ekstrem është i ndezur. Në këtë moment, pajisja e kujtesës ruan sinjalin në 1 . Le të supozojmë se kontrolluesi ekstrem, pasi vihet në punë, fillon të rrisë vlerën X, në këtë rast vlera në zvogëlohet - pajisja e ruajtjes nuk i përgjigjet kësaj. Si rezultat, një sinjal shfaqet në daljen e stafetës së sinjalit në-në 1 . Për momentin t sinjal në-në 1 arrin në zonën e vdekur të releit të sinjalit u n(pika M 2), i cili aktivizohet, duke e kthyer aktivizuesin. Pas kësaj, vlera e ruajtur në 1 rivendoset dhe pajisja ruajtëse ruan vlerën e re në 2 . Sinjali i hyrjes së objektit X zvogëlohet, dhe sinjali i daljes në rritet (trajektorja nga pika M 2 te M 3). Që nga viti në duke u rritur gjatë gjithë kohës, prodhimi memorie vijon vazhdimisht ndryshimin u.

Oriz. 4Kërkoni për optimumin në SAO me memorizimin e ekstremit:

A- karakteristikat e objektit; b- ndryshimi i prodhimit të objektit; V- sinjali në hyrje të releit të sinjalit; G- ndryshimi i hyrjes së objektit.

Në pikën M 3 sistemi arrin një ekstrem, por zvogëlohet X vazhdon. Si rezultat, pas pikës M 3 kuptimi në tashmë është në rënie dhe memorie kujton y Maks. Tani ka një stafetë sinjali në hyrje SR sinjali i ndryshimit shfaqet përsëri y-y max. Në pikën M 4 , Kur y 4 -y max = y n, aktivizohet stafeta e sinjalit, duke e kthyer aktivizuesin dhe duke rivendosur vlerën e ruajtur y max, etj.

Lëkundjet vendosen rreth ekstremit të vlerës së kontrolluar. Nga Fig. 4 mund të shihet se periudha e lëkundjeve të hyrjes T in objekti është 2 herë më i gjatë se periudha e lëkundjes së daljes T të objektit. Releja e sinjalit e kthen MI kur y=y max - y n. Drejtimi i lëvizjes së IM pas aktivizimit të releit të sinjalit varet nga drejtimi i lëvizjes së IM para funksionimit të releit të sinjalit.

Nga ekzaminimi i funksionimit të sistemit vetë-rregullues me memorizimin e ekstremit, është e qartë se emri i tij nuk pasqyron plotësisht thelbin e funksionimit të sistemit. Pajisja e ruajtjes nuk regjistron ekstremin e karakteristikës statike të objektit (vlera e saj në momentin e ndezjes së kontrollorit nuk dihet). Pajisja e kujtesës regjistron vlerat e sasisë së daljes në objekt kur në rritet.

Sistemet e optimizimit automatik të tipit hap

Diagrami bllok i një sistemi kontrolli automatik hap pas hapi është paraqitur në Fig. 5. Matja e sinjalit të daljes në objekti në sistem ndodh në mënyrë diskrete (prapa sensorit të daljes së objektit ka një element pulsi dmth 1), dmth në intervale të caktuara ∆ t(∆t- periudha e përsëritjes së elementit të pulsit). Kështu, elementi i pulsit konverton sinjalin e daljes në ndryshim në objekti në një sekuencë pulsesh, lartësia e të cilave është proporcionale me vlerat në në momente në kohë t=n∆t, quhen momente heqjeje. Le të shënojmë vlerat në në një moment në kohë t=n∆t përmes në fq. vlerat y n janë futur në pajisjen e ruajtjes së memories (elementi i vonesës). Pajisja e ruajtjes furnizon elementin e krahasimit ES vlera e mëparshme ju p- 1 . Aktiv ES arrin njëkohësisht y n. Dalja e elementit të krahasimit prodhon një sinjal diferenci ∆y n =y n - ju p- 1 Në momentin tjetër t=(n+1) ∆t vlera e ruajtur e marrjes së sinjalit ju p- 1 rivendoset nga memoria dhe sinjali ruhet y n+ 1 , një sinjal y n vjen nga memorie në ES dhe në relenë e sinjalit hyrës SR shfaqet sinjali ∆ y n+ 1 = y n + 1 -y n .

Oriz. 5Struktura diskrete(stepper)SAO

Pra, një sinjal proporcional me inkrementin ∆ i jepet stafetës së sinjalit në sistemin e kontrollit automatik stepper në prodhimi i një objekti gjatë një periudhe kohore ∆ t. Nëse ∆ y>0 atëherë një lëvizje e tillë lejohet nga releja e sinjalit; nëse ∆ në<0, atëherë aktivizohet releja e sinjalit dhe ndryshon drejtimin e sinjalit hyrës X.

Midis stafetës së sinjalit SR dhe aktivizues ATA(Fig. 5) është përfshirë një element tjetër pulsi dmth 2 (duke punuar në sinkron me dmth 1), i cili hap periodikisht qarkun e fuqisë ATA, duke u ndalur ATA për këtë kohë.

Aktivizuesi në sisteme të tilla të automatizuara zakonisht ndryshon hyrjen X objekti me hapa në një vlerë konstante ∆x. Këshillohet që të ndryshoni shpejt sinjalin e hyrjes së objektit në mënyrë që koha që duhet për të lëvizur aktivizuesin me një hap të jetë mjaft e shkurtër. Në këtë rast, shqetësimet e futura në objekt nga aktivizuesi do të afrohen me ato të papritura.

Kështu, releja e sinjalit ndryshon drejtimin e hapit pasues ∆ x n+ 1 aktuator, nëse vlera ∆ y n bëhet më pak se zero.

Le të shqyrtojmë natyrën e kërkimit për një ekstrem në një sistem të automatizuar hap pas hapi me një objekt pa inerci. Le të supozojmë se gjendja fillestare e objektit karakterizohet nga pika M 1 në varësinë statike y=f(x) (Fig. 6, a). Le të supozojmë se rregullatori ekstrem hyn në veprim në momentin e kohës t 1 dhe aktivizuesi bën një hap ∆ X për të rritur sinjalin e hyrjes së objektit.

Oriz. 6Kërkoni në CAO diskrete: A - karakteristikat e objektit; b- ndryshimi i prodhimit; V- ndryshimi i hyrjes

Sinjali i daljes së objektit në në të njëjtën kohë edhe rritet. Pas kohës ∆ t(në kohë t 2) aktivizuesi bën një hap në të njëjtin drejtim, pasi ∆ në 1 =y 2 -y 1 > 0. Për momentin t 3 aktivizuesi bën një hap tjetër me ∆ X në të njëjtin drejtim, pasi ∆ y 2 =y 3 -y 2 është më i madh se zero, etj. Në momentin e kohës t 5 rritja e sinjalit të daljes së objektit ∆ y 3 =y 5 -v 4 , bëhet më pak se zero, aktivizohet releja e sinjalit dhe hapi tjetër ∆ X aktuatori do të bëjë në drejtim të zvogëlimit të sinjalit hyrës të objektit X etj.

Në sistemet e kontrollit automatik hap pas hapi, për të siguruar qëndrueshmëri, është e nevojshme që lëvizja e sistemit drejt ekstremit të jetë jo monotonike.

Ka CAO hap pas hapi, në të cilat ndryshojnë sinjalin hyrës në një hap ∆ X variabël dhe varet nga vlera y.

Sistemet e optimizimit automatik me kontroll derivativ

Sistemet e optimizimit automatik me kontroll të derivatit përdorin vetinë e karakteristikës statike ekstreme që ka derivati dy/dx e barabartë me zero në vlerën e sinjalit të hyrjes së objektit x=x me shumicë(shih Fig. 7).

Oriz. 7Grafiku i ndryshimeve në derivatin e një karakteristike njëmodale

Diagrami bllok i njërit prej këtyre sistemeve të armëve vetëlëvizëse është paraqitur në Fig. 8. Vlerat e sinjaleve hyrëse dhe dalëse të objektit O furnizohen me dy diferencues D 1 Dhe D 2, në daljen e së cilës fitohen përkatësisht sinjalet dx/dt Dhe dy/dt. Sinjalet derivative dërgohen në pajisjen ndarëse DU.

Oriz. 8Struktura e sistemit vetërregullues me matje të derivatit të karakteristikës statike

Prodhimi DU merret një sinjal dy/dx, e cila i jepet amplifikatorit U me fitim k 2. Sinjali nga dalja e amplifikatorit shkon në aktuator ATA me shpejtësi të ndryshueshme lëvizjeje, vlera e së cilës është proporcionale me sinjalin dalës të amplifikatorit Dhe. Fitimi ATA barazohet k 1 .

Nëse karakteristika statike e objektit y=f(x) ka formën e një parabole y=-kx 2 , atëherë SAO përshkruhet me ekuacione lineare (në mungesë të shqetësimeve), pasi dy/dx=-2kx, dhe hallkat e mbetura të sistemit janë lineare. Një pajisje logjike për përcaktimin e drejtimit të lëvizjes drejt ekstremumit nuk përdoret në një sistem të tillë, pasi është thjesht linear dhe në të, siç duket, vlera e ekstremit dihet paraprakisht (pasi dy/dx= 0 në x=x oiit).

Për momentin sistemi i armëve vetëlëvizëse është vënë në funksion në ATA jepet një sinjal për ta vënë në lëvizje, përndryshe dx/dt= 0 Dhe dy/dt= 0 (në mungesë të shqetësimeve të rastësishme). Pas kësaj, ACS funksionon si një ACS i rregullt, detyra e të cilit është vlera dy/dx= 0.

Sistemi i përshkruar ka një sërë disavantazhesh që e bëjnë atë praktikisht të papërdorshëm. Së pari, kur dx/dt→ 0 derivat dy/dt gjithashtu priret në zero - detyra për të gjetur ekstremin bëhet e pasigurt. Së dyti, objektet reale kanë një vonesë, kështu që është e nevojshme të ndahen derivatet që nuk maten njëkohësisht me njëri-tjetrin. dy/dt Dhe dx/dt dhe zhvendoset në kohë pikërisht nga koha e vonesës së sinjalit në objekt, gjë që është mjaft e vështirë për t'u realizuar. Së treti, mungesa e një pajisjeje logjike (rele sinjali) në një sistem të tillë të automatizuar çon në faktin se në disa kushte sistemi humbet funksionalitetin e tij. Le të supozojmë se arma vetëlëvizëse filloi të funksiononte kur x (shih Fig. 7) dhe aktivizuesin ATA(Fig. 8) filloi të rrisë sinjalin në hyrjen e objektit X. Shpejtësia e aktuatorit është proporcionale me sinjalin derivat dy/dx, dmth. dx/dt=k 1 dy/dx. Prandaj, SAO do t'i afrohet asimptotikisht ekstremit. Por supozoni se kur rregullatori është i ndezur ATA do të fillonte të zvogëlonte sinjalin hyrës të objektit ( dx/dt< 0). Në të njëjtën kohë në gjithashtu zvogëlohet ( dy/dt< 0) Dhe dy/dx do të jetë më i madh se zero. Pastaj, në përputhje me shprehjen për derivatin dx/dt=k 1 dy/dx(ku k 1 > 0) shpejtësia e ndryshimit të sinjalit të hyrjes dx/dt duhet të bëhet pozitive. Por për shkak të mungesës së një pajisjeje logjike (përmbysëse), anasjelltas ATA Kjo nuk mund të ndodhë në një SAO të tillë dhe detyra për të gjetur përsëri ekstremin bëhet e pasigurt.

Për më tepër, edhe nëse një sistem i tillë lëviz drejt një ekstremi në momentin fillestar, ai humbet funksionalitetin e tij me një zhvendosje të vogël arbitrare të karakteristikës statike pa një ndërprerës të kundërt provë.

Oriz. 9Sistemi i optimizimit me matjen e derivatit të prodhimit të objektit:

A - struktura e sistemit; b- karakteristikat e objektit; V- ndryshimi i prodhimit; G- sinjali i hyrjes, d - ndryshimi i hyrjes së objektit.

Le të shqyrtojmë një lloj tjetër të sistemit vetërregullues me matje derivative dhe një aktivizues ATA shpejtësi konstante e lëvizjes, bllok diagrami e cila është paraqitur në Fig. 9.

Le të shqyrtojmë natyrën e kërkimit për ekstremumin SAO me matjen e derivatit me bllok diagramin e paraqitur në Fig. 9, A.

Lëreni objektin pa inercion të rregullimit RRETH(Fig. 9, a) ka një karakteristikë statike të treguar në Fig. 9, b. Gjendja e sistemit të kontrollit automatik në momentin që kontrolluesi ekstrem është i ndezur përcaktohet nga vlerat e sinjaleve hyrëse x 1 dhe dalje në 1 - pikë M 1 mbi karakteristikën statike.

Le të supozojmë se kontrolluesi ekstrem, pasi është vënë në funksion në momentin e kohës t 1 ndryshon sinjalin e hyrjes X në drejtim të rritjes. Në këtë rast, sinjali në dalje të objektit në do të ndryshojë në përputhje me karakteristikën statike (Fig. 9, V), dhe derivatin dy/dt kur lëviz nga një pikë M 1 te M 2 zvogëlohet (Fig. 9, G). Në një moment në kohë t 2 prodhimi i objektit do të arrijë një ekstrem në max, dhe derivati dy/dt do të jetë e barabartë me zero. Për shkak të pandjeshmërisë së stafetës së sinjalit, sistemi do të vazhdojë të lëvizë, duke u larguar nga ekstremi. Në këtë rast, derivati dy/dt do të ndryshojë shenjë dhe do të bëhet negative. Për momentin t 3 , kur vlera dy/dt duke mbetur negativ, do të tejkalojë zonën e vdekur të stafetës së sinjalit ( dy/dt)H, aktivizuesi do të kthehet mbrapsht dhe sinjali i hyrjes do X do të fillojë të ulet. Prodhimi i objektit do të fillojë t'i afrohet përsëri ekstremit, dhe derivatit dy/dt do të bëhet pozitive kur lëvizni nga pika M 3 te M 4 (Fig. 9, V). Në një moment në kohë t 4, sinjali i daljes përsëri arrin një ekstrem, dhe derivati dy/dt=0.

Megjithatë, për shkak të pandjeshmërisë së stafetës së sinjalit, lëvizja e sistemit do të vazhdojë, derivati dy/dt do të bëhet negativ në atë pikë M 5 e kundërta do të ndodhë përsëri, etj.

Në këtë sistem, diferencohet vetëm sinjali dalës i objektit, i cili futet në stafetën e sinjalit. SR. Që kur sistemi kalon përmes një ekstremi shenjë dy/dt ndryshon, pastaj për të gjetur ekstremin duhet të ktheni mbrapsht ATA, kur derivatore dy/dt do të bëhet negative dhe do të tejkalojë zonën e vdekur ( dy/dt)H Stafetë sinjalistike.

Sistemi i përgjegjshëm i shenjave dy/dt sipas parimit të funksionimit është afër armës vetëlëvizëse hap pas hapi, por është më pak rezistente ndaj zhurmës.

Sisteme automatike të optimizimit me modulim ndihmës

Në disa vepra, sisteme të tilla optimizimi automatik quhen sisteme me sinjal kërkimi të vazhdueshëm ose, në terminologjinë e A.A. Krasovsky thjesht nga sistemet e vazhdueshme të rregullimit ekstrem.

Këto sisteme përdorin vetinë e karakteristikës statike për të ndryshuar fazën e lëkundjeve të sinjalit dalës të objektit në krahasim me fazën e lëkundjeve hyrëse të objektit me 180° kur sinjali i daljes së objektit kalon nëpër një ekstrem (shih Fig. 10).

Oriz. 10Natyra e kalimit të dridhjeve harmonike përmes karakteristikës unimodale

Ndryshe nga sistemet SAO të diskutuara më sipër, sistemet me modulim ndihmës kanë lëvizje të veçanta kërkimi dhe pune.

Diagrami bllok i sistemit vetërregullues me modulim ndihmës është paraqitur në Fig. 11. Sinjali hyrës X objekti O me karakteristikë y=f(x) është shuma e dy komponentëve: x=x o(t)+a mëkat ω 0 t, Ku A Dhe ω 0 - vlera konstante. Komponenti a mëkat ω 0 tështë një lëvizje provë dhe gjenerohet nga një gjenerator G, komponent x o(t) është një lëvizje punëtore. Kur lëvizni drejt një ekstremi, komponenti i ndryshueshëm a mëkat ω 0 t sinjali hyrës i objektit shkakton shfaqjen e një komponenti të alternuar të së njëjtës frekuencë ω 0 =2π/T 0 në sinjalin dalës të objektit (shih Fig. 10). Komponenti i ndryshueshëm mund të gjendet grafikisht, siç tregohet në Fig. 10.

Oriz. 11Struktura e SAO me modulim ndihmës

Është e qartë se komponenti i ndryshueshëm i sinjalit në dalje të objektit është në fazë me komponentin e ndryshueshëm të sinjalit në hyrje për çdo vlerë hyrëse, kur x 0 =x 1 Rrjedhimisht, nëse lëkundjet e sinjaleve hyrëse dhe dalëse përkojnë në fazë, atëherë për të lëvizur drejt ekstremit është e nevojshme të rritet X 0 (dx 0 /dt duhet të jetë pozitiv). Nëse X 0 =x 2 >x opt, atëherë faza e lëkundjeve të daljes do të zhvendoset me 180° në krahasim me lëkundjet e hyrjes (shih Fig. 10). Në këtë rast, për të lëvizur drejt ekstremit është e nevojshme që dx 0 /dt ishte negative. Nëse x 0 =x opt, atëherë lëkundjet me frekuencë të dyfishtë 2 shfaqen në daljen e objektit ω 0, dhe luhatjet e frekuencës ω 0 mungojnë (nëse karakteristika statike pranë ekstremumit ndryshon nga një parabolë, atëherë lëkundjet me një frekuencë më të madhe se 2ω 0).

