Kriteret e suksesit të projektit- një grup treguesish që bëjnë të mundur gjykimin e shkallës së suksesit të projektit.
Kriteret e suksesit të menaxhimit të projektit— treguesit e performancës së menaxhimit të projektit.
suksesi i projektit, si rregull, nënkupton marrjen nga të gjitha palët e interesuara të rezultateve që justifikojnë pritshmëritë e tyre, të formuluara tradicionalisht në formën e qëllimeve dhe kërkesave. Nëse formulohen synime dhe kërkesa të tilla, kriteret për suksesin e projektit mund të jenë tregues sasiorë që pasqyrojnë shkallën në të cilën janë përmbushur qëllimet e projektit ose kërkesat e caktuara.
Një përcaktim i qartë dhe i paqartë i këtyre kritereve është një detyrë e detyrueshme në fazën fillestare të fillimit të projektit. Menaxheri i projektit duhet të përcaktojë dhe të bjerë dakord për treguesit e suksesit dhe se si t'i matin ato me të gjithë aktorët e projektit.
Kriteri i përgjithshëm për suksesin e një projekti është arritja e objektivave të projektit në kohën e planifikuar dhe brenda burimeve të planifikuara.
Kërkesa kryesore për kriteret është përcaktimi i tyre i qartë dhe i qartë. Për çdo projekt dhe çdo klient, kriteret e suksesit duhet të përcaktohen, vlerësohen dhe analizohen.
Fakti i mosarritjes së qëllimeve të përcaktuara në fillim të projektit nuk do të thotë gjithmonë dështim në zbatimin e projektit. Megjithatë, nëse pikëpamjet e palëve për qëllimet dhe objektivat e projektit ndryshojnë gjatë ekzekutimit të projektit, këto ndryshime duhet të pasqyrohen në kriteret e duhura të suksesit.
Koncepti i suksesit të menaxhimit të projektit lidhet me suksesin e projektit, por ato nuk janë e njëjta gjë. Është e mundur të menaxhohet me sukses një projekt që më vonë do të braktiset për shkak të humbjes së rëndësisë, për shembull, për shkak të një ndryshimi në strategjinë e kompanisë. Nëse suksesi i një projekti zakonisht lidhet me arritjen e rezultatit të pritshëm të biznesit, atëherë suksesi i menaxhimit të projektit zakonisht shoqërohet me kritere të tilla si pajtueshmëria me kufizimet e kohës dhe kostos së projektit, afati kohor i dërgesave, cilësia e komunikimit, koha e përgjigjes rreziqet dhe problemet e shfaqura, etj.
Nëse, për shkak të ndryshimeve të vazhdueshme, projekti humbet rëndësinë e tij, është e nevojshme të merren parasysh opsionet për të bërë ndryshime në plan ose të merrni një vendim për mbylljen e këtij projekti.
duke përcaktuar kriteri i suksesit projekti është rëndësia e rezultatit në kohën e arritjes së tij.
Që në fillim të projektit, është shumë e këshillueshme që të analizohen shkaqet e dështimeve të mundshme të projektit (zonat e mundshme të rrezikut).
Arsyet kryesore për dështimet e projektit mund të jenë:
qëllime të paqarta;
Financimi i pamjaftueshëm;
Ndryshimi i prioriteteve të biznesit;
Mbështetje e pamjaftueshme nga menaxhmenti i lartë;
Ekipi joefikas (kualifikimi i stafit të projektit);
Ndërveprimi i pamjaftueshëm efektiv në projekt;
Mungesa e vetëqeverisjes;
Komunikime të pamjaftueshme efektive;
Mungesa e motivimit (i referohet rreziqeve të brendshme);
Është e nevojshme të testohet projekti për "shkaqet e dështimit të mundshëm": a janë objektivat e projektit mjaft të qarta? Shkalla e besueshmërisë së investitorëve? A është mjaftueshëm i kualifikuar ekipi i projektit? A është ajo mjaft e motivuar?
Kriteret e suksesit dhe kriteret e dështimit janë të ndërlidhura. Por me kalimin e kohës, ato mund të ndryshojnë, në veçanti, me ndryshimin e situatës së tregut.
Shumë organizata janë të orientuara nga projekti. Kompanitë ekzistojnë duke marrë projekte të reja dhe zbatimin e tyre me sukses. Projektet e përfunduara me sukses janë themeli mbi të cilin një organizatë ndërton të ardhmen e saj. Nëse ato lidhen me krijimin e produkteve të reja, ndërtimin e ndërtesave, zgjerimin e kapaciteteve prodhuese apo futjen e një sistemi të ri kompjuterik.
Menaxhimi i projektit është i nevojshëm për të koordinuar dhe menaxhuar në mënyrë efektive një organizatë, duke siguruar që veprimi i duhur është ndërmarrë në kohën e duhur me një kuptim të plotë të implikimeve. Arti i menaxhimit të projektit përfshin aftësinë për të arritur qëllimet brenda kufijve të vendosur në burime financiare, materiale, njerëzore, kohore dhe të tjera.
Sidoqoftë, në shumicën e kompanive, projektet nuk zbatohen gjithmonë "pa probleme". Ata nuk përshtaten në rutinën e punës së përditshme. Gartner, firma analitike me famë botërore, vlerëson se 66% e projekteve në shkallë të gjerë dështojnë të arrijnë qëllimet e tyre të deklaruara të biznesit, përfundohen me vonesë ose janë shumë mbi buxhetin. Grupi i Standish, i cili ndjek ekskluzivisht sukseset dhe dështimet e projekteve të IT-së, i përcakton projektet e dështuara si projekte të hedhura në mes dhe vlerëson shkallën e dështimit në 15%. Në të njëjtën kohë, projektet "me defekte" (të përcaktuara si projekte me tejkalim të kostos, afate të humbura dhe projekte me rezultate të pakënaqshme) përbëjnë 51% të të gjitha projekteve të IT.
Pse kaq shumë projekte vazhdojnë të dështojnë edhe me një fokus në rritje në cilësinë e menaxhimit të projektit dhe një numër në rritje të menaxherëve me përvojë dhe kompetentë të projektit?
Instituti St. Gallen dhe Instituti Ndërkombëtar për Organizatat Mësimore dhe Inovacionin në Mynih kryen kërkime mbi shkaqet e projekteve të suksesshme dhe të pasuksesshme. Ata arritën në përfundimin se arsyet dështimet janë në një masë më të vogël të natyrës industriale-ekonomike ose teknike, dhe i lidhur kryesisht me kulturën e sipërmarrjes, komunikimit dhe proceseve të informacionit mbi projektin .
Sipas A. Golovin, projekti do të dështojë në tre raste :
- kur hartohen plane joreale ose nuk rishikohen nëse është e nevojshme. Kjo do të thotë se ata do të pengohen;
- kur zhvilluesi i projektit nuk është i njohur me menaxhimin e projektit dhe e menaxhon projektin si një aktivitet normal. Atëherë drejtuesit e departamenteve nuk dinë çfarë të bëjnë: punën ose detyrat kryesore për projektin;
- kur një zhvillues projekti, kur krijon një ekip projekti, përqendrohet jo në cilësitë personale, por në pozicionet. Atëherë anëtarët e ekipit të projektit nuk janë në gjendje të kryejnë detyrat e projektit.
Rezultatet dhe qëllimi i pasaktë, mungesa e angazhimit organizativ, shpërndarja e dobët e burimeve dhe kontrolli i rrezikut, menaxhimi i dobët i projektit me komponentë të papërshtatshëm për qëllimin, etj. Secila nga këto arsye mund të shkaktojë dështimin e projektit.
Shkaku kryesor i problemeve të projektit është aftësia e menaxherit të projektit për të punuar me problemet, duke reduktuar rreziqet. Ai duhet të jetë një udhëheqës i fortë, i aftë për të komunikuar me menaxhmentin e kompanisë dhe për të përmbushur pritshmëritë në menaxhimin e burimeve.
Përkufizimi i dobët i projektit është gjithashtu arsyeja kryesore dështimet e tij që në fazën e miratimit të tij. Niveli i pamjaftueshëm i përgjegjshmërisë dhe përgjegjësisë në nivelin e duhur më të lartë ndikon negativisht në suksesin e projektit gjatë gjithë jetës së tij. cikli i jetes. Nëse klienti nuk e menaxhon projektin ose nuk është veçanërisht i interesuar për të, ekziston mundësia që projekti të dështojë.
Në përgjithësi, duhet theksuar se Arsyet kryesore të dështimit të projektit janë:
- Kërkesat: E paqartë, mungesë mirëkuptimi, mungesë prioritetesh, kontradiktore, e paqartë, e pasaktë.
- Burimet: Mungesa e burimeve, konfliktet e burimeve, qarkullimi i burimeve kryesore, planifikimi i dobët.
- Afatet: Shumë i ngjeshur, jorealist, tepër optimist.
- Planifikimi: bazuar në të dhëna të pamjaftueshme, jo të gjitha të marra parasysh, detaje të pamjaftueshme, llogaritje të gabuara.
- Rreziqet: I paidentifikuar ose imagjinar, mungesë kontrolli.
Grupi Standish është i sigurt se Me ame faktorë të rëndësishëm suksesi apo dështimi i projektit janë, sipas rëndësisë:
- Shkalla e përfshirjes së klientit.
- Mbështetje e menaxhmentit të lartë.
- Menaxher projekti me përvojë.
Sipas studimeve të ekspertëve të huaj dhe vendas, shumica e pengesave për rregullimin e një projekti të dështuar, kjo është :
- Bindni pronarët për nevojën për të pranuar ndryshimet e nevojshme për ta çuar projektin drejt përfundimit të suksesshëm, pavarësisht nga ndryshimet në qëllim, buxhet, burime, etj.;
- Komunikimi i dobët dhe përfshirja e pronësisë, mungesa e qartësisë dhe besimit;
- politikat dhe prioritetet kontradiktore;
- problemi i gjetjes së burimeve të mjaftueshme të kualifikuara për të përfunduar projektin;
- mungesa e metodologjisë apo proceseve për ta rikthyer projektin në rrugën e duhur.
Në procesin e hulumtimit janë identifikuar shumë faktorë që ndikojnë në suksesin në korrigjimin e situatës me projektin, por më i rëndësishmi është menaxheri i projektit, i cili është anëtari më i rëndësishëm i ekipit, i aftë të ndikojë në rezultatin, duke ulur rreziqet. apo edhe të heqësh qafe prej tyre. Zakonisht është menaxheri i projektit ai që është përgjegjës për shpëtimin e një projekti problematik.
Faktorë të tjerë në përfundimin me sukses të një projekti problematik ishin: pasja e një metodologjie standarde për menaxhimin ose shpëtimin e një projekti problematik, madhësia e firmës dhe industria në të cilën ajo bën biznes.
Çelësi për të shpëtuar një projekt të trazuar është përpjekja. Sapo një firmë vendos të drejtojë energjitë e saj drejt zgjidhjes së problemeve që rrezikuan projektin, shanset për përfundimin e suksesshëm të tij rriten.
Vendimi për të shpëtuar projektin merret nga: menaxhmenti i lartë (në 50% të kompanive), sponsori (16%), shefi i departamentit (16%) ose menaxheri i projektit (13%). Në firmat më të vogla, sponsori (24%) ose menaxheri i projektit (24%) kanë shumë më tepër fuqi në drejtim të votimit për të shpëtuar projektin. Më rrallë, ky vendim merret nga drejtuesi i departamentit (5%).
Përgjithësim përvojë praktike menaxhimi i projektit tregon se më shpesh hapat për të shpëtuar projektin , kjo është :
- modernizimi i komunikimit dhe menaxhimit (62%);
- rishikimi i objektivave të projektit - zvogëlimi i shkallës së tij, rishikimi i financimit (60%);
- shtimi ose heqja e burimeve (58%);
- zgjidhja e problemeve teknike (49%);
- zëvendësimi i menaxherit të projektit ose angazhimi i një konsulenti (36%).
Firmat që nuk kanë një metodologji kanë më shumë gjasa të zëvendësojnë menaxherin e projektit sesa ato që e kanë zotëruar metodologjinë (përkatësisht 22% dhe 9%). Ata gjithashtu kanë më shumë gjasa të sjellin konsulentë të jashtëm për të shpëtuar një projekt (26% kundrejt 11%).
Zakonisht, operacionet e shpëtimit të një projekti problematik janë mjaft të suksesshme. Pothuajse tre të katërtat e projekteve problematike (74%) janë përfunduar përfundimisht me sukses, 18% janë ende në progres, kështu që rezultatet përfundimtare nuk dihen. Vetëm 4% dështuan me të vërtetë, dhe 3% u mbyllën për arsye biznesi.
Ekzistojnë dy faktorë thelbësorë për zbatimin e suksesshëm të projektit. E para prej tyre është më shumë anën teknike të menaxhimit të projektit. Ai lidhet kryesisht me planifikimin dhe vlerësimin e kostos, menaxhimin dhe kontrollin e projektit, menaxhimin e rrezikut, menaxhimin e cilësisë, dokumentacionin e projektit dhe vlerësimin e rezultateve. Faktori i dytëështë kompetenca menaxheriale e menaxherit të projektit.
Kompanitë që nuk kanë një metodologji standarde të projektit nuk i vlerësojnë gjithmonë këto aftësi sesa ato që kanë një metodologji të tillë (78% e të parëve folën për rëndësinë e kualifikimeve të menaxherit të projektit dhe 96% e kësaj të fundit).
Pothuajse të gjitha organizatat e anketuara (92%) vunë re këtë Aftësitë dhe aftësitë e një menaxheri projekti janë shumë të rëndësishme(64%) ose thjesht e rëndësishme (28%) për suksesin e një operacioni të trazuar të shpëtimit të projektit.
Është e rëndësishme që përgjegjësia për zbatimin e projektit në të gjitha fazat e menaxhimit (planifikimi, zbatimi, kontrolli, analiza, ndryshimet) të bartet nga një person - menaxher i Projektit. Kjo do të fokusojë fushën e përgjegjësisë dhe do të përmirësojë efikasitetin e procesit të vendimmarrjes.
Zbatimi i suksesshëm i projektit varet jo vetëm nga drejtuesit dhe eprorët e projektit, por edhe nga shumë anëtarë të tjerë të ekipit të projektit. Veprimet e tyre gjithashtu duhet të jenë të rregulluara, të motivuara dhe të synojnë marrjen e rezultateve jo vetëm në kohë, por edhe me cilësi të lartë.
Një komponent i rëndësishëm është një koncept holistik menaxhimi i bazuar në role për çdo projekt individual dhe të gjithë portofolin. Rolet duhet të përcaktohen, vendi i tyre Struktura organizative, të drejtat dhe detyrimet, kërkesat e kualifikimit. Shembuj të roleve të projektit mund të jenë: Menaxher Projekti, Asistent Projekti, Specialist Zhvillimi, Menaxher ndërtimi, Specialist ndërtimi, Koordinator ndërtimi, Specialist projektimi, Specialist sasie, etj.
Më shumë një kriter për suksesin në një projekt- kjo është aftësia për të zgjedhur "pikën kryesore të aplikimit të përpjekjeve", aftësia për t'u përqëndruar në detyrat prioritare, zgjidhja e të cilave çon në një përparim të konsiderueshëm drejt qëllimit.
Qëllimet e projektit arrihen me veprim. Menaxheri i projektit duhet të monitorojë vazhdimisht zbatimin e momenteve të projektit në kohë dhe përdorimin e burimeve. Koha e humbur nuk mund të kompensohet gjithmonë, edhe duke shtuar burimet.
Është e mahnitshme që edhe projekti i planifikuar më me mjeshtëri mund të arrijë në një pikë ku është e vështirë të përcaktohet se si po shkojnë gjërat. Por kjo është pikërisht ajo që duhet të dini për të drejtuar përpjekjet drejt qëllimit. Pa një ose një sistem tjetër monitorimi - gjurmimi i përparimit të punës - është e pamundur të jesh i sigurt që menaxheri "mban në krah" me projektin.
Veprimi në kohë dhe i saktë është baza për suksesin e çdo projekti. , themeli i së cilës është disiplina organizative - aftësia për të vepruar "këtu dhe tani". Një eksperiencë aktivitetet e projektit tregon se respektimi i disiplinës dhe detyrimit të të gjithë pjesëmarrësve të projektit rrit mundësinë e suksesit me një renditje të madhësisë.
Ndër të tjerat faktorët e suksesit menaxhimin e projektit duhet thirrur:
- prezantimi i një menaxheri projekti me përvojë dhe delegimi i mjaftueshëm i të drejtave për të bërë ndryshimet e nevojshme;
- tërheqjen e burimeve shtesë, të kualifikuara;
- rritja e buxhetit;
- komunikimi i hapur, përcaktimi i pritshmërive dhe shpërndarja e përgjegjësive ndërmjet personave përgjegjës;
- ridizajnimi i projektit.
Intervistimi i menaxherëve me përvojë të projektit për të zbuluar nëse cili është komponenti më i rëndësishëm i suksesit të projektit, tregoi se ajo zbatimin e tij. Më shpesh sesa jo, projektet ngecin nga mospërputhja sesa nga ndonjë gabim në planifikimin ose shpërndarjen e burimeve.
Gjithçka fillon në krye. Menaxhmenti duhet të jetë i vetëdijshëm për koston dhe qëllimin e projektit. Miratimi i buxhetit të projektit nuk mjafton. Që një projekt të jetë i suksesshëm, të gjithë të përfshirët duhet të dinë se menaxhmenti është plotësisht i përkushtuar ndaj aktivitetit, se projekti ka prioritetin më të lartë dhe se suksesi i tij është i lidhur drejtpërdrejt me të ardhmen e ndërmarrjes.
Menaxhmenti, për shkak të pozicionit të tij, mund të ketë një ndikim të rëndësishëm pozitiv në procesin e të menduarit për përdorimin e burimeve në një projekt. Mund të ndihmojë të siguroheni se sa i zgjuar është planifikimi i burimeve përpara se të fillojë projekti. Mund të insistojë në zhvillimin e skenarëve shtesë për të kapur atë që është e mundur dhe çfarë jo.
Pa formimin e një kulture të caktuar të zbatimit të projektit, menaxheri i projektit është i pafuqishëm të ndikojë në përparimin e tij drejt qëllimit. Datat e synuara caktohen, pastaj humbasin - bëhet orari i projektit më shumë si një dëshirë sesa një plan veprimi. Në këtë rast, të gjithë humbasin, por mbi të gjitha - kompania. Detyrimet e interpretuesve duhet të jenë në përputhje me detyrimet përkatëse të menaxhmentit.
Menaxheri nuk mund të ecë përpara pa veprime reale të bashkërenduara nga ekipi i projektit. Në varësi të qëllimit të projektit, ky miratim mund të zëvendësohet me caktimin e punës për pjesëmarrësit e projektit. Në shumë raste, ekipi i projektit përbëhet nga punonjës nga të gjitha departamentet e kompanisë. Nëse anëtarët e ekipit nuk i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme punës në projekt, duke e konsideruar këtë punë më pak të rëndësishme se detyrat e tyre të përditshme, projekti do të zhvendoset dhe në mënyrë të padukshme, por në mënyrë të pashmangshme, do të çojë në katastrofë.
Nëse përmbushen angazhimet, atëherë projekti ecën përpara. Por, në mënyrë që gjithçka të ndodhë në kohë, është e nevojshme të përgatitet një plan projekti. Një plan pune është një plan kohor që shërben si një model realist i sjelljes së pritshme të projektit. .
Për menaxherët e projektit, termi "program" ka një kuptim shumë specifik. Nga këndvështrimi i tyre, një plan projekti nuk është një nëse nuk përmban analiza e detajuar të gjitha aktivitetet e nevojshme për të përfunduar projektin; vlerësime realiste të kohës së nevojshme për çdo aktivitet; dhe, së fundi, marrëdhëniet e menduara midis llojeve të ndryshme të punës.
Megjithëse menaxhimi i projektit përdor terma të tillë si fillimi-fundi, terminologjia nuk është aq e rëndësishme sa përmbajtja: si lidhet puna me njëra-tjetrën (çfarë është teknologjia).
Natyrisht, studimi i kurbës kohë / kosto përpara fillimit të projektit i lejon kompanisë të pranojë vendimi i duhur kur miraton planin e projektit.
Të marra së bashku, këto elemente japin një përgjigje për pyetjen: çfarë duhet bërë dhe deri në cilën datë? Po aq e rëndësishme është pyetja - si, çfarë burimesh - njerëz, pajisje, objekte, etj. - kërkohet për çdo punë? A do të jenë në dispozicion kur të jetë e nevojshme? Si mund të zgjidhen konfliktet e burimeve?
Nëse menaxheri i projektit i di kërkesat aktuale për burime të planit, si dhe mënyrën se si të merret me mungesat e burimeve, pjesa e planifikimit të projektit është e plotë.
Planifikimi i projektit kërkon aftësinë për të përcaktuar se sa kohë do të duhet për të përfunduar një detyrë të caktuar, veçanërisht nëse përfshin aktivitete krijuese ose intelektuale, pavarësisht nga sasia e burimeve të kërkuara për të. Fatkeqësisht, llogaritjet e gabuara të kohëzgjatjes së projektit gjatë planifikimit fillestar shpesh merren shumë lehtë, duke supozuar gabimisht se gjithçka do të përfundojë në kohë dhe koha e humbur gjithmonë mund të kompensohet duke rialokuar burimet.
Disa projekte janë planifikuar në teorinë që ju mund të rrisni pafundësisht numrin e njerëzve dhe të zvogëloni kohën e punës për të arritur rezultatet e dëshiruara. Në disa situata, rritja e sasisë së burimeve ndihmon. Ndonjëherë jo. Ndonjëherë kjo bën më shumë dëm sesa mirë.
Frederick P. Brooks, Menaxher i Projektit të Zhvillimit të Përgjithshëm sistemi operativ IBM 360 beson se në shumicën e rasteve, planifikimi "burrë-muaj" është një mit. Nëse një projekt zhvillimi po i mbaron koha, rritja e sasisë së burimeve në fakt zgjat kohëzgjatjen e projektit - për shkak të trajnimit të stafit shtesë, ndjekjes së punës së tyre dhe çështjeve të komunikimit. Kjo është e barabartë, sipas Brooks, me përdorimin e benzinës për të shuar zjarrin.
Kur punoni në një projekt me vonesë opsioni më i mirëështë një ndryshim në kohën ose qëllimin e projektit. Gjëja më e keqe është të këmbëngulësh për të kompensuar kohën e humbur. Është e lehtë t'i nënshtrohesh bindjes se disa punë mund të përshpejtohen pa kompromentuar cilësinë. Në letër, cilësia mbetet. Në realitet, kërkesat thjesht zvogëlohen.
Një raport i firmës konsulente menaxheriale McKinsey i botuar në revistën Fortune llogariti se disa projekte të përfunduara në kohë, por mbi buxhetin janë 140% më fitimprurëse sesa nëse do të ishin në plan, por do të humbisnin gjashtë muaj.
Si përfundim që përmbledh sa më sipër, duhet të citojmë të dhënat e marra nga St. kriteret e suksesit të projektit :
- Gatishmëria e përgjithshme për të ndryshuar. AT organizata të suksesshme mbretëron një filozofi e bazuar në dispozitat e mëposhtme: “jeto dhe mëso”, “ai që nuk bën asgjë nuk gabon”, “nuk ka një problem të tillë që ne nuk mund ta përballonim”.
- Kultura e konfliktit. Projektet e suksesshme trajtojnë konfliktin në mënyrë konstruktive dhe të hapur. Ka një shkëmbim të lirë informacioni dhe opinionesh, si dhe një hapje ndaj kritikave.
- Përgjegjësia personale e stafit të projektit. Suksesi i projekteve lidhet drejtpërdrejt me shkallën e përgjegjësisë personale të stafit të projektit dhe mundësinë e vetëorganizimit. Sa më shumë fuqi të ketë secili individ, aq më shpejt ai është gati të marrë përgjegjësi dhe aq më i madh është iniciativa dhe motivimi i tij personal. Fuqitë e vogla, përkundrazi, nxisin pasivitetin dhe madje edhe kundërshtimin.
- Një kulturë besimi. Një klimë e këndshme njerëzore e hapjes, sinqeritetit dhe ndershmërisë në komunikimin me njëri-tjetrin rrit gjasat e suksesit të projektit. Në një kulturë besimi, ka më pak pranim të gabimeve dhe vendimet merren nga të gjithë dhe më pas zbatohen.
- Mungesa e hierarkisë. Projektet atëherë ishin veçanërisht të suksesshme kur puna në projekt u zhvillua në një ekip ku hierarkia nuk luan një rol në organizimin e projektit, ose të paktën reduktohet në minimum. Një hierarki e ngurtë bllokoi kreativitetin dhe motivimin e punonjësve të projektit në projektet e pasuksesshme.
- Kultura e komunikimit dhe informimit. Projektet ishin veçanërisht të suksesshme kur kishte një atmosferë të shkëmbimit intensiv të informacionit dhe komunikimit të hapur në ekip, d.m.th. shkallë të lartë Publicitet. Komunikimi i mirë në këtë drejtim nënkupton bashkëpunim të mirë dhe anasjelltas. Komunikimi intensiv midis zonave të ndryshme funksionale çon në faktin se mirëkuptimi i ndërsjellë rritet dhe punonjësit mund të shikojnë përtej "skapit të pjatës" të zonës së tyre, gjë që çon në vendime më të informuara.
Kështu, përgjithësimi i përvojës së menaxhimit të projektit tregoi se konkurrueshmëria e projektit duhet të rritet vazhdimisht, duke arritur përputhjen maksimale të karakteristikave të konsumatorit dhe kostos së tij me kërkesat ekzistuese dhe potenciale të klientëve. Zbatimi avantazh konkurrues bazohet në thelbin e vlerës, i cili është burim i përfitimit të një avantazhi (vlera materiale, jomateriale, monetare, sociale dhe të tjera), dhe varet nga përmbajtja e tij, burimi i origjinës, dinamika e manifestimit, shkalla e shpërndarjes dhe kushte të tjera.
Pyetja 3 - Qëllimet dhe strategjia e projektit.
Qëllimet e Projektit- rezultati i dëshiruar i aktivitetit, i arritur si rezultat i zbatimit të suksesshëm të projektit, në kushtet e dhëna për zbatimin e tij.
Strategjia e projektit- përshkruan rezultatet që duhet të arrihen për të arritur tërësinë e qëllimeve të projektit.
Objektivat e projektit përshkruajnë gamën e plotë të çështjeve kryesore që lidhen me projektin në të gjitha fushat funksionale.
Treguesit e qëllimit të projektit:
1. Këto janë rezultatet e një produkti ose shërbimi të cilësisë së kërkuar;
2. Koha (kohëzgjatja dhe data specifike);
3. Kostot.
Përkufizimi i projektit përshkruan detyrat me të cilat përballet dhe kushtet kryesore për zbatimin e tij. Qëllimi bëhet detyrë nëse specifikohet afati për arritjen e tij dhe specifikohen karakteristikat sasiore të rezultatit të dëshiruar.
Gjetja e qëllimeve të projektit është ekuivalente me përcaktimin e projektit dhe është një fazë e rëndësishme në zhvillimin e konceptit të projektit. Pas gjetjes së qëllimeve të projektit, ata fillojnë të kërkojnë dhe vlerësojnë mënyra alternative për ta arritur atë.
Kërkesat për formulimin e objektivave të projektit:
1. Përkufizim i qartë dhe kuptim i qartë;
2. Rezultatet e arritura me arritjen e qëllimit duhet të jenë të matshme;
3. Kufizimet dhe kërkesat e dhëna duhet të plotësohen (koha, buxheti, burimet dhe cilësia e kërkuar e rezultatit).
vendosje qellimiështë një proces i vazhdueshëm në të cilin analizohet gjendja aktuale, tendenca dhe, nëse është e nevojshme, bëhen rregullime të qëllimit.
Strategjia e projektit përcakton drejtimin dhe parimet bazë të projektit, karakterizohet nga një grup cilësish dhe tregues sasior kundrejt të cilit vlerësohet performanca e projektit.
Kërkesat për formulimin e strategjisë:
1. Duhet të zhvillohet në fazat fillestare të zbatimit të tij.
2. Duhet të jetë gjithëpërfshirës.
3. Duhet të mbulojë të gjitha aspektet kryesore të zbatimit të projektit.
4. Ndërsa projekti zhvillohet, strategjia duhet të përditësohet dhe rishikohet në përputhje me rrethanat.
Kriteret për suksesin dhe dështimin e projektit janë një grup treguesish që bëjnë të mundur gjykimin e suksesit të projektit. Kërkesa, kriteri kryesor është përcaktimi i tyre i qartë dhe i qartë. Për çdo projekt dhe çdo klient, kriteret e suksesit duhet të përcaktohen, vlerësohen dhe analizohen.
Llojet kryesore të kritereve:
1. Tradicionale - "në kohë brenda buxhetit të ndarë në përputhje me kërkesat për cilësi dhe rezultate të projektit";
2. Specifike - udhëheqëse në projektin e organizatës;
3. Përfitimet për pjesëmarrësit e projektit.
Shembuj të kritereve të suksesit të projektit:
1. Sigurimi i funksionalitetit të kërkuar;
2. Plotësimi i kërkesës së klientit;
3. Përfitimet për kontraktorin;
4. Plotësimi i nevojave të të gjithë pjesëmarrësve të projektit;
5. Arritja e një qëllimi të paracaktuar.
Shembuj të kritereve të dështimit:
1. Tejkalimi i kufirit të kostove dhe kohës;
2. Mosrespektimi i kërkesës për cilësi;
3. Mosnjohja ose mosnjohja e kërkesave ose pretendimeve.
Para së gjithash, është e nevojshme të formulohen qëllimet e projektit sa më qartë që të jetë e mundur. Është e dëshirueshme që ato të formulohen sipas kriterit SMART 1 . Nga përvoja, nuk është aspak e lehtë. Mbaj mend se si, në klasën time master, 2 ekipe nga një kompani shumë e madhe energjetike formuluan qëllimet e projekteve të tyre, të cilat në atë kohë ishin tashmë në lëvizje të plotë. Pas një ore e gjysmë debati, ata më në fund arritën të përcaktojnë pak a shumë qartë qëllimet - para kësaj, kompania kishte një kuptim shumë të paqartë se çfarë saktësisht duhej bërë.
Por shpesh kjo nuk mjafton. Prandaj, qëllimit i shtohet një përshkrim i kritereve me të cilat projekti do të vlerësohet në fund. Ata quhen kriteret për suksesin dhe dështimin e projektit.Është shumë e rëndësishme t'i përcaktoni ato në fazën fillestare ("dakort në breg"), sepse kjo do të ndihmojë në shmangien e shumë konflikteve që lidhen me vlerësimin e rezultateve të saj në të ardhmen.
Kriteret bazë janë të zbatueshme për çdo projekt, ato shtesë duhet të identifikohen gjithmonë veçmas.
Nëse nuk i vendosni kriteret, ndodhin shpesh incidente. Pra me zbatim analfabet sistemi i ri motivimi i punonjësve jo vetëm që nuk e nisin më mirë
1 Shih paragrafin 2.4 “Objektivat”
punojnë, por u larguan. Në fillim të projektit, ata harruan një kriter të rëndësishëm: të mbanin personelin kryesor.
Është mirë nëse qëllimi i projektit formulohet në një frazë dhe specifikohet pranë tij.
kriteret.
SHEMBULL 58. Fedor Khaliulin, drejtues i kompanisë së projektimit dhe ndërtimit "GLASARD":"AT organizatat tregtare dhe shumica e projekteve janë komerciale. Kjo është, një nga kriteret e para për sukses - fitimi. Kjo është aq e qartë për të gjithë sa ndonjëherë ky kriter nuk përfshihet as zyrtarisht në listë. Nëse bëni një gabim të tillë në një projekt me një numër të madh anëtarësh të ekipit të projektit, atëherë mund të rezultojë që meqenëse fitimi nuk është zyrtarizuar, atëherë nuk ka asnjë procedurë zyrtare për monitorimin e përfitimit të projektit. Në këtë rast, menaxheri i projektit do të mbetet pa akses të menjëhershëm në informacione të rëndësishme.”
Shembull.Deri më 1 shkurt 2011, hapni dhe funksiononi me kapacitet të plotë një kompleks tregtare dhe argëtuese me parametrat e mëposhtëm:
- investimi total:... euro;
- vendndodhja: në kryqëzimin e autostradave kryesore brenda Unazës së Moskës;
- disponueshmëria e rrugëve të përshtatshme aksesi dhe parkimi për ... hapësira makinash;
- sipërfaqja e përgjithshme: nga ... sq. m;
- Dhënie me qira 100% e hapësirës me pakicë me një çmim.../sq. milje më lart;
- kostot operative jo më shumë se .. ./sq. m;
- numri i stafit në shtet - jo më ... njerëz, etj.
PRAKTIKA 43
Zgjidhni projektin mbi të cilin do të studioni materialin
Ky kapitull.
Projekti mund të jetë edhe real edhe imagjinar. Është e rëndësishme që të jetë interesante për ju dhe anëtarët e ekipit tuaj. Ju gjithashtu duhet të kuptoni fushën e tij lëndore: ose jeni profesionist në të, ose në bazë të sensit të përbashkët.
Nga përvoja, është mirë nëse ështëprojekt tipik të cilat i kryeni për klientët tuaj të jashtëm (natyrisht, nëse biznesi juaj përbëhet nga projekte, për shembull, krijimi i faqeve të internetit). Apo mund të jetëprojekt investimi për të krijuar një aset të ri për biznesin tuaj. ose -organizative, siç është zbatimi sistemi i informacionit. Mënyra se si e përdorni këtë kapitull për të punuar me materialin do të përcaktojë sa dobi do të keni prej tij.Formuloni qëllimet e projektit të përzgjedhur sipas kriterit SMART dhe përshkruani kriteret e suksesit dhe dështimit.
PËRZGJEDHJA E PROJEKTIT
Burimet e çdo organizate janë të kufizuara, dhe gjithmonë ka një zgjedhje se ku t'i dërgoni ato: në cilin nga projektet aktuale apo të reja, në cilin departament, etj. AT kompani e madheështë e dëshirueshme që të zbatohet një procedurë formale e përzgjedhjes së projektit, për shembull, një herë në vit në Komitetin e Projektit me rregullime çdo gjashtë muaj ose çdo tremujor. Në një firmë të vogël, gjithçka mund të jetë më e thjeshtë, por këshillohet që disa herë në vit të mbahen takime për projekte aktuale dhe premtuese.
Përzgjedhja e projekteve merr parasysh një shumëllojshmëri të faktorëtpër shembull:
Rëndësia strategjike e projektit për kompaninë;
Treguesit financiarë të projektit (përfitueshmëria, periudha e kthimit, etj.) 1 ;
Kufizimet:
~ i përkohshëm;
~ nevoja për burime (financiare, njerëzore, teknike etj.);
~ teknologjik;
~ administrative;
Niveli i rrezikut;
Palët e interesuara të projektit dhe interesat e tyre. Është kritike që projekti të bëjë një analizë të tillë. Për shembull, interesi për projektin e pronarëve ose menaxherëve të lartë të kompanisë mund të tejkalojë të gjithë faktorët e tjerë. Në këtë rast, mjerisht, vendimi për nisjen e një projekti shpesh merret vullnetarisht, pa arsyetim dhe llogaritje;
supozimet dhe supozimet. Shpesh bëjmë diçka të bazuar në supozime, ndonjëherë të pa realizuara. Për një kohë të gjatë, shumica e kompanive planifikonin për të ardhmen me supozimin se pasuria e klientëve të tyre do të rritej në mënyrë të qëndrueshme. Kriza kaloi pa u vënë re...
Kur zgjidhni projekte, është mirë të shkruani supozimet kryesore që ju bëjnë të mendoni se do të jetë i suksesshëm.
SHEMBULL 59. Grigory Odulov, zv CEO kompani tregtare: “Fatkeqësisht, shumë projekte janë nisur vetëm në bazë të supozimeve dhe supozimeve. Dhe nuk është faji, por fatkeqësia e drejtuesve dhe pronarëve të kompanive që menaxhimi i projekteve e kthen në menaxhim risku. Shpesh mund të merret me mend vetëm se si do të interpretojë ky apo ai departament "i interesuar" (në personin e një zyrtari të caktuar), në varësi të situatës, një ligj të caktuar; sa do të zgjasin “rregullat e lojës”, politika tatimore, etj.”.
Është e dëshirueshme që prezantimet e gatshme të projekteve aktuale dhe të mundshme, të përgatitura në një formë të vetme të përshtatshme, të sillen në Komitetin e Projektit,
1 Shih paragrafin 4.3.4 “Menaxhimi financiar i projektit”.
i cili i lejon menaxhmentit të kompanisë të marrë një vendim të informuar në kohën më të shkurtër të mundshme. Zyra e projektit mund të ofrojë ndihmë metodologjike për menaxherët e projektit dhe grupet iniciative në përgatitjen e projekteve për prezantimin e tyre tek menaxhmenti i lartë.
PRAKTIKA 44
Përshkruani se si zgjidhen projektet në kompaninë tuaj sot. Deri në çfarë mase është kjo optimale, bazuar në interesat e biznesit? Propozoni një procedurë optimale, si dhe kritere për vlerësimin dhe përzgjedhjen e projekteve.
STARTA E PROJEKTIT
Është shumë i përshtatshëm kur të gjithë parametrat kryesorë të projektit bashkohen në një dokument të quajtur statuti (pasaporta, deklarata, kartela) e projektit. Pastaj, kujtdo që duhet të njihet me draftin do t'i duhen vetëm disa minuta: një statut i mirë është 1-2 faqe.
Klienti im- drejtor i një dyqani të madh online - u drodh kur dëgjoi "Project Charter". Në kompaninë e tij të mëparshme në Francë, ishte një vëllim i madh prej 100 faqesh. Kur prezantoi KSUP-in, ai na vendosi një kërkesë të rreptë: “Një minimum dokumentesh! Dhe atëherë nuk do të ketë kohë për të punuar. Nuk e kishim mendjen.
Karta e projektit miratohet nga drejtuesit e lartë të kompanisë. Është "maja e ajsbergut": duhet bërë shumë punë përgatitore për të përgatitur një kartë me cilësi të lartë. Nga rruga, prezantimi i një projekti të ri për menaxhmentin mund të përgatitet në bazë të statutit të tij.
Çdo kompani vendos vetë se çfarë informacioni duhet të përfshihet në modelin e statutit të projektit të tyre. Për shembull:
PRAKTIKA 45
Rishikoni formularin e statutit të projektit më sipër për kompaninë tuaj.Bëni ndryshime në të nëse është e nevojshme.Hartoni një statut për projektin tuaj të zgjedhur më parë bazuar në formularin që keni krijuar. Kjo është një nga detyrat kryesore të këtij kapitulli. Nëse nuk keni ende informacion të mjaftueshëm për të plotësuar disa pjesë të akteve nënligjore, kthehuni te kjo detyrë më vonë.
Llogaritjet ekonomike mund të dorëzohet në "Plan biznesi" dhe/ose "Studimi i fizibilitetit"(Studimi i fizibilitetit).
Në një kompani të mesme dhe të madhe, është e dëshirueshme të përfundoni me një menaxher projekti marrëveshje (kontratë) posaçërisht për këtë projekt, edhe nëse punon për kompaninë. Për të rregulluar me shkrim përgjegjësinë e tij, kriteret e vlerësimit të rezultateve, “karotat dhe shkopinjtë”.
PLANI MILESTONE
Një dokument tjetër që mund të jetë i dobishëm gjatë fazës së fillimit është një plan historik. Një moment historik është një ngjarje kyçe në një projekt. Plani Milestone - një sekuencë e momenteve të projektit me datat e tyre të pritshme. Ndihmon menaxhmentin e lartë të vendosë për nisjen e projektit, mbi bazën e tij ushtrohet kontrolli.
Shpesh, drejtuesit janë aq të ngazëllyer kur krijojnë një plan historik, saqë hidhen drejt e në projekt. Megjithëse ky është ende vetëm një planifikim paraprak: lista e punimeve, ndërlidhja e tyre, etj. nuk është plotësisht e qartë 1
Nuk duhet të ketë shumë piketa: mundësisht jo më shumë se 12. Është gjithashtu e dobishme të planifikohet se cili dokument do të konfirmojë kalimin e një momenti të caktuar historik. Meqenëse një moment historik është një ngjarje, është e dëshirueshme të formulohen emrat e piketa në folje të përsosura: "Termat e referencës u nënshkruan" etj.
PRAKTIKA 46
Zhvilloni një plan për pikat kryesore të projektit tuaj, nga fillimi deri në përfundim.
DOKUMENTE TE TJERA
Secila kompani vendos vetë se cilat dokumente të tjera nevojiten në fazën e fillimit të projektit.
Për shembull, që në fillim, mund t'u kërkoni propozuesve të projektit një përmbledhje "Koncepti i projektit" para se të vazhdoni: në fund të fundit, koleksioni informacion i detajuar, analizat e tij, llogaritjet, miratimet e ndryshme kërkojnë shpenzimin e kohës së punës. Dhe menaxhmenti mund të vendosë që ka kuptim të bëhet e gjithë kjo punë vetëm pas miratimit paraprak të projektit.
Përvoja tregon se jo të gjithë mund të shprehin mendimet e tyre në mënyrë të qartë dhe të qartë në 1 faqe ose 2-3 sllajde. Këtu keni filtrin e parë për përzgjedhjen e projekteve - dhe funksionon automatikisht, pa përpjekje shtesë menaxheriale. Dhe në të njëjtën kohë - një mjet për edukimin e punonjësve.
PRAKTIKA 47
Vendosni se cilat dokumente i nevojiten kompanisë suaj në fazën e fillimit të projektit.Përfshini gjithçka që ju nevojitet, por mos krijoni burokraci të panevojshme.
42 £. TAKIMI I NISJES
Kur vendimi për fillimin e projektit është marrë tashmë dhe ekipi është miratuar, këshillohet që të mbahet një takim në të cilin pjesëmarrësit do t'u jepet miratimi: "Fillo!" Me shumë saktësi, thelbi i kësaj ngjarjeje përcillet nga termi anglez "takim nisjeje" ("takim fillestar"), që do të thotë diçka si "takim me goditje".
Takimi mbahet për:
Të miratojë publikisht fillimin e projektit;
Shpallni një këndvështrim të vetëm të dakorduar për projektin;
Fitoni pëlqimin e të gjithë palëve të interesuara, motivoni pjesëmarrësit.
Është e dëshirueshme që menaxheri i projektit, ekipi i projektit,
menaxhmenti i lartë i organizatës, pjesëmarrës të tjerë kyç,
Në takim, menaxheri i projektit zakonisht jep një prezantim të shkurtër të projektit, pas së cilës ai u përgjigjet pyetjeve të pjesëmarrësve.
Në dalje, secili pjesëmarrës duhet të kuptojë qartë:
Çfarë detyrash zgjidh projekti;
Kush është në krye të projektit;
Klientët kryesorë dhe palët e interesuara;
Përfitimet e këtyre palëve nga zbatimi i projektit;
organizimi i brendshëm projekti, shpërndarja e roleve;
Parametrat e projektit: qëllimet, fushëveprimi i punës, afatet, buxheti;
Vështirësitë kryesore dhe mënyrat e tejkalimit të tyre.
PRAKTIKA 48
Çfarë është një projekt? Organizimi i ndërmarrjes nga e para? Apo, ndoshta, vetëm ndarja e saj e veçantë? Ndërtimi i një marke apo një produkti të vetëm? Mbajtja e një feste për përfitime komerciale apo thjesht organizimi i një feste me miqtë? Dhe sa prej nesh dinë të masin suksesin e një projekti? Kriteret e suksesit, sa dhe si përcaktohen - për shumë, këto koncepte janë gjithashtu një mister i pazgjidhur. Shumë pyetje, apo jo? Për të marrë përgjigje për to, lexoni artikullin.
Klasikët e zhanrit
AT menaxhmenti menaxherial ka një përkufizim shumë logjik dhe të kuptueshëm. Kjo është çdo ndërmarrje me kohë të kufizuar që ka për qëllim krijimin e një produkti, shërbimi ose rezultati tjetër të qartë. Kjo do të thotë, projekti nuk do të jetë vetvetja aktiviteti sipërmarrës, por vetëm fillimi apo riorganizimi i tij. Jo duke krijuar një ide, por duke e sjellë atë në jetë.
Nëse gjithçka është e qartë me këtë, atëherë pyetja se si përcaktohen kriteret për suksesin e projektit nuk është aq e qartë. Për të filluar, nuk është gjithmonë e qartë se çfarë nënkuptohet në përgjithësi me sukses. Specialistët e menaxhimit besojnë se një biznes mund të konsiderohet i suksesshëm kur nismëtarët e tij përmbushin afatin dhe buxhetin e caktuar për zbatimin e tij, ndërsa cilësia e mallit të krijuar korrespondon me atë të përcaktuar në plan. Megjithatë, ka disa parametra që tregojnë kushtimisht zbatimin pozitiv të projektit ose dështimin e tij.
Kriteret e pashprehura për suksesin e projektit
Si fillim, secili e sheh vetë përkufizimin e suksesit në mënyrën e vet. Sipas statistikave, jo të gjitha ndërmarrjet arrijnë përfundimin e tyre logjik që nga hera e parë, por vetëm një e treta e tyre. Në të gjitha rastet e tjera, është e nevojshme të bëhen disa rregullime të punës në rrjedhën e porosisë. Por përsëri, nëse u besoni numrave, atëherë fitimi i biznesmenëve që sakrifikuan një rritje të shpenzimeve për hir të përshpejtimit të ritmit të punës rritet me pothuajse një herë e gjysmë (me 140%) në krahasim me ata që vendosën të mos fryheshin. buxhetin, por zgjatën periudhën për arritjen e qëllimeve të tyre.
