Koncepti i një zone të menaxhimit strategjik. Tema: Formimi i zonave të menaxhimit strategjik të një ndërmarrjeje Shembull i zonave të menaxhimit strategjik

13. ZGJEDHJA DHE VLERËSIMI I POZICIONIT STRATEGJIK TË NJË SHOQËRI NË TREG

Struktura e seksionit logjik

13.1. Zonat e menaxhimit strategjik (SZH)

SZH (njësia strategjike e biznesit - SBU) - një grupim i zonave të biznesit bazuar në shpërndarjen e disa strategjive elemente të rëndësishme, e përbashkët për të gjitha zonat. Elementë të tillë mund të përfshijnë një grup konkurrentësh të mbivendosur, qëllime strategjike relativisht të ngjashme, mundësinë e një të vetme planifikimi strategjik, faktorët kryesorë të përgjithshëm të suksesit, aftësitë teknologjike. Pionierja e aplikimit të koncepteve të SZH në biznes është kompania General Electric, e cila grupoi 190 zonat e saj në 43 SZH dhe më pas i bashkoi ato në 6 sektorë.

Rëndësia menaxheriale e konceptit SZH është se ai u mundëson kompanive të larmishme të racionalizojnë organizimin e fushave të ndryshme të biznesit. SBA-të gjithashtu ndihmojnë në reduktimin e kompleksitetit të përgatitjes së strategjisë së një korporate dhe ndërveprimin e fushave të aktivitetit të firmës në industri të ndryshme.

SZH mund të konsiderohet gjithashtu si një segment i veçantë i mjedisit të tregut në të cilin kompania ka ose dëshiron të ketë akses. Hierarkia e alokimit të SZH është paraqitur në Fig.

49. Sipas analizës së pozicionit strategjik

(analiza strategjike, analiza strategjike e portofolit, analiza e grupit strategjik) të një ndërmarrjeje i referohet identifikimit të fushave strategjike të menaxhimit, marrëdhënieve të tyre, mjedisit dhe karakteristikave të tjera të rëndësishme. NË kushte moderne edhe një ndërmarrje mjaft e vogël dhe e thjeshtë i kryen aktivitetet e saj prodhuese dhe ekonomike në segmente të ndryshme të hapësirës ekonomike. Segmente të tilla quhen zonat e menaxhimit strategjik (SZH). Me fjalë të tjera, SZH është një segment i mjedisit të ndërmarrjes në të cilin ajo ka akses ose planifikon të marrë një akses të tillë. Formohet tërësia e zonave aktuale të menaxhimit strategjik portofol strategjik ndërmarrjeve. Përcaktimi i shpërndarjes së burimeve nëpër SZH të ndryshme dhe marrëdhënia midis SZH-ve dhe mjedisit të jashtëm pozicioni strategjik

kompanitë.

Identifikimi i SZH ndodh në rendin e mëposhtëm. Zona strategjike përcaktohet nga nevojat e tregut, teknologjia, lloji i klientit dhe zona gjeografike. Perspektivat për zhvillimin e SZH vlerësohen nga pikëpamja e rritjes së tregut, normave të përfitimit, paqëndrueshmërisë dhe faktorëve kryesorë të suksesit. Treguesit përcaktues të zhvillimit të zonës së menaxhimit janë:

Faza e zhvillimit (faza cikli jetësor);
madhësia e tregut;
fuqia blerëse (kërkesa efektive);
barrierat ekzistuese për hyrje;
zakonet e blerjes;
përbërja e konkurrentëve;
lloji dhe intensiteti i konkurrencës;
kanalet kryesore të shitjes;
rregullore qeveritare;
treguesit e zhvillimit të mjedisit të jashtëm (ekonomik, socio-politik, teknologjik).

Në mënyrë konvencionale, skema për identifikimin e zonave të menaxhimit strategjik është paraqitur në Fig. 1 dhe në shembullin 1.

Oriz. 1 Skema për identifikimin e zonave të menaxhimit strategjik

Tabela 1 Zonat e menaxhimit strategjik të RAO Rosneftegazstroy

Fushat e veprimtarisë së shoqërisë	Zona e menaxhimit strategjik
Fushat e veprimtarisë së shoqërisë	Emri	përmbajtja
Ndërtimi	Ndërtimi i naftës dhe gazit	Ndërtimi i objekteve lineare dhe tokësore të naftës dhe gazit, struktura të veçanta inxhinierike, rregullimi i fushave të naftës dhe gazit, riparimi, rindërtimi dhe modernizimi i objekteve të naftës dhe gazit
Ndërtimi	Ndërtimi industrial dhe civil në Rusi dhe jashtë saj	Sondazhe inxhinierike, projektim, duke vepruar si klient dhe kontraktor i përgjithshëm, ndërtimi me çelës në dorë
Industria	Prodhim industrial për nevoja ndërtimi	Prodhimi i materialeve, strukturave dhe pjesëve speciale për ndërtimin e objekteve të prodhimit, transportit dhe përpunimit të naftës dhe gazit
Inxhinieri e integruar	Inxhinieri projektimi, teknologjike dhe ndërtimi	Shërbime inxhinierike dhe konsulente, kërkime, projektim, llogaritje dhe punë analitike, përgatitja e studimeve të fizibilitetit të projekteve, zhvillimi i rekomandimeve në fushën e organizimit të prodhimit dhe menaxhimit, shitjes së produkteve, duke përfshirë: vlerësimin e mundësive teknike dhe ekonomike të organizimit të prodhimit, projektimi i pajisjeve, prodhimi i vizatimeve të punës prototipe, hartimi i vlerësimeve të kostos, mbikëqyrja e ndërtimit, kryerja e funksioneve të një klienti dhe kontraktori, ndihmë në menaxhimin teknik të prodhimit, trajnimi i personelit, këshilla për funksionimin e pajisjeve, optimizimi i proceseve teknologjike
	Zhvillimi i dokumentacionit të tenderit	Zhvillimi i dokumentacionit të parakualifikimit, ofertave që plotësojnë kërkesat dhe kushtet e dokumentacionit të tenderit, pjesëmarrjen në tendera, lidhjen e marrëveshjeve (kontratat) në rast të fitimit të tenderit, etj.
	Menaxhimi i projektit në Rusi dhe jashtë saj	Menaxhimi dhe koordinimi i burimeve njerëzore dhe materiale gjatë gjithë ciklit jetësor të projektit, me qëllim arritjen efektive të qëllimeve të tij, zhvillimin teknik projektet, buxhetimi, justifikimi financiar dhe mjedisor i projekteve
Aktivitete financiare dhe investuese	Aktivitete në tregjet e aksioneve dhe valutës	Aktivitetet në tregjet e qeverisë dhe të korporatave letrat me vlerë, tregjet ndërkombëtare financiare, kreditore dhe valutore
Aktivitete financiare dhe investuese	Aktivitetet investuese	Tërheqja e burimeve kreditore dhe financiare për realizimin e projekteve, kompensimin e borxheve etj.
Aktivitetet tregtare dhe logjistikës	Aktivitetet tregtare	Tregtia e burimeve materiale dhe teknike, ushqimeve, pajisjeve, pajisjeve për ndërtimin e rrugëve, lëndëve të para, përfshirë hidrokarburet (eksport - import i naftës, gazi natyror, kondensata e gazit, produktet e naftës, karburantet dhe lubrifikantët, etj.)
Aktivitetet tregtare dhe logjistikës	Mbështetje logjistike	Shërbimet e furnizimit, shitjes, paketimit, magazinimit, aktivitetet e shitjes me shumicë dhe ndërmjetësimit në integrim me aktivitetet e prodhimit dhe financiare
Shërbimet	Shërbimet e leasing-ut	Leasing (vendas dhe ndërkombëtar) i ndërmarrjeve dhe të tjera komplekset pronësore, ndërtesat, strukturat, pajisjet, automjeteve, pasuri të tjera të luajtshme dhe të paluajtshme
	Shërbimet e transportuesit të ngarkesave	Transporti, magazinimi i pajisjeve tranzit, sherbimet e magazinimit
	Menaxhimi i Pronës	Mirëmbajtja, funksionimi dhe marrja me qira
	Shërbime ndërmjetësimi dhe përfaqësimi në rajonet e Rusisë, CIS dhe jashtë saj	Marketing i tregjeve, projekteve, shërbimeve ndërmjetësuese, menaxhimit të projekteve rajonale
	Sigurimi i pensioneve joshtetërore	Sigurimi i pensioneve joshtetërore individët sipas marrëveshjeve me personat juridikë dhe si pjesë e reformës sigurimi i pensionit- "sistemet profesionale"
	Shërbimet e sigurimit	Sigurimi personal, i pronës (sigurimi i rreziqeve të ngarkesave, pronës dhe financiare) dhe sigurimi i përgjegjësisë (sigurimi i përgjegjësisë civile të transportuesit, sigurimi i përgjegjësisë civile të ndërmarrjeve burimore rrezik i shtuar Sigurimi i përgjegjësisë profesionale për mospërmbushje të detyrimeve, risigurimi)
	Shërbime konsulence	Konsulencë menaxheriale për: zhvillimin strategjik ndërmarrjet, fitimi i pronës, riorganizimi i ndërmarrjeve, çështjet financiare(taksat, kontabiliteti, kreditë, sigurimet, vlerësimi i ndërmarrjeve dhe biznesit), menaxhimi i personelit, trajnimi, sistemi i shpërblimit, çështjet sociale, menaxhimi i karrierës; çështje juridike

Numri i ndërmarrjeve bujqësore mund të jetë i madh (në varësi të shkallës së aktiviteteve të kompanisë), por për të siguruar racionalitetin e vendimeve strategjike, duhet zgjedhur një rreth mjaft i ngushtë (jo më shumë se 50) duke kombinuar zonat e menaxhimit me parametra të ngjashëm. ose duke i prerë ato.

Pas përcaktimit të tërësisë së depove bujqësore të zëna nga ndërmarrja, d.m.th. portofolin strategjik, duhet bërë kërkime gjendjen aktuale të kësaj zone strategjike ekonomike, perspektivat dhe drejtimet e saj të zhvillimit.

Pastaj bëhet një analizë e drejtpërdrejtë e pozicionit strategjik të ndërmarrjes duke përdorur mjete të njohura, si p.sh.

matrica BCG;
matrica AD Little;
Matrica e guaskës;
ekran biznesi McKinsey/GE;
Matricat Ansoff dhe Porter.

BCG Matrix (Boston Consulting Group)

Një nga mjetet më të zakonshme analiza strategjikeështë matrica e rritjes/pjesës së tregut të firmës së famshme konsulente amerikane BCG. Matrica bazohet në supozimin se flukset monetare janë tregues të suksesit të aktiviteteve të një kompanie në fusha të ndryshme strategjike të biznesit dhe janë të ndërlidhura me pjesën e saj në tregun përkatës dhe rritjen e këtij tregu. Përdorimi para të gatshme(dalja) është e nevojshme në rast të rritjes së konsiderueshme të tregut (tregjet me rritje të shpejtë kërkojnë investime në zhvillimin e zonave strategjike përkatëse të ndërmarrjes), dhe gjenerimi i parave (hyrje) është një funksion i pjesës së okupuar.

Në përputhje me supozime të tilla, i gjithë portofoli strategjik i një ndërmarrje mund të klasifikohet dhe përshkruhet në formën e një matrice 2x2. Çdo qelizë e matricës përshkruan lloje të ndryshme SZH të përfshira në portofolin strategjik, siç tregohet në Fig. 4.3.2.

Le të përshkruajmë shkurtimisht segmentet e ndryshme të portofolit strategjik siç janë paraqitur në matricë.

Pjesë e lartë e tregut dhe rritje e lartë(zakonisht SZH të tilla quhen në mënyrë figurative "yje"). "Yje" të tillë gjenerojnë një vëllim të madh të flukseve monetare pozitive, por në të njëjtën kohë, nevojat e tyre për investime janë të mëdha. Prandaj, të gjitha flukset pozitive të parasë hahen nga vetë "ylli". Këto SZH janë e ardhmja e kompanisë dhe për këtë arsye kërkojnë mbështetje nga menaxhmenti. Ndërsa rritja e tregut bie, prodhuesit bujqësorë bëhen lopë me para.

Pjesë e lartë e tregut dhe rritje e ulët e tregut("lopë të holla"). Këto zona strategjike prodhojnë më shumë para sesa konsumojnë. Ata janë burimi kryesor i mirëqenies aktuale të kompanisë. Strategjia kryesore për të vepruar në tregje të tilla është ruajtja e pjesës ekzistuese të tregut pa u përpjekur për të zgjeruar aktivitetet.

Pjesë e ulët dhe rritje e lartë e tregut("fëmijët e problemeve"), ndonjëherë "macet e egra" ose "shenjat e problemit". SBA-të në këtë kategori kërkojnë më shumë investime sesa gjenerojnë para. Strategjitë për veprim në këto SBA mund të jenë ose udhëheqje ose dalje.

Pjesë e ulët e tregut dhe rritje e ulët("qentë", "qentë"). Strategjia në këtë kategori zonash strategjike do të ishte maksimizimi i flukseve pozitive të parasë, edhe nëse këto veprime çojnë në dalje nga SZH.

Duke përdorur këtë mjet, ju mund të identifikoni marrëdhënien midis SZH dhe ndërveprimit efektiv të tyre, strategjitë e sjelljes në tregje të ndryshme, nevojat për investime dhe të parashikoni flukset monetare.

Matrica BCG mund të përdoret gjithashtu për të parashikuar ose planifikuar strategji për sektorë të ndryshëm bujqësor. Një shembull i kushtëzuar i një analize të tillë, duke marrë parasysh faktorin kohë dhe dinamikën e zhvillimit të tregut, është paraqitur në figurën 4.3.3.

AD Little Business Profile Matrica

Një tjetër mjet analize strategjike u zhvillua nga kompania po aq e famshme Arthur D. Little. Kjo matricë bazohet në dy dimensione - treg/pozicion konkurrues

dhe pjekurinë e industrisë. Fazat e zhvillimit të një sektori ekonomik kombëtar i ngjajnë ciklit jetësor të një produkti - 4 faza nga "fillimi" deri në "plakje". Pozicionet konkurruese kanë 5 kategori: nga të dobëta në dominuese. Në kryqëzimin e dimensioneve, pozicionohen zonat e menaxhimit strategjik dhe të tyre karakteristikat kryesore dhe strategjitë për zhvillimin e tyre. Matrica AD Little është paraqitur në Tabelën 2.

Tabela 2 Matrica AD Pak

Matrica Ndërkombëtare e Shell

Ky mjet përdoret për analiza strategjike dhe zgjidhje të çështjeve strategjike dhe politike të ndërmarrjes dhe bazohet në dy dimensione: rentabilitetin e ndërmarrjeve bujqësore dhe pozicion konkurrues të zëna nga firma në këtë zonë strategjike. Këto dy dimensione janë ndërtuar nga shumë faktorë që ndryshojnë në industri, duke e bërë mjetin mjaft fleksibël për t'u aplikuar në mjedise të përshtatshme.

Rentabiliteti përcaktohet nga rritja dhe cilësia e tregut. Cilësia e tregut përcaktohet nga përfitimi i kaluar i sektorit dhe karakteristikat strukturore, të tilla si ngopja e sektorit me firmat konkurruese, gjasat e diferencimit të produkteve, shkalla e zëvendësueshmërisë së produkteve të sektorit, shkalla e përqendrimit, fragmentimi i tregut, lehtësinë e ndryshimit të furnitorëve, kostos dhe barrierat teknologjike hyrje në treg dhe të tjera.

Pozicioni konkurrues përcaktohet nga faktorë të tillë si pjesa e tregut, kapaciteti i prodhimit dhe kapaciteti i kërkimit dhe zhvillimit.

Duke pozicionuar SZH të ndryshme në një matricë të tillë, është e mundur të përcaktohet se cila strategji të zgjidhni për secilën nga zonat strategjike dhe për strategjinë e përgjithshme të kompanisë. Tabela 3 paraqet matricën e Shell-it që përshkruan strategjitë e duhura për çdo lloj biznesi.

Tabela 3 Matrica e guaskës

Ekrani i biznesit McKinsey/GE

Ekrani i biznesit u zhvillua së bashku firma konsulente McKinsey dhe General Electric. Ky mjet i analizës strategjike është një matricë me dy dimensione:

pikat e forta të kompanisë në këtë fushë strategjike të biznesit;
atraktiviteti i sektorit ekonomik (SES).

Vlerësimi i SZH sipas këtyre matjeve kryhet në bazë të një analize të faktorëve të mëposhtëm.

Për vlerësim pikat e forta kompanitë:

madhësia e tregut;
rritja e tregut;
pjesa e tregut;
pozicioni konkurrues;
përfitimi;
pozicioni teknologjik;
imazhi i biznesit;
potenciali i personelit.

Për të vlerësuar atraktivitetin e një sektori:

madhësia e sektorit;
tendencat e çmimeve;
rritja e tregut;
diversifikimi i tregut;
struktura konkurruese;
norma e kthimit;
tendencat teknike dhe inovative;
faktorët social;
kërkesat mjedisore;
aspektet juridike.

Si rezultat i përcaktimit të pozicionit të secilit prej SZH-ve të kompanisë, është e mundur të përcaktohen strategjitë e veprimit për secilën prej tyre.

Matrica e kushtëzuar e ekranit të biznesit është paraqitur më poshtë.

Matricat Ansoff dhe Porter

Një tjetër mjet i njohur për analizën strategjike është matrica I. Ansoff, me ndihmën e së cilës mund të eksploroni skicat e përgjithshme të strategjive për tendenca të caktuara në zhvillimin e një kompanie ose fushave individuale strategjike të menaxhimit, si dhe gamën e problemet që lidhen me zhvillimin e një kompanie. Nëse kompania synon të zërë treg i ri pa ndryshuar produktin, atëherë duhet të zbatohet një strategji e depërtimit në treg. Nëse një kompani dëshiron të mësojë se si produkt i ri, dhe një treg të ri, atëherë duhet t'i përmbaheni një strategjie diversifikimi. Dhe kështu me radhë në përputhje me Tabelën 4, duke përshkruar matricën Ansoff.

Tabela 4 Ansoff Matrica

Tregu	Produkti
Tregu	I vjetër	E re
I vjetër	Depërtimi në treg	Zhvillimi i produktit
E re	Zhvillimi i tregut	Diversifikimi

Për një analizë më specifike të strategjive të mundshme për kompaninë në tërësi ose në fusha individuale strategjike biznesi, shpesh përdoret matrica e M. Porter, e paraqitur në Tabelën 5. Për të zhvilluar një sektor të tërë tregu, këshillohet të përdorni ose një strategjia e diferencimit ose një strategji e udhëheqjes së kostos, në varësi të mënyrës se si kompania synon të zgjerojë pjesën e tregut (ose çfarë lloj konkurrence mbizotëron në këtë sektor) - përmes metodave të çmimeve (kosto të ulëta në krahasim me konkurrentët) ose metodave joçmimi (duke theksuar dallueshmërinë e produkti nga këndvështrimi i konsumatorëve).

Tabela 5 Matrica e Porterit

Pas analizimit të portofolit strategjik duke përdorur një ose më shumë nga matricat e sugjeruara më sipër, këshillohet të vlerësohet fleksibiliteti i portofolit strategjik. Fleksibiliteti i një portofoli strategjik kuptohet si aftësia e këtij të fundit për të funksionuar në mënyrë të qëndrueshme përballë ndryshimeve të caktuara në mjedisin e jashtëm.

Vlerësimi i fleksibilitetit të portofolit strategjik

Testi më i thjeshtë dhe më i shpejtë i fleksibilitetit të një sërë fushash strategjike biznesi është përcaktimi i shkallës së përqendrimit të shitjeve dhe/ose fitimeve. Përqendrimi i lartë i shitjeve/fitimeve në një sektor bujqësor dhe nivel të ulët të njëjtët tregues në të tjerët tregojnë fleksibilitet potencialisht të ulët të pozicionit strategjik të ndërmarrjes.

Fleksibiliteti i grupit strategjik mund të analizohet më në detaje duke përdorur tabelën e ndikimit (shih Tabelën 6).

Tabela 6 Tabela për vlerësimin e ndikimit të mjedisit të jashtëm në portofolin strategjik

Ndikimi –10…+10 Probabiliteti 0…1 Koha e ndikimit (në vite) Vlerësimi përfundimtar

Surpriza	Zona e menaxhimit strategjik-1				SZH-2	…
Surpriza
Shfaqja e mallrave zëvendësuese	-10	0,8	2	-16
Ndryshimet në legjislacion	-5	0,4	3	-6
...

Kolona e parë përmban një listë të surprizave të mundshme më të mundshme dhe të rëndësishme. Duhet të vlerësohet ndikimi i mundshëm i secilës surprizë, mundësia e shfaqjes dhe koha e saj. Pas kësaj, vlerësimi përfundimtar i ndikimit të të papriturave në aktivitetet e kompanisë në fushën strategjike të biznesit përcaktohet duke shumëzuar tre treguesit e përmendur më sipër (ndikimi, probabiliteti, kohëzgjatja e veprimit). Bazuar në vlerësimin përfundimtar, mund të analizohet fleksibiliteti i të gjithë portofolit strategjik të firmës. Nëse SZH të ndryshme reagojnë ndaj një surprize të mundshme në të njëjtën mënyrë, atëherë mund të konstatojmë fleksibilitetin e ulët të kompanisë në lidhje me këtë surprizë. Nëse një situatë e tillë krijohet për shkak të shumë surprizave, atëherë duhet pranuar se grupi aktual strategjik ka fleksibilitet të ulët.

Vlerësimi i sinergjive të përzierjes ekzistuese strategjike

Sinergjia vlerësohet duke përdorur matricën e mbështetjes reciproke të zonave strategjike të biznesit (shih Tabelën 7). Kolonat korrespondojnë me SBA që krijojnë një efekt sinergjik, dhe rreshtat korrespondojnë me ato që marrin një efekt shtesë sinergjik prej tyre. aktivitete të përbashkëta. Kolona e fundit grumbullon vlerësime të varësisë totale të SBA-ve nga njëri-tjetri, dhe rreshti i fundit është kontributi total i SBA-ve. Elementet e matricës tregojnë natyrën e mbështetjes së ndërsjellë, për shembull, teknologjitë e transferuara, si dhe vlerësimin efekt ekonomik mbështetje të tillë.

Tabela 7 Matrica e mbështetjes së ndërsjellë

Një zonë ekonomike strategjike është një segment i pavarur ekonomik brenda një ndërmarrje (organizate), që operon në një numër industrish të lidhura, të bashkuar nga kërkesa e përbashkët, lëndët e para të përdorura ose teknologjia e prodhimit. Strategjia e investimeve të një zone ekonomike strategjike zakonisht vepron si një bllok i pavarur (relativisht autonom). sistemi i përbashkët menaxhimi strategjik i investimeve të ndërmarrjes.

Një qendër strategjike e investimeve është një njësi e pavarur strukturore e një ndërmarrje (organizate) që është e specializuar në kryerjen e funksioneve individuale ose fushave të veprimtarisë investuese që siguron aktivitet ekonomik efektiv në zona individuale strategjike të biznesit dhe ndërmarrjes në tërësi. Strategjia e investimeve të qendrave të tilla është e kufizuar në fushat funksionale të aktiviteteve të tyre dhe është në varësi të detyrave të menaxhimit të përgjithshëm strategjik të investimeve të ndërmarrjes.

Kombinim (ose kombinim). Një strategji e tillë operacionale e një ndërmarrjeje integron lloje të ndryshme të strategjive private të zonave strategjike ekonomike ose qendrave strategjike ekonomike të konsideruara. Kjo strategji është tipike për shumicën ndërmarrjet e mëdha(organizata) me diversifikim të gjerë sektorial dhe rajonal aktivitetet operative. Prandaj, strategjia e investimeve të ndërmarrjeve (organizatave) të tilla diferencohet në kontekstin e objekteve individuale të menaxhimit strategjik, duke u varur nga qëllime të ndryshme strategjike të zhvillimit të tyre.

Së dyti, për të ruajtur konkurrencën dhe vëllimin e shitjeve, menaxhmenti i kompanisë duhet të shtojë vazhdimisht të reja në grupin e fushave strategjike të biznesit, duke ndërprerë ato joefektive që nuk janë në përputhje me perspektivat e rritjes.

Identifikimi i fushave strategjike të biznesit përfshin një ristrukturim të strategjisë organizative të kompanisë. Qëllimi i tij është të caktojë SZH në njësi specifike, të cilave u delegohen kompetencat e nevojshme dhe përgjegjësia e duhur. Të tillë

Një pozicion strategjik zhvillohet bazuar në një analizë të aktiviteteve të kompanisë në tregje të segmentuara në fusha strategjike të biznesit, duke marrë parasysh atraktivitetin e tyre. Atraktiviteti i SZH përcaktohet nga faktorë në ciklin jetësor të kërkesës, reagimi ndaj ndryshimeve të tij, perspektivat për përfitimin afatshkurtër dhe afatgjatë dhe ndikimi i ndryshimeve në mjediset socio-politike dhe ekonomike.

Baza për suksesin e aktiviteteve të SBU është zgjedhja e një zone strategjike biznesi dhe kufijve brenda të cilëve do të duhet të konkurrojë me krijuesit e inovacioneve me parametra të ngjashëm teknikë. Pozicioni strategjik i SBU përcaktohet nga atraktiviteti i SZH (sektori industrial, një grup ndërmarrjesh me teknika të ngjashme teknologjike), në të cilat synohen risitë që krijohen, dhe nga vendi i tij midis konkurrentëve.

Pozicioni afatgjatë i kompanisë përcaktohet duke identifikuar dhe analizuar zonën strategjike të menaxhimit. Për një kompani inovative shkencore dhe teknike, SZH është një degë (ose degë) e industrisë në të cilën potenciali për nevoja për inovacion korrespondon me aftësitë burimore të INF. Kur identifikohet SZH, merren parasysh perspektivat për inovacion në faza të ndryshme të kërkesës. Kjo përcakton ndërvarësinë e fazave të ndryshme të ciklit jetësor të inovacionit dhe produktit industrial për të cilin synohet të përmirësohet.

Zonat e menaxhimit strategjik

Vini re se ekziston një numër i mjaftueshëm burimesh letrare që ofrojnë një përshkrim të detajuar të teorisë së zonave të menaxhimit strategjik (shih, për shembull,).

Zona strategjike e biznesit (SZH) është një segment i veçantë i mjedisit në të cilin kompania ka (ose dëshiron të fitojë) akses."

Për të vlerësuar atraktivitetin e zonave të menaxhimit strategjik, mund të zbatohen kriteret e mëposhtme.

Siç e shohim, në vend të një treguesi të vetëm të rritjes së vëllimit të përdorur në matricën BCG, vlerësimi i atraktivitetit të zonave strategjike të biznesit kërkon një kombinim kompleks faktorësh.

Një zonë strategjike biznesi është një segment i veçantë i mjedisit të jashtëm në të cilin organizata ka ose mund të ketë akses.

Matrica BCG është përdorur në studimin e zonave të menaxhimit strategjik të ndërmarrjeve të larmishme të përfshira në biznese të ndryshme. Kriteret e vlerësimit merren parasysh

Për të ndërtuar matricën BCG, segmentet kryesore të tregut në të cilat operon kompania u morën si fusha strategjike të biznesit. Për të përcaktuar shkallën e rritjes së kërkesës për produkte ëmbëlsirash në çdo treg, ishte e nevojshme të vlerësohej kapaciteti i këtyre segmenteve. Vlerësimet e marra janë të përafërta, sepse ato bazohen në informacionin retrospektiv nga Delta LLC për konkurrentët e saj kryesorë, numrin ndërmarrjet tregtare në çdo segment, vëllimet e vlerësuara të shitjeve dhe parashikimet për vitin 2002. Megjithatë, këto të dhëna bëjnë të mundur gjykimin e drejtimit të ndryshimeve të kërkesës për produkte, si dhe të ritmit të këtyre ndryshimeve, të nevojshme për analizat strategjike.

Buxheti i dyfishtë. Për të mbrojtur punën strategjike, disa firma e ndajnë buxhetin e tyre në dy buxhete operative dhe strategjike. Buxheti aktual siguron marrjen e vazhdueshme të fitimit nga shfrytëzimi i kapaciteteve ekzistuese të kompanisë, investimet në rritjen e kapaciteteve dhe investimet me qëllim rritjen e fitimeve duke ulur kostot. Buxheti strategjik parashikon investime në rritjen e konkurrencës së ndërmarrjes në fushat strategjike të biznesit, zhvillimin e tregjeve të reja, zhvillimin e fushave të reja të veprimtarisë dhe ndalimin e investimeve në fusha joprofitabile të veprimtarisë.

Si mund të ndikojë strategjia ekonomike e një organizate në tensionin e komponentit të brendshëm të fushës motivuese Nëse një strategji ekonomike zhvillon rregulla dhe teknika për arritjen e qëllimeve strategjike, atëherë sistemi i nxitjes duhet të shoqërohet me qëllimet strategjike? Kjo do të thotë, para së gjithash, orientimi i sistemit të stimulimit në përparësinë e qëllimeve të tilla afatgjata si forcimi i potencialit strategjik të organizatës përmes formimit të burimeve shtesë të investimeve, kërkimi i zonave të reja premtuese strategjike të biznesit, forcimi i jashtëm. dhe fleksibiliteti i brendshëm i aparatit të prodhimit të kompanisë, zhvillimi i kërkimit strategjik të marketingut dhe zbatimi i programeve të avancuara të trajnimit dhe rikualifikimit të personelit, etj. Orientimi i sistemit të stimulimit në prioritetin e këtyre qëllimeve do të thotë që të ardhurat e punonjësve që përcaktojnë qëllimet e kompanisë, zhvillimi i mjeteve për arritjen dhe organizimi i procesit të arritjes së këtyre qëllimeve duhet të varen nga efektiviteti i aktiviteteve të tyre.

Zona e Menaxhimit Strategjik 349

Strategjia e përgjithshme përfshin kryesisht strategjitë e produktit-treg që synojnë shpërndarjen burimet e menaxhimit në fusha të tilla si depërtimi në treg, zhvillimi i tregut, diversifikimi i tregut, etj. Gjithashtu, strategjia e përgjithshme e kompanisë përfshin strategji për blerjen e fushave më të rëndësishme të biznesit (e ashtuquajtura strategji e portofolit), qëllimi i së cilës është të balancojë në mënyrë efektive fushat e aktiviteteve të kompanisë që lidhen me gjenerimin e të ardhurave, zhvillimin dhe lançimin e produkteve të reja. në treg, duke u larguar nga tregu dhe duke ruajtur nivelin ekzistues të shitjeve. Përveç kësaj, problemi është se si të zgjidhen çështjet e shpërndarjes funksionale të burimeve dhe politikave funksionale të prodhimit, marketingut, financiar, personelit etj. në secilën zonë të tillë të menaxhimit strategjik.

Duke përdorur matricën BCG (shih paragrafin 2.5), një kompani mund të përcaktojë se cilat prej fushave ose produkteve strategjike të biznesit të saj luajnë një rol udhëheqës në krahasim me konkurrentët dhe cila është dinamika e tregjeve të saj, d.m.th. qofshin ato në zhvillim, ose stabilizim, ose në rënie. Dhe kjo, nga ana tjetër, i jep kompanisë mundësinë për të zhvilluar drejtimin optimal të veprimit strategjik.

Gjatë përcaktimit të politikës optimale të asortimentit dhe gamës së produkteve, si dhe gjatë përcaktimit të fushave strategjike të menaxhimit dhe zona premtuese Aktivitetet e kompanisë bazohen kryesisht në dy parime plotësuese dhe ekskluzive reciproke: parimi i sinergjisë (ose ndërlidhja e brendshme) dhe parimi i fleksibilitetit strategjik (konglomerati).

Parimi i fleksibilitetit strategjik e kapërcen këtë pengesë, pasi bazohet në ndërtimin konglomerat të fushave strategjike të menaxhimit dhe gamës së produkteve, të cilat varen nga teknologji të ndryshme, kërkojnë kushte heterogjene ekonomike, kulturore dhe politike, balancojnë grupet e produkteve të rrezikshme dhe të qëndrueshme, etj. , në mënyrë që ngjarjet e papritura në një zonë të mos kenë një ndikim serioz në zhvillimin e një zone tjetër dhe në rezultatet e përgjithshme të aktiviteteve të përgjithshme të kompanisë. Megjithatë, përputhja me këtë parim kërkon kosto të konsiderueshme financiare dhe kosto të tjera dhe është e realizueshme vetëm për firmat më të mëdha.

Konceptin e zonave strategjike ekonomike dhe qendrave strategjike ekonomike të formuluar nga I. Ansoff e konsiderojmë si shumë frytdhënës.

Një kusht për zbatimin e një diversifikimi të tillë të aktiviteteve investuese është formimi i të ashtuquajturave qendra të menaxhimit strategjik, i cili përfshin disa zona të menaxhimit strategjik (sistemi i qendrave të tilla të menaxhimit strategjik u zbatua për herë të parë në kompaninë amerikane General Electric, e cila e lejoi atë të rrisin ndjeshëm efikasitetin e investimeve dhe aktiviteteve ekonomike). Qendra strategjike e biznesit formon plotësisht strategjinë e saj të investimeve, e cila është një komponent i pavarur i strategjisë së investimeve të kompanisë. Duke përzgjedhur industri me faza të ndryshme të ciklit jetësor dhe me luhatje të ndryshme në kushtet e tregut për produktet e tyre në kohë, niveli i rreziqeve të investimit ulet ndjeshëm.

Zona strategjike e biznesit (në tekstin e mëtejmë 3XJ) nënkupton zonën e nevojave tashmë të formuara të tregut që kompania është në gjendje ose synon të kënaqë me një grup homogjen produktesh. Procesi i identifikimit të SZH fillon me përcaktimin

Koncept modern menaxhimit strategjik Kur zhvillohet strategjia e një organizate, ajo përfshin theksimin në mjedisin e jashtëm zonat e menaxhimit strategjik(SZH) dhe brenda organizatës - njësitë strategjike të biznesit(SBE). Kjo qasje është e rëndësishme për kompanitë e larmishme, aktivitetet e të cilave shtrihen në tregje dhe segmente të shumta të tregut.

Faktorët që përcaktojnë perspektivat e SZH-ve individuale mund të jenë të ndryshëm në varësi të vende të ndryshme madje edhe brenda të njëjtit vend mund të ketë dallime rajonale në kushtet e biznesit. E gjithë kjo duhet të merret parasysh kur caktoni SZH.

Atraktiviteti i SEC mund të përshkruhet duke përdorur treguesit e mëposhtëm:

Perspektivat e rritjes duhet të shprehen jo vetëm nga ritmet e rritjes, por edhe nga karakteristikat e ciklit jetësor të kërkesës dhe faktorë të tjerë që ndikojnë në perspektivat e rritjes;

Perspektivat e përfitimit, të cilat mund të mos jenë në përputhje me perspektivat e përfitimit;

Një nivel i pritshëm i paqëndrueshmërisë në të cilin perspektivat janë të pasigurta dhe subjekt ndryshimi;

Faktorët kryesorë të konkurrencës së suksesshme në të ardhmen që përcaktojnë suksesin në sektorin e bujqësisë.

Përveç konceptit të ndarjes së SZH, shumë kompani të mëdha krijojnë qendra strategjike ekonomike ose, me fjalë të tjera, SBU - një njësi strukturore brenda kompanisë përgjegjëse për strategjinë e zhvillimit në një ose më shumë SZH. Kriteri kryesor për formimin e një SBU brenda një kompanie është efektiviteti i zhvillimit në këtë drejtim. drejtim strategjik. Kjo ide, e lidhur me decentralizimin e planifikimit strategjik, u aplikua për herë të parë nga kompania amerikane General Electric, e cila identifikoi 30 qendra strategjike në fushat kryesore të veprimtarisë së saj.

Numri i SBU-ve varet nga shkalla e diversifikimit të firmës, burimet e saj dhe gatishmëria e menaxhmentit të lartë për të deleguar autoritetin. Një numër i madh i departamenteve të tilla çon në një mbingarkesë të planifikimit dhe mbingarkesë informacioni të menaxhmentit të lartë (përpunimi i njëkohshëm i shumë planeve). Me një numër të kufizuar të SBU-ve, dallimet e rëndësishme në planifikim, qëllime, strategji dhe taktika mund të shpërfillen.

Dihet mirë nga përvoja e biznesit se koncepti i ndarjes së SZH dhe SBU është mjet i nevojshëm, duke i ofruar firmës një pamje të qartë se çfarë mund të bëhet mjedisi i saj në të ardhmen, gjë që është jashtëzakonisht e rëndësishme për marrjen e vendimeve strategjike efektive.

Pasi një kompani të ketë identifikuar segmente individuale të tregut në të cilat ajo operon ose që synon të zhvillojë, është e këshillueshme që të vlerësohen perspektivat e tyre. Qëllimi kryesor i një analize të tillë është të marrë një vlerësim të atraktivitetit të mundësive ekonomike për biznesin në secilën SZH të kompanisë, gjë që është jashtëzakonisht e rëndësishme për marrjen e vendimeve strategjike efektive. Objekti i një analize të tillë është parashikimi i faktorëve ekonomikë, teknologjikë dhe socio-politikë, ekstrapolimi i tendencave të mëparshme të kërkesës dhe përfitimit në një sektor të caktuar bujqësor dhe vlerësimi i perspektivave të tyre duke marrë parasysh ndryshimet e mundshme.

Hapi i parë i analizës është identifikimi i zonave të tilla (nga ato që janë thelbësisht të aksesueshme), dhe rezultati i analizës është një vlerësim i perspektivave që hapen në këtë fushë.

Duke folur relativisht, duhet të vendosni: ku të shkoni me biznesin tuaj - në rajonin e Tambovit apo në rajonin e Voronezh? Një përgjigje e pjesshme për këtë pyetje jepet nga një krahasim i niveleve të konkurrencës që janë zhvilluar në secilën prej SZH-ve të mundshme. Për të bërë një krahasim të tillë, është e nevojshme të njihen pjesët e tregut të konkurrentëve kryesorë në fushën e biznesit. Pastaj aplikohet i ashtuquajturi indeksi Herfindahl-Hirschman - shuma e katrorëve të aksioneve të tregut të konkurrentëve kryesorë.

Le të supozojmë se në rajonin e Tambovit, lideri ka një pjesë të tregut prej 0.4 në vëllimin total të shitjeve për grupin tonë të produkteve, dhe pretenduesi për udhëheqje ka 0.2. Për më tepër, ka edhe 8 konkurrentë të tjerë relativisht të vegjël, pjesa e tregut e secilit prej të cilëve është 0,05 në Voronezh, situata është e ndryshme: pjesa e liderit është 0,3, konkurrenti më i afërt është 0,1 dhe 12 konkurrentë të tjerë me një pjesë tregu prej 0,05.

kt/o=0,4²+0,2²+8,0,05²=0,16+0,04+8,0,0025=0,22

kv/o=0.3²+0.1²+12.0.05²=0.13

Indeksi për rajonin Voronezh është dukshëm më i ulët, që do të thotë se kompania do të ndihet më mirë këtu (kmax=1, konkurrenti i vetëm d=100%).

Megjithatë, llogaritja e një indeksi nuk mjafton një vlerësim më gjithëpërfshirës u propozua nga I. Ansoff dhe përfshin hapat e mëposhtëm:

1. Vlerësimi i atraktivitetit të nevojshëm të objekteve të magazinimit bujqësor: janë marrë parasysh pretendimet e organizatës dhe kërkesat e një sërë projektesh biznesi.

2. Analiza e elementeve të potencialit aktual: përfshin kryerjen e vlerësimit tuaj krahasues të SZH-ve të ndryshme dhe marrjen e një zgjedhjeje paraprake.

3. Zhvillimi i një sistemi strategjish: duke marrë parasysh fazat e mëparshme, zhvillohen projekte specifike të biznesit dhe mjetet kryesore të zbatimit të tyre.

4. Vlerësimi i përputhshmërisë së potencialit aktual me sistemin e strategjive, domethënë, krahasohen vlerat e parashikuara të rezultateve dhe burimet e nevojshme për arritjen e tyre.

5. Vlerësimi i atraktivitetit të mjaftueshëm të SZH: ai përfundimtar pranohet vendim strategjik, duke marrë parasysh pretendimet e organizatës. Nëse është e nevojshme, ato mund t'i nënshtrohen rregullimit.

Faza më serioze është faza e analizimit të elementeve të potencialit aktual - pozicionimit.

Një qasje interesante për pozicionimin e rajoneve ruse është praktikuar për disa vite agjenci vlerësimi"Ekspert". Në përputhje me metodologjinë e tyre, klima e investimeve (tërheqja e investimeve) e rajoneve është subjekt i vlerësimit, duke përfshirë potencialin investues dhe rrezikun e investimit. Renditja e një rajoni të veçantë për çdo lloj potenciali varet nga kuantifikimi vlera e potencialit të saj si pjesë (%) në potencialin total të të gjitha rajoneve ruse, marrë si 100%.

Potenciali investues i rajonit përbëhet nga potenciale private: burime dhe lëndë të para, punë, prodhim, investim, institucional, infrastrukturor, financiar, konsumator.

Madhësia e rrezikut të investimit tregon mundësinë e humbjes së investimeve dhe të ardhurave prej tyre. Rreziku integral përbëhet nga shtatë lloje të rrezikut: ekonomik, financiar, politik, social, mjedisor, penal, legjislativ. Renditja e rajonit për çdo lloj rreziku përcaktohet si devijimi relativ nga niveli mesatar i rrezikut rus (=1).

Pyetje sigurie në temë

1) Përshkruani mjedisi i jashtëm Biznesi rus nga pikëpamja e faktorëve ekonomikë, politikë, demografikë, socialë dhe shkencorë e teknikë.

2) Merrni parasysh mundësitë dhe kërcënimet që mund të shfaqen më parë Ndërmarrjet ruse industri të ndryshme.

3) Si mund të ndikojnë ndryshimet në makromjedis në një kompani nëpërmjet grupeve të interesit në mikromjedis? Jepni shembuj nga praktika ruse.

4) Arsyetoni pse është e nevojshme të studiohen konkurrentët. A është gjithmonë e nevojshme të studiohen konkurrentët?

5) Jepni konceptin e një grupi strategjik konkurrentësh. Cila është procedura për hartimin e një harte grupet strategjike konkurrentët?

6) Arsyetoni pse është e nevojshme të studiohen furnitorët dhe konsumatorët.

7) Çfarë është segmentimi strategjik? Cili është objekti i analizës kur vlerësohet atraktiviteti i SZH?

Leksioni 6. Metodologjia e analizës strategjike

Strategjia e zhvilluar duhet të përdoret jo vetëm nga menaxhmenti i lartë, por edhe nga menaxherët e divizioneve të linjës së ndërmarrjes që kryejnë aktivitetet tregtare. Prandaj, strategjia zhvillohet njëkohësisht si për një lloj aktiviteti specifik (prodhim, punë, shërbime) ashtu edhe për një treg specifik ose segment të tij. Me fjalë të tjera, strategjia zhvillohet njëkohësisht për një segment specifik tregu dhe një ndarje lineare të ndërmarrjes që operon në këtë treg. I. Ansoff propozon që një zonë ekonomike strategjike të quhet një segment tregu që dallohet duke përdorur parametrat e mëposhtëm: nevojën që produkti plotëson; teknologjitë e prodhimit; lloji i klientit për të cilin prodhohet produkti; vendndodhjen gjeografike të konsumatorit

Megjithatë, nuk mund të kufizohet vetëm në këto kritere për identifikimin e një zone të menaxhimit strategjik. Por përpara se të kalojmë në renditjen e këtyre kritereve, është e nevojshme të ndalemi në studimin e konceptit tregu, që shpesh kuptohet në mënyrë të paqartë në literaturën shkencore.

Tregu V teoria ekonomike- është një koleksion marrëdhëniet ekonomike ndërmjet subjekteve të tregut në lidhje me lëvizjen e mallrave dhe parave, të cilat bazohen në marrëveshje të ndërsjellë, ekuivalencë dhe konkurrencë. Tregu në këtë rast kuptohet si kategoria ekonomike. Disa burime e shohin tregun si një mekanizëm të marrëdhënieve midis prodhuesve dhe konsumatorëve. Por një përkufizim i tillë nuk mund të përdoret në planifikimin strategjik. Është e qartë se kur përdorim shprehjet "hyni në treg", "largohu nga tregu", "segmenti i tregut" dhe të ngjashme, nënkuptojmë diçka të ndryshme nga kuptimi kategorik i tregut si një grup marrëdhëniesh ekonomike ose ndonjë mekanizëm.

Një përkufizim alternativ i tregut është dhënë nga F. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong. Ata theksojnë se “për një tregtar, një treg është tërësia e të gjithë blerësve të një lloji të caktuar produkti ose shërbimi, si aktual ashtu edhe potencial. Një treg është një koleksion blerësish dhe një industri është një koleksion shitësish. Vëllimi i tregut varet nga numri i blerësve që janë në gjendje t'i përgjigjen një oferte të caktuar të tregut." Duhet theksuar se përkufizimi i tregut i dhënë nga F. Kotler dhe të tjerët nuk paraqet ndonjë formë të zbatimit praktik të kategorisë së tregut për shkak të dallimit themelor midis këtyre koncepteve, pasi në këtë përkufizim Po flasim vetëm për blerës. Segmentet e identifikuara të tregut na lejojnë të zhvillojmë produkte dhe përzierje të përshtatshme marketingu për to.

Pra, nga pikëpamja e teorisë ekonomike, tregu përfaqëson të gjithë blerësit dhe shitësit që shkëmbejnë mallra ose shërbime, dhe nga pikëpamja e marketingut, ai është një grup blerësish, bartës të kërkesës, të cilët quhen "kërkesa agregate". . Në të ardhmen do të përdorim përkufizimi i marketingut për qëllime të planifikimit strategjik, pasi është i fokusuar kryesisht në mjetet e marketingut (natyra e tregut).

Bazuar në këtë përkufizim të tregut, segmentimi i tregut nënkupton identifikimin e grupeve të caktuara të konsumatorëve. Kur segmentoni tregjet, mund të përdorni kritere gjeografike (territoriale), demografike, të sjelljes dhe të tjera.

Gjeografike Segmentimi i tregut bazohet në përdorimin e karakteristikave të tilla si ndarja administrative e territorit, vendbanimi dhe dendësia e popullsisë, madhësia e popullsisë për zonat urbane, klima, etj. Supozohet se konsumatorët në këto territore kanë të njëjtat ose të ngjashme preferencat e konsumatorëve.

demografike Segmentimi i tregut bazohet në përdorimin e karakteristikave të konsumatorit si gjinia, mosha, statusi martesor, etj. Gama e interesave dhe përkatësia e njërit apo tjetrit grup social, të formuara në procesin e përshtatjes sociale të popullsisë, lejojnë përdorimin e segmentimit socio-ekonomik të tregut.

të sjelljes Segmentimi është baza më logjike për formimin e segmenteve të tregut. Në këtë rast, blerësit grupohen në varësi të njohurive, qëndrimeve, modeleve të përdorimit dhe reagimit ndaj një produkti të caktuar, etj. Kriteret e sjelljes marrin parasysh përkushtimin e klientëve ndaj një marke të caktuar. Për shembull, këta janë adhurues të pakushtëzuar, tolerantë, të paqëndrueshëm dhe të ndryshueshëm të një marke produkti.

Meqenëse sfera ose lloji i veprimtarisë nënkupton jo vetëm aktivitetin prodhues, por edhe mjedisin e tregut, atëherë në të ardhmen nën zona e menaxhimit strategjik(SZH) do të kuptojmë jo vetëm një segment tregu të identifikuar sipas kritereve të caktuara, por një njësi prodhuese (ose një ndërmarrje në tërësi) që operon në këtë segment. Shpërndarja e SZH duhet të marrë parasysh specifikat e prodhimit dhe shitjes së produkteve, specifikat e kërkesës dhe mundësinë e pozicionimit të produkteve në treg. Për shembull, SZH mund të jetë një ndarje e një ndërmarrje që prodhon makina luksoze për blerësit me të ardhura të larta dhe status social në Brazil.

Përveç konceptit të ndarjes së SZH-ve, shpesh përdoret koncepti i një qendre ekonomike strategjike (SHC) - një njësi organizative brenda kompanisë përgjegjëse për zhvillimin e një strategjie në një ose më shumë SZH. Supozohet se SCC është përgjegjëse jo vetëm për planifikimin dhe zbatimin e strategjisë, por edhe për rezultatin përfundimtar - realizimin e një fitimi. Megjithatë, është e qartë se rezultati përfundimtar nuk duhet të jetë aq shumë në fitimin, por në arritjen e fizibilitetit ekonomik.

Mund të vërehet kritere të ndryshme Sekrecionet SCC, për shembull:

SHC duhet të mbulojë SZH të ndërvarura (të ndërlidhura) që lejojnë arritjen e shtrirjes strategjike;
SHC duhet të ketë bazën e vet të burimeve;
SHC duhet të jetë një qendër fitimi, domethënë SZH e menaxhuar prej saj duhet të përfaqësojë ciklin e plotë të krijimit të mbivlerës, etj.

Kështu, SCC është një përpjekje për të zbatuar një qasje të formalizuar për menaxhimin e fushave të ndryshme të veprimtarisë. Ndarja e SZH, si dhe krijimi i strukturave të veçanta në formën e SHC, nuk duhet të rregullohen rreptësisht. Kriteret për alokimin mund të jenë të ndryshme, dhe në raste specifike është e nevojshme të merret një qasje selektive si për vetë nevojën për të ndarë SZH ashtu edhe për formimin e SHC. Ndarja e SZH dhe SCC do të ketë kuptim në një masë më të madhe për kompanitë e mëdha të aftë për të ndryshuar strukturën e tyre drejtuese. Për organizatat e vogla, zhvillimi dhe zbatimi efektiv i një strategjie mund të bëhet pa alokimin e SZH dhe SHC.

Meqenëse SCC është një shtesë në strukturën e krijuar tashmë të menaxhimit, ekziston nevoja për të përcaktuar kompetencat dhe për të zhvilluar procedurat e miratimit. Struktura e dyfishtë paraqet një largim nga praktika tradicionale e të paturit të një strukture të përhershme menaxheriale brenda së cilës kryhen të gjitha aktivitetet. aktiviteti prodhues. Me një strukturë të dyfishtë, përdoret një strukturë për aktivitetet aktuale, dhe tjetra për strategjike. Pavarësisht thjeshtësisë së idesë së një strukture të dyfishtë, në praktikë një ndarje e tillë shkakton vështirësi në marrëdhëniet midis menaxherëve. Prandaj, futja e një strukture të dyfishtë është një detyrë që nuk i përket vetë organizimit të kësaj strukture, por koordinimit të veprimeve. Për të shmangur prezantimin e një strukture të dyfishtë, menaxherëve mund t'u kërkohet të merren si me detyra operacionale ashtu edhe me ato strategjike, të cilat gjithashtu mund të shkaktojnë vështirësi. Në fund të fundit, çështja e strukturës është më shumë një çështje karakteristikat individuale vetë drejtuesit.