Plani hap pas hapi për futjen e një punonjësi të ri. Plani hap pas hapi për induksionin e një punonjësi të ri Plan standard për hyrjen në një pozicion shërbimi sigurie

Të qenit lider është me shumë mundësi zgjedhja juaj e vetëdijshme. Kjo është kur, në vend që të "marr para", një person zgjedh "të fitojë para". Për marrjen e vendimeve të vështira dhe përgjegjësinë. Dhe gjithashtu për krijimin e një sistemi koherent, funksional të vazhdueshëm të proceseve që ndikojnë në botë.

Vetëm kur rri ulur, ka edhe qindra herë më shumë detyra dhe probleme. Në këtë artikull do të merremi me disa nga të parat - Si mund të përshkruajë një menaxher i ri një plan adekuat pune dhe cilat hapa të parë duhet të ndërmerren në një vend të ri?.

Ne bazojmë përvojën e klientëve tanë nga zona të ndryshme biznesi. Situatat më ilustruese i paraqesim në formën e rasteve (problem/zgjidhje).

Hapat e parë të një menaxheri në një vend të ri

Periudha e përshtatjes për një shef është përshkruar shumë herë në artikuj në shumë portale menaxheriale. Midis tyre janë shembuj të rekomandimeve nga:

HR-s
psikologët dhe
nga sipërmarrësit dhe menaxherët ekzistues

Cilat duhet të keni parasysh? Secila palë predikon qasjen e vet. Përvoja e klientit tregon se të gjithë kanë një vend. Megjithatë, ka disa veçori që duhet t'i keni parasysh.

Së pari, çdo informacion është i dobishëm në kontekst. Nëse keni menaxhuar një kompani për 20 vitet e fundit dhe keni kaluar në një tjetër, ose nëse jeni i ri në pozicionin, strategjia do të jetë krejtësisht e ndryshme.

Së dyti, në mënyrë që ju, si menaxher, të keni një plan vërtet efektiv, duhet të kuptoni qartë qëllimet që keni vendosur (ose pronarët e vendosur për ju). Ne kemi parë disa raste mjaft të çuditshme ku menaxher i ri Vartësit e tij e pëlqyen shumë, ai prezantoi shkëlqyeshëm planin e veprimit të ndërmarrjes për një vit, por pas 3 muajsh u bë e qartë se performanca reale dhe madje edhe disiplina ishin përkeqësuar. Domethënë, personi bukur "shiti veten dhe planin e tij" të gjithëve, por dukej se nuk kishte asnjë kuptim pas tij.

Ku të filloni të shkruani një plan pune për një menaxher të ri

Nëse i keni përcaktuar qartë qëllimet tuaja për pozicion i ri Nëse e kuptoni se ka punë serioze përpara dhe në të njëjtën kohë keni ndërmend të shkruani një plan që do të jetë i dobishëm për kompaninë, ju sugjerojmë të filloni me sa vijon:

Analiza e dokumentit kontabiliteti i menaxhimit paraardhësi
, plus një intervistë personale me secilin)
Analiza SWOT e kompanisë
Përshkrimi i 10 hapave të parë që do t'ju duken logjikë

Pastaj, me këto skica, shkoni te pronarët, diskutoni dhe merrni reagime. Ndonjëherë pronarët sjellin ekspertë që ndihmojnë për të parë zhvillimet nga jashtë dhe për të nxjerrë përfundimet e duhura për secilën nga palët.

Vetëm pas një takimi të tillë do të filloni të "hyni" në gjendjen aktuale të punëve dhe do të jeni gati të shkruani kryesorin, plan real puna.

Para se të hartoni një plan, duhet të gërmoni në proceset e biznesit

Në një nga klinikat private në Kiev u punësua drejtor i ri. Ata punësuan një person pa përvojë në fushën mjekësore për të futur metoda të promovimit që ishin të pazakonta për të. Më parë, klinika drejtohej nga pronari dhe ne ishim të ftuar të ndihmonim drejtorin e ri të merrte përsipër biznesin dhe të zhvillonte një plan për vitin.

Duke analizuar përshkrimet e punës, e mundur fyte të ngushta Në komunikimin mes këtyre dy personave, si dhe në bazë të rezultateve të pyetësorit, shqetësimeve personale të secilit, organizuam një plan mbikëqyrjeje javore. Menaxheri i ri punoi në klinikë për një muaj në pozicione të ndryshme administrative nën mbikëqyrjen e një punonjësi me kohë të plotë.

Pas vetëm 3 javësh, menaxheri tregoi një kuptim të mirë të proceseve të klinikës. Dhe pas 4 javësh ishte gati një plan, i miratuar nga pronari.

Ajo që është planifikuar nuk duhet të jetë lokale

Që nga vitet 1990, një ndërmarrje prodhuese ka funksionuar në Kharkov plehra minerale. Pas shpërthimit të armiqësive në rajonet lindore të Ukrainës (dhe një ulje përkatëse të kërkesës në këto rajone), pronarët vendosën të punësojnë një drejtues të ri shitjesh.

Ne morëm pjesë në proces. Vështirësia ishte se kandidatët ofruan lloje te ndryshme planet për zhvillimin e departamentit të shitjeve, lobimi për punësimin e miqve, etj. Shumica e tyre ishin mjaft logjike, por sipas përvojës së konsulentëve tanë, ka shumë të ngjarë që risi të tilla do të shkaktonin refuzim të mprehtë midis punonjësve të zakonshëm të departamentit. Kjo do të thotë, ne gjithashtu do të duhej të luftonim me ta, siç ndodh shpesh.

Ne kemi zhvilluar një pyetësor të përbërë nga blloqe për pronarët, punonjësit, si dhe 2 klientët kryesorë(me të cilët janë krijuar marrëdhënie personale). Si rezultat, bazuar në statistikat e zhveshura, ata ishin në gjendje të zgjidhnin një udhëheqës sipas një plani që ishte mesatarisht ambicioz, agresiv dhe që merrte në mënyrë të moderuar parasysh vizionin nga brenda.

Çështja është se plani juaj duhet të balancojë interesat e të gjitha palëve. Pastaj shanset zbatim të suksesshëm do të rritet ndjeshëm.

100 ditët e para dhe plani

Në një nga zinxhirët e shitjes me pakicë pak para Vitit të Ri na u desh të punësonim një menaxher të ri. Agjencitë e rekrutimit Më shumë se 15 aplikantë u ftuan dhe pronari miratoi personalisht kandidaturën përfundimtare. Por gjatë ngjarjes së korporatës, shefi i ri u tregua një fanatik i zbatimit dhe ndryshimit. I ngrohur me alkool, ai lexoi një listë artikujsh nga ditari i tij, çfarë do të ndryshonte dhe kur. Ai hynte në polemikë me këdo që duhej, debatonte, bërtiste “mendon i vogël dhe nuk kupton asgjë”. Është e natyrshme që punonjësit filluan të krijonin miqësi kundër tij dhe ndryshimeve të tij, megjithëse në pjesën më të madhe ata ishin mjaft të shkolluar.

Ekziston një e vërtetë e përbashkët - një drejtues i ri në 100 ditët e para të punës së tij duhet të jetë shumë i kujdesshëm që të mos shkaktojë dëm (edhe nëse jo me dashje), për të mos i përkeqësuar gjërat. Ju duhet të ndaloni dhe t'u jepni vartësve tuaj mundësinë që të mësohen me stilin tuaj të menaxhimit.

Struktura e planit

Teknikisht, plani i punës i menaxherit përmban seksionet e mëposhtme:

Qëllimet për t'u arritur
Fazat (periudhat) me rezultate të ndërmjetme të matshme
Detyrat për çdo fazë, me afate, shpenzimet e nevojshme dhe matjet e performancës
Interpretuesit dhe personat përgjegjës për çdo detyrë
Shpërblime/gjoba për përfundimin ose mospërfundimin e secilës detyrë

Shumë e ngjashme në thelb me një plan biznesi. Detyra është gjithashtu të tregojë likuiditetin e çdo veprimi, të përshkruajë proceset, të justifikojë secilën prej tyre dhe të parashikojë përfitimet e mundshme.

Mund të largoheni prej tij, por duhet të prekni pikat e listuara.

Rezultatet

Hapat e parë të një menaxheri në një vend të ri duhet të verifikohen. Këtë e pamë nga shembujt e dhënë nga jeta e klientëve tanë.

Mos nxitoni papritur për të propozuar ndryshime. Kjo mund t'ju diskreditojë si udhëheqës. Filloni me përshtatjen në vendin e ri. Lërini kolegët tuaj të përshtaten me ju. Merrni mbështetjen e pronarit. Dhe atëherë të gjitha veprimet e planifikuara do të jenë të përshtatshme dhe të zbatohen saktë në sytë e punonjësve dhe pronarëve.

Nëse mund t'ju ndihmojmë në procesin e planifikimit, ju lutemi bëni pyetje duke na kontaktuar në një mënyrë të përshtatshme për ju. Ne do t'u përgjigjemi atyre me gëzim dhe pa pagesë, sepse duam që liderët e rinj në Ukrainë të marrin detyrën në mënyrë efektive dhe të kuptojnë se cilët hapa duhet të ndërmerren së pari dhe cilët duhet të shmangen.

Vështirë se ia vlen të kujtohet se anëtarësimi në ndonjë pozicion, veçanërisht në atë menaxherial, është një proces serioz dhe shumë i vështirë. Të gjithë jeni promovuar në poste gjatë shërbimit tuaj dhe keni marrë poste më shumë se një herë.

Sidoqoftë, duhet të kemi parasysh çështjen e marrjes së pozicionit të një të diplomuari në Fakultetin e Menaxhimit të Personelit, pasi kjo parashikohet nga programi i punës për kursin e trajnimit. "Menaxhimi i personelit ".

Pra, ky proces mund të ndahet përafërsisht në disa faza.

Fazat kryesore të hyrjes, ose më saktë, natyrisht, do të ishte të thuash hyrja në pozicionin e një të diplomuari të fakultetit që ka mbërritur për shërbim të mëtejshëm dhe që është emëruar në një pozicion të caktuar drejtues, janë:

Mbledhja e informacionit në lidhje me tiparet e punës së ardhshme në pozicion, qëllimin dhe karakteristikat e njësisë së organit të menaxhimit të territorit të Shërbimit Shtetëror të Zjarrfikësve, marrëdhëniet në ekip, përfshirë ato ndërpersonale, për situatën operacionale me dispozitën siguria nga zjarri në rajonin e shërbimit dhe të mbrojtur;

Studim i kujdesshëm, perceptim, analiza e detajuar dhe vlerësimin e gjendjes aktuale të punëve në departament në të gjitha fushat e veprimtarisë zyrtare;

Zhvillimi, bazuar në studim dhe analizë, të një programi për punën tuaj të ardhshme, duke përcaktuar qëllimet dhe renditjen e detyrave sipas rëndësisë dhe kohës për t'i zgjidhur ato;

Zhvillimi i stilit dhe teknikave tuaja personale, si dhe metodave të punës, qëndrimit ndaj vartësve dhe të gjithëve përreth jush.

Përfundimi i detyrave faza e parë hyrjen në një pozicion drejtues informacioni, kryesisht raportet e deputetëve, nëse, natyrisht, ato parashikohen nga pozicioni, dhe specialistët kryesorë të njësisë. Rekomandohet që këto raporte të mos formalizohen.

Është më mirë dhe shumë më e dobishme nëse këto janë intervista në një mjedis miqësor, pa arsyetim të zakonshëm krejtësisht të papranueshëm si "çfarë do të bënit këtu nëse do të jetonit për të arritur në këtë pikë" ose "Unë do t'i rregulloj gjërat shpejt këtu, do t'ju mësoj (ose do t'ju detyroj) të punoni", "Ti merr shumë përsipër!".

Kur thuhet fraza e fundit, më kujtohet një skenë shumë udhëzuese, e përshkruar në mënyrë të shkëlqyer nga shkrimtari ynë i mrekullueshëm Alexander Alexandrovich Kron (Crane, 1909-1983) në shfaqjen "Oficer i Flotës" për mbrojtjen heroike të Leningradit. Aty, veçanërisht, zhvillohet një bisedë midis inspektorit, kundëradmiral Belobrov, dhe komandantit të nëndetëses, nënkomandant Gorbunov, ku admirali i thotë se merr shumë përsipër, por "kjo nuk është keq. Meqenëse merr shumë përsipër, prandaj, mund të kërkohet shumë prej teje.”

Përfundim i bukur, domethënës, apo jo?

Një udhëheqës i vërtetë duhet të jetë gjithmonë miqësor dhe të mos përpiqet kurrë të poshtërojë një person, veçanërisht një vartës, i cili, për më tepër, me shumë mundësi nuk do të jetë në gjendje t'i përgjigjet një fyerjeje. Punonjësit duhet të forcohen në vetëbesimin e tyre dhe në aftësinë për të korrigjuar gabimet. Siç thoshin dikur, një lider duhet të jetë shpirtmadh, i huaj ndaj ndjenjave të tilla, aspak sublime, por të zakonshme, të ulëta, si përulësia, zemërimi, hakmarrja, bisedat boshe dhe kotësia.

Në këtë fazë, këshillohet të dëgjoni më shumë, të flisni më pak dhe të përmbaheni nga çdo vlerësim kritik. Vullneti i mirë, një qëndrim i interesuar dhe vëmendja shoqëruese ndaj bashkëbiseduesit do t'ju lejojnë ta fitoni atë dhe të merrni shumë më tepër informacion, të nënvizoni më mirë problemet që kanë lindur në departament, të përcaktoni qëndrimin e punonjësve ndaj punës, ndaj gjendjes së punëve, etj. .

Aktiv faza e dytë Kur është e nevojshme që me të vërtetë të studiohet, perceptohet, analizohet në detaje dhe vlerësohet gjendja e punëve në një departament, është shumë e rëndësishme jo vetëm të kuptohet objektivisht situata aktuale, por edhe të përvijohen qëllimet e sakta të menjëhershme dhe afatgjata. por edhe për të përcaktuar dhe vendosur detyra mjaft specifike për vartësit.

Periudha e perceptimit dhe vlerësimit të situatës në njësi nuk duhet të vonohet. Kjo është e kuptueshme, sepse personeli së shpejti do të presë nga shefi i ri fjalimin e tij programor, në të cilin është e nevojshme të përcaktohen qëllimet strategjike dhe taktike, si dhe format dhe metodat e aktiviteteve të menaxherit për të përmirësuar punën dhe organizimin e parandalimit të zjarrit. shuarjen e zjarrit, shprehin shqetësimin për vartësit dhe përvijojnë programin për përmirësimin e cilësisë së personelit, trajnimin e avancuar, ekselencë profesionale punonjësve dhe rikualifikimin e tyre, forcimin profesional dhe disiplinën e punës personelin, mendimet dhe propozimet për shpërndarjen racionale të burimeve, forcave dhe mjeteve në dispozicion.

Është në këtë fazë që ne mund të fillojmë gradualisht të shkatërrojmë metodat e vjetra të punës, si dhe zakonet dhe traditat e vendosura kolektive, nëse, natyrisht, ka nevojë për këtë. Në të njëjtën kohë, pa u nxituar, duhet të impononi gradualisht konceptin tuaj, teknikat, format dhe metodat tuaja aktivitete organizative, linja juaj e sjelljes në mënyrë që të kaloni me sukses në fazën e tretë të hyrjes në pozicion.

Aktiv e treta fazë, domethënë në fazën kur, bazuar në studimin dhe analizën e gjendjes së punëve, është e nevojshme të përcaktohen qëllimet, t'i renditni ato sipas shkallës së rëndësisë dhe afateve të dëshiruara për zbatimin e detyrave, duhet të filloni të zhvilloni një program veprimi në një pozicion të ri, një program të punës suaj, mundësisht për një periudhë të gjatë kohore.

Dhe së fundi e katërta, faza e fundit e këtij kompleksi proces i rëndësishëm. Kjo është faza e zhvillimit të stilit dhe teknikave tuaja personale, si dhe metodat e punës,

marrëdhëniet me vartësit dhe të gjithë rreth tyre.

Ju duhet të kuptoni, ose të paktën të pranoni me vetëdije, se metodat tuaja personale organizative dhe menaxhuese nuk ka gjasa të jenë më të mirat. Parimi kryesor duhet të njihet ende se fjalë për fjalë çdo gjë mund të bëhet më mirë se sa është bërë deri më tani. Organizim i mirë aktivitetet e menaxhimit kërkon që çdo punonjës apo punëtor, pa përjashtim, të dijë qartë se çfarë dhe kur duhet të bëjë dhe për çfarë është personalisht përgjegjës. Çdo punonjës, si rregull, duhet t'i raportojë drejtpërdrejt vetëm një eprori, nga i cili ai

merr detyra, urdhra dhe udhëzime dhe kujt i raporton për punën e kryer.

Vartësit nuk do të ofendohen nga lideri më i rreptë dhe më kërkues nëse ai është i rreptë dhe kërkues në mënyrë të barabartë ndaj të gjithëve dhe para së gjithash ndaj vetvetes personalisht. Përfundimi i çdo detyre duhet të monitorohet. Kjo është jashtëzakonisht e rëndësishme, pasi mungesa e kontrollit krijon mendime midis vartësve për padobishmërinë dhe padobinë e funksioneve që ata kryejnë. Kontrolli, megjithatë, nuk duhet të jetë i imët ose marramendës, sepse nuk mund të zhvillojë pavarësinë midis punonjësve, irriton vartësit dhe, në fund të fundit, do të ndikojë negativisht në të gjithë punën. Kjo duhet mbajtur vazhdimisht parasysh gjatë kryerjes së fazës së katërt të hyrjes në një pozicion drejtues.

Është shumë e rëndësishme të ruhet drejtësia në të gjitha marrëdhëniet me vartësit, në të gjitha punët menaxheriale. Për shembull, nëse dy punonjës kanë bërë të njëjtin gabim, kanë kryer të njëjtat shkelje dhe vetëm njëri prej tyre është kritikuar, menaxheri i ka krijuar vetes një problem tjetër personeli. Paraqitja në një ekip me të paktën një të preferuar, ose thjesht një punonjës që mund të bëjë atë që është e papranueshme për një tjetër, ka efektin më shkatërrues në çdo ekip, korrupton dhe ndan punonjësit, korrupton disiplinën zyrtare dhe ndryshon klimën morale dhe psikologjike në departamenti për keq.

Këtu, menaxheri i ardhshëm duhet të përqendrojë vëmendjen dhe përpjekjet e tij në zgjidhjen e problemeve të menjëhershme dhe konkretizimin e qëllimeve të tjera, më të largëta. Është e pamundur të jetosh një ditë në një kohë, duhet të mësosh të shohësh të ardhmen, të parashikosh të ardhmen. Vetëm parashikimi i arsyeshëm do t'ju lejojë të organizoni punën në mënyrë korrekte, sepse një udhëheqës i mirë e ka e ardhmja përcakton programin e së tashmes.

Informacione të lidhura.

Një punë e re shoqërohet gjithmonë me stres dhe ankth të konsiderueshëm për një person, pavarësisht nga përvoja, kualifikimet dhe aftësitë e tij.

Të nderuar lexues! Artikulli flet për zgjidhje tipike çështje juridike, por çdo rast është individual. Nëse doni të dini se si zgjidhni saktësisht problemin tuaj- kontaktoni një konsulent:

APLIKACIONET DHE Thirrjet pranohen 24/7 dhe 7 ditë në javë.

Është i shpejtë dhe FALAS!

Për ta bërë procesin e "aklimatizimit" sa më të rehatshëm për një të sapoardhur, departamenti i personelit, i kryesuar nga një menaxher, përfshihet në hartimin dhe zbatimin e një programi përshtatjeje.

Cili është dokumenti?

Një program përshtatjeje është, me fjalë të tjera, një plan induksioni. Është e nevojshme të vendoset një proces i unifikuar i përshtatjes në të gjitha departamentet e kompanisë.

Programi përmban një listë të gjerë veprimesh si për punonjësin e ri ashtu edhe për mbikëqyrësin - një specialist që do të "udhëheqë" të sapoardhurin.

Si rregull, dokumenti përfshin dy pjesë: të përgjithshme dhe individuale.

Specialistët Menaxhimi i burimeve njerëzore vini re se "infuzioni" përfundimtar i një personi në kompani ndodh në 10-12 muaj.

Periudha më e vështirë është dy deri në tre muajt e parë, të cilët shpesh përkojnë me. Kjo është arsyeja pse kohëzgjatja e programeve të përshtatjes shpesh përkon me këtë periudhë.

Një program përshtatjeje i qartë dhe i dizajnuar mirë mund të zvogëlojë periudhën e "aklimatizimit" në gjashtë muaj ose edhe më pak.

Një plan i mirë induksioni ka karakteristikat e mëposhtme:

është planifikuar me përpikëri;
përmbajtja e tij është jashtëzakonisht e qartë;
Rolet e pjesëmarrësve në procesin e përshtatjes janë të shpërndara qartë.

Struktura e programit të përshtatjes është paraqitur në tabelë:

	Pjesa e përgjithshme	Pjesë individuale
Përshkrimi	I thirrur për të formuar ide e përgjithshme për organizatën, veçoritë e saj, specifikat e marrëdhënies ndërmjet kompanisë dhe punonjësve, kushtet e punës, etj.	Përpiluar nga mbikëqyrësi i drejtpërdrejtë, dakord me drejtuesin e departamentit dhe shefin shërbimi i personelit.Përfshin një prezantim të detajuar të aktiviteteve dhe pozicionit të kompanisë.
Çfarë përfshin	Orientimi hyrës	Plani i inaugurimit
	Njohje personale me kompaninë dhe punonjësit	Plani i vlerësimit të pozicionit
	Njohja me vendin e punës	Caktimi i një Mentori
	Bisedë orientuese me mbikëqyrësin e menjëhershëm	Dhjetë ditë pune para përfundimit periudha e provës Raporti i punonjësit për punën e bërë, si dhe një plan individual me vlerësime dhe reagime nga mbikëqyrësi dhe menaxheri, dërgohen në departamentin e personelit.

Duhet të theksohet se procesi i përshtatjes përfshin disa faza dhe kompani të ndryshme praktikojnë opsione të thjeshtuara dhe programe më komplekse dhe të strukturuara.

Qëllimet e zbatimit

Programet e përshtatjes në kompani të ndryshme përpilohen dhe zbatohen duke marrë parasysh specifikat e një kompanie të caktuar.

e tyre qëllimi kryesor– sigurimin e një qasjeje të vëmendshme ndaj punonjësit të ri, duke krijuar më të rehatshmen dhe në të njëjtën kohë kushte efektive duke marrë detyrën.

Një program i përshtatjes së personelit nevojitet në mënyrë që organizata të ketë një procedurë të pandërprerë dhe të provuar për punësimin e punonjësve.

Detyra e tij kryesore është të prezantojë shpejt dhe me lehtësi një të sapoardhur në rrjedhën e biznesit, të njihet me ekipin dhe përgjegjësitë e punës.

Një plan induksioni ndihmon në minimizimin e gabimeve, redukton shqetësimin fillestar dhe rrit nivelin e aftësive të punonjësit që në ditët e para.

Karakteristikat e zhvillimit dhe zbatimit

Nuk ka asnjë algoritëm të vetëm për hartimin e një programi përshtatjeje, pasi dokumenti duhet të përqendrohet në specifikat e aktiviteteve të kompanisë.

Megjithatë, ajo që kanë të përbashkët të gjitha programet e përshtatjes është se ato përmbajnë disa faza dhe ndjekin qëllime të ngjashme.

Kush po përgatit projektin?

Programi hartohet nga menaxheri i burimeve njerëzore së bashku me menaxherin.

Në disa organizata, menaxherët e marrin këtë detyrë tërësisht mbi vete. Megjithatë, më shpesh menaxherët janë të përfshirë drejtpërdrejt në hartimin e një plani induksioni, i cili lidhet me pjesën individuale të programit.

Pjesëmarrësit kryesorë të programit:

menaxher i drejtpërdrejtë;
kurator;
Specialist i HR.

Më poshtë duhet ta njohin programin dhe ta përdorin atë në punën e tyre:

drejtor i përgjithshëm;
shefat e departamenteve;
shefat e divizioneve strukturore;
mentorë;
Specialistët e HR.

Shembuj praktik

Një shembull i një programi inboarding për punonjësit e rinj jep një ide të qartë se si duhet të duket dhe të përmbajë dokumenti.

Programi i hyrjes për punonjësit e rinj (shembull)

Shembull i programit:

Procesi i përshtatjes përbëhet nga katër periudha, secila prej të cilave përfshin zgjidhjen e detyrave të caktuara. Çdo detyrë i caktohet një pjesëmarrësi specifik të programit: një specialist i burimeve njerëzore, një mentor, një mbikëqyrës i drejtpërdrejtë.

Faza e parë. Përgjegjësitë e pjesëmarrësve tre ditë para largimit të punonjësit.

Specialist i HR:

thërret punonjësin para se të largohet, sigurohet që gjithçka është në fuqi;
informon ekipin për largimin e një punonjësi të ri;
përgatit materialet e nevojshme ditën e parë: listën e numrave të telefonit të brendshëm dhe fiks të kompanisë; formular për qasje në internet dhe e-mail; rregullat për kryerjen e thirrjeve në distanca të gjata; formulari i aplikimit për pjesëmarrje në komunikimet e korporatave;
përgatit një kalim;
çeqe vendin e punës: PC (programet e zyrës, dokumentacioni, lidhja në rrjet, cilësimet e printimit); pajisje zyre (faks, fotokopje, etj.); një grup artikujsh shkrimi dhe materialesh harxhuese.

Mbikëqyrësi i drejtpërdrejtë:

kontrollon udhëzimet e shërbimit;
cakton një mentor.

Faza e dytë. Dita e parë e punës.

Specialist i HR:

takon punonjësin dhe e shoqëron në vendin e punës;
kryen regjistrimin e personelit, siguron dokumentet shoqëruese;
diskuton stilin e menaxhimit, specifikat e kulturës së korporatës etj.;

Mbikëqyrësi:

prezanton punonjësin në ekip, e prezanton atë me mentorin;
diskuton për përgjegjësitë e punës, plotëson një fletë detyrash për periudhën e provës;
flet për sistemin e shpërblimeve dhe gjobave;
shpjegon procedurën për rimbursimin e shpenzimeve, pagesën e pagave, pagesën e pushimit mjekësor;
flet për strukturën organizative;
diskuton ditën e parë të punës.

Mentori:

prezanton rregulloren e punës;
ofron informacione për familjen (vendndodhja e banjës, dhomës së ngrënies, zonës së pushimit);
flet për traditat e departamentit;
prezanton sistemin e komunikimeve dhe lidhjeve;
flet për sjelljen gjatë një emergjence;
diskuton ditën e parë të punës.

Faza e tretë. Javën e parë të punës.

Specialist i HR:

flet për procedurat dhe politikat në lidhje me personelin (sistemi i rritjes së karrierës);
analizon kompetencën dhe harton një program trajnimi personal.

Mentori:

prezanton misionet, synimet dhe drejtimet strategjike firmat;
ofron një listë të dokumenteve që duhet të rishikohen;
flet për strukturën e sistemit administrativ dhe ekonomik;
prezanton punonjësit me të cilët pritet bashkëpunim i drejtpërdrejtë;
prezanton thelbin e punës, standardet e performancës, fuqitë;
flet për sistemin e raportimit.

Faza e katërt. Në përfundim të periudhës së provës.

Specialist i HR:

i jep punonjësit një fletë vlerësimi për të plotësuar;
analizon fletën e marrë;
diskuton fletën e plotësuar me punonjësin, kërkon reagime (gjen opinione për kompaninë, dëgjon sugjerime, etj.).

Mbikëqyrësi:

informon për përfundimin e periudhës së provës, cakton një datë për diskutimin e rezultateve;
zhvillon diskutime dhe jep komente.

Kjo mostër standarde program adaptimi, i cili përdoret nga shumë kompani.

Programi për personelin e punës (prodhimit) (shembull)

Hyrje në pozicion kryhet në 4 faza (1 fazë – 1 turn).

Faza e parë (ndërrimi i parë) është përgatitja. Qëllimi është njohja me aktivitetet e ndërmarrjes.

Sigurimi i informacionit për kompaninë, njohja me kushtet dhe rutinat e punës:

historia e ndërmarrjes;
produkte;
struktura e menaxhimit;
kushtet e punës (orari, pushimet, etj.);
kultura e korporatës;
rregullat për përgatitjen e dokumentacionit bazë.

Personi përgjegjës: mbikëqyrësi i turnit.

Hyrje në departament dhe në vendin e punës:

prezantim para punonjësve;
njohja me rutinën e përditshme;
njohja me përshkrimin e punës;
njohja me funksionet e prodhimit;
njohja me dokumentacionin rregullues procesi i prodhimit.

Personi përgjegjës: shefi i departamentit.

Njohja me procedurën e ndërveprimit ndërmjet departamenteve të institucionit:

një listë e departamenteve me të cilat pritet ndërveprimi;
teknologjia e ndërveprimit;
kompleksiteti i procesit të prodhimit;
mënyrat për të zgjidhur problemet.

Personi përgjegjës: shefi i departamentit.

Faza e dytë (ndërrimi i dytë) është periudha fillestare. Qëllimi është që punonjësi të zotërojë detyrat e tij.

Në fund të turnit, mbikëqyrësi vlerëson aftësitë dhe aftësitë e punonjësit dhe bën rekomandime.

Faza e tretë (ndërrimi i tretë) është përshtatja. Qëllimi është përfshirja e punonjësit në procesin e prodhimit dhe përshtatja me kërkesat e ndërmarrjes. Në fund të turnit, shefi vlerëson rezultatet e punës, duke u fokusuar në aspektin socio-psikologjik (ndërtimi i marrëdhënieve me kolegët, perceptimi i informacionit, etj.).

Faza e katërt (ndërrimi i katërt) është fundi i periudhës së induksionit. Qëllimi është puna e qëndrueshme për punonjësin. Punonjësi vepron në kuadër të kompetencës së tij për turnin. Në fund përmblidhen rezultatet e përgjithshme, jepen rekomandime dhe shpjegime.

Ju mund të shkarkoni një shembull tjetër tipik të një programi përshtatjeje këtu:

Qasjet e zbatimit

Në mënyrë konvencionale, procedura e përshtatjes ndahet në katër faza:

Analiza e nivelit të trajnimit të punonjësve. Nëse përveç kësaj trajnim special Unë kam përvojë në një pozicion të ngjashëm, përshtatja do të bëhet shumë shpejt.
Orientimi. Njohja e punonjësit me kërkesat dhe përgjegjësitë.
Orientim efektiv. Përshtatja e punonjësit me statusin, përfshirja në marrëdhëniet me kolegët.
Funksionimi. Përfundimi i përshtatjes. Kapërcimi gradual i problemeve dhe kalimi në punë me kohë të plotë.

Rezultatet

Çfarë ofron zbatimi i një programi përshtatjeje të planifikuar mirë:

minimizimi i kostove gjatë periudhës së përfshirjes në procesin e punës;
ulje e qarkullimit të personelit me 10-20%;
duke kursyer kohë për menaxhmentin dhe specialistët e zakonshëm;
krijimi i ndjenjës së kënaqësisë në punë tek i sapoardhuri;
bazë për krijimin e angazhimit të punonjësve ndaj organizatës.

Si të vlerësohet efikasiteti ekonomik?

Hyrja e një personi në një organizatë përfshin gjithmonë zgjidhjen e disa problemeve që shoqërojnë gjithmonë këtë proces:

Përshtatja e një personi në një mjedis të ri, suksesi i të cilit varet nga ndërveprimi i saktë midis personit dhe mjedisit të ri organizativ.

Ndryshimi i sjelljes njerëzore, pa të cilën në shumë raste është e pamundur të hysh në organizatë.

Ndryshimet në organizatë që ndodhin edhe kur organizata tashmë ka një "vend" të lirë për një person dhe vetë e pranon atë për këtë vend në përputhje me nevojat e saj dhe kriteret e përzgjedhjes.

Tabela 1

Plani fillestar për tre muajt e parë të punës për shefin e departamentit të planifikimit dhe ekonomisë

Ngjarjet	Afatet, ditët	Mjetet e zbatimit të masave
1. Njohja me kompaninë
Njohja me dokumentet që rregullojnë aktivitetet e organizatës;		Dokumentet përbërëse, statuti i kompanisë, rregulloret. Kontabiliteti pasqyrat financiare(mujore, tremujore, vjetore). Politika e ndërmarrjes (kontabilitet, organizativ, financiar, investues, social, etj.)
Studimi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes		Grafiku organizativ
Studimi i strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes		Tabela e personelit
Studimi i teknikave të prodhimit në ndërmarrje		Dokumentet teknologjike dhe vëzhgimi vetjak
Studimi i vendndodhjes së departamenteve dhe punëtorive		Planet e prodhimit për vendndodhjen e departamenteve dhe punëtorive në ndërmarrje
Duke studiuar përgjegjësitë e punës		Përshkrimi i punës së drejtuesit të departamentit të planifikimit dhe ekonomisë
Njohja me vendin e punës		Në mënyrë të pavarur (vizualisht)
2) Takoni ekipin
Takoni menaxhmentin e lartë		Kaloni një intervistë. Gjatë intervistës është shumë e rëndësishme të bëhet përshtypje të mirë te lideri. Gjithashtu ju jep mundësinë të njiheni më mirë me personin që po ju punëson. Është e nevojshme të identifikohen: karakteristikat fizike - shëndeti, pamja, sjelljet; inteligjenca, logjika, të menduarit; arsimimi dhe përvoja; aftësia për punë fizike, mendore, të folur me gojë; interesat, prirjet; lidershipi, ndjenja e përgjegjësisë; shoqërueshmëria;
Takoni vartësit tuaj		Studioni dokumentet në departamentin e burimeve njerëzore, takoni punonjësit personalisht dhe vëzhgoni procesin e punës.
Takoni kolegët		Prezantimi i njëri-tjetrit. Njohja me kulturën e korporatës: zakonet strukturat formale dhe informale klima socio-psikologjike konflikti
3) Njohja me pozicionin tuaj të ri dhe veten		Njohuritë, aftësitë dhe aftësitë aktuale
Analiza e njohurive, aftësive, aftësive ekzistuese (nëse është e nevojshme, rifreskoni kujtesën tuaj)		Njohuritë e marra në universitet, kryesisht të lidhura me ekonominë, analizën aktiviteti ekonomik ndërmarrjet, planifikimi. Njohuri për PC, përfshirë. aplikacionet bazë të Ms Office: Word, Excel, Access. Plotësimi i llojeve të ndryshme të dokumenteve që lidhen me aktivitetet e ndërmarrjes. Hartimi i vlerësimeve dhe projekteve të planifikuara Cilësitë personale që do t'ju lejojnë të fitoni ekipin në një periudhë të shkurtër kohore dhe të fitoni besim, si: përgjegjësia, vëmendja, këmbëngulja, shoqërueshmëria, përgjegjshmëria, ndershmëria, etj.
Ajo që mbetet për t'u mësuar dhe zotëruar.		Përpara se të merrni një punë, këshillohet që të ndiqni kurse në planifikimin e biznesit (3 muaj). Duhet të zotërohet programet kompjuterike të nevojshme për punën time, si dhe të studioj ligjet dhe nenet në kode (tatimore, punëtore, civile) informacioni i të cilëve është i nevojshëm për punë.

Për të përfunduar me sukses periudhën fillestare të punës (100 ditët e para) të një menaxheri në një pozicion të ri, ne do të ofrojmë një sërë rekomandimesh.

1. Pranoni biznesin. Nëse ka një ritual për pranimin dhe transferimin e rasteve, atëherë filloni me to, megjithëse shpresat për këtë procedurë, si rregull, nuk justifikohen, veçanërisht pasi ju jeni tashmë në vendin për të cilin jeni përgjegjës dhe nuk ka kthim prapa. Ndodh që pranimi i rasteve konsiston në disa takime me menaxherin e mëparshëm, ndoshta me një telefonatë dhe një diskutim të shkurtër të situatës me një menaxher epror. Dhe vetë dokumenti për pranimin e rasteve (nëse ofrohet i tillë) vendos zyrtarisht një vijë nën dyshimet dhe hezitimet tuaja, gjithçka është tashmë pas jush, Rubikoni është kapërcyer, tani vetëm përpara.

Është e qartë se kjo formë nuk është e pranueshme për çështje financiare ose pasuri materiale, këtu duhet të keni shumë kujdes dhe, nëse është e mundur, të zyrtarizoni dhe pranoni gjithçka në bazë të dokumenteve (bilanci, bilancet, llogaritë, inventari,...).

2. Prezantojeni veten me punonjësit. Pas marrjes së një pozicioni të ri, menaxheri duhet të mbajë takimin e parë me punonjësit, pa vonuar këtë ngjarje dhe pa paralajmëruar paraprakisht vartësit për të, edhe nëse jeni ngjitur në pozicionin e menaxherit në të njëjtën ndërmarrje dhe nuk keni ardhur nga jashtë. Zakonisht, menaxhmenti i lartë do t'ju prezantojë zyrtarisht me punonjësit në ditën e parë (përveç që t'u tregoni se si e keni emrin tuaj dhe menaxhmenti shpreson për ju dhe vartësit tuaj; nuk mund të prisni më shumë nga një prezantim i tillë).

Shefi i ri, i cili ulet gjatë gjithë kohës në zyrën e tij, thërret punonjësit e tij pranë tij përmes sekretarit të tij dhe herë pas here dërgon direktiva, ose përçmon ose frikësohet nga vartësit e tij, gjë që sigurisht do të vihet re dhe do të diskutohet.

Prandaj, një bisedë me ekipin me iniciativën tuaj do të jetë e dobishme për krijimin e një baze të mirë për bashkëpunim të mëtejshëm. Në një takim të tillë, këshillohet të flisni me të një mesazh të shkurtër, trego për veten, oh rrugën e jetës si drejtues, specialist dhe person (për statusin martesor - i detyrueshëm), në pamje e përgjithshme përshkruani qasjet tuaja për të punuar në këtë pozicion. Është e përshtatshme të theksohet se qëllimi juaj nuk është të prishni dhe rindërtoni, por të zhvilloni dhe përmirësoni aktivitetet e kompanisë (divizionit), me pjesëmarrjen aktive dhe në interes të punonjësve gjithashtu.