Prandaj, krahas masave të mësipërme në formën e parasë, kohës dhe cilësisë, duhen pasur parasysh edhe dy parametra të tjerë:
- Një përvojë e re pozitive e fituar si rezultat i punës së ekipit.
- Kënaqshmëria me rezultatet e detyrës së të gjithë pjesëmarrësve në ndërmarrje.
Nuk mund të thuhet se këto janë kriteret themelore për suksesin e projektit, por ato janë të rëndësishme dhe duhet të merren parasysh nga ata drejtues që kërkojnë të zhvillojnë pasardhësit e tyre dhe jo të ngecin në një vend gjithë jetën.
Ajo që nuk mund të preket
Vështirësia në përcaktimin e dy parametrave të paraqitur më sipër është se ato nuk mund të llogariten. Rezultatet e tyre janë mjaft subjektive. Përvoja e fituar shqetëson para së gjithash ekzekutuesin e porosisë dhe me zgjidhjen e çdo detyre të re, kompania bëhet më e fortë dhe më e suksesshme. Kjo është e rëndësishme për aktivitetet e ardhshme të biznesit, sepse përvoja e pasur ndihmon në tërheqjen e klientëve dhe bën të mundur zbatimin me sukses të projekteve të reja.
Por arritja e kënaqësisë gjithëpërfshirëse me rezultatet e punës është pothuajse joreale. Gjithmonë do të jetë dikush që nuk do ta pëlqejë një partner biznesi. Kjo ndodh veçanërisht shpesh në rastet kur qëllimet dhe kriteret për suksesin e projektit nuk janë përcaktuar fillimisht. Menaxhimi i projektit- ky është një drejtim i veçantë në shkencën e menaxhimit të ndërmarrjeve, dhe duhet t'i kushtohet vëmendje e veçantë. Siç tregon praktika, një biznes i favorizuar përfundon me sukses. faktorët e mëposhtëm:
- menaxheri i projektit dhe ekipi i tij janë të gatshëm për ndryshime, kanë fleksibilitet dhe aftësi për të ridrejtuar shpejt vektorin e aktiviteteve të tyre;
- secili prej pjesëmarrësve në ndërmarrje ka pjesën e vet të përgjegjësisë;
- nuk ka hierarki në ekip ose është minimizuar;
- kompania që zbaton projektin promovon parimet e një kulture besimi midis punonjësve, është gjithashtu e rëndësishme që t'i përgjigjet në kohë situatat e konfliktit dhe shmangi tensionin në ekip dhe ndërmjet interpretuesit dhe klientit;
- faktori i fundit është zhvillimi i kulturës së informacionit dhe komunikimit.
Tani le të diskutojmë më në detaje kriteret kryesore për suksesin dhe dështimin e projekteve.
Koha dhe planifikimi
Kushdo që ka qenë ndonjëherë i përfshirë në zbatimin e një projekti e di se sa e rëndësishme është hartimi i një plani paraprak për ndërmarrjen e ardhshme. Sidoqoftë, jo të gjithë e dinë se si ta bëjnë atë siç duhet. Kur planifikoni aktivitete, është e nevojshme të përshkruani çdo hap në detaje, duke caktuar një kohë reale për zbatimin e tij. Është menaxhimi i kohës ai që ka një rëndësi thelbësore në zbatimin e projektit. Kriteret për suksesin e çdo biznesi përfshijnë këtë parametër si të detyrueshëm për një arsye.
Nëse kontraktori nuk mund të përfundojë punën në kohë, dhe afati vonohet vazhdimisht, ka shumë pak mundësi për një përfundim të suksesshëm të projektit. Sidoqoftë, nuk duhet të punoni shpejt, por në kurriz të cilësisë. Shpesh, edhe ato projekte në të cilat janë humbur të gjitha afatet, në fund tregojnë rezultate të mira dhe sjellin fitime solide.
Çmimi dhe rialokimi i burimeve
Shpesh në biznes ka situata kur një projekt është në rrezik për shkak të financimit të pamjaftueshëm. Paratë mund të mos jenë të mjaftueshme për arsye të ndryshme - ndryshim kuadri rregullator, llogaritjet e gabuara në përgatitjen e planit, ndryshimi i furnitorit apo kontraktorit etj. Vendimi për tejkalimin e krizës bie mbi supet e investitorëve, drejtuesit të kompanisë apo menaxherit të projektit.
Në rastin kur financimi shtesë i ndërmarrjes nuk parashikohet, menaxheri i projektit duhet të vendosë për optimizimin e kostos. Ky është një hap plotësisht logjik dhe i arsyeshëm, por, siç tregon praktika, rasti në të cilin personeli ra nën shpërndarje (zvogëlimi i njerëzve, refuzimi për të trajnuar të ardhurit, ulja e nivelit të përgjithshëm të kompetencës së punonjësve) nuk ka gjasa të arrihet . sukses i madh. Prandaj, është më mirë të kaloni buxhetin sesa të paguani edhe më shumë më vonë për të korrigjuar gabimet tuaja.
Cilësia dhe Reduktimi i Kërkesës
Koha dhe buxheti janë kriteret për suksesin e projektit, të cilat mundësojnë korrigjime dhe devijime nga plani fillestar. Shumica e klientëve pranojnë të paguajnë shtesë dhe të japin më shumë kohë për të përfunduar çështjen, por askush, ne e përsërisim - askush, nuk do të pranojë të marrë si rezultat i punës produkt me cilësi të dobët. Ju nuk mund të kurseni në lëndët e para ose burimet njerëzore. Një "optimizimi" i tillë rrallë çon në sukses. Përjashtimet mund të jenë vetëm ndryshime vërtet të vlefshme që ju lejojnë të zvogëloni njëkohësisht koston e zbatimit të projektit, por nuk i heqin perspektivat e tij.
A është menaxheri i projektit kriteri për suksesin e tij?
Jo, përkundrazi është një faktor në suksesin e ndërmarrjes. Prova e kësaj nuk është një shembull i vetëm jetësor. Kriteret për suksesin e një projekti nuk i referohen një personi specifik, por atij aktivitete organizative dhe cilësitë e tij drejtuese. Sidoqoftë, edhe një menaxher projekti jashtëzakonisht me përvojë dhe në të gjitha aspektet nuk do të jetë në gjendje t'i arrijë qëllimet e tij nëse nuk përballet me shumë burokraci dhe paaftësinë e vartësve.
Çdo specialist mund të provojë lehtësisht përshtatshmërinë e tij profesionale në fushën me të cilën njihet, por sapo të gjendet në një mjedis të panjohur për të, ka gjasa të dështojë. Por, siç thonë ata, ai që nuk bën asgjë nuk gabon, prandaj shkoni dhe ja dilni mbanë!