Amplituda A Lëkundjet e kërkimit duhet të jenë të vogla, pasi këto lëkundje kalojnë në sinjalin dalës të objektit dhe çojnë në një gabim në përcaktimin e ekstremit.

Përbërësi i sasisë y, duke pasur një frekuencë ω 0, i izoluar nga filtri i brezit F 1 (Fig. 11). Detyra e filtrit F 1 është të mos mungojë komponenti konstant ose ngadalë në ndryshim dhe komponentët e harmonikës së dytë dhe më të lartë. Në mënyrë ideale, filtri duhet të kalojë vetëm komponentin me frekuencë ω 0.

Pas filtrit F 1 komponent i ndryshueshëm i sasisë y, duke pasur një frekuencë ω 0, i dhënë në lidhjen e shumëzimit MSH(detektor sinkron). Vlera e referencës i jepet gjithashtu hyrjes së lidhjes së shumëzuesit v 1 =a mëkat ( ω 0 t + φ ). Faza φ tension referencë v 1 zgjidhet në varësi të fazës së daljes së filtrit F 1 , që nga filtri Ф 1 prezanton një zhvendosje fazore shtesë.

Tensioni në daljen e seksionit të shumëzuesit u=vv 1 . Kur vlera x<x me shumicë

u = vv 1 = b mëkat ( ω 0 t+ φ ) a mëkat ( ω 0 t+ φ ) = ab mëkati 2 ( ω 0 t + φ )= = ab/ 2 .

Kur vlera e sinjalit të hyrjes x>X Vlera e sinjalit 0PT në daljen e seksionit të shumëzuesit MSHështë:

u = vv 1 = b mëkat ( ω 0 t + φ + 180°) a mëkat ( ω 0 t + φ ) = - ab mëkati 2 ( ω 0 t + φ )= = - ab/ 2 .

Oriz. 12Natyra e kërkimit në SAO me modulim ndihmës:

A - karakteristikat e objektit; b-ndryshimi i fazës së lëkundjes; V- lëkundjet harmonike në hyrje; G- sinjali total në hyrje; d - sinjal në dalje të seksionit të shumëzuesit.

Pas seksionit të shumëzimit sinjali Dhe futet në një filtër me kalim të ulët F 2, i cili nuk kalon komponentin e ndryshueshëm të sinjalit Dhe. Komponenti i sinjalit DC dhe=dhe 1 pas filtrit F 2 është furnizuar me elementin rele RE. Elementi rele kontrollon aktivizuesin me një shpejtësi konstante. Në vend të një elementi rele, qarku mund të ketë një përforcues të ndjeshëm ndaj fazës; atëherë aktivizuesi do të ketë një shpejtësi të ndryshueshme lëvizjeje.

Në Fig. Figura 12 tregon natyrën e kërkimit për një ekstrem në SAO me modulim ndihmës, bllok diagrami i të cilit është paraqitur në Fig. 11. Supozojmë se gjendja fillestare e sistemit karakterizohet me sinjale në hyrje dhe në dalje të objektit, përkatësisht X 1 Dhe y 1 (pika M 1 në Fig. 12, a).

Sepse në pikën M 1 kuptimi x 1 <х опт atëherë kur ndizet rregullatori ekstrem, fazat e lëkundjeve hyrëse dhe dalëse do të përkojnë. Le të supozojmë se komponenti konstant në daljen e filtrit është F 2 pozitive ( ab/2>0), që korrespondon me lëvizjen me rritje X, dmth. dx 0 /dt>0. Në këtë rast, SAO do të lëvizë drejt ekstremit.

Nëse pikënisja M 2, i cili karakterizon pozicionin e sistemit në momentin që kontrolluesi ekstrem është ndezur, është i tillë që sinjali i hyrjes së objektit x>x opt (Fig. 12, a), atëherë lëkundjet e sinjaleve hyrëse dhe dalëse të objektit janë në antifazë. Si rezultat, komponenti konstant në dalje F 2 do të jetë negative ( ab/2<0), что вызовет движение системы в сторону уменьшения X (dx 0 /dt<0 ). Në këtë rast, SAO do t'i afrohet ekstremit.

Kështu, pavarësisht nga gjendja fillestare e sistemit, do të sigurohet kërkimi për një ekstrem.

Në sistemet me një aktivizues me shpejtësi të ndryshueshme, shpejtësia e lëvizjes së sistemit në ekstrem do të varet nga amplituda e lëkundjeve të daljes së objektit, dhe kjo amplitudë përcaktohet nga devijimi i sinjalit të hyrjes. X nga vlera X me shumicë