F. Taylor School of Science Management

F. Taylor disebut bapak manajemen ilmiah dan pendiri seluruh sistem organisasi ilmiah produksi, dan selama lebih dari seratus tahun semua teori dan praktik modern di bidang organisasi ilmiah kerja telah menggunakan "Taylor" warisan. Dan bukanlah suatu kebetulan bahwa teori manajemen didirikan oleh seorang insinyur yang benar-benar mengetahui teknologi perusahaan industri dan, dari pengalamannya sendiri, mempelajari semua ciri hubungan antara pekerja dan manajer.

Taylor menjadi dikenal luas setelah pidatonya pada audiensi di Kongres AS tentang studi manajemen lantai toko. Untuk pertama kalinya kepastian semantik diberikan kepada manajemen - itu didefinisikan oleh Taylor sebagai "organisasi produksi".

Sistem Taylor didasarkan pada ketentuan bahwa untuk organisasi perusahaan yang efektif, perlu untuk menciptakan sistem manajemen yang akan memastikan pertumbuhan maksimum produktivitas tenaga kerja dengan biaya terendah.

Taylor merumuskan ide ini sebagai berikut: "Hal ini diperlukan untuk melaksanakan manajemen perusahaan sehingga pelaku, dengan penggunaan yang paling menguntungkan dari semua kekuatannya, dapat dengan sempurna melakukan pekerjaan yang sesuai dengan produktivitas tertinggi dari peralatan yang disediakan untuk dia." Taylor F.W. Prinsip-prinsip manajemen ilmiah / F.W. Taylor. Per. dari bahasa Inggris - M.: Pengendalian, 1991. - Hal.14.

Taylor menyarankan bahwa masalah tersebut terutama berasal dari kurangnya praktik manajemen. Subyek penelitiannya adalah posisi pekerja dalam sistem produksi mesin. Taylor menetapkan sendiri tujuan untuk mengidentifikasi prinsip-prinsip yang memungkinkan untuk memaksimalkan "manfaat" dari setiap pekerjaan fisik, gerakan. Dan berdasarkan analisis data statistik, ia membenarkan perlunya mengganti sistem manajemen umum yang dominan saat itu dengan sistem yang didasarkan pada meluasnya penggunaan spesialis berprofil sempit.

Di antara prinsip-prinsip yang paling penting dari organisasi ilmiah pekerjaan Taylor, seperti spesialisasi pekerjaan dan pembagian tanggung jawab antara pekerja dan manajer menonjol. Prinsip-prinsip ini membentuk dasar untuk struktur fungsional organisasi yang diajarkan oleh Taylor, yang seharusnya menggantikan struktur linier yang dominan saat itu.

Dipengaruhi oleh ide-ide Adam Smith mengenai pembagian pekerjaan menjadi tugas-tugas sederhana dan menugaskan masing-masing ke spesialis berketerampilan rendah, Taylor berusaha untuk membentuk satu tim dan, dengan demikian, ia secara maksimal mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

Dia adalah salah satu orang pertama yang menggunakan perhitungan akurat dalam sistem upah (bukan intuisi) dan memperkenalkan sistem upah yang dibedakan. Dia percaya bahwa organisasi ilmiah dari kegiatan perusahaan didasarkan pada kebangkitan inisiatif pekerja, dan bahwa untuk peningkatan tajam dalam produktivitas tenaga kerja perlu mempelajari psikologi karyawan dan administrasi harus beralih dari konfrontasi dengan mereka ke kerja sama. .

Kebanyakan orang di masa awal kapitalisme percaya bahwa kepentingan dasar pengusaha dan pekerja bertentangan. Taylor, sebaliknya, sebagai premis utamanya, berangkat dari keyakinan kuat bahwa kepentingan sebenarnya dari keduanya bertepatan, karena "kesejahteraan bagi seorang pengusaha tidak dapat berlangsung selama bertahun-tahun jika tidak disertai dengan kesejahteraan mereka yang dipekerjakan. di perusahaan pekerjanya". Di tempat yang sama.

Sistem piecework, yang diperkenalkan jauh sebelum Taylor, mendorong insentif dan inisiatif dengan membayar hasil. Sistem seperti itu benar-benar gagal sebelum Taylor, karena standar ditetapkan dengan buruk dan majikan memotong upah pekerja segera setelah mereka mulai mendapatkan lebih banyak. Demi melindungi kepentingan mereka, para pekerja menyembunyikan metode dan teknik kerja dan perbaikan baru yang lebih progresif.

Mengingat pengalaman masa lalu pemotongan upah ketika mereka melebihi tingkat tertentu, pekerja telah mencapai kesepakatan tentang produktivitas dan pendapatan. Taylor tidak menyalahkan orang-orang ini dan bahkan bersimpati dengan mereka, karena dia merasa bahwa ini adalah kesalahan sistem.

Upaya pertama untuk mengubah sistem mendapat tentangan dari para pekerja. Dia mencoba meyakinkan mereka bahwa mereka bisa berbuat lebih banyak. Taylor mulai dengan menjelaskan kepada turner bagaimana dia bisa mendapatkan lebih banyak output dengan lebih sedikit melalui cara kerja barunya. Tapi dia gagal karena mereka menolak untuk mengikuti instruksinya. Dia memutuskan perubahan yang lebih besar dalam standar tenaga kerja dan upah: sekarang mereka harus bekerja lebih baik dengan harga yang sama. Orang-orang merespons dengan merusak dan menghentikan mobil. Yang ditanggapi Taylor dengan sistem denda (hasil dari denda itu menguntungkan para pekerja). Taylor tidak memenangkan pertempuran dengan peralatan mesin, tapi dia belajar pelajaran yang berguna dari pertarungan. Ia tidak akan pernah menggunakan sistem denda lagi dan nantinya akan membuat aturan tegas terhadap pemotongan gaji. Taylor menyimpulkan bahwa skema industri baru harus diciptakan untuk mencegah bentrokan yang tidak menyenangkan antara pekerja dan manajer.

Dia percaya bahwa dia bisa mengatasi kelalaian dengan meneliti pekerjaan dengan cermat untuk menetapkan tingkat produksi yang tepat. Tantangannya adalah menemukan standar yang lengkap dan adil untuk setiap tugas. Taylor memutuskan untuk menetapkan secara ilmiah apa yang harus dilakukan orang dengan peralatan dan bahan. Untuk melakukan ini, ia mulai menggunakan metode pengambilan data ilmiah melalui penelitian empiris. Taylor mungkin tidak berpikir untuk menciptakan semacam teori umum yang berlaku untuk profesi dan industri lain, dia hanya melanjutkan dari kebutuhan untuk mengatasi permusuhan dan antagonisme pekerja.

Studi tentang waktu operasi menjadi dasar dari seluruh sistem Taylor. Ini merumuskan dasar pendekatan ilmiah untuk bekerja dan memiliki dua fase: "analitis" dan "konstruktif".

Selama analisis, setiap pekerjaan dibagi menjadi banyak operasi dasar, beberapa di antaranya dibuang. Kemudian waktu yang dihabiskan untuk setiap gerakan dasar yang dilakukan oleh pemain yang paling terampil dan berkualitas diukur dan dicatat. Persentase ditambahkan ke catatan waktu ini untuk menutupi penundaan dan gangguan yang tidak dapat dihindari, dan persentase lain yang mencerminkan "kebaruan" pekerjaan untuk orang tersebut dan istirahat istirahat yang diperlukan ditambahkan. Sebagian besar kritikus melihatnya dalam kelonggaran ini bahwa metode Taylor tidak ilmiah, karena ditentukan berdasarkan pengalaman dan intuisi peneliti. Fase konstruktif termasuk pembuatan indeks kartu operasi dasar dan waktu yang dihabiskan untuk melakukan operasi individu atau kelompok mereka. Selain itu, fase ini mengarah pada pencarian perbaikan dalam perangkat, mesin, bahan, metode, dan standarisasi tertinggi dari semua elemen di sekitar dan pekerjaan yang menyertainya.

Dalam artikelnya "The Differentiated Pay System," Frederick Taylor pertama kali mengumumkan sistem baru yang melibatkan pemeriksaan dan analisis waktu penyelesaian untuk menetapkan norma atau standar, "pembayaran diferensial" untuk pekerjaan, "bayar untuk seseorang, bukan untuk suatu posisi." Pembicaraan awal tentang insentif dan hubungan yang tepat antara pekerja dan manajemen mengantisipasi filosofinya tentang kepentingan bersama antara pihak-pihak ini. Taylor melanjutkan dari pengakuan bahwa, dengan menentang upah pekerja yang lebih tinggi, majikan sendiri menerima lebih sedikit. Dia melihat kepentingan bersama dalam kerjasama daripada konflik antara pekerja dan manajemen. Dia mengkritik praktik majikan dalam mempekerjakan tenaga kerja murah dan membayar upah serendah mungkin, serta tuntutan pekerja untuk upah maksimum untuk tenaga kerja mereka. Taylor menganjurkan upah tinggi untuk pekerja kelas satu, mendorong mereka untuk bekerja untuk menghasilkan lebih banyak standar melalui kondisi yang efisien dan sedikit usaha. Hasilnya adalah produktivitas tenaga kerja yang tinggi, yang berarti biaya per unit yang lebih rendah bagi pemberi kerja dan upah yang lebih tinggi bagi pekerja. Meringkas sistem pembayarannya, Taylor menguraikan tujuan yang harus dikejar oleh setiap perusahaan:

Setiap pekerja harus mendapatkan pekerjaan yang paling sulit baginya;

Setiap pekerja harus didorong untuk melakukan pekerjaan maksimal yang mampu dilakukan oleh pekerja kelas satu;

Setiap pekerja, ketika dia bekerja dengan kecepatan kelas satu, diharuskan menerima bonus 30% hingga 100% untuk pekerjaan yang dia lakukan di atas rata-rata.

Tantangan bagi manajemen adalah menemukan pekerjaan yang paling cocok untuk pekerja tertentu, membantunya menjadi pekerja kelas satu, dan memberinya insentif untuk produktivitas tertinggi. Dia sampai pada kesimpulan bahwa perbedaan utama antara orang-orang bukanlah kecerdasan mereka, tetapi kemauan, keinginan untuk mencapai.

Taylor juga menciptakan sistem manajemen pekerjaan. Hari ini, setelah Drucker menciptakan manajemen berdasarkan tujuan, inovasi Taylor ini dapat disebut manajemen berdasarkan tujuan. Taylor mendefinisikan manajemen sebagai "tahu persis apa yang Anda inginkan dari seseorang dan melihat bagaimana dia melakukannya dengan cara terbaik dan termurah." Vasilevsky A.I. Sejarah manajemen: Kursus kuliah / A.I. Vasilevsky. - M.: RUDN, 2005 .-- Hal.64. Dia menambahkan bahwa definisi singkat tidak dapat sepenuhnya menangkap seni manajemen, tetapi menekankan bahwa "hubungan antara pengusaha dan pekerja tidak diragukan lagi merupakan bagian terpenting dari seni ini." Manajemen, menurutnya, harus menciptakan sistem kerja seperti itu yang akan memastikan produktivitas tinggi, dan insentif karyawan akan mengarah pada produktivitas yang lebih besar lagi.

Menyadari bahwa sistem kerjanya bergantung pada perencanaan yang matang, ia mendirikan konsep "manajemen pekerjaan", yang kemudian dikenal sebagai "manajemen ilmiah". Manajemen penugasan terdiri dari 2 bagian:

setiap hari pekerja menerima tugas tertentu dengan instruksi rinci dan indikasi waktu yang tepat untuk setiap tahap pekerjaan;

pekerja yang menyelesaikan tugas pada waktu tertentu menerima gaji yang lebih tinggi, sedangkan mereka yang menghabiskan lebih banyak waktu menerima gaji tetap.

Penugasan didasarkan pada studi rinci waktu, metode, perangkat dan bahan. Setelah ditetapkan dan ditugaskan untuk pekerja kelas satu (teladan), tugas-tugas ini di masa depan tidak memerlukan waktu dan energi seorang manajer yang dapat fokus pada pengorganisasian sistem kerja secara keseluruhan. Tantangan langsung bagi organisasi adalah mengarahkan upaya manajemen untuk merencanakan pekerjaan dan memandu penyelesaiannya.

Pemisahan kedua fungsi ini didasarkan pada spesialisasi tenaga kerja baik manajer maupun pekerja, dan pada pendekatan rasional untuk pembentukan hierarki manajemen dalam organisasi. Pada setiap tingkat organisasi, terdapat spesialisasi fungsi. Dengan memisahkan perencanaan dan pelaksanaan kerja, organisasi manufaktur membentuk departemen perencanaan yang tugasnya mengembangkan resep harian yang tepat untuk para manajer. Taylor, bagaimanapun, melangkah lebih jauh dan membuktikan perlunya spesialisasi para pemimpin tingkat yang lebih rendah - kelompok pemain.

Konsep kepemimpinan kelompok fungsional adalah membagi pekerjaan manajer sedemikian rupa sehingga setiap orang (dimulai dengan asisten manajer dan di bawahnya) memiliki fungsi sebanyak yang dia dapat lakukan. Taylor percaya bahwa fungsi tradisional pemimpin kelompok akar rumput direduksi menjadi aktivitas dalam perencanaan dan manajemen (Gbr. 1).

Gambar 1 - Kepemimpinan Fungsional Grup Taylor

Taylor mencatat bahwa kegiatan perencanaan harus dilakukan di departemen perencanaan oleh karyawan yang berspesialisasi dalam masalah ini. Dia mengidentifikasi empat subfungsi berbeda yang harus dilakukan oleh empat individu yang berbeda: petugas pesanan dan arah, petugas instruksi, petugas waktu dan biaya, dan petugas disiplin toko. Kegiatan manajemen diwujudkan di tingkat bengkel dan dilakukan oleh empat orang yang berbeda: supervisor shift, manajer penerimaan, manajer bengkel, dan manajer penjatahan.

Untuk mengatasi kompleksitas manajemen yang semakin meningkat, Taylor menciptakan bentuk kepemimpinan yang unik yang disebutnya "pemimpin fungsional". Diasumsikan bahwa proses produksi akan meningkat, karena baik pekerja itu sendiri maupun salah satu pemimpin tim tidak dapat menjadi spesialis di semua sub-fungsi. Namun, seorang pekerja yang mencoba mengikuti instruksi dari semua manajer khusus hampir tidak dapat memuaskan mereka semua. Kerumitan struktur organisasi semacam itu tidak diragukan lagi menjelaskan prevalensinya yang rendah di industri. Namun, harus diakui bahwa fungsi perencanaan produksi sudah ada dalam bentuk lain di industri modern, dan dalam fungsi desain industri dan struktur personel, dapat ditemukan fungsi manajer untuk penjatahan dan kepatuhan terhadap disiplin toko.

Taylor mengidentifikasi 9 karakteristik yang mendefinisikan pemimpin tingkat rendah yang baik - seorang master: kecerdasan, pendidikan, pengetahuan khusus atau teknis, ketangkasan atau kekuatan, kebijaksanaan, energi, daya tahan, kejujuran, pendapat pribadi dan akal sehat, kesehatan yang baik.

Tetapi, terlepas dari pentingnya kualitas pribadi dan bisnis seorang spesialis, administrator, kondisi utama adalah "sistem" organisasi, yang harus ditetapkan oleh pemimpin. Taylor menarik perhatian pada kebutuhan untuk memastikan pemilihan yang benar, penggunaan spesialis yang wajar, yang dilihatnya dalam pendalaman spesialisasi fungsi karyawan, dan fungsi administrasi terdiri dari distribusi pekerjaan manajemen, ketika setiap karyawan dari asisten direktur untuk posisi terendah dipanggil untuk melakukan fungsi sesedikit mungkin.

Manajer khas pada masa itu tidak tahu bagaimana dan tidak merencanakan. Gaya manajemen barunya dimulai dengan memisahkan perencanaan kerja dari pelaksanaan, sebuah pencapaian penting pada masanya. Taylor membagi tanggung jawab menjadi dua bidang utama: tanggung jawab pelaksanaan dan perencanaan.

Di area pertunjukan, master mengawasi semua pekerjaan persiapan sebelum memasukkan material ke dalam mesin. "Tuan - pekerja cepat" memulai pekerjaannya sejak bahan dimuat dan bertanggung jawab untuk menyiapkan mesin dan peralatan. Inspektur bertanggung jawab atas kualitas pekerjaan, dan mekanik pemeliharaan bertanggung jawab atas perbaikan dan pemeliharaan peralatan. Di bidang perencanaan, teknolog menentukan urutan operasi dan transfer produk dari satu pemain atau mesin ke pemain atau mesin berikutnya. Rasionaler (petugas peta teknologi) mengumpulkan informasi tertulis tentang alat, bahan, tingkat produksi dan dokumen teknologi lainnya. Tenaga kerja dan penjatah biaya mengirimkan kartu untuk mencatat waktu yang dihabiskan untuk operasi dan biaya kerugian, dan memastikan kembalinya kartu-kartu ini. Petugas personalia, yang mengawasi disiplin, menyimpan catatan tentang kelebihan dan kekurangan setiap karyawan, bertindak sebagai "pembawa perdamaian", karena menangani konflik industri dan menangani perekrutan dan pemecatan karyawan.

Salah satu prinsip manajemen terpenting yang dikembangkan oleh Taylor adalah prinsip kepatuhan karyawan terhadap jabatannya. Taylor mengusulkan sistem perekrutan, percaya bahwa setiap karyawan harus diajari dasar-dasar profesinya. Menurutnya, manajerlah yang bertanggung jawab penuh atas semua pekerjaan yang telah dilakukan karyawannya, sedangkan masing-masing secara pribadi hanya bertanggung jawab atas bagian pekerjaannya.

Dengan demikian, Taylor merumuskan empat prinsip dasar manajemen produksi:

1) pendekatan ilmiah terhadap pelaksanaan setiap unsur karya;

2) kerjasama manajer dengan pekerja;

3) pendekatan pembelajaran yang sistematis;

4) pemisahan tanggung jawab.

Keempat ketentuan ini mengungkapkan gagasan utama manajemen ilmiah: untuk setiap jenis aktivitas manusia, dasar teoretis dikembangkan, dan kemudian pelatihannya dilakukan (sesuai dengan peraturan yang disetujui), di mana ia memperoleh keterampilan kerja yang diperlukan. . Pendekatan ini menentang metode keputusan kehendak, ketika tugas manajer dan pekerja tidak dipisahkan dengan jelas. Taylor percaya bahwa melalui pengorganisasian tenaga kerja yang lebih efisien, jumlah total barang dapat ditingkatkan, dan bagian setiap peserta dapat meningkat tanpa mengurangi bagian orang lain. Oleh karena itu, jika manajer dan pekerja melakukan tugas mereka lebih efisien, maka pendapatan keduanya akan meningkat. Kedua kelompok perlu mengalami apa yang disebut Taylor sebagai "revolusi mental" sebelum penggunaan manajemen ilmiah secara luas dapat dimungkinkan. "Revolusi mental" akan terdiri dari menciptakan suasana saling pengertian antara pemimpin dan pekerja atas dasar memuaskan kepentingan bersama.

Taylor berpendapat bahwa "seni manajemen ilmiah adalah evolusi, bukan penemuan" dan bahwa hubungan pasar memiliki hukum dan logika perkembangannya sendiri, yang tidak ada dan tidak dapat menjadi solusi dan pendekatan terpadu. Taylor menunjukkan bahwa hubungan intra-industri, dan pertama-tama, subordinasi, yaitu. perilaku dan komunikasi pekerja biasa dan personel manajemen, memiliki dampak langsung pada tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja.

Frederick Taylor dan rekan-rekannya mewakili gelombang pertama sintesis dalam manajemen ilmiah. Manajemen ilmiah dicirikan sebagai proses menghubungkan sumber daya fisik atau elemen teknis dari suatu organisasi dengan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Dari sisi teknologi, pendekatan saintifik Taylor ditujukan untuk menganalisis praktik-praktik yang ada dalam rangka menstandarisasi dan merasionalisasi penggunaan sumber daya. Di sisi sumber daya manusia, ia mencari tingkat pengembangan dan penghargaan individu tertinggi dengan mengurangi kelelahan, seleksi ilmiah, mencocokkan kemampuan pekerja dengan pekerjaan yang dilakukannya, dan dengan memberi insentif kepada pekerja. Dia tidak mengabaikan elemen manusia, seperti yang sering dicatat, tetapi menekankan sisi individu, bukan sosial, sisi kelompok manusia.

Taylor adalah pusat gerakan manajemen ilmiah, tetapi orang-orang yang mengelilingi dan mengenalnya juga berkontribusi pada pembentukan dan penyebaran manajemen ilmiah.

Efek terbesar dari pengenalan sistemnya diperoleh di perusahaan Henry Ford, yang, berkat organisasi ilmiah tenaga kerja, mencapai pertumbuhan revolusioner dalam produktivitas dan pada tahun 1922 telah memproduksi setiap mobil kedua di dunia di pabriknya.

Sebagai insinyur dan penemu mesin yang berbakat, Ford meminjam dari Taylor prinsip-prinsip dasar fungsi rasional perusahaan dan praktis untuk pertama kalinya memperkenalkannya secara penuh dalam produksinya.

Kritik terhadap Sekolah Manajemen Ilmiah

Kritikus mengaitkan meremehkan faktor manusia dengan kekurangan sekolah ini. F. Taylor adalah seorang insinyur industri, jadi dia fokus pada studi teknologi produksi, menganggap seseorang sebagai elemen teknologi produksi (sebagai mesin). Apalagi sekolah ini tidak menyelidiki aspek sosial dari perilaku manusia. Motivasi dan stimulasi kerja, meskipun dianggap sebagai faktor dalam efektivitas manajemen, tetapi gagasan mereka primitif dan direduksi hanya untuk memenuhi kebutuhan utilitarian pekerja (yaitu, fisiologis). Namun, harus diingat bahwa selama periode ini sains - sosiologi dan psikologi, belum cukup berkembang, pengembangan masalah ini mulai dilakukan pada 1930-1950-an).

Di zaman modern, Taylorisme didefinisikan sebagai "sweatshop" yang bertujuan memeras kekuatan maksimum seseorang untuk kepentingan keuntungan pemilik.

Tujuan utama dari setiap perusahaan komersial adalah untuk meningkatkan parameter kinerjanya sendiri. Untuk melakukan ini, Anda perlu meningkatkan produktivitas karyawan Anda dan mengurangi biaya yang tidak perlu. Frederick Winslow Taylor mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi dan juga bertindak sebagai pencipta sistem manajemen ilmiah. Dengan bantuan serangkaian eksperimen, ia menentukan tingkat waktu rata-rata untuk penyelesaian operasi individu dan cara optimal untuk melakukannya.

Frederick Taylor: biografi

Pendiri masa depan manajemen ilmiah lahir pada tahun 1856 dalam keluarga pengacara di Pennsylvania. Dia belajar di Prancis dan Jerman, dan kemudian di New Hampshire, di Exter Academy. Frederick Winslow Taylor awalnya berniat menjadi pengacara seperti ayahnya. Dia berhasil lulus pada tahun 1847 dari Harvard College dalam spesialisasi ini, tetapi dia mengembangkan masalah penglihatan yang tidak memungkinkan dia untuk melanjutkan pendidikannya.

Frederick Taylor memulai karirnya sebagai magang modeller, adalah seorang masinis untuk sementara waktu, tetapi dipromosikan menjadi konsultan manajemen pada usia 35 setelah berhasil melakukan serangkaian percobaan di pabrik baja di Midwell, dan berdasarkan hasil mereka, dibuat saran yang berharga untuk manajemen. Di sini, dalam enam tahun, ia beralih dari pekerja upahan sederhana menjadi kepala insinyur, pada saat yang sama menerima pendidikan teknis korespondensi, dan untuk pertama kalinya membedakan gaji karyawannya tergantung pada produktivitas tenaga kerja mereka.

Prestasi profesional

Pada tahun 1890, calon pendiri Taylorisme mengakhiri karir tekniknya dan menjadi manajer umum Philadelphia Manufacturing Investment Company. Namun setelah tiga tahun ia memutuskan untuk memulai bisnisnya sendiri dan menjadi yang pertama di konsultan swasta. Secara paralel, Frederick Taylor mempromosikan manajemen industri melalui keanggotaannya di American Society of Mechanical Engineers sampai ia mendirikan sebuah organisasi yang didedikasikan khusus untuk masalah ini.

Ilmuwan menguraikan konsep teoretis yang membawanya popularitas di seluruh dunia dalam tiga karya utama:

Manajemen Pabrik;
"Prinsip Manajemen Ilmiah";
"Kesaksian di depan komisi khusus Kongres."

Eksperimen praktis

Selama waktunya di pabrik baja, Taylor meneliti waktu yang dihabiskan untuk operasi manufaktur individu. Eksperimen pertama adalah mengukur poin-poin penting dalam pemotongan pig iron ingot. Frederick Taylor mampu memperoleh tingkat produktivitas tenaga kerja rata-rata, yang kemudian mulai berlaku untuk semua pekerja. Akibatnya, gaji di perusahaan meningkat 1,6 kali lipat karena peningkatan produktivitas tenaga kerja hampir 4 kali lipat dan rasionalisasi proses pembuatan ingot.

Inti dari eksperimen kedua, yang dilakukan oleh Taylor, terdiri dari penentuan cara optimal untuk menempatkan benda kerja pada mesin menggunakan penggaris, yang secara khusus diciptakan olehnya, dan kecepatan potong yang benar. Puluhan ribu percobaan dilakukan di perusahaan, yang memungkinkan untuk mengidentifikasi 12 faktor yang mempengaruhi efisiensi akhir.

Teori penelitian

Manajemen ilmiah adalah istilah umum untuk ide-ide yang dikemukakan Taylor mengenai teori dan praktik manajemen. Metodenya melibatkan siklus berulang yang pendek, urutan tugas yang terperinci untuk setiap karyawan, memantau implementasi tujuan yang ditetapkan, dan memotivasi karyawan menggunakan sistem penghargaan material. Sistem terdiferensiasi yang digunakan saat ini di sebagian besar organisasi dan bonus untuk kinerja dibangun dengan tepat berdasarkan pengalamannya. Menurut peneliti terkemuka manajemen organisasi, Angrzej Hutchinsky dan David Buchanan, efisiensi, prediktabilitas dan pengendalian proses produksi adalah tujuan utama yang Frederick Taylor atribut untuk metode ilmiah manajemen.

Hubungan antara kehidupan pribadi dan profesional

Karena, sebagai akibat dari perkembangan praktis yang dianggap, permintaan tenaga kerja berkurang, para pekerja yang marah bahkan mencoba membunuh ilmuwan. Awalnya, bahkan pengusaha besar menentangnya, dan sebuah komisi khusus dibuat di Kongres AS untuk mempelajari temuannya.

Sejak 1895, Taylor mengabdikan dirinya sepenuhnya untuk mempelajari organisasi ilmiah tenaga kerja. Seiring waktu, ia sampai pada kesimpulan bahwa kesejahteraan suatu perusahaan hanya mungkin jika ada kondisi yang menguntungkan bagi setiap karyawan. Ilmuwan itu meninggal pada usia 59 tahun karena pneumonia, meninggalkan kesimpulan yang menginspirasi para peneliti dan pengusaha saat ini.

Frederick Taylor: Prinsip Manajemen

Sistem manajemen ilmiah didasarkan pada tiga "pilar": penjatahan proses kerja, seleksi sistematis dan pelatihan lanjutan personel, motivasi moneter sebagai imbalan atas produktivitas tinggi. Menurut Taylor, penyebab utama inefisiensi adalah ketidaksempurnaan insentif untuk memberi penghargaan kepada karyawan, oleh karena itu harus diperhatikan oleh seorang wirausahawan modern.

Sistem yang dikembangkan oleh ilmuwan didasarkan pada 4 prinsip:

Perhatian yang dekat pada komponen individu dari proses produksi untuk menetapkan undang-undang dan formula untuk implementasinya yang efektif.
Pemilihan karyawan yang cermat, pelatihan dan pengembangan profesional mereka, serta pemecatan mereka yang tidak dapat memahami metode manajemen ilmiah.
Umpan balik manajemen dengan pekerja dan konvergensi produksi dan sains.
Distribusi fungsi antara karyawan dan manajemen: yang pertama bertanggung jawab atas kualitas dan kuantitas produk akhir, yang lain bertanggung jawab untuk membuat rekomendasi tentang

Prinsip-prinsip Taylor di atas telah membuktikan kebenarannya, karena setelah satu abad prinsip-prinsip itu mendasari fungsi perusahaan apa pun, dan studi tentang membangun sistem manajemen adalah salah satu bidang penelitian utama.

Sekolah manajemen ilmiah akhirnya terbentuk dan dikenal luas pada awal abad ke-20. Hal ini terutama terkait dengan nama F. Taylor, Frank dan Lillian Gilbreth, G. Emerson, G. Ford.

Pencipta sekolah manajemen sains berangkat dari fakta bahwa, dengan menggunakan pengamatan, pengukuran, logika dan analisis, adalah mungkin untuk meningkatkan sebagian besar operasi tenaga kerja manual, untuk mencapai kinerja yang lebih efisien.

utama prinsip-prinsip sekolah manajemen ilmiah:

Organisasi rasional - melibatkan penggantian metode kerja tradisional dengan sejumlah aturan yang dibentuk berdasarkan analisis pekerjaan, dan selanjutnya penempatan pekerja yang benar dan pelatihan mereka dalam teknik kerja yang optimal.
Pengembangan struktur formal organisasi.
Penentuan langkah-langkah kerjasama antara manajer dan pekerja, yaitu, penggambaran fungsi eksekutif dan manajerial.

Para pendiri Sekolah Manajemen Ilmiah adalah:

FW Taylor;
Frank dan Lily Gilbert;
Henry Gant.

F.W. Taylor- Insinyur dan manajer praktis, yang, berdasarkan analisis isi pekerjaan dan definisi elemen utamanya mengembangkan dasar metodologis untuk penjatahan tenaga kerja, operasi kerja standar, diperkenalkan ke dalam praktek pendekatan ilmiah untuk seleksi, penempatan dan stimulasi pekerja.

Taylor mengembangkan dan menerapkan sistem ukuran organisasi yang kompleks:

waktu;
kartu instruksi;
metode pelatihan ulang pekerja;
biro perencanaan;
pengumpulan informasi sosial.

Dia sangat mementingkan sistem sanksi disiplin dan insentif tenaga kerja yang benar. dalam sistemnya adalah sumber utama efisiensi. Elemen kunci dari pendekatan ini adalah bahwa orang-orang yang menghasilkan lebih banyak, dihargai lebih banyak.

Sekilas tentang sistem upah borongan dan bonus:

F. Taylor: pekerja harus menerima upah sesuai dengan kontribusi mereka, yaitu. sepotong-sepotong. Pekerja yang memproduksi lebih dari tarif harian yang ditetapkan harus menerima upah yang lebih tinggi, yaitu. upah per potong yang dibedakan;
G. Gantt: pekerja dijamin mendapatkan upah mingguan, tetapi jika kuota terlampaui, ia mendapat bonus plus unit pay yang lebih tinggi.

Manajemen ilmiah paling erat terkait dengan karya Frank dan Lilia Gilbert, yang terutama berkaitan dengan studi pekerjaan fisik dalam proses produksi dan diselidiki. kemampuan untuk meningkatkan output produk dengan mengurangi upaya dihabiskan untuk produksi mereka.

Gilberts mempelajari operasi kerja menggunakan kamera film dalam kombinasi dengan mikrokronometer. Kemudian, dengan menggunakan kerangka beku, elemen operasi dianalisis, struktur operasi kerja diubah untuk menghilangkan gerakan yang tidak perlu dan tidak produktif, dan mereka berusaha untuk meningkatkan efisiensi kerja.

Penelitian tentang rasionalisasi tenaga kerja, yang dilakukan oleh F. Gilbert, memberikan peningkatan tiga kali lipat dalam produktivitas tenaga kerja.

L. Gilbert meletakkan dasar bagi bidang manajemen, yang sekarang disebut "manajemen personalia". Dia meneliti isu-isu seperti penempatan dan pelatihan. Manajemen ilmiah tidak mengabaikan faktor manusia.

Kontribusi penting dari sekolah ini adalah penggunaan insentif secara sistematis dalam rangka memotivasi pekerja untuk meningkatkan volume produksi.

Murid terdekat Taylor adalah G. Gantt, yang terlibat dalam pengembangan metode pembayaran premi, yang membuat skema peta untuk perencanaan produksi (grafik strip Gantt), dan juga berkontribusi pada pengembangan teori kepemimpinan. Karya Gantt mencirikan kesadaran akan peran utama faktor manusia.

Perwakilan dari sekolah manajemen ilmiah terutama mengabdikan pekerjaan mereka untuk apa yang disebut manajemen produksi. Dia fokus pada peningkatan efisiensi di tingkat sub-manajerial, yang disebut tingkat off-manajemen.

Kritik terhadap Sekolah Manajemen Ilmiah: pendekatan mekanistik terhadap manajemen: manajemen pengajaran direduksi menjadi pengajaran teknik industri; mengurangi motivasi kerja untuk memenuhi kebutuhan utilitarian pekerja.

Konsep manajemen ilmiah telah menjadi titik balik. Itu hampir seketika menjadi topik yang menarik perhatian umum. Banyak cabang bisnis mulai menerapkan manajemen ilmiah tidak hanya di Amerika Serikat, tetapi juga di Inggris, Prancis, dan negara-negara lain.

G.Ford, seorang mekanik dan pengusaha, penyelenggara produksi massal mobil di Amerika Serikat, melanjutkan ajaran Taylor dan mempraktikkan prinsip-prinsip teoretisnya.

Prinsip-prinsip organisasi produksi oleh G. Ford: penggantian pekerjaan manual dengan mesin; pembagian kerja maksimum; spesialisasi; pengaturan peralatan selama proses teknologi; mekanisasi operasi transportasi; ritme produksi yang diatur.

Ide-ide yang ditetapkan oleh sekolah manajemen ilmiah dikembangkan dan diterapkan pada manajemen organisasi secara keseluruhan, terutama oleh perwakilan.

Prinsip, Kelebihan dan Kekurangan Sekolah Manajemen Ilmiah

Pendiri Sekolah Manajemen Ilmiah Taylor, dengan menggunakan pengamatan, pengukuran dan analisis, meningkatkan banyak operasi manual pekerja dan, atas dasar ini, mencapai peningkatan produktivitas dan efisiensi tenaga kerja mereka. Hasil penelitiannya menjadi dasar untuk merevisi norma produksi dan upah pekerja.

Pengikut Taylor, Frank dan Lillian Gilbreth berfokus pada rasionalisasi tenaga kerja pekerja, mempelajari gerakan fisik dalam proses manufaktur, dan mengeksplorasi kemungkinan peningkatan output dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Sebuah kontribusi yang signifikan untuk pengembangan sistem Taylor dibuat oleh Emerson, yang menyelidiki prinsip staf dalam manajemen dan rasionalisasi produksi. Ford merumuskan prinsip-prinsip dasar pengorganisasian produksi, untuk pertama kalinya memisahkan pekerjaan utama dari layanannya.

Dari studi dan percobaan yang dilakukan, penulis sekolah ini telah memperoleh sejumlah prinsip umum, metode dan bentuk pengorganisasian produksi dan merangsang kerja pekerja. Prinsip dasar Sekolah Manajemen Ilmiah:

pengembangan metode optimal untuk melakukan pekerjaan berdasarkan mempelajari biaya waktu, gerakan, upaya, dll.;
kepatuhan mutlak terhadap standar yang dikembangkan;
seleksi, pelatihan dan penempatan pekerja dalam pekerjaan-pekerjaan di mana mereka dapat memberikan manfaat terbesar;
membayar berdasarkan hasil kerja;
alokasi fungsi manajemen ke dalam area aktivitas profesional yang terpisah;
menjaga hubungan persahabatan antara pekerja dan manajer.

Kontribusi aliran manajemen ilmiah terhadap teori manajemen:

menggunakan analisis ilmiah untuk mempelajari proses kerja dan menentukan cara terbaik untuk menyelesaikan tugas;
memilih pekerja yang paling sesuai dengan tugas dan memberi mereka pelatihan;
menyediakan karyawan dengan sumber daya yang dibutuhkan untuk secara efektif melakukan tugas-tugas mereka;
pentingnya insentif yang adil bagi pekerja untuk meningkatkan produktivitas;
pemisahan perencanaan dan kegiatan organisasi dari pekerjaan itu sendiri.

Kelemahan dari teori ini antara lain sebagai berikut:

doktrin itu didasarkan pada pemahaman mekanistik seseorang, tempatnya dalam organisasi dan esensi kegiatannya;
pada pekerja, Taylor dan para pengikutnya hanya melihat pelaku operasi sederhana dan alat untuk mencapai tujuan;
tidak mengakui ketidaksepakatan, kontradiksi, konflik antara orang-orang;
hanya kebutuhan material para pekerja yang dipertimbangkan dan diperhitungkan dalam doktrin;

Taylor cenderung memperlakukan pekerja sebagai orang yang tidak berpendidikan, mengabaikan ide dan saran mereka.

Pendiri sekolah ini, Taylor, telah mengabdikan bertahun-tahun untuk meningkatkan produktivitas pekerja. Bahkan, dia mencoba mencari jawaban atas pertanyaan: bagaimana membuat pekerja bekerja seperti mesin? Himpunan prinsip dan ketentuan sekolah ini kemudian disebut "Taylorisme".

Pada saat yang sama, teori ini telah menjadi titik balik utama, berkat manajemen yang telah diakui secara luas sebagai bidang penelitian ilmiah yang independen. Untuk pertama kalinya, praktisi dan akademisi melihat bahwa metode dan pendekatan yang direkomendasikan oleh sekolah dapat digunakan secara efektif untuk mencapai tujuan organisasi.

Perwakilan sekolah ini menciptakan fondasi ilmiah produksi dan manajemen tenaga kerja. Pada tahun 1920-an. ilmu independen muncul dari arah ilmiah ini: organisasi ilmiah tenaga kerja (BUKAN), teori organisasi produksi, dll.

Seperti disebutkan sebelumnya, F. Taylor menjadi pendiri utama sekolah manajemen ilmiah. Untuk mulai dengan, mari kita menganalisis konsep umum dari sekolah ilmiah manajemen. Jadi, tugas utama sekolah ilmiah adalah menyeleksi orang secara ilmiah, mempersiapkan mereka, memberi mereka beberapa insentif dan menggeneralisasi pekerjaan dan orang, untuk mencapai produktivitas agregat yang melebihi kontribusi yang dibuat oleh tenaga kerja individu.

Kelebihan utama F. Taylor sebagai "bapak manajemen" adalah bahwa ia adalah pendiri sekolah manajemen ilmiah, mengembangkan landasan metodologis penjatahan tenaga kerja, memimpin bagian praktis dari pendekatan ilmiah untuk seleksi, penempatan dan stimulasi kerja buruh, yang merupakan awal dari revolusi di bidang manajemen.

Untuk memulainya, mari kita pertimbangkan prinsip-prinsip dasar pengorganisasian produksi. F. Taylor merumuskan empat prinsip dasar manajemen produksi, yang disajikan pada Gambar 2.1:

Beras. 2.1 Prinsip dasar organisasi produksi oleh F. Taylor

Keempat ketentuan ini mengungkapkan gagasan utama manajemen ilmiah: untuk setiap jenis aktivitas manusia, dasar teoretis dikembangkan, dan kemudian pelatihannya dilakukan (sesuai dengan peraturan yang disetujui), di mana ia memperoleh keterampilan kerja yang diperlukan. . Pendekatan ini menentang metode keputusan kehendak, ketika tugas manajer dan pekerja tidak dipisahkan dengan jelas. Taylor percaya bahwa melalui pengorganisasian tenaga kerja yang lebih efisien, jumlah total barang dapat ditingkatkan, dan bagian setiap peserta dapat meningkat tanpa mengurangi bagian orang lain. Oleh karena itu, jika manajer dan pekerja melakukan tugas mereka lebih efisien, maka pendapatan keduanya akan meningkat. Kedua kelompok perlu mengalami apa yang disebut Taylor sebagai "revolusi mental" sebelum penerapan manajemen ilmiah secara luas dimungkinkan. "Revolusi mental" akan terdiri dari menciptakan suasana saling pengertian antara pemimpin dan pekerja atas dasar memuaskan kepentingan bersama.

Pernyataan Taylor bahwa "seni manajemen ilmiah adalah evolusi, bukan penemuan" dan bahwa hubungan pasar memiliki hukum dan logika perkembangannya sendiri, yang tidak ada dan tidak dapat menjadi solusi dan pendekatan terpadu. Taylor menunjukkan bahwa hubungan intra-industri, dan pertama-tama, subordinasi, yaitu. perilaku dan komunikasi pekerja biasa dan personel manajemen, memiliki dampak langsung pada tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja. Semua pernyataan ini telah mengarah pada perumusan prinsip-prinsip manajemen.

Prinsip-prinsip dasar manajemen yang dirumuskan oleh F. Taylor:

1. Pengembangan metode optimal untuk melakukan pekerjaan berdasarkan studi ilmiah tentang biaya waktu, gerakan, upaya.

2. Kepatuhan mutlak terhadap standar yang dikembangkan.

3. Seleksi, pelatihan, dan penempatan pekerja dalam pekerjaan dan tugas yang dapat memberikan manfaat terbesar.

4. Bayar berdasarkan hasil kerja: lebih sedikit hasil - lebih sedikit gaji, lebih banyak hasil - lebih banyak gaji.

5. Penggunaan manajer fungsional yang melakukan kontrol di area khusus.

6. Menjaga hubungan persahabatan antara pekerja dan manajer untuk memastikan kemungkinan manajemen ilmiah.

F. Taylor mencatat bahwa waktu yang dialokasikan untuk pelaksanaan tugas-tugas tertentu harus memadai, dengan mempertimbangkan kesempatan untuk istirahat dan istirahat dalam pekerjaan. Pendekatan ini memberi manajemen kemampuan untuk menetapkan norma-norma yang dapat dicapai dan membayar ekstra kepada mereka yang melampaui norma-norma yang ditetapkan.

Dua kasus dapat dikutip sebagai contoh penggunaan prinsip-prinsip F. Taylor yang efektif dalam praktik. Pekerja di Bethlehem Steel menangani berbagai kadar batubara dengan tangan setiap hari. Taylor, yang menentukan bahwa tergantung pada material yang dibawa, beban pada satu sekop berkisar antara 4 hingga 30 pon, melalui eksperimen ia dapat menetapkan bahwa beban sekop yang optimal (dalam hal mengurangi kelelahan pekerja) adalah 21 pon. Atas sarannya, berbagai jenis shovel diproduksi, sesuai dengan grade batubara yang dikirim. Jumlah loader di galangan marshalling kemudian dikurangi dari 500 menjadi 150, menghemat $80.000 perusahaan per tahun; rata-rata jumlah ton batu bara yang ditangani oleh satu pekerja per hari meningkat dari 16 menjadi 59; upah rata-rata karyawan meningkat 1,5 kali.

Eksperimen kedua di perusahaan yang sama berkaitan dengan proses pemuatan ingot pig iron. F. Taylor memperkenalkan prinsip-prinsip organisasi dan remunerasi, yang meningkatkan produktivitas tenaga kerja sebesar 400%, dan upah - sebesar 60%. Semua ini menjadi bukti yang meyakinkan tentang keunggulan sistem manajemen berbasis ilmiah.

F. Taylor menaruh perhatian besar pada sistem insentif bagi pekerja. Dia berpendapat: "Hadiah, agar memiliki efek yang tepat, harus mengikuti pekerjaan itu sendiri dengan sangat cepat."

Perlu dicatat bahwa F. Taylor tidak memberikan penghargaan hanya dalam bentuk uang. Dia selalu menyarankan pengusaha untuk memberikan konsesi kepada pekerja, karena konsesi ini juga merupakan hadiah, serta berbagai inovasi (yang oleh beberapa penulis masih dianggap sebagai semi-dermawan): organisasi pemandian, kantin, ruang baca, kursus malam, taman kanak-kanak, dll. ...

Semua ini dianggap Taylor sebagai "alat untuk menciptakan pekerja yang lebih terampil dan cerdas", yang "membuat mereka merasa nyaman dengan pemiliknya." Selain itu, F. Taylor berpendapat bahwa ini bukan filantropi, tetapi perhitungan ekonomi: jika Anda memperkenalkan perbaikan dalam proses kerja dan minat pekerja (termasuk imbalan yang sesuai), maka dalam waktu yang ditentukan pekerja yang sama akan melakukan 3-4 kali lebih banyak. daripada dalam kondisi normal.

Perlu dicatat bahwa ada perbedaan yang signifikan antara ajaran klasik dan apa yang diperkenalkan ke dalam praktik dan dikembangkan oleh para pengikutnya. "Taylorisme" adalah ajaran sesat F. Taylor, yang hanya diambil dari apa yang dianggap bermanfaat oleh para pengusaha pada akhir XIX - awal abad XX untuk diri mereka sendiri. Buruh pada waktu itu dipandang sebagai embel-embel dari mesin, oleh karena itu, masalah iklim psikologis dianggap sebagai kemewahan yang tidak perlu. Sementara itu, ajaran F. Taylor didasarkan pada filosofi kerjasama, yang menyiratkan perhatian besar pada aspek sosial bahkan spiritual. F. Taylor berbicara tentang hal ini, khususnya, pada tahun 1912 di hadapan komite parlemen khusus: “Inti dari manajemen ilmiah perusahaan, - menekankan Taylor, - bermuara pada restrukturisasi spiritual lengkap para pekerja yang dipekerjakan di perusahaan tertentu, di tempat tertentu. industri, restrukturisasi spiritual lengkap orang-orang ini dalam kaitannya dengan tanggung jawab mereka, rekan kerja mereka di tempat kerja, pemimpin mereka. Ini juga mengandaikan restrukturisasi spiritual serupa di pihak manajemen - mandor, manajer perusahaan, pemilik perusahaan dan dewan pengawasnya - dalam kaitannya dengan bawahan dan tugas sehari-hari mereka.

Klasik ilmu manajemen tampak jauh, tetapi karena para praktisi mengambil dari ajaran ini hanya yang berkaitan dengan organisasi tenaga kerja, sejumlah peneliti mencoba untuk membuktikan Taylorisme tidak lebih dari dasar organisasi ilmiah tenaga kerja. Seseorang tidak dapat setuju dengan penilaian seperti itu. F. Taylor mengembangkan prinsip-prinsip manajemen perusahaan menurut rencana yang disengaja berdasarkan "filsafat kerjasama."

Doktrin F. Taylor meletakkan dasar-dasar sekolah manajemen "klasik" atau "tradisional", yang ketentuan-ketentuannya dipromosikan di zaman kita. Sekolah "klasik" sejak awal diciptakan tidak hanya oleh para ilmuwan dari Amerika Serikat, tetapi juga dari negara lain, oleh karena itu bukan salah satu sekolah dalam teori manajemen Amerika, tetapi tahap pertama dari seluruh ilmu manajemen. Di bawah pengaruhnya, sekolah-sekolah yang kurang lebih independen kemudian dibentuk baik di Amerika Serikat maupun di Prancis, Jerman, dan negara-negara lain.

Proses manajemen produksi yang efektif terdiri dari penciptaan organisasi ilmiah tenaga kerja (STO). Organisasi ilmiah tenaga kerja terdaftar sebagai komponen dari siklus manajemen produksi pada tingkat pendek dan operasional. Nilai organisasi kerja didasarkan pada pencapaian ilmiah dan pengalaman metode terbukti yang memastikan peningkatan produktivitas tenaga kerja dan menjaga kesehatan manusia.

Halaman saat ini: 1 (buku ini memiliki total 9 halaman)

Frederick Winslow Taylor

"Prinsip Manajemen Ilmiah"

F.W. Taylor- pendiri yang diakui dari manajemen ilmiah perusahaan - manajemen. Di dalam buku F.W. Taylor"Prinsip Manajemen Ilmiah" meneliti elemen utama dari "sistem Taylor" yang terkenal.

Pengantar.

Presiden Roosevelt, dalam pidato penyambutannya kepada para gubernur di Gedung Putih, secara profetis mengamati bahwa "pelestarian kekayaan nasional kita hanyalah sebuah detail dalam kaitannya dengan pertanyaan yang lebih umum tentang produktivitas tenaga kerja nasional."

Seluruh negeri dengan cepat menyadari pentingnya melestarikan kekayaan materi kita, dan ini adalah awal dari gerakan sosial yang luas, yang tidak diragukan lagi akan membawa hasil besar ke arah tujuan ini. Sebaliknya, sampai sekarang kita sangat tidak jelas tentang pentingnya "pertanyaan yang lebih umum tentang peningkatan produktivitas tenaga kerja nasional kita."

Kita bisa melihat langsung bagaimana hutan kita menghilang, bagaimana energi air kita hilang tak terpakai, bagaimana tanah kita hanyut oleh laut, dan habisnya cadangan batu bara dan besi kita tinggal menunggu waktu dekat. Sebaliknya, pemborosan energi manusia yang sangat besar yang terjadi setiap hari dalam massa tindakan kita, yang salah, salah arah, atau tidak mencapai tujuan - tindakan yang Mr. Roosevelt sebut sebagai kurangnya "produktivitas nasional kerja" - limbah ini kurang jelas , kurang terlihat, dan oleh karena itu ukurannya bagi kami tampaknya sangat tidak jelas.

Kita bisa melihat dan merasakan kebocoran kekayaan. Sebaliknya, tindakan canggung, salah arah dan tidak produktif seseorang tidak meninggalkan apa pun yang terlihat dan nyata. Mengevaluasi mereka membutuhkan tindakan ingatan, upaya imajinasi. Dan karena itu, terlepas dari kenyataan bahwa kerugian kita sehari-hari dari sumber ini jauh lebih signifikan daripada kerugian karena pemborosan barang-barang material, yang terakhir sangat mempengaruhi kita, sedangkan yang pertama membuat kesan yang sangat kecil pada kita.

Sejauh ini, belum ada agitasi publik untuk "meningkatkan produktivitas nasional", tidak ada pertemuan yang diadakan untuk membahas bagaimana menerapkannya. Padahal, jika ada bukti yang jelas bahwa kebutuhan untuk meningkatkan produktivitas diciptakan oleh kalangan luas bangsa ini.

Menemukan orang yang lebih baik dan lebih kompeten untuk menjalankan fungsi - dari presiden perusahaan besar kami hingga pembantu rumah tangga, inklusif - tidak pernah lebih mendesak daripada sekarang, dan permintaan akan orang-orang yang berpengetahuan dan terlatih tidak pernah melebihi persediaan yang terbatas ... ...

Namun, apa yang kita semua cari adalah orang yang siap dilatih yang telah dipelajari oleh orang lain. Hanya ketika kita sepenuhnya menyadari bahwa itu adalah tanggung jawab kita untuk bekerja sama secara sistematis untuk belajar dan menciptakan orang yang berpengetahuan ini, dan bahwa kita memiliki setiap kesempatan untuk mencapai ini, alih-alih berburu orang yang telah dipelajari orang lain, barulah kita akan berada di jalur untuk meningkatkan produktivitas nasional kita. Di masa lalu, pandangan yang berlaku diungkapkan dengan baik dalam kata-kata: "Kapten industri dilahirkan, dan mereka dibuat." Teori ini percaya bahwa seseorang hanya perlu mendapatkan orang yang "nyata", dan metode aktivitasnya akan berlaku sendiri. Di masa depan, semua orang akan mengerti bahwa para pemimpin kita harus dilatih sebaik mereka dilahirkan dengan luar biasa, dan bahwa mereka seharusnya tidak. orang yang luar biasa tidak dapat (di bawah sistem lama kepemimpinan pribadi) bersaing dengan beberapa orang biasa yang begitu terorganisir untuk mencapai hasil yang baik dalam kegiatan bersama mereka.

Di masa lalu, hal yang paling penting adalah kepribadian; di masa depan, yang paling penting adalah sistemnya. Namun, ini tidak berarti bahwa kita tidak membutuhkan kepribadian yang menonjol. Sebaliknya, tugas pertama dari setiap sistem organisasi yang baik adalah tugas menghasilkan ide-ide kelas satu, dan dengan organisasi kerja yang sistematis, pekerja terbaik bergerak lebih cepat dan lebih percaya diri daripada sebelumnya.

Buku ini ditulis:

Pertama, untuk menunjukkan, dengan serangkaian contoh sederhana, kerugian besar yang diderita seluruh negeri sebagai akibat dari tidak cukupnya produktivitas sebagian besar kegiatan kita sehari-hari;

Kedua, untuk mencoba meyakinkan pembaca bahwa obat untuk produktivitas ini terletak pada organisasi kerja yang sistematis, dan bukan pada pencarian kepribadian yang luar biasa atau boros;

Ketiga, untuk membuktikan bahwa pengorganisasian tenaga kerja terbaik adalah ilmu yang nyata, berdasarkan hukum, aturan dan prinsip yang jelas, sebagai landasannya. Dan selanjutnya, untuk menunjukkan bahwa prinsip-prinsip dasar organisasi ilmiah berlaku sama untuk semua jenis aktivitas manusia, dari tindakan individu kita yang paling sederhana hingga pekerjaan organisasi publik besar kita, yang membutuhkan kerja sama yang paling berkembang. Singkatnya, buku ini ingin meyakinkan pembaca, melalui serangkaian ilustrasi grafis, bahwa di mana pun prinsip-prinsip ini diterapkan dengan benar, hasil penerapannya pasti akan sangat menakjubkan.

Karya ini awalnya dimaksudkan untuk dipresentasikan kepada American Society of Mechanical Engineers. Oleh karena itu, contoh-contoh yang telah kami pilih sedemikian rupa sehingga mereka, kami harap, akan memberikan kesan yang sangat kuat pada para insinyur dan direktur perusahaan industri, serta pada semua pekerja yang dipekerjakan di perusahaan-perusahaan ini. Namun demikian, kami mengungkapkan harapan bahwa akan menjadi jelas bagi pembaca lain bagaimana prinsip yang sama dapat diterapkan dengan keberhasilan yang sama untuk semua kegiatan sosial yang tegas: pada pengaturan rumah tangga kami, pada pengelolaan pertanian kami, pada pelaksanaan operasi komersial oleh pedagang kami besar dan kecil; untuk organisasi gereja kami, lembaga filantropi, universitas dan badan pemerintah.

Bab 1. Prasyarat untuk manajemen ilmiah.

1. Tugas utama pengorganisasian suatu perusahaan.

Tugas utama manajemen perusahaan harus memastikan keuntungan maksimum bagi pengusaha, dalam hubungannya dengan kesejahteraan maksimum untuk setiap karyawan yang dipekerjakan di perusahaan.

Kami menggunakan kata "keuntungan maksimum" dalam arti luas dan berarti tidak hanya dividen besar untuk perusahaan saham gabungan atau pemilik tunggal perusahaan, tetapi juga pengembangan setiap cabang bisnis individu ke tingkat kesempurnaan tertinggi, memastikan sifat konstan dari realisasi laba ini.

Demikian pula, “kesejahteraan maksimum bagi setiap karyawan yang dipekerjakan di perusahaan” tidak hanya berarti upah yang lebih tinggi daripada yang biasanya diterima oleh orang-orang dalam profesinya, tetapi, yang lebih penting, itu juga berarti pengembangan setiap karyawan ke tingkat produktivitas maksimum yang tersedia bagi mereka. dia, yang akan memungkinkan dia, secara umum, untuk memberikan tenaga kerja dengan kualitas tertinggi, dalam batas-batas kemampuan alaminya; dan selanjutnya, itu berarti memberinya, bila memungkinkan, pekerjaan dengan kualitas ini.

Fakta bahwa pencapaian laba maksimum bagi pengusaha, dalam hubungannya dengan kesejahteraan maksimum bagi karyawan yang dipekerjakan di perusahaannya, harus menjadi dua tugas utama manajemen perusahaan, tampaknya sangat jelas bahkan jika disebutkan tentang hal itu. tampaknya berlebihan. Namun tidak diragukan lagi bahwa di seluruh dunia industri, sebagian besar pengusaha terorganisir, serta pekerja terorganisir, mendukung perang, bukan perdamaian, dan bahwa, mungkin, mayoritas di kedua belah pihak tidak percaya pada kemungkinan mengatur hubungan mereka sedemikian rupa sehingga kepentingan kedua belah pihak menjadi identik.

Sebagian besar dari orang-orang ini percaya bahwa kepentingan inti pengusaha dan pekerja selalu bertentangan. Sebaliknya, organisasi ilmiah manajemen berangkat, sebagai prasyarat utamanya, dari keyakinan kuat bahwa kepentingan sebenarnya dari mereka dan yang lain sepenuhnya bertepatan; bahwa kesejahteraan bagi pemberi kerja tidak dapat berlangsung dalam jangka waktu yang lama jika tidak dibarengi dengan kesejahteraan bagi pekerja yang dipekerjakan di perusahaannya, dan sebaliknya; dan tampaknya sangat mungkin untuk memberi pekerja apa yang terutama ia inginkan - upah tinggi - dan pada saat yang sama memberi pengusaha apa yang ia inginkan - biaya kerja yang rendah dalam produksi barang-barang manufakturnya.

Kami berharap setidaknya beberapa dari mereka yang tidak bersimpati dengan salah satu dari dua tujuan ini akan menjadi yakin akan perlunya mengubah pandangan mereka: bahwa beberapa pengusaha, yang posisinya dalam kaitannya dengan pekerja mereka adalah untuk mencoba untuk mendapatkan yang terbaik dari mereka jumlah tenaga kerja untuk upah serendah mungkin, harus sampai pada kesimpulan bahwa kebijakan yang lebih liberal terhadap pekerja akan lebih menguntungkan bagi mereka, dan bahwa banyak pekerja yang iri dengan keuntungan yang adil dan besar dari majikan mereka dan percaya bahwa semua buah dari tenaga kerja mereka harus sepenuhnya dimiliki oleh mereka - para pekerja, dan mereka yang untuknya mereka bekerja dan yang telah berinvestasi di perusahaan berhak atas sedikit atau tidak sama sekali - bahwa para pekerja ini juga akan mengubah pandangan mereka.

Hampir tidak mungkin untuk menemukan seseorang yang akan menolak bahwa bagi setiap individu, kesejahteraan material tertinggi hanya dapat terjadi ketika individu ini mencapai tingkat produktivitas tertinggi yang tersedia baginya, yaitu. ketika dia akan memberikan dalam pekerjaannya hasil harian maksimum.

Kebenaran posisi ini sama jelas dalam kasus kerja bersama dua orang. Misalnya, jika Anda dan murid Anda telah mencapai suatu seni sehingga keduanya bersama-sama membuat dua pasang sepatu sehari, sedangkan pesaing Anda dan muridnya hanya membuat satu pasang, maka jelas bahwa dengan menjual dua pasang sepatu Anda, Anda dapat membayar magangnya upah secara signifikan lebih tinggi daripada magang Anda yang menghasilkan hanya satu pasang sehari dapat membayar magangnya. Dan, bagaimanapun, Anda akan memiliki lebih dari cukup uang untuk menghasilkan keuntungan yang lebih besar daripada pesaing Anda.

Berkenaan dengan perusahaan industri yang lebih kompleks, tampak jelas bahwa kesejahteraan permanen maksimum bagi pekerja, bersama dengan keuntungan maksimum bagi pengusaha, hanya dapat dicapai dengan syarat bahwa pekerjaan perusahaan dilakukan. dengan biaya gabungan minimum tenaga kerja manusia, kekayaan alam, sifat dan biaya keausan modal, dalam bentuk mesin, bangunan, dll. Atau, menyatakan hal yang sama, dengan kata lain: kesejahteraan maksimum hanya dapat dicapai sebagai hasil dari produktivitas tertinggi orang dan mesin perusahaan, yaitu kasus di mana setiap pekerja dan setiap mesin menghasilkan produk semaksimal mungkin. Jelas, jika pekerja dan mesin Anda tidak menghasilkan lebih banyak output harian daripada yang ada di sekitar Anda, persaingan tidak akan memungkinkan Anda untuk membayar pekerja Anda dengan upah yang lebih tinggi daripada yang dibayarkan pesaing Anda. Dan apa yang benar tentang mampu membayar upah tinggi dalam kasus dua perusahaan terpisah yang bersaing satu sama lain juga berlaku untuk seluruh wilayah di suatu negara dan bahkan seluruh negara yang bersaing satu sama lain. Singkatnya, kesejahteraan yang maksimal hanya dapat diwujudkan sebagai hasil dari produktivitas yang maksimal. Di bawah dalam buku ini akan diberikan contoh beberapa perusahaan yang menyadari dividen besar dan pada saat yang sama membayar pekerja mereka 30-100% lebih mahal daripada upah yang diterima oleh sesama pekerja di lingkungan terdekat mereka dari pengusaha yang bersaing dengan mereka. Contoh-contoh ini mencakup berbagai macam pekerjaan, dari yang paling sederhana hingga yang paling sulit.

Jika alasan ini benar, maka tugas yang paling penting dari administrasi perusahaan dan pekerja itu sendiri adalah pelatihan dan pengembangan masing-masing karyawan dalam perusahaan sehingga dia dapat (dengan kecepatan kerja tercepat dan produktivitas maksimum) memberikan tenaga kerja dengan kualitas tertinggi dan, terlebih lagi, pekerjaan yang paling mampu ia lakukan dengan kecenderungan alaminya.

2. "Bekerja dengan kesejukan." Tiga alasan rendahnya produktivitas tenaga kerja.

Prinsip-prinsip ini tampak begitu jelas sehingga banyak orang mungkin merasa naif untuk menyatakannya. Namun, mari kita beralih ke fakta-fakta yang berkaitan dengan negara kita dan Inggris. Inggris dan Amerika adalah atlet terhebat di dunia. Ketika seorang pekerja Amerika bermain bisbol, atau ketika seorang pekerja Inggris bermain kriket, adalah aman untuk mengatakan bahwa dia berusaha keras untuk memastikan bahwa partainya menang. Dia melakukan semua yang dia bisa untuk mendapatkan skor maksimal. Sentimen umum dalam hal ini begitu kuat sehingga siapa pun yang dalam olahraga tidak memberikan semua yang mereka bisa akan dicap sebagai "pemain sampah" dan menjadi objek penghinaan bagi semua teman mereka.

Namun, ketika pekerja yang sama datang untuk bekerja keesokan harinya, maka, alih-alih melakukan segala upaya untuk memaksimalkan outputnya sebanyak mungkin, dia dalam banyak kasus dengan sengaja berusaha untuk bekerja sesedikit mungkin, dan untuk menghasilkan output yang jauh lebih sedikit daripada yang dia benar-benar mampu: dalam banyak kasus tidak lebih dari sepertiga atau setengah dari pekerjaan sehari-hari yang tepat. Memang, jika dia berusaha sekuat tenaga untuk kemungkinan peningkatan outputnya, maka rekan-rekan kerjanya akan memperlakukannya lebih buruk untuk ini daripada jika dia berubah menjadi "pemain sampah" dalam olahraga. Keterbelakangan, yaitu pekerjaan yang sengaja diperlambat, dengan tujuan untuk mengurangi produksi dari pekerjaan sehari penuh, adalah "pekerjaan tentara", seperti yang disebut di negara kita "untuk bersantai", seperti yang disebut di Inggris, "saanae", sebagai itu disebut di Skotlandia, - adalah fenomena yang hampir ada di mana-mana di perusahaan industri dan mendominasi secara signifikan dalam industri konstruksi. Penulis berargumen, tanpa takut ditentang, bahwa keterbelakangan ini merupakan kemalangan terbesar yang diderita para pekerja, baik di Amerika maupun di Inggris.

Akan diperlihatkan kemudian dalam buku ini bahwa penghapusan kerja lambat dan "kerja dingin", dalam segala bentuknya, dan pembentukan hubungan semacam itu antara majikan dan pekerja, di mana setiap pekerja akan bekerja untuk keuntungan terbesar bagi dirinya sendiri. dan dengan produktivitas maksimum, dalam hubungannya dengan kerjasama maksimum antara pekerja dengan manajemen perusahaan dan bantuan yang diberikan oleh manajemen pekerja, akan menghasilkan peningkatan produksi per pekerja dan per mesin - rata-rata, hampir dua kali lipat. Reformasi apa lagi, di antara yang saat ini sedang diperdebatkan oleh kedua negara, yang dapat berbuat banyak untuk meningkatkan kemakmuran, mengurangi kemiskinan, dan mengurangi penderitaan? Amerika dan Inggris baru-baru ini gelisah oleh diskusi tentang isu-isu seperti masalah tarif bea cukai, kontrol atas asosiasi kapitalis besar, di satu sisi, dan atas kekuasaan turun-temurun, di sisi lain, tentang berbagai proyek sosialis yang kurang lebih terkait dengan perpajakan. Semua pertanyaan ini sangat mengkhawatirkan kedua negara, dan pada saat yang sama, hampir tidak ada satu suara pun yang terdengar untuk menarik perhatian pada masalah yang jauh lebih penting dari "bekerja dengan kesejukan", yang jauh lebih penting dalam ruang lingkup dan pentingnya. Sementara itu, pertanyaan terakhir secara langsung dan sangat kuat mempengaruhi upah, kesejahteraan dan kehidupan hampir setiap pekerja dan pada saat yang sama, pada tingkat yang sama, mempengaruhi kesejahteraan setiap perusahaan industri di negara tersebut.

Penghapusan "keren" dan berbagai penyebab kelambatan dalam pekerjaan harus menurunkan biaya produksi industri sedemikian rupa sehingga pasar internal dan eksternal kita akan berkembang secara signifikan, dan kita akan dapat bersaing dengan cara yang lebih dari setara dengan pesaing kita. . Ini akan menghilangkan salah satu penyebab utama periode depresi ekonomi, "masa-masa sulit", pengangguran dan kemiskinan, dan karena itu akan memiliki efek yang jauh lebih lama dan lebih menentukan pada semua bencana ini daripada obat-obatan yang menyelamatkan jiwa yang saat ini ada. digunakan untuk mengurangi efeknya. Hal ini akan memastikan upah yang lebih tinggi, jam kerja yang lebih pendek dan kemungkinan memperbaiki kondisi kerja dan rumah tangga bagi pekerja.

Mengapa, di hadapan fakta yang jelas bahwa kesejahteraan maksimum hanya dapat dicapai sebagai hasil dari upaya sadar setiap pekerja menuju kemungkinan peningkatan hasil hariannya, sebagian besar pekerja kita secara sadar melakukan persis sebaliknya, dan bahkan dalam kasus-kasus ketika mereka didorong oleh niat terbaik, pekerjaan mereka sebagian besar jauh dari produktivitas setinggi mungkin?

Ada tiga alasan untuk situasi ini, yang dapat diringkas sebagai berikut:

Pertama, itu adalah kesalahpahaman yang hampir secara universal umum di kalangan pekerja sejak dahulu kala dan terdiri dari ketakutan bahwa peningkatan nyata dalam output per orang dan per mesin di industri tertentu pada akhirnya akan menyebabkan hilangnya pekerjaan untuk jumlah yang signifikan. dari mereka yang dipekerjakan di pekerjanya;

kedua, sistem pengorganisasian manajemen perusahaan yang salah yang umum digunakan, yang memaksa setiap pekerja untuk “bersantai” atau bekerja dengan lambat, dengan demikian melindungi kepentingan vitalnya sendiri;

ketiga, metode produksi yang tidak produktif dan praktis, yang sampai sekarang hampir di mana-mana mendominasi di semua cabang industri dan, yang dengannya, para pekerja kita menyia-nyiakan sebagian besar upaya mereka.

Buku ini akan berusaha menunjukkan manfaat luar biasa yang dapat diperoleh sebagai hasil dari mengganti pekerja kita dengan metode kasar metode ilmiah ini.

Kami akan menjelaskan secara lebih rinci masing-masing dari ketiga alasan ini.

3. Alasan pertama.

Sebagian besar pekerja hingga hari ini percaya bahwa jika mereka mulai bekerja dengan kecepatan setinggi mungkin, mereka akan menyebabkan kerugian besar bagi semua rekan kerja mereka dengan membuat banyak dari mereka kehilangan pekerjaan. Sebaliknya, sejarah perkembangan industri mana pun menunjukkan bahwa setiap perbaikan dan peningkatan, baik itu penemuan mesin baru atau pengenalan metode produksi yang ditingkatkan, menghasilkan peningkatan produktivitas tenaga kerja di sektor industri tertentu dan penurunan biaya produksi, selalu, pada akhirnya, alih-alih mengeluarkan orang dari pekerjaan, itu memberi lebih banyak pekerjaan kepada pekerja.

Semakin murahnya komoditas apa pun yang merupakan komoditas, hampir seketika menyebabkan peningkatan permintaan yang signifikan untuk komoditas ini. Ambil sepatu misalnya. Mekanisasi produksi alas kaki, yang menggantikan hampir semua pekerjaan manual lama dengan pekerjaan mesin, menghasilkan pengurangan biaya tenaga kerja dalam produksi ini menjadi sebagian kecil dari nilai sebelumnya. Akibatnya, menjadi mungkin untuk menjual sepatu dengan sangat murah sehingga saat ini hampir setiap pria, wanita dan anak-anak di kelas pekerja membeli satu atau dua pasang sepatu setahun dan memakai sepatu sepanjang waktu, sedangkan di masa lalu seorang pekerja membeli sepatu. sepasang sepatu, mungkin setiap lima tahun dan berjalan tanpa alas kaki hampir sepanjang waktu, memakai sepatu hanya sebagai kemewahan atau kebutuhan yang paling ekstrim. Meskipun produksi alas kaki per pekerja meningkat luar biasa sebagai akibat dari mekanisasi produksi, permintaan alas kaki telah meningkat sedemikian rupa sehingga jumlah relatif pekerja yang dipekerjakan di industri alas kaki sekarang jauh lebih besar daripada sebelumnya.

Para pekerja di hampir setiap cabang industri memiliki objek pelajaran yang sama di depan mata mereka, namun, tanpa mengetahui sejarah industri mereka sendiri, mereka masih sangat percaya, seperti yang dilakukan oleh nenek moyang mereka sebelumnya, bahwa kemungkinan peningkatan output harian dari masing-masing dari mereka bertentangan dengan kepentingan mereka yang paling vital.

Dipengaruhi oleh pandangan yang salah ini, sebagian besar pekerja di kedua negara (Amerika dan Inggris) sengaja bekerja perlahan untuk mengurangi output harian mereka. Hampir semua serikat pekerja telah membuat atau berusaha membuat aturan yang dirancang untuk mengurangi output anggotanya, dan orang-orang yang paling berpengaruh di lingkaran pekerja adalah pemimpin pekerja, serta banyak orang filantropis yang membantu pekerja, mereka menyebarkan kesalahpahaman ini dan membujuk setiap hari para pekerja bahwa mereka terlalu terbebani dengan pekerjaan.

Banyak yang telah dikatakan dan dikatakan sepanjang waktu tentang "toko keringat" tenaga kerja. Penulis memiliki simpati yang mendalam bagi mereka yang terlalu terbebani dengan pekerjaan, tetapi ia merasa lebih bersimpati kepada mereka yang menerima gaji terlalu sedikit. Untuk setiap pekerja yang terbebani dengan pekerjaan, ada ratusan pekerja lain yang dengan sengaja mengurangi output mereka - sampai tingkat yang sangat besar setiap hari dalam hidup mereka - dan, oleh karena itu, dengan sengaja berkontribusi pada pembentukan kondisi seperti itu, yang, dalam analisis akhir, memiliki konsekuensi tak terelakkan dari upah rendah. Namun hampir tidak ada suara yang terdengar ke arah upaya untuk memperbaiki kejahatan ini.

Kami, para insinyur dan manajer pabrik, jauh lebih akrab dengan keadaan ini daripada kelas masyarakat mana pun, dan oleh karena itu, kami paling mampu memimpin gerakan untuk memerangi khayalan ini, dengan menanamkan tidak hanya para pekerja, tetapi pandangan seluruh bangsa benar tentang fakta-fakta terkait. Namun kita praktis tidak melakukan apa pun ke arah ini dan meninggalkan medan perang sepenuhnya di tangan para agitator buruh (banyak di antaranya adalah orang-orang bodoh dan tidak bermoral) dan orang-orang sentimental yang tidak tahu kondisi kerja modern.

4. Alasan kedua.

Adapun alasan kedua untuk tidak produktifnya tenaga kerja - hubungan yