Одним из сильнейших факторов, влияющих на динамичное развитие туристской отрасли, является конкуренция между фирмами за лучший продукт, за привлечение клиентов и так далее.
Конкуренция - соперничество, соревнование между товаропроизводителями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли.
Под конкуренцией (от лат. concurrentia -- сталкиваться) понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения хозяйственной организации такой целью является максимизация прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений потребителей. Недаром говорят, что конкуренция -- самый эффективный механизм автоматического регулирования пропорций общественного производства, поскольку систематически заставляет снижать индивидуальные издержки производства производителя экономить ресурсы, добиваться наиболее рационального сочетания используемых факторов производства.
Причины (факторы), которые обуславливают превосходство одной организации гостинично-туристской сферы над другой могут быть самыми разнообразными. Но в качестве основных принято выделять ценовые и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции туристского продукта или гостиничной услуги
Ценовая конкуренция -- форма конкуренции, основанная на более низкой цене (себестоимости) предлагаемого туристского продукта или гостиничной услуги. При ценовой конкуренции продавцы двигаются по кривой спроса, повышая или понижая цену. Это достаточно гибкий инструмент маркетинга, поскольку цены можно быстро и легко изменять, учитывая факторы спроса, издержек и конкуренции. Однако из всех контролируемых переменных маркетинга конкурентам легче всего дублировать именно эту, что может привести к стратегии копирования и даже к ценовой войне. Различают прямую ценовую конкуренцию, когда широко проводится открытая реклама снижения цен на выпускающиеся и имеющиеся на рынке турпродукты (услуги); a также скрытую ценовую конкуренцию, при которой на рынок гостинично-туристского бизнеса выводится новый турпродукт (услуга) с существенно улучшенными потребительскими свойствами цена при этом повышается.
Здесь можно назвать такие методы, как «ценовой лидер», «следование в фарватере», «атака», «снятие сливок», «внедрение».
При этом следует учесть опасность применения некоторых из перечисленных методов ценовой конкуренции именно на туристском рынке по ряду важных и объективных причин:
- - цена в туристском бизнесе во многих случаях является одним из факторов оценки при покупке (в силу территориальной разобщенности потребителя и производителя и отсутствия большинства других параметров продукта);
- - в туризме наблюдается особая приверженность потребителя туристского продукта к известным маркам, когда цена уже не играет основной роли при покупке;
- - трудноизменяемые цены в турагентствах по причине невозможности влиять на себестоимость тура (цены поставщиков услуг);
- - для туристского рынка характерна общая неэластичность спроса, на что влияют некоторые из выше названных причин.
Неценовая конкуренция -- форма конкуренции, которая основана на факторах, косвенно связанных или вовсе не зависящих от цены; решающую роль при этом играет качество туристской продукции, ее новизна, дизайн, фирменный стиль, последующий сервис, внерыночные методы воздействия на потребителя. При неценовой конкуренции продавцы перемещают кривые спроса потребителей, делая упор на отличительных особенностях своей продукции. Это позвонит фирмам увеличивать сбыт при данной цене или продавать первоначальное количество по более высокой цене. На туристском рынке основная конкуренция в настоящее время ведется именно в неценовом плане на уровне конкуренции качества обслуживания туристов.
Основные направления неценовой конкуренции:
- 1. дифференциация и сегментация туристского рынка;
- 2. специализация туристских предприятий и программ;
- 3. четкое соблюдение стандартов обслуживания;
- 4. повышение норм в обслуживании;
- 5. разнообразие туристских услуг;
- 6. неповторимость предложения;
- 7. учет психологических особенностей потребителей при обслуживании.
Сложившуюся на сегодня ситуацию в конкурентной политике организаций ГТК характеризует такая крылатая фраза: «Туристское обслуживание все состоит из очень важных мелочей». И чем лучше учитываются все эти «мелочи» при обслуживании туристов, чем более полно учитываются потребности туриста (пусть даже им самим до конца неосознанные), тем лучше обслуживание, тем больше у такой организации ГТК шансов выстоять и конкурентной борьбе с аналогичными организациями.
Конкурентоспособность предприятия. Система мероприятий для повышения конкурентоспособности.
С понятием «конкуренция» неразрывно связано понятие «конкурентоспособность» организации ГТК, туристского продукта (гостиничной услуги), туристской отрасли, национальной экономики.
Конкурентоспособность организации ГТК -- способность противостоять и вести успешную конкурентную борьбу на рынке гостинично-туристского бизнеса. Это понятие относительное, оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов гостинично-туристской сферы; ее сравнительные конкурентные преимущества определяются по отношении к другим организациям ГТК, действующим на данном рынке. Поэтому, строго говоря, оценивается не конкурентоспособность организации гостинично-туристской сферы, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется объект сравнения, меняется соответственно степень конкурентоспособности. Например, некоторые отечественные организации гостинично-туристской сферы могут быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке гостинично-туристского бизнеса и не быть таковыми на внешнем рынке.
Конкурентное преимущество организации ГТК на рынке гостинично-туристского бизнеса, согласно общей конкурентной матрице М. Портера, может быть обеспечено тремя основными направлениями:
- -продуктовым лидерством;
- -ценовым лидерством;
- -лидерством в нише.
Суть предложенной концепции заключается в определении степени зависимости от конкурентных составляющих организации гостинично-туристского бизнеса и степени ее превосходства.
Конкуренция - это состязательность, противоборство на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей. Помимо конкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция между потребителями (покупателями) товаров и услуг .
Конкуренция определяется следующими предпосылками:
Конкуренты не могут устанавливать рыночную цену, а могут только приспосабливаться к ней;
Каждое предприятие не рассматривает конкурентов как угрозу ее рыночной доле;
Ни один участник конкуренции не в состоянии оказать влияние на решения, принимаемые другими участниками;
Информация о ценах, количестве продукта, технологии производства и вероятной прибыли доступна любому предприятию;
Вход на рынок и выход из него свободен в долгосрочной перспективе.
Конкуренция в сфере маркетинга бывает нескольких видов. Предприниматель должен уметь выбирать требующийся в данный момент вид конкуренции и уметь сочетать ее виды при необходимости.
Функциональная конкуренция - любая потребность которую можно удовлетворить по-разному. Следовательно, товары, с помощью которых возможно удовлетворение, выступают конкурентами друг другу. Функциональная конкуренция может возникнуть даже при производстве уникальной продукции.
Предметная конкуренция - возникает потому, что производители создают практически одинаковые товары, различающиеся только качеством, а нередко одинаковые и по качеству.
Видовая конкуренция- это результат того, что имеются товары, обслуживающие одну и ту же потребность, но различающиеся между собой по каким-то существенным характеристикам.
Ценовая конкуренция -- это конкурентная борьба за счет снижения цен до более низкого относительно конкурентов уровня. При этом за счет улучшения с точки зрения потребителя соотношения цена/качество повышается конкурентоспособность продукта на рынке. В зависимости от реакции других участников рынка (ответят они адекватным снижением цен или нет) либо компания увеличивает свои продажи, оттягивая на свой продукт часть их потребителей, либо снижается средняя рентабельность (а значит и инвестиционная привлекательность) отрасли.
Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.
Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей.
Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:
Корпоративном;
Функциональном;
Инструментальном.
Стратегический маркетинг соответствует корпоративному и функциональному уровню стратегий.
Корпоративные маркетинговые стратегии определяют способ взаимодействия компании с обслуживаемым рынком. Согласовывают требования рынка с потенциалом компании и направлены на создание новых сфер деятельности, рост компании на рынке, более полному удовлетворению потребителей и т.п. Корпоративные маркетинговые стратегии определяют направления эффективного использования ресурсов компании для удовлетворения нужд рынка.
Корпоративные стратегии маркетинга:
1. Портфельные стратегии позволяют эффективно решать вопросы по капиталовложениям в различные сферы деятельности предприятий.
Управление компании на основе выбора перспективных товаров (направлений развития рынка) осуществляется с использованием матриц.
Как известно, стратегическая матрица в маркетинге - это пространственная модель, отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинаций действия двух (или более) факторов.
Матрица представляет собой частное проявления общего портфельного подхода и позволяет эффективно управления различными группами товаров компании.
2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.
Рост предприятия - это проявление видов его деловой активности.
Деловая активность может быть основана на трех возможностях или видах роста:
Органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов.
Приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);
Диверсификация - уход в другие сферы деятельности.
3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.
В зависимости от роли, которую компания играет на рынке (или доли рынка), она может быть отнесена к одному из четырех: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши.
Функциональные стратегии маркетинга -- представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.
Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:
1. Стратегии сегментации.
2. Стратегии позиционирования.
3. Стратегии комплекса.
1. Стратегии сегментации помогаю компании выбрать наиболее привлекательные целевые рыночные сегменты для удовлетворения потребностей этих сегментов наилучшим образом (с максимальной прибылью для компании).
2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.
3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг - микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.
Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке.
Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:
1. Товарные стратегии определяет позицию каждого вида товара или комбинации товаров по отношению к конкурентам, что предполагает выбор качества, цены и перспективы предложения товаров
2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.
3. Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».
4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.
Маркетинговая стратегия - это часть организационной стратегии. Она является последовательной деятельностью компании в определённых условиях рынка, которая определяет формы использования маркетинга в получении эффективного результата.
Для каждой маркетинговой стратегии очень важен исполнительный план. Идея воздействия в планировании была определена стратегическим пониманием в осуществлении работы компании.
Маркетинг планирования может служить частью маркетинговой деятельности и является постоянным систематическим анализом рыночной потребности. Он обеспечивает создание нужной для определённых потребительских групп продукции. Функции маркетинговой стратегии состоят в определении существующих или потенциальных товарных рынков.
Можно выделить основные маркетинговые стратегии, которые направлены на достижение конкретных целей и определения лучших позиций компаний.
В маркетинговой деятельности компании выделяют:
Стратегия попадания на потребительский рынок. Использовать такую стратегию рекомендуется, когда компания реализует уже известный продукт на рынок. Она является результативной при росте рынка или недостаточном насыщении товарами и нацелена на увеличение продаж через рекламную интенсивность, разнообразные стимулирующие формы реализации продукции.
Стратегия создания товара результативна при появлении новых продуктов. Эта стратегия предпочитает традиционные способы продаж, с использованием поддерживающих маркетинговых мероприятий.
Стратегия расширения рынка эффективна при выявлении рыночных участков с приемлемым спросом продаж и получением дохода. Определение стратегии зависит от возможностей компании и её способности рисковать. Если у предприятия имеются значительные ресурсы, но нет желания подвергаться рискам, в таком случае можно воспользоваться стратегией создания товара. В случае недостаточного наличия возможностей можно использовать стратегию расширения рынка.
Некоторые основные маркетинговые стратегии могут появиться в связи с ростом рыночной стоимости, она может распределить конкретные продукты на его рыночные составляющие по отношению к конкурентам и темпам увеличения продаж.
Наступательная стратегия. Она является активной, агрессивной позицией компании на рынке, её цель состоит в завоевании и расширении рыночной доли. Каждый товарный или сервисный рынки имеет так называемую оптимальную рыночную долю, которая выступает обеспечением результативной работы и получения прибыли компанией. В случаи, если доход компании является ниже приемлемого уровня, то перед руководителем стаёт выбор, который заключается, либо в расширении компании, либо в уходе из рынка.
Наступательную стратегию используют в нескольких вариантах: если рыночная часть значительно, ниже ожидаемого уровня, или, не выдержав конкуренции, значительно уменьшилась и не достигает необходимого уровня; появление нового товара на потребительском рынке; в результате потерь фирм-конкурентов позиций появляется шанс увеличить часть на рынке.
Стратегия удержания, которая может сохранить свои рыночные позиции. Её используют: при устойчивой позиции компании, при недостающих возможностях для наступательной стратегии, в результате осторожности перед совершением конкретных действий. Этот вид стратегий нуждается в большом изучении и внимании к фирмам конкурентам.
Отступательная стратегия чаще является необходимой мерой, а не определяемой. В данном случае фирма самостоятельно снижает свою рыночную долю. Правилами данной стратегии предполагается постепенное прекращение дел.
Стратегия общественного маркетинга является конкретным преимуществом в области издержек. Пользуясь данной стратегией, компания направлена на широкую целевую аудиторию. Здесь необходимо продумать о товаре интересном максимально большому количеству потребителей.
Дифференцированная маркетинговая стратегия, когда компания может предложить потребителю новый, отличающийся от конкурентов продукт. Благодаря такой дифференциации каждая фирма может определить своего целевого клиента.
Стратегия сосредоточенного маркетинга даёт возможность компаниям организовывать возможности на каком-нибудь одном рыночном сегменте.
Маркетинговая стратегия - разработанная на перспективу система мер, дающих ориентиры на достижение поставленных целей.
Стратегия массового маркетинга
Стратегия дифференцированного маркетинга
Стратегия концентрированного маркетинга
Стратегия массового маркетинга. Такая стратегия применяется в основном крупными компаниями, располагающими значительными средствами. Она оправдана только при достижении больших объемов продаж.
В соответствии с данной стратегией на весь рынок (независимо от его сегментации) выпускается один тип товара. Задача маркетинга в этом случае заключается в том, чтобы обеспечить ему привлекательность в глазах потребителей, относящихся к большинству сегментов рынка.
Для успешного применения стратегии массового маркетинга необходимы следующие условия:
Большинство потребителей должны испытывать потребность в одинаковых свойствах товара;
У компании должно быть достаточно средств для организации массовой рекламы и массовых продаж;
Диапазон цен, применяемый компанией для своего товара, должен быть приемлем для большинства потребителей.
Стратегия концентрированного маркетинга. При ограниченных ресурсах (например, в случае небольших компаний) данная стратегия весьма привлекательна. Суть стратегии заключается в концентрации всех ресурсов и маркетинговых усилий компании на одном сегменте рынка (специфической группе потребителей).
Небольшая компания, как правило, не может успешно конкурировать с более крупными фирмами на всем рынке, но может добиться преимущества на отдельном сегменте за счет высокой степени индивидуальности и особого подхода к удовлетворению потребностей составляющих его потребителей. Стратегия концентрированного маркетинга приносит успех компании при выполнении следующих условий:
Маркетинговые усилия опираются на исключительный характер продукции компании (продукция или товары, предлагаемые компанией, должны за счет своей узкой специализации удовлетворять потребности потребителей целевого сегмента лучше, чем более универсальные товары конкурентов);
Маркетинговая программа компании должна быть лучше приспособлена к целевому сегменту, чем программы конкурентов, ориентированные одновременно на множество сегментов.
Стратегия концентрированного маркетинга дает возможность компаниям с небольшими ресурсами успешно конкурировать с более крупными компаниями на специализированных рынках. Однако при таком подходе компания сильно зависит от своего небольшого сегмента, и неблагоприятные события на нем (например, выход на данный сегмент рынка нового сильного конкурента) могут резко ухудшить положение компании.
Стратегия дифференцированного маркетинга. Это компромисс между описанными выше подходами. Компания может выбрать несколько целевых сегментов рынка, для каждого из которых разрабатывается отдельный план маркетинга.
Стратегия дифференцированного маркетинга целесообразна при следующих условиях:
У компании должно быть достаточно средств для осуществления нескольких независимых маркетинговых программ;
Компания должна иметь возможность выпускать (закупать) несколько видов товаров или несколько разновидностей одного товара для продвижения их на разных сегментах рынка.
Часто к стратегии дифференцированного маркетинга со временем приходят компании, начинавшие со стратегии массового или концентрированного маркетинга, поскольку во многих случаях эта стратегия дает наилучшие результаты.
Маркетинговые стратегии требуют конкретизации через разработку программ маркетинга.
Программа маркетинга - документ, в котором отражается совокупность мероприятий, которые необходимо осуществить для реализации выбранных стратегий.
Основные разделы программы маркетинга:
Итоги деятельности организации за предыдущий период.
Характеристика рыночной ситуации.
Краткий анализ и прогноз выбранного целевого рынка.
Основная цель на планируемый период деятельности.
Обоснование маркетинговой стратегии.
Расчёт бюджета.
Предварительная оценка эффективности проведения мероприятий.
Меры по контролю за ходом выполнения запланированных мероприятий.
Процесс выбора стратегии
Определение стратегии фирмы. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
Уяснение текущей стратегии;
Проведение анализа портфеля бизнесов;
Выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы:
Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
Структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
Возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
Отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
Цели фирмы;
Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
Отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
Стратегии отдельных функциональных сфер маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Анализ портфеля бизнесов (продукции) Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли, была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.
Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов. Здесь рассмотрены только те вопросы анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов
Первый шаг - выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
Второй шаг - фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Третий шаг - определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.
Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.
Четвертый шаг - сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:
Привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
Конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
Возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
Ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
Пятый шаг - построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй - на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.
Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:
Включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
Порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
Имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
Дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег;
Сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
Много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
Шестой шаг - определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
Выбор стратегии фирмы. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста, либо же стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы:
Быстрый рост рынка
Медленный рост рынка
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны, полагают соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться, любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.
Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:
Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
К каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
Оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Подводя итог вышесказанному, следует отметить, можно сказать если объединить, основные направления маркетинговых стратегий американским маркетологом Ф. Котлером и американским экономистом М. Портером по двум аспектам - выбору целевого рынка и стратегическому преимуществу, то можно выделить следующие основные стратегии фирмы:
Стратегия массового, недифференцированного, стандартного маркетинга;
Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам;
Стратегия концентрированного, целевого маркетинга.
В зависимости от доли на рынке известны три типа маркетинговой стратегии - наступательная, оборонительная, стратегия вертикальной интеграции. Эти стратегии называются военными стратегиями в маркетинге.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Конкуренция как главный механизм современного рынка. Понятие, виды и сущность стратегий конкуренции, методика их разработки. Разработка мероприятий по созданию стратегии конкуренции ООО "Лидер", проведение маркетинговых исследований и рекламных компаний.
дипломная работа , добавлен 24.06.2012
Конкуренция-эффективный координатор экономической деятельности. Понятие конкуренции и ее виды. Анализ конкуренции. Процесс изучения конкуренции. Методы изучения конкуренции. Функциональные карты. Систематический анализ конкурентов. Рынок мороженного.
курсовая работа , добавлен 25.10.2008
Выбор методов проведения и специфика исследований в торговом маркетинге. Анализ существующей структуры управления торговым маркетингом ОАО "Вимм Билль Данн ПП". Управление мотивационной программой для дистрибьюторов (возвратной скидки с ретро-бонусом).
курсовая работа , добавлен 25.01.2014
Конкуренция в международном маркетинге. Концепции, описывающие суть конкуренции: акцент на поведении продавцов и покупателей; акцент на структуре рынков несовершенной конкуренции. Ромб Портера - анализ конкурентоспособности по всей цепочке товародвижения.
реферат , добавлен 16.11.2009
Разработка компанией маркетинговой стратегии. Методы маркетинговых исследований, сбор первичных и вторичных данных. Анализ конкуренции на рынке общественного питания. Выявление приоритетных конкурентов, определение силы их позиции и анализ деятельности.
курсовая работа , добавлен 11.09.2009
Анализ положения на рынке и условий конкуренции ООО "Виртоград". Факторы, влияющие на развитие предприятия. Разработка цели маркетинга предприятия с помощью SWOT-анализа и стратегии перспективного поведения на рынке, в конкуренции и ценовой политике.
курсовая работа , добавлен 30.03.2010
Сущность и значение ценовой и неценовой конкуренции. Способы завоевания покупателей. Неценовые методы продвижения. Программа исследований определения влияния цены и методов неценовой конкуренции на выбор потребителей на примере рынка мужской одежды.
курсовая работа , добавлен 19.08.2010
контрольная работа , добавлен 11.12.2013
Существуют следующие виды конкуренции.
1. Совершенная (или свободная): на рынке участвует множество независимых фирм, самостоятельно принимающих решение, что производить и в каком объеме.
1) объем производства отдельной фирмы незначителен и не оказывает существенного влияния на цену товара;
2) товары однородны;
3) покупатели хорошо информированы о ценах;
4) продавцы независимы друг от друга;
5) рынок не ограничен, т. е. возможен свободный доступ любого, кто пожелает стать предпринимателем.
Совершенная конкуренция формирует рыночный механизм образования цен и самонастройки экономической системы.
Этот вид конкуренции имеет лишь теоретическое значение, хотя является ключом к пониманию более реальных рыночных структур. В этом и есть ее ценность.
2. Несовершенная: этот вид появился в связи с образованием монополий. И характеризуется концентрацией капитала, возникновением различных организационных форм предприятий, усиления контроля за природными, материальными и финансовыми ресурсами, а также воздействие научно-технического процесса.
Подвидами являются: монополия и омегополия. Монополия – это исключительное право производства, принадлежащее одному лицу, группе лиц или государству.
Выделяют: естественную (легальную) и искусственную, а также чистую и абсолютную.
Монополистические фирмы создают барьеры для вхождения на рынок новых фирм; ограничивают доступ к источникам сырья и энергоресурсам; используют высокий уровень технологий; применяют более крупный капитал и т. д.
Искусственные монополии образуют ряд конкретных форм – картель, синдикат, трест, концерн.
Олигополия – это существование нескольких фирм, обычно больших, на плечи которых приходится основная часть продаж отрасли.
Проникновение на рынок новых фирм сложно в силу больших капитальных затрат.
Ценовая – это искусственное сбивание цен на товар. Здесь широко используется ценовая дискриминация при определенных условиях: продавец-монополист; наличие сильной маркетинговой политики у фирмы; невозможность перепродажи товара у первоначального покупателя. Данный вид конкуренции особенно часто применяется в сфере услуг.
Неценовая – это конкуренция, осуществляемая с помощью совершенствования качества продукции и условий ее продажи.
Проведение неценовой конкуренции может осуществляться по двум направлениям.
1. Конкуренция по продукту.
2. Конкуренция по условиям продаж.
-
Виды конкуренции . Существуют следующие виды конкуренции . 1. Совершенная (или свободная): на рынке участвует множество независимых фирм, самостоятельно принимающих... -
Субъектами конкуренции (конкурентами) признаются лица, имеющие право осуществлять конкурентные действия в виде : 1) хозяйствующих субъектов. -
Виды конкуренции : - общей и специальной норм
- конкуренция между двумя и более статьями, одна общая, а другая – специальная -
Виды конкуренции . Существуют следующие виды конкуренции . 1. Совершенная (или свободная): на рынке у. -
НЕДОБРОСОВЕСТНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ . Недобросовестной конкуренцией
Виды недобросовестной конкуренции -
Виды недобросовестной конкуренции : 1) смешение между деятельностью (товарами, работами, услугами) конкурентов (паразитирование) - продажа... -
НЕДОБРОСОВЕСТНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ . Недобросовестной конкуренцией на товарных рынках являются направленные на приобретение
Виды недобросовестной конкуренции
Под конкуренцией понимается соперничество между отдельными лицами, хозяйственными лицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели на каком-либо поприще. Продавец, реализующим товар, обязан овладеть вниманием покупателей и побудить их к приобретению товара. Естественно, что потребительские свойства товаров покупателями оцениваются: одним из товаров отдается предпочтение, и эти товары приобретаются. Процесс продажи может не состояться если произведенные товары не соответствуют условиям их реализации и не пользуются спросом. Конкуренция характеризуется:
- а) наличием нескольких соперников;
- б) одной и той же сферой деятельности;
- в) совпадающей целью.
С позиций маркетинга конкуренция бывает:
1. Функциональная конкуренция.
Она обусловлена тем, что потребность может быть удовлетворена разнообразными способами. Все товары, обеспечивающие удовлетворение определенной потребности, являются функциональными конкурентами. Типичным примером являются товары, удовлетворяющие потребности времяпрепровождения в дороге (шахматы, домино, книги, газеты, портативные магнитофоны и др.). Функциональная конкуренция характерна и для выбора концертных мероприятий, посещения музеев, театров и т. п.
2. Видовая конкуренция.
Она является следствием того, что существуют товары, предназначенные для одной и той же цели, но отличающиеся друг от друга по каким-то существенным параметрам и, соответственно, имеющие различные виды (например, велосипеды различных марок, мотоциклы, автомобили).
3. Предметная (межфирменная) конкуренция.
Возникает в результате того, что фирмы выпускают, по сути, идентичные товары, различающиеся лишь качеством изготовления (или одинаковые по качеству).
- 4. Недобросовестная конкуренция -- всякий акт поведения, и противоречащий честным правилам в промышленных и торговых делах. Подлежат запрету:
- * действия, вызывающие путаницу в отношениях конкурентов;
- * лживые утверждения при осуществлении коммерческой деятельности, способные дискредитировать промышленную или торговую деятельность конкурента;
- * утверждения, которые при осуществлении коммерческой деятельности могут ввести покупателя в заблуждение относительно характера, способа изготовления, пригодности к применению, качества товара;
- * действия, связанные с неправильным или противоправным использованием объектов промышленной собственности. Например, маркировка товара чужим или схожим с ним товарным знаком, использование в рекламе чужого фирменного наименования.
Незнание и другие причины не являются оправдывающими обстоятельствами, если акт недобросовестной конкуренции совершен.
Часто в конкурентной борьбе применяются незаконные методы. Это клевета на товары конкурентов, выпуск продукцию-имитатора с более низким качеством (Китай, Гонконг, Марокко).
Экономист Брюс Хендерсон выделил следующие закономерности конкурентной борьбы:
- * если конкуренты равномощны, а их стратегии по существу идентичны, то равновесие на рынке неустойчиво, а конфликты постоянны даже по малозначимым поводам;
- * если конкуренты равномощны, а их стратегии по существу идентичны, то равновесие на рынке неустойчиво.
- * если различия фирм в торговом потенциале ограничены несколькими критическими факторами, то возможна ситуация, когда каждый конкурент найдет своих потребителей, при этом н сколько конкурентов смогут сосуществовать каждый в своем "профессиональном сегменте";
- * при одном критическом факторе конкурентов бывает не более двух --трех;
- * соотношение "два к одному" между любыми двумя конкурентами -- это та точка равновесия, когда стремление к изменению соотношения затихает.
Конкуренты фирмы существенно влияют на ее успех в выходе на целевой рынок. Известны четыре возможные конкурентные структуры: монополия, олигополия, монополистическая конкуренция и чистая конкуренция.
В условиях монополии существует лишь одна фирма, продающая конкретный товар и услугу. Для конкретного товара или услуги рынок может быть большим или маленьким. Эластичность спроса в условиях монополии зависит в основном от потребности в продукте. Монополист способен полностью контролировать свой план маркетинга. По истечении срока действия патента конкуренция возрастает.
При олигополии существует несколько фирм, на которые приходится основная часть продаж определенного товара. Например, более 90% легковых автомобилей, продаваемых в США, изготавливают фирмы "Дженерал моторе", "Форд" и "Крайслер".
Рынок часто разбивается на отдельные сегменты. Эластичность спроса потребителей носит сложный характер: спрос на продукцию одной фирмы зависит от поведения других. Поскольку при олигополии существует лишь несколько фирм, определяющих торговлю определенным товаром, они все-таки в состоянии контролировать свои планы маркетинга.
Монополистическая конкуренция возникает при существовании нескольких фирм, предлагающих различную структуру маркетинга. В США это наиболее распространенная форма конкуренции. При этом каждая фирма добивается преимуществ, используя свои сочетания маркетинговых факторов.
Конкуренция сохраняется, потому что фирмы производят и продают сходную продукцию. Размер рынка зависит от потребности в товаре. Контроль над ценой зависит от уникальности товара.
Чистая конкуренция возникает при наличии большого числа фирм, продающих одинаковые товары. В США такая конкуренция встречается реже и наиболее распространена в производстве пищевых продуктов и сырья.
Рынок каждой фирмы невелик: спрос идеально эластичен, так как увеличение цены сокращает сбыт, а снижение ведет к убыткам. Новым фирмам легче внедряться на рынок, чем в случае монополистической конкуренции.
По методам конкуренция подразделяется следующим образом.
1. Ценовая конкуренция.
Она заключается в том, что однородные товары различаются ценой. Способ конкуренции -- снижение цены. Этот метод был характерен для ранних периодов развития рынка. Ценовая конкуренция бывает прямой и скрытой. В первом случае фирмы широко оповещают общественность о снижении цен на выпускаемые товары, во втором -выводят на рынок новый товар со значительно улучшенными потребительскими свойствами, цена же его при этом поднимается незначительно.
2. Неценовая конкуренция.
Она характеризуется тем, что на первый план выдвигается более высокое, чем у конкурентов, качество товара. Товар совершенствуется в области надежности, дизайна, комфорта, особое внимание при этом уделяется цене потребления.
Маркетинговые методы управления фирмой являются, по существу, неценовыми методами конкуренции. Конкуренцию, конкурентов и их стратегию изучают теми же методами, что и рынки. Для рыночного успеха важны все составляющие, но особо значимыми являются следующие:
- 1. главные факторы конкурентоспособности чужих то варов;
- 2. деятельность в области рекламы и стимулировании сбыта;
- 3. практика в торговых марках товаров;
- 4. привлекательная сторона упаковки товаров;
- 5. организация гарантийного и послегарантийного сервиса;
- 6. сбыт и его организация;
- 7. каналы товародвижения.
Любой товар, реализуемый на рынке, должен рассматриваться только в комплекте, только в единстве с другими, дополняющими товарами и услугами, иначе он практически неконкурентоспособен.
Существует много факторов, определяющих конкурентоспособность товара. Современному предпринимателю, чтобы выжить и процветать, необходимо постоянно следить за поставщиками, потребителями и другими силами, определяющими конкуренцию.
Проведем анализ маркетинговой конкуренции на примере ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ». Целью предприятия является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка. В настоящее время предприятием выпускается около 300 наименований продукции: автомобильные шланги и зеркала, запчасти, электропатроны, швейные изделия, изделия из лозы.
Основными конкурентами ПЧУП «Универсал Бобруйск» по выпуску и продажи зеркал заднего вида является ПО «Роттон»(г.Гомель); шлангов высокого давления Борисовский завод автоагрегатных изделий и Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов.
Однако продукция ПЧУП «Универсал Бобруйск» является наиболее конкурентоспособной, т.к. обладает высоки качеством и низкой ценой по сравнению с другими производителями, поэтому предприятие является основным поставщиком Минского автомобильного завода и ПО «МТЗ».