E pra, nuk duhet harruar fakti që dikush përshëndetet nga rrobat e tij dhe largohet nga mendja kur përgatit një takim të tillë.

3. Keni planin tuaj. Ju nuk duhet të supozoni se planifikimi është i pakuptimtë derisa të keni zënë postin e dëshiruar, të shpresoni se aty për aty do të jetë e qartë se çfarë, kur dhe si të bëni; Qëllimet tuaja për pozicionin e ri dhe planet e veprimit duhet të përcaktohen përpara se të emëroheni. Ju duhet të hartoni një plan të veçantë për periudhën fillestare të aktivitetit, si pjesë e planeve tuaja më të mëdha për punë në një kompani (divizion) të caktuar.

Është e këshillueshme që të keni një plan të shkruar në letër, kujtesa juaj mund t'ju dështojë dhe ju do të lëvizni nën presionin e rrethanave, duke besuar se ky është plani juaj, duke harruar se çfarë dhe pse synonit. postim i ri. Plani juaj personal si dokument pune duhet të jetë gjithmonë në dorë, të azhurnohet dhe duhet të jetë vazhdimisht në përputhje me të kuptuarit tuaj të situatës përmes monitorimit sistematik të ekzekutimit dhe rregullimeve bazuar në rezultatet e marra.

Një plan i tillë do t'ju ndihmojë të kaloni me sukses periudhën fillestare, pas së cilës, me miratimin zyrtar në pozicionin tuaj të ri, mund të filloni të zbatoni planet tuaja të mëdha.

4. Të drejtosh do të thotë të bësh punën me duart (trurin) e vartësve. Nëse nuk e keni kuptuar ose keni harruar për një kohë të gjatë që detyra juaj është të bëni punën tuaj me duart e vartësve tuaj, atëherë kjo rrethanë shumë shpejt do të bëhet burim problemesh të mëdha. Mos punoni për vartësit, por organizojini dhe siguroni për ta punë efektive– kushti i parë.

E cila ndonjëherë mund të shkelet - dhe kjo është mjaft e pranueshme - kur ju duhet të demonstroni, për shembull, kompetencat tuaja teknike ose të tregoni klasën e punës ekzekutive, në mënyrë që punonjësve tuaj të jetë e qartë se shefi është një person i trajnuar në biznesin që ai drejton.

Dhe periudha fillestare e punës është më e përshtatshme për një mësim të tillë. Por tundimi për të kryer detyrat e tyre zyrtare për vartësit ekziston, veçanërisht në kushtet e mungesës së kohës, kur është e nevojshme urgjentisht të lëshohen disa dokument i rëndësishëm ose një rezultat tjetër, duke pasur parasysh mosbesimin tuaj (ndoshta të pabazë) ndaj punonjësve. Përveç kësaj, dëshira sistematike e menaxherit për punë ekzekutive mund të tregojë gjithashtu një përpjekje për të kompensuar të metat dhe mangësitë menaxheriale të dikujt. Këtu ka vetëm një parim - të gjithë duhet të bëjnë punën e tyre, që do të thotë se shefi duhet të udhëheqë.

5. Konsideroni punonjësit si njerëz, jo si burime. Kur keni një numër të caktuar vartësish nën komandën tuaj (gjë që ndodh kur merrni një pozicion të ri), ekziston një tundim për të përdorur punonjësit si burime, të ngjashme me burimet teknike, materiale, financiare dhe lloje të tjera. Diçka si, nëse është ftohtë, do të ndezim një ngrohës shtesë (do të dërgojmë një punonjës tjetër për të bërë disa punë).

Kjo do të lehtësohet shumë nga aplikimi i duhur dhe i papërshtatshëm i termave dhe emrave të tillë si HR, personeli, fuqinë punëtore, funksionarë etj. Por njerëzit nuk janë ngrohës, edhe kur bëhet fjalë për punë si gërmimi i një llogore nga gardhi në darkë, dhe nuk mund të jenë plotësisht të këmbyeshëm.

Mos harroni se kjo qasje ndaj njerëzve mund t'ju zhgënjejë, prandaj është më mirë të përdorni fjalë si "punonjës", "kolegë", "shokët e punës", të cilat zbulojnë anën njerëzore të stafit tuaj, duke i lejuar vartësit tuaj të shohin tek ju jo vetëm një udhëheqës. , një shef, por edhe një njeri me pikat e tij të forta dhe dobësitë. Dhe ky shef duhet të jetë në gjendje të njohë individualitetin dhe personalitetin e secilit vartës dhe të marrë vendime drejtuese në lidhje me punonjësit në përputhje me rrethanat.

6. Njihuni me njerëzit. Njihuni - ose më mirë akoma, studioni - punonjësit tuaj, mbani mend emrin dhe mbiemrin e tyre, shikoni informacion për personelin, përcaktoni sa e mundur është kjo në periudhën fillestare dhe kuptoni interesat e punonjësit. Është më mirë të takoheni, dëgjoni dhe merrni parasysh vlerësimin e tij për gjendjen e punëve, sugjerimet për përmirësimin e punës (që të gjithë i kanë, por jo të gjithë do t'i shprehin; gjithashtu duhet të jeni në gjendje ta bëni personin të flasë).

Por jo vetëm për të ditur, por për të ndërvepruar në mënyrë efektive, duke krijuar marrëdhënie biznesi me vartësit dhe kolegët. Nga njerëzit që keni në dispozicion, do t'ju duhet të krijoni një ekip të aftë për të zgjidhur detyrat që keni vendosur. Në të njëjtën kohë, duhet të mbani mend se nuk mund të vendosni një shall në çdo gojë, se nuk do të jeni mirë për të gjithë, se keni edhe shkop edhe karotë, etj.

Prandaj, do t'ju duhet jo vetëm t'i përkëdhelni në kokë, por edhe të hyni në konflikte me punonjësit, të merrni një reagim negativ prej tyre për veprimet tuaja, por mos harroni se njerëzit mund t'i njihni vetëm duke i ngarkuar bujarisht me punë. dhe duke u kërkuar atyre performancën e tyre. Duhet të dini se detyra juaj nuk është t'i kënaqni të gjithë, por të udhëheqni ekipin tuaj në një rrugë të vështirë për të arritur qëllimet tuaja.

7. Kuptoni strukturën. Në periudhën fillestare, është e nevojshme të kuptoni në detaje strukturën e ndërmarrjes (ndarjes) tuaj. Është e nevojshme të analizohen marrëdhëniet ndërmjet departamenteve, të gjenden lidhjet joformale, të shihen qëllimet individuale dhe grupore, dhe e gjithë kjo duhet të bëhet duke marrë parasysh kontekstin e ekzekutimit të detyrave të caktuara. Mundohuni të mos futeni në një situatë ku nuk mund të shihni pyllin për pemët.

Në të njëjtën kohë, mos u kufizoni vetëm në studimin e strukturës suaj, vartëse, por gjithashtu gjeni vendndodhjen tuaj në sistemin e marrëdhënieve me strukturat e tjera të hierarkisë përreth jush. Rishikoni përgjegjësitë tuaja të reja (si dhe të drejtat dhe kompetencat) një nivel më lart, tek mbikëqyrësi juaj i menjëhershëm (nuk i bën dëm shefit të shefit tuaj). Depërtoni dhe realizoni kulturën e korporatës, njohin traditat, rregullat dhe kërkesat e shkruara dhe të pashkruara që ekzistojnë në kompani (divizion), zotërojnë terminologjinë e re.

Keqkuptimi, mosnjohja apo mosnjohja e çështjeve strukturore, sistematike çon, në një mënyrë apo tjetër, në shfaqjen e problemeve të mëdha në punë, dhe shpesh, siç duket, në shfaqjen e tyre të papritur dhe të pashpjegueshme.

8. Kapërceni tjetërsimin. Një problem i dukshëm, por jo gjithmonë i njohur, i kuptuar dhe i pranuar është tjetërsimi i shefit të ri nga vartësit e tij, një ndarje që ekziston gjithmonë në një masë, por me parakushte të mëdha për zgjerim, ndonjëherë për shkak të arrogancës së liderit, dhe ndonjëherë me iniciativë nga poshtë. Dikush vetë synonte të bëhej shef, dikush nuk është i prirur të ndryshojë zakonet e tij për shkak të kërkesave të reja të liderit të ri, dikush është gjithmonë kundër gjithçkaje, etj., do të ketë arsye për mosbesim të ndërsjellë dhe krijimin e distancës midis shefit dhe punonjësve. , në dëm të punës.

Një post i ri nuk i garanton automatikisht menaxherit as respekt, njohje e aq më pak dashuri nga ekipi, të paktën në periudhën fillestare të punës. Është e nevojshme të kapërceni tjetërsimin dhe të arrini të paktën besnikërinë e punonjësve, dhe për këtë duhet të përpiqeni që në ditët e para të punës, duke i vendosur vetes me vetëdije një qëllim të tillë.

Sigurisht, jo përmes ndonjë flirtimi apo manipulimi me vartësit, për të cilat mund të bihet dakord lehtësisht për të arritur qëllimet afatshkurtra, por duke krijuar një regjim transparence dhe parashikueshmërie në aktivitetet tuaja drejtuese, si dhe përmes një shembulli personal të ndershmërisë. dhe punë profesionale.

9. Përfundoni procesin e tranzicionit. Periudha fillestare është një lloj procesi tranzicioni në organizatë (ndarje), i ngjashëm me proceset fizike kur ndizen pajisjet elektronike: rritet voltazhi, tejkalon një nivel të caktuar mesatar, pastaj ka një rënie në rënie, një sërë luhatjesh të tilla. dhe ndodh stabilizimi. Sigurisht, instrumentet për matjen e proceseve kalimtare në strukturat organizative, ndoshta jo, por një analizë cilësore është e mundur.

Këshillohet që momenti kur futeni në një pozicion të ri të mos shkaktojë procese tranzicioni shkatërrues, në mënyrë që struktura që drejtoni të mos prishet (pajisja të mos digjet), edhe nëse përdorni afrimin e një fshesë të re që fshin. një mënyrë të re. Për ta ilustruar, mund të përdorni, për shembull, diagramin e mëposhtëm: erdhi një menaxher i ri, vendosi shiritin e kërkesave të synuara shumë lart - punonjësit filluan të ankohen, kundërshtimi i tyre dhe një rënie e efikasitetit; shefi e kuptoi situatën, uli kërkesat (përkohësisht), ndoshta edhe nën vlerat e synuara, vartësit u përshtatën; shefi i përktheu kërkesat në nivelin e synuar dhe ekipi filloi të punojë në mënyrë të qëndrueshme.

Menaxheri duhet të njohë natyrën dhe të jetë në gjendje t'i mbijetojë periudhës së proceseve të tranzicionit në kompani dhe divizion.

10. Besoni, por verifikoni. Përshtypja e parë e shefit të ri mbetet me ekipin e punonjësve për një kohë të gjatë dhe është e vështirë të ndryshohet në të ardhmen. Prandaj, nuk ka nevojë të rrënjosni dhe rrënjosni frikën dhe tmerrin tek vartësit, kjo është shpesh pasojë e frikës së vetë udhëheqësit të ri dhe paaftësisë së tij do të shkaktojë gënjeshtra të vështira për t'u eliminuar që shtrembërojnë atë që po ndodh; të menaxhimit.

Mos i trembni njerëzit, por tërhiqni dhe bëni aleatë prej tyre, megjithëse me shkallë të ndryshme besnikërie, mos punoni vetëm, duke u mbështetur në autoritetin e pozicionit, kur forca e autoritetit tuaj personal është ende shumë e parëndësishme. Brenda aktivitete të përbashkëta, është më mirë të fillohet me besim, me çiltërsi, me delegimin gradual të autoritetit te punonjësit, me gatishmërinë për të mos kërkuar fajtorin, por për të diskutuar problemet dhe për të gjetur zgjidhje së bashku.

Një komponent integral dhe shoqërues i besimit menaxherial është verifikimi sistematik i ekzekutimit, pa të cilin udhëheqje efektive thjesht nuk ekziston. Pas së cilës, nëse është e nevojshme, kamxhiku do të justifikohet dhe do të jetë në duart e shefit.

11. Jini të parashikueshëm. Improvizimet, risitë e menaxhimit, metodat në modë të menaxhimit, "dëshirat" e ndryshme nga shefi, edhe nëse nga pamja e jashtme duken të mira për biznesin, janë të mira në moderim, punonjësit lodhen shpejt prej tyre, ndalojnë t'u përgjigjen atyre dhe besimi te menaxheri do të të minohet.

Kur mëson të drejtojë makinën, një instruktor i mirë zakonisht paralajmëron studentin në mënyrë që sjellja e tij në rrugë të jetë e parashikueshme dhe e kuptueshme për përdoruesit e tjerë të rrugës. Po kështu, një shef i mirë, kur lëviz në një pozicion të ri, sillet në një mënyrë të ngjashme: jep sinjalet e kthesës paraprakisht, ndërron korsinë, frenon dhe përshpejton, pa krijuar një kërcënim të papritur për punonjësit.

Tundimi për t'i kryer gjërat më shpejt, për të arritur qëllimet e veta dhe besimi i tepruar në metodologjitë e burimeve njerëzore dhe anën teknike të menaxhimit e provokojnë shefin që të përdorë të gjitha burimet e tij gjatë periudhës fillestare të punës. fuqi e re, për shembull, kur bëni ndryshime në një strukturë vartëse, duke i ekzekutuar ato nga një pozicion fuqie.

Futni në praktikën tuaj një institucion transparent dhe të hapur të menaxhimit - takime zyre në të cilat ju pozoni dhe diskutoni çështjet aktuale dhe zhvilloni vendime për to së bashku me pjesëmarrësit, dhe mos i gjeneroni këto vendime si rezultat i reflektimeve individuale ose diskutimeve të veçanta (konspirative) me disa bashkëpunëtorë të ngushtë që duan të drejtojnë dhe informojnë menaxhmentin.

Në çdo rast, përgjegjësia mbetet me menaxherin, dhe vendimet me vullnet të fortë nuk do të zhduken nga praktika e menaxhimit, por është më mirë të shmangni krijimin e surprizave për vartësit, dhe për menaxhim efektiv rekomandohet përfshirja e punonjësve tuaj në procesin e përgatitjes së vendimeve. .

12. Ndërveproni me menaxhmentin. Marrëdhëniet e biznesit me menaxhim më të lartë mund të krijohen vetë, për shembull, në bazë rezultate të mira punën tuaj, por është më mirë ta bëni këtë proces të ndërgjegjshëm, të rregullt dhe të kontrolluar.

Nuk po flasim për lajka dhe pjellje, shenjat shoqëruese të të cilave janë të lehta për t'u zbuluar shumë shpesh në të gjitha nivelet e hierarkisë, por këto mjete nuk do t'ju çojnë shumë larg (edhe pse disa ia dalin mirë). Ju duhet të kuptoni se nuk mund t'i shpëtoni eprorëve tuaj, edhe nëse personi i mbikëqyrësit tuaj të menjëhershëm është sinqerisht i pakëndshëm për ju.

Ju duhet të punoni me eprorët tuaj, të raportoni për çështjet në zhvillim, të mos keni frikë të kërkoni këshilla për një problem të caktuar, të sqaroni detyrat e vendosura nga menaxhmenti dhe të diskutoni metodat për zbatimin e tyre, të informoni menjëherë për vështirësitë e shfaqura, të kërkoni ndihmë nëse është e nevojshme, etj. . Duke respektuar, natyrisht, masën, duke mos e shqetësuar menaxhmentin për gjëra të vogla dhe, nëse është e mundur, duke rënë dakord për shpeshtësinë e takimeve të tilla, nëse vetë kreu nuk propozon rregulloret e veta.

Në të njëjtën kohë, duhet të them sinqerisht, ju duhet të punoni për menaxherin tuaj, por në atë mënyrë që ai të jetë i vetëdijshëm se ju punoni për të jo nga frika (për shkak të përgjegjësive të punës), por nga ndërgjegjja.

Është më mirë ta bëni këtë duke kuptuar se çfarë detyrash zgjidh shefi juaj për shefin e tij, d.m.th., shikoni vertikalin e menaxhimit një hap më tej. Kjo është një çështje delikate, vizitat e tepërta në menaxhment dhe kurioziteti nuk janë të mirëseardhura, por në periudhën fillestare lejohet që të konsultoheni edhe një herë me kryesuesit për të parandaluar gabimet serioze për shkak të injorancës ose keqinterpretimit.

13. Organizoni aktivitetet tuaja të përditshme. Aktivitetet ditore (DA) zakonisht përfshijnë aktivitetet aktuale të menaxhmentit në menaxhimin e një kompanie (divizioni), që zakonisht rezultojnë nga përgjegjësitë e punës së punonjësve. PD përfshin aktivitete si takime, raporte, negociata, konferenca, telefonata, punë me dokumente etj.

Përgjegjësitë tona të përditshme zakonisht konsiderohen si rutinë, rutinë, burim humbjeje dhe humbje kohe, gjë që mund të mos na pëlqejë, por është e pamundur t'i përjashtojmë nga orari ynë i punës. Prandaj, është e nevojshme të rritet efektiviteti i PD përmes organizimit më të mirë, eliminimit të humbjeve, planifikimit, automatizimit, rregullimit, delegimit, menaxhimit të kohës dhe metodave të tjera.

Është e rrezikshme nëse PD mbingarkon menaxherin në periudhën fillestare të punës së tij, në përputhje me rrethanat thith kohën dhe shpresat, dhe shtyn prapa. planet e parashtruara më mirë dhe fillimet, duke ju zhytur në një rutinë, duke mos lejuar që krijimtaria juaj të zhvillohet etj. Dhe atëherë do të gjenerojë argumentet e nevojshme për vetëkënaqësi, se është e pamundur të arrihet ndonjë rezultat tjetër me një qarkullim të tillë.

Prandaj, është e rëndësishme, gjatë çdo ngarkese ditore, të rezervoni kohë personale për veten tuaj, mundësisht të paktën një orë në ditë, për të kuptuar se çfarë po ndodh, vetëkontroll dhe zhvillim personal si lider.

14. Krijo një ekip. Vetëm se jeni bërë shefi i shumë njerëzve nuk do të thotë që keni një ekip që është i aftë jo vetëm të luajë, por edhe të fitojë, por ende nuk është krijuar. Ju duhet të filloni me një shembull personal, me moton "bëj si bëj unë", dhe jo me "bëj siç them unë" që zakonisht takohet nga eprorët, duke tërhequr dhe bindur një numër punonjësish kyç se keni të drejtë. .

Me kalimin e kohës, rrethi juaj "i brendshëm" do të përcaktohet, një bërthamë menaxherësh dhe specialistësh me të cilët do të planifikoni punën, do të zbatoni atë që është planifikuar, do të vlerësoni situatën, do të përcaktoni detyrat e mëtejshme dhe do të monitoroni ecurinë e zgjidhjes së tyre. Ju mund të konsolidoni dhe koordinoni aktivitetet e ekipit duke përfshirë punonjës nga rrethi juaj i brendshëm në zhvillimin dhe zbatimin e tani program i përgjithshëm ekipi juaj. Njerëzit do të tërhiqen nga ju nëse keni një linjë sjelljeje të parashikueshme, pa u turpëruar nga njëra anë në tjetrën.

Duhet të kujtojmë gjithashtu se në disa thirrje dhe shembuj personal nuk do të shkoni larg, tashmë duhet të mendoni, diskutoni dhe t'i propozoni ekipit (punonjësve) parimet motivuese të lidershipit tuaj tashmë në periudhën fillestare të punës suaj. Në të njëjtën kohë, duhet të kuptoni se kur menaxheri krijon ekipin e tij të aftë për të zgjidhur detyrat e caktuara, shefat e tij do të fillojnë ta tërheqin atë në ekip në një nivel tjetër.

15. Vendosni prioritete. Në fazën fillestare të punës së një menaxheri, në kushtet e mungesës së vazhdueshme të kohës, informacionit jo të plotë, boshllëqeve në të kuptuarit e situatës, pasigurisë tek punonjësit dhe llojeve të tjera të pasigurive, është e rëndësishme të paktën të përcaktoni rrëmujën tuaj, parimet e përgjithshme dhe qëllimet e punës suaj dhe ndiqni ato sa më shumë që të jetë e mundur, duke u udhëhequr prej tyre kur merrni vendime.

Për çfarë mund të përdoret sa vijon? listën e mostrave fushat e punës nga të cilat mund të ndërtoni, kombinoni dhe specifikoni listën tuaj të prioriteteve:

Punoni për veten tuaj, për familjen tuaj, grumbulloni kompetenca, ndërtoni një karrierë.
Punoni për ekipin tuaj, ekipin tuaj, vartësit tuaj.
Punoni për shefin tuaj të menjëhershëm, me të vërtetë ndihmojeni atë.
Punoni për shefin e shefit tuaj, shikoni se çfarë duan ata në krye.
Punoni për kompaninë në tërësi, si punëdhënës.
Punoni për shoqërinë, për njerëzit përreth jush.
Punoni për shtetin, për gjithë botën...

16. Arritni sukseset tuaja të para. Periudha fillestare e punës duhet të përfundojë me njëfarë suksesi të rëndësishëm për shkallën e strukturës së drejtuar. Kjo mund të jetë nxjerrja e një kompanie ose divizioni nga një krizë (shpesh për këtë arsye vjen një shef i ri), marrja e një kontrate fitimprurëse, miratimi i një linje të re pune, etj. Nuk duhet të jetë për t'u habitur që ajo që konsiderohet një sukses për disa punonjës mund të konsiderohet një dështim nga të tjerët.

Menaxheri i ri, në varësi të specifikave dhe fushës së veprimtarisë së kompanisë, duhet të formulojë kriteret e suksesit që në fillim të punës së tij dhe duhet ta arrijë këtë qëllim së bashku me ekipin, duke e konsideruar suksesin e tij si rezultat i punës në grup. Dhe në përputhje me rrethanat, konsolidoni pozicionet e fituara, aftësinë tuaj për të udhëhequr me shefa të rangut më të lartë, tashmë bazuar në rezultatet aktuale që solli ky sukses.

konkluzioni

Periudha fillestare e veprimtarisë së një menaxheri në një pozicion të ri, "100 ditët e tij të para", është një fazë objektivisht e vështirë e punës për shumë drejtues fillestarë dhe madje edhe me përvojë. Në të njëjtën kohë, në pozicione të ndryshme në kompani forma të ndryshme pronësia dhe përkatësia e industrisë, menaxheri i ri përballet me probleme të ngjashme, të cilat shpesh duhet të kapërcehen përmes provave dhe gabimeve.

Materiali në këtë botim përmban një pasqyrë të vështirësive që shoqërojnë periudhën fillestare të punës së një menaxheri dhe rekomandimet përkatëse, të cilat, kur zbatohen në mënyrë kritike, mund të ndihmojnë në zgjidhjen e problemeve specifike me të cilat përballet një menaxher në periudha të ndryshme të ciklit të tij jetësor.