Как указано в гл.3 определение бизнеса включает решение следующих вопросов:

Какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы?

Какие группы потребителей это затронет?

Как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы)?

Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.

В общем четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).

7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса

Таких типов стратегии три:

Ценовое лидерство,

Дифференциация,

Фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.7.1.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Таблица 7.1 Основные характеристики базовых стратегий

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

7.3. Выбор стратегии инвестиций

Инвестиционная стратегия относится к сумме ресурсов, человеческих и финансовых, которые должны дать конкурентные преимущества. Базовые стратегии обеспечивают конкурентные преимущества, однако их надо развивать и поддерживать. Дифференциация с этой точки зрения наиболее сложна, так как компания вкладывает ресурсы во многие функции (НИОКР, маркетинг) для развития отличительных преимуществ. Принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии. Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций:

Конкурентная позиция компании в отрасли,

Стадия жизненного цикла отрасли.

Конкурентное положение компании в отрасли определяется прежде всего долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ (подробнее см. в 6).

Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям. Табл. 7.2 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

На стадии зарождения требуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.

В стадии роста естественна стратегия роста компании с расширением рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, они должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании - фокусирование).

Таблица 7.2 Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе

При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.

На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления:

Атака сильных сторон конкурента,

Атака его слабых сторон,

Общее наступление,

Наступление в одном направлении,

Партизанские действия,

Упреждающие удары.

Имеется две основные причины сходиться «врукопашную» с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнения затрат на атаку с полученными выгодами.

Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько такая стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж.

Другим типом тактики являются достижение низкоценового лидерства и затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.

При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника.

Ими могут быть:

Географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;

Сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются;

Ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества;

Ситуации, когда соперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;

Места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;

Провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большие сегменты рынка;

Ситуации, где рыночные лидеры упускают некоторые нужды покупателей.

В общем случае атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций.

При общем наступлении агрессоры стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многих направлениях. Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами.

Наступление в конкретном генеральном направлении включает такие действия, как захват географически новых рынков, создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей, внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.

Партизанские действия характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Они используют принцип «бей-беги», атакуя в тех местах и в такое время, когда создаются лучшие возможности, чем у конкурентов большого масштаба. Это могут быть:

Фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом;

Атака фронта, где противник распылил свои ресурсы;

Малые рассеянные наскоки на лидера с использованиям отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, антитрестовского законодательства, патентных упущений и т. д.

Упреждающие удары включают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать.

Ими могут быть:

Расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента,

Использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов или задней интеграции,

Защита лучших географических позиций,

Обслуживание престижных потребителей,

Завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей,

Обеспечение наилучших каналов распространения в этой области.

На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе от новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции). Целью защитной стратегии является уменьшение такого риска. Имеется несколько путей такой деятельности:

Попытки блокировать действия атакующих (заполнение брешей в продуктовых линиях, улучшение моделей продуктов, поддержание низких цен, хорошие отношения с торговлей и т. д.);

Сигнализирование о реальных угрозах (публичные обращения к фирмам, действующим на рынке, планы создания адекватных производственных возможностей, утечка информации о новых разработках, изменениях в технологии, введении новых товаров и т. д.);

Попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров.

7.5. Обычные стратегические ошибки

Они включают:

1. Имитацию действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов.

2. Экономию на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара.

3. Занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной.

4. Использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита.

5. Приложение усилий в области НИОКР к слабым в рыночном отношении продуктам вместо сильных.

6. Атака рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи.

7. Агрессивные попытки захвата части рынка, такие, что провоцируют соперников отплатить полной мерой и ценовой войной.

8. Начало сброса цен для захвата дополнительных рынков без преимущества в издержках.

9. Выход на лучшую дорогую часть рынка без соответствующей репутации среди покупателей по известным престижным товарам.

10. Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.

Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или переоценки своих возможностей.

Выбор конкурентной стратегии (низкая стоимость, дифференциация, фокусировка) определяется конкретными конкурентными преимуществами фирмы.

Низкоценовую стратегию целесообразно применять в ситуациях, когда:

Продукты отрасли сильно отличаются у отдельных поставщиков,

На рынке доминирует ценовая конкуренция,

Имеется немного путей продуктовой дифференциации, существенной для покупателей,

Большинство покупателей используют товар сходным образом,

Стоимости переключения для покупателей от одного продавца к другому низки,

Покупателей много и имеются существенные барьеры для входа.

Стратегия дифференциации базируется на технологическом превосходстве, качестве, сервисе и больших денежных средствах. Она хороша:

При наличии многих путей дифференциации продукта/сервиса, которые может оценить потребитель,

Возможности покупателя диверсифицировать продукты/сервис;

Отсутствии многих конкурентов, следующих сходным стратегиям.

Конкурентное преимущество фокусировки используется для достижения более низкой стоимости в целевой нише рынка или развития способности предлагать покупателям в нише что-то отличное от конкурентов. Такая стратегия может быть применена:

При различии нужд или способов использования продукта;

Отсутствии соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте;

Потере фирмой возможности выйти на широкий рынок;

Сегментах покупателей, отличающихся по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты более притягательными, чем другие.

Различные атакующие стратегические действия позволяют защитить конкурентные преимущества. Стратегическое наступление может осуществляться или на сильные стороны конкурента, или на слабости. Они включают наступление в избранном направлении или по всему фронту, партизанские действия или упреждающие удары. Целью таких действий может быть рыночный лидер, его последователь или слабейшие фирмы в отрасли.

Стратегические подходы защиты позиции компании обычно осуществляются в форме укрепления рыночных позиций фирмы, предотвращения действий конкурентов по возмущению обстановки, отговаривания конкурентов от атакующих намерений.

2.2 Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы

Зачастую требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Табл. 1. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями.

Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Таблица 1

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Признаки силы	Признаки слабости
Важные отличительные преимущества	Отсутствие реальных отличительных преимуществ
Большая доля рынка (или лидер на рынке)	Потери на рынке относительно главных соперников
Последовательная или отличительная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Рост базы потребителей и их лояльности	Падающая репутация у потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе	Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах	Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество	Производитель товаров с высокой себестоимостью
Прибыль выше средней	Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство выше среднего	Мало главных факторов рыночного успеха
Технологические и инновационные способности выше среднего	Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный, предпринимательский подход к опасностям	Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных возможностей	Потери относительно главных соперников

Элементами оценки конкурентной силы и конкурентной позиции компании, являются следующие:

· Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время.

· Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии.

· Какое место занимает компания среди основных конкурентов.

· Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстаёт по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов.

· Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Последней ступенью анализа является идентификация важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании, опираясь на выполненный ситуационный анализ и отвечая на следующие вопросы:

Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В стратегическом менеджменте, в последние два десятилетия, центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и саму стратегию.

Важной составляющей процесса разработки стратегии организации является внутренняя диагностика компании. Серьёзным и эффективным инструментом для анализа сильных и слабых сторон организации выступает SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ среды – довольно важный для выработки стратегии организации и весьма сложный процесс, который требует тщательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация подробно изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Именно поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за диагностикой внутренней и внешней среды, следует установление миссии и целей компании.

Для успешного развития компании необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого требуется периодически проводить внутреннюю диагностику компании, а также анализ внешней среды т.е. поставщиков, потребителей и конкурентов. Кроме того, необходимо проводить анализ существующей позиции и возможностей самой организации, её финансовых, технологических, сырьевых, технических и иных ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

2. Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2003 - 368 с.

3. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 464 с. (Серия «Учебный курс»).

4. Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическое руководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-е издание, 2002 год, - 240 с. /Оригинал: The Market Segmentation Workbook. Target Marketing for Marketing Managers, Sally Dibb and Lyndon Simkin/.

5. Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715с.

6. Портер Майкл. Конкуренция / пер. с англ. О. Л. Пелявского и др.; под ред. Я. В. Заблоцкого и др. - Испр. изд. - Москва: Вильямс, 2006. – 602 с.

7. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

8. Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.

Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2003 - с. 224.

Аббревиатура образована первыми буквами английских слов strengths (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – с. 171. (Серия «Учебный курс»).

Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическое руководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-е издание, 2002 год, - с. 112.

Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.

Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2005. – с. 280.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – с. 172.

Исходя из полученных результатов мы можем сделать некоторые выводы о текущей позиции рассматриваемых фирм.

Текущая рыночная позиция базовой фирмы (А) сильная, так как находится в секторе рынка М I I и соответственно является фирмой с сильной конкурентной позицией. Но по показателям рыночной доли базовая фирма А находится только на втором месте, тогда как первое место, место неоспоримого лидера рынка, делят между собою фирмы Б и Г. Что касается фирм В, то это фирма со слабой конкурентной позицией на рынке. Фирма Б обладает мелкими долями рынка, но действует, не покидая его. Её ролевой статус характеризуется зависимым конкурентным статусом и слабыми на данном рынке конкурентными позициями.

Принадлежность фирм к секторам по характеру изменения конкурентной позиции определяется по следующему алгоритму:

1. Определяем значения показателя темпа прироста (положительного, отрицательного) рыночной доли фирм

. Пример расчёта темпа прироста дан для фирмы А. Результаты по остальным фирмам сведены в таблицу 6:
рыночные доли фирмы і соответственно в первом и последнем годах заданного периода времени;

n – количество лет в рассматриваемом периоде, принимаем n =3 года;

2. Находится среднее арифметическое значение показателя темпа прироста рыночной части фирм:

показатель темпа прироста i-й фирмы;

m – количество рассматриваемых на рынке фирм, шт;

3. Рассмотренные фирмы разбиваются на подмножества

по правилу:

Очевидно, что в подмножество

попадают фирмы, темпы прироста рыночной доли которых находятся в интервале , а в подмножество войдут фирмы с рыночной долей из интервала . Таким образом, получаем: -13,8%<0,28% -2,0%< 0,2% 3,0%<0,28% 13,9%>0,28%

4. Процедура дифференциации фирм по рыночной доле продолжается теперь уже в рамках подмножеств

и . С этой целью для соответствующих интервалов изменения рыночных доль фирм и определяются средние арифметические значения :

5. Фиксируются граничные значения рыночной части фирм для формирования секторов N I – N IV:

6. Фирмы рассмотренной совокупности распределяются по секторам рынка в соответствии с показателем темпа прироста их рыночной доли по правилу:

где: N I - фирма с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

N II - фирма с улучшающейся конкурентной позицией;

N III - фирма с ухудшающейся конкурентной позицией;

N IV - фирма с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

7. На основании результатов реализации описанного алгоритма формируется таблица 6, в которой отображается характер изменений конкурентной позиции всех фирм, которые оперируют на рынке:

Таблица 6 Конкуретные позиции фирм

Таким образом, из приведенных расчётов видно, что за прошедший определенный период пребывания фирм на рынке, по нашему условию 3 года, базовая фирма ухудшила свои позиции в сравнение с начальным положениям на рынке и является аутсайдером по темпу прироста в размере (-13,8%).

Что касается фирмы Б, то её положения за 3 года улучшилось и на данный момент работает с быстро улучшающейся конкурентной позицией с темпом прироста в 13,9%.

Небольшой прирост показала фирма Г (3,0%). Фирма В значительно снизила свою конкурентную позицию и продолжает её снижать, будучи фирмой с ухудшающейся конкурентной позицией (-2,0%).

Определение конкурентного статуса базовой фирмы

Результаты расчётов, выполненных в первой части, дают чёткое представление о положении рассмотренных фирм на рынке, что и характеризует их конкурентный статус. Все эти результаты объединяются в конкурентную карту рынка, представленную в виде таблицы 7, в которой фиксируется конкурентный статус всех заданных фирм путём отношения каждого из них к одному из типовых положений 1-20:

Таблица 7 Конкурентная карта рынка

При данной раскладке фирм на рынке реализуется как односторонняя схема, так и двухсторонняя схема. В первом случае при односторонней схеме фирма-лидер Б испытывает противодействие со стороны фирм с более слабым конкурентным статусом.

Двухсторонняя схема отношений характерна для остальных трёх фирм, каждой из которых противостоят соперники как с более сильным, так и более слабым конкурентным статусом.

Для фирмы Г характерна позитивная тенденция развития, которая служит толчком для усиления её статуса, для фирм "В" и "А" - противоположная тенденция.

Базовая фирма "А" должна отражать давление сильных конкурентов и препятствовать проникновения в свои ниши других фирм и пытаться улучшить свою позицию за счёт ближайших конкурентов.

В данной фирме наблюдается тенденция быстрого ухудшения при слабой позиции на рынке. Фирма "В" с одной стороны будет стремиться атаковать ближайших соперников со статусом сильнее, и с другой стороны бороться с конкурентами слабее. Фирма "Б" должна направить свои усилия на укрепление занятого положения, не давая другим фирмам проникнуть в свои реализованные ниши.

Определение конкурирующих фирм

Суть данного задания состоит в определении конкретных фирм и степени остроты конкуренции этих фирм с базовой фирмой.

Этот проблема решается путём сопоставления рыночной доли базовой фирмы с рыночной долей каждой из фирм, которые работают на рассматриваемом рынке.

Возможные отношения рыночных долей находятся в интервале, который может быть разбит на подинтервалы по степени остроты и конкурентной активности, проявляемыми фирмами.

Пять подинтервалов представлены в таблице 8.

Таблица 8 Подинтервалы возможных отношений рыночных долей

Для решения задания необходимо найти соотношения рыночных долей фирм K D по формуле:

где - рыночные доли фирм А, Б, В и Г соответственно, %;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Объединение действующих и конкурирующие между собой в отрасли организаций в группы на основе используемых конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Стратегические группы конкурентов. Анализ конкурентных позиций в отрасли.

реферат , добавлен 25.04.2010


Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы. Стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний. Стратегия фокусирования. Реализация конкурентных стратегий. Конкурентная стратегия Danone.

курсовая работа , добавлен 27.10.2008


Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Понятие, виды и типы конкурентных позиций. Конкурентные стратегии организации. Основы стратегического позиционного анализа организации. Анализ внешней и внутренней среды, конкурентоспособности, стратегического управления деятельностью клуба-ресторана.

курсовая работа , добавлен 11.01.2016


Базовые направления, формирующие активность поведения фирм. Стратегии роста малых, средних и крупных фирм. Анализ стратегического планирования в ООО "Менделеевсказот". Основные меры по снижению производственных и коммерческих рисков на предприятии.

курсовая работа , добавлен 16.04.2011


Взаимозависимость участников - центральная характеристика конкуренции в отрасли. Основные принципы конкурентных действий фирм. Наступательные и оборонительные действия, их цели и роль дисциплины. Поиск стратегических действий, приносящих выгоду.

реферат , добавлен 31.07.2009


Формирование конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий. Методические подходы к формированию и реализации конкурентных стратегий предприятия на основе выявления особенностей и направлений влияния факторов внешней и внутренней среды.

курсовая работа , добавлен 07.03.2009

Как уже было отмечено, при выборе менеджерами компании стратегии необходимо учитывать кроме рыночной ситуации конкурентную позицию фирмы, которая во многом определяется величиной ее рыночной доли. Рыночная позиция фирмы, в свою очередь, взаимосвязана со стратегической задачей. Стремится ли фирма действовать в рамках всего рынка (широкая область конкуренции) или занять рыночную нишу (узкая область конкуренции)?

Для описания вариантов действий компаний, связанных с достижением стратегической цели, часто используется военная терминология: «атака», «фронт», «оборона», «фланги», «маневр» и т. п.

Стратегии лидера. Фирма-лидер, как правило, хорошо известна, занимает доминирующую позицию, что признают и ее конкуренты, которые по отношению к лидеру выбирают свою линию поведения. Они могут попытаться атаковать лидера, повторять его действия, имитировать продукцию и технологию или уклониться от открытой борьбы, заняв рыночную нишу.

У лидера имеется достаточно широкий выбор стратегий, включающий наступательные и оборонительные действия, а в отдельных случаях - и сокращение.

Наступательная стратегия обычно применяется фирмами, стремящимися сохранить доминирующее положение на рынке («лучшая защита - нападение»). Можно выделить три типичные для лидеров наступательные стратегии:

• увеличение размеров базового рынка;
• увеличение доли рынка за счет максимально широкого использования эффекта опыта;
• высокие темпы инновационной деятельности.

В первом случае стратегия может использовать компоненты интенсивного роста. Фирма-лидер выигрывает больше всех, увеличивая размеры базового рынка воздействием на первичный спрос путем: привлечения новых пользователей продукции и определения новых возможностей ее использования; побуждения покупателей к более частому использованию товара и к большему разовому его использованию. Подобная стратегия успешна при наличии большого потенциала роста рынка, когда спрос еще расширяем, т. е. на начальных стадиях

Вторая стратегия обычно выбирается в отраслях массового производства, когда конкурентное преимущество связано с более низкими издержками. Для реализации данной стратегии лидер должен обладать возможностями использования эффекта масштаба, значительными ресурсами и опытом.

Наступательная стратегия, ориентированная на высокие темпы инновационной деятельности, предполагает; модификацию выпускаемой продукции, разработку новых товаров и перспективных образцов, разработку и использование новейших технологий, в том числе радикального характера. Данный вариант стратегии характерен для фирм, действующих в высокотехнологичных и наукоемких отраслях, где нововведения - главный источник конкурентного преимущества.

При выборе наступательных стратегий, связанных с увеличением доли рынка, следует учитывать, что существует определенный предел, при котором дальнейший рост становится нецелесообразным, в том числе и по причине существования антимонопольного законодательства.

Оборонительная стратегия фирм-лидеров преследует прежде всего цель защитить завоеванные позиции, в частности свою долю рынка, путем создания высоких преград на наиболее вероятных направлениях атакующих действий со стороны наиболее опасных конкурентов. Данная стратегия часто выбирается фирмой-новатором, которая за счет преимущества «первопроходца» получает более высокие прибыли и обладает значительной долей рынка, что подтверждается данными многочисленных исследований. По данным Института стратегического планирования (PIMS), норма возврата инвестиций таких фирм в среднем на 35% превышает аналогичные показатели компаний-преследо- вателей, от которых и надо защищаться лидеру.

К разновидностям оборонительных стратегий можно отнести: позиционную оборону, защиту флангов, агрессивную оборону, контратаку и мобильную оборону.

Позиционная оборогш подразумевает создание лидером средств защиты производимой продукции и/или используемой технологии. Слабость такого подхода заключается в статичности, т. е. пассивности защиты. Продукция фирмы, ее технология всегда уязвимы перед изменениями окружающей среды и рыночной конъюнктуры. Никакая рекламная кампания или ценовая политика как средство обороны не убережет продукцию от неизбежного устаревания, обусловленного неумолимым логистическим законом жизненного цикла.

Защита флангов подразумевает использование ответных ударов после атаки противника. Такие действия должны препятствовать атакам конкурентов на наиболее уязвимых участках линии фронта путем создания лидером дополнительных защитных укреплений. Если перейти с военной терминологии на язык маркетинга, это может означать: выпуск более дешевой марочной продукции, если основную торговую марку конкуренты атакуют через цену; политику товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка, и т. п.

Агрессивная оборона, в отличие от предыдущей стратегии защиты флангов, предусматривает упреждающие защитные действия в виде нанесения превентивных ударов лидером по потенциальному конкуренту, предполагая его возможную атаку. Например, шведская компания SKF, лидер по производству стальных подшипников, узнав, что японские фирмы планируют поставки аналогичной продукции в Европу, упреждающе снизила цены на атакуемые позиции на 40%, тем самым сохранив свою долю рынка.

Следует учитывать, что нанесение массированных превентивных ударов связанно с дополнительными издержками. Чтобы их избежать, иногда лидеры только дают понять потенциальным конкурентам о своих намерениях обороняться «до последней капли крови», и этого бывает достаточно для защита своей позиции. Например, компания Соса - Cola заявила, что в случае выпуска группой ведущих европейских супермаркетов тонизирующего напитка на основе колы под собственной торговой маркой она на 20% снизит свои отпускные цены. Понимая серьезность намерений и мощь компании, «агрессоры» уклонились от конкурентной борьбы.

Контратака связана с ответным ударом лидера в самое уязвимое место атакующего конкурента. Чаще всего обороняющийся лидер отказывается от немедленных ответных действий и ждет удобного момента для контратаки. Например, British Airlines не торопила события, когда на ее самые прибыльные маршруты повела атаку другая британская авиакомпания, Laker Airlines. Она дождалась, когда курс американского доллара вырос относительно других валют. А так как конкурент взял кредит в американских долларах на освоение новых маршрутов, у него соответственно увеличился основной долг и процентные платежи. Именно в этот момент British Airlines резко снизила собственные цены за услуги, а после банкротства конкурента восстановила их до прежнего уровня.

Мобильная оборона в большей степени ориентирована на создание препятствий для конкурентов, использующих смежные технологии и пытающихся атаковать через воздействие на клиентов фирмы-лидера с целью их привлечения. В основе данной стратегии фирмы-лидера лежит: расширение или диверсификация рыночных усилий; перманентные инновации и технологические совершенствования, направленные на укрепление оборонительных позиций, в соответствии с основными потребностями покупателей.

Стратегия сокращения - это в большей степени вынужденное средство; она может применяться фирмами-лидерами в тех случаях, когда целесообразнее отказаться от наступательных и оборонительных действий в отношении тех товаров и услуг, которые не обладают явным преимуществом, и сконцентрироваться на продукции, доминирующей на рынке. Например, так поступила компания General Electric, прекратив выпуск товаров, которые не сумели занять лидирующие позиции, и направив усилия на поддержание успешных торговых марок.

Фирма-лидер в рамках рассматриваемой стратегии может пойти на сокращение доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Такие проблемы возникли у компании Microsoft. Один из вариантов - это снижение уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

Дополнительной мотивацией к сокращению лидером своей деятельности может стать сильное давление со стороны обществ защиты прав потребителей (консюмеризм), которые охотно выбирают в качестве объекта доминирующие фирмы, такие как Nestle в Швейцарии, Fiat в Италии.

Стратегии фирм - претендентов на лидерство. Претендентами на лидерство называют компании, не удовлетворенные своим положением на рынке и ставящие перед собой цель занять место лидера. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба это возможно только с увеличением доли рынка посредством снижения издержек. Это дает мало шансов на успех малым фирмам.

В отраслях с незначительными эффектами масштаба, где прибыльность слабо коррелирует с размерами фирмы, претенденту можно прибегнуть к целому ряду стратегий, ориентированных на создание конкурентных преимуществ. Агрессивные стратегии, используя военную терминологию, предполагают фронтальную или фланговую атаку на лидера.

Фронтальная атака заключается в использовании претендентом против фирмы-лидера комплексных действий на многих направлениях, включая: инновационные инициативы, обновление товара, агрессивную коммуникационную политику, ценовое давление и т. п. Ключевым фактором успеха при фронтальной атаке является значительное превосходство атакующего в ресурсах. В военной стратегии это соотношение обычно определяется трехкратным превосходством. Например, фирма IBM в 1981 г. атаковала доминировавшие на компьютерном рынке фирмы Apple, Commodore и Tandy, приступив к выпуску своих персональных компьютеров. Спустя два года IBM стала лидером. Успех определило ее существенное превосходство над конкурентами в используемых средствах, в частности в рекламе.

Несмотря на отдельные успехи, статистикой установлено, что, как правило, реализация такой стратегии «атаки в лоб» заканчивается неудачей. Фронтальное наступление оправдано только в том случае, если лидер серьезно ослаблен и не имеет достаточных для контрудара ресурсов.

Флатовая атака предусматривает нападение на слабо защищенные стратегические позиции лидера. Это может быть регион или сбытовая сеть, где доминирующая фирма слабо представлена, или сегмент рынка, для которого продукция лидера не вполне адаптирована.

Классическая агрессивная стратегия претендента на лидерство - это ценовая война, т. е. предложение рынку аналогичного товара, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали многочисленные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей.

Ценовая атака может быть достаточно эффективным средством нападения для претендента, который несет значительно меньшие потери относительно лидера, принявшего ценовую конкуренцию. Например, большие убытки понесли крупные металлургические фирмы Европы в результате снижения цен, предложенного итальянскими сталелитейными мини-заводами Bresciani.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать и другие формы, такие как:

• переход к производству принципиально новых изделий или существенный скачок в технологии;
• освоение новых рынков;
• расширение зоны действий за счет диверсификации производства;
• выявление глубинных потребностей покупателей;
• проведение специальных мероприятий по стимулированию продаж;
• повышение активности в странах, где не замечено присутствие фирмы-лидера.

Существенным при выборе претендентом стратегии является стадия жизненного цикла отрасли. Атаковать лидера проще всего на начальной стадии жизненного цикла, когда фирма-новатор еще не способна противостоять решительным действиям конкурента в основном из-за недостатка ресурсов, отвлеченных на проведение НИОКР и выведение товара на рынок. Успех может быть связан и с особенностью ранней стадии развития рынка, когда лидеру удается освоить лишь сравнительно небольшую его часть. Используя это обстоятельство, претендент на лидерство ориентируется не на клиентов фирмы-новатора, а на «спящий рынок», привлекая потенциальных покупателей и концентрируясь на новых сегментах рынка. Узкоспециализированный инновационный сегмент может создать плацдарм для захвата новых крупных рыночных сегментов.

На стадии зрелости рынка стратегическая цель претендента на лидерство должна в основном заключаться в атакующих действиях на активном рынке по привлечению покупателей фирмы-лидера. Такой стратегией является предложение новых модификаций товара, что связанно с приданием товару новых качеств, обеспечивающих превосходство над продукцией лидеров рынка. Эта стратегия продуктовой дифференциации была достаточно подробно рассмотрена в разделе 5.4.

Завершая обзор агрессивных стратегий фирм-претендентов, следует подчеркнуть существование риска, который заключается в том, что, уделяя слишком много внимания борьбе с лидером, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей покупателей.

Стратегии фирм, следующих за лидером. Данные стратегии подразумевают выбор последователем адаптивного поведения по отношению к фирме-лидеру, которое не вызывает отпора с ее стороны. Такие фирмы преследуют цель «мирного существования» и осознанного раздела рынка, их устраивает получаемая прибыль, они воздерживаются от инициативных стратегических шагов и попыток переманить клиентов у лидера. Подобное поведение характерно на рынках в стадии зрелости, когда первичный спрос стал нерасширяемым, а также в ситуациях недифференцированной олигополии.

Адаптивная реакция последователей не означает их пассивного рыночного поведения. Если в отрасли экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, последователи, не нарушая сферы влияния лидера, могут придерживаться стратегии фокусирования, базирующейся на дифференциации с ориентацией на высокое качество товара,также стратегии характерного имиджа.

Стратегия характерного имиджа основана на специфических приемах, позволяющих выделить фирму среди конкурентов. Например, создание репутации фирмы, предлагающей товар по самым низким ценам или оригинальные формы продвижения продукции; обеспечивающей безупречный сервис, превосходное послепродажное обслуживание, уникальные свойства товара и т. п.

Стратегии фирм со слабой конкурентной позицией. В научных работах по исследованию стратегий развития фирм, имеющих малую долю рынка, было установлено, что на медленно растущих или насыщенных рынках, что характерно для большинства отраслей, эффективно действуют фирмы, которые:

• концентрируют усилия на одном или нескольких рыночных сегментах, а не на рынке в целом;
• фокусируются на рыночных сегментах, на которых можно лучше реализовать свою специфическую компетенцию или избежать прямого столкновения с доминирующими фирмами;
• улучшают технологии с целью снижения издержек;
• концентрируют внимание на прибыли, а не на увеличении объема продаж или доле рынка;
• стремятся к специализации, а не к диверсификации.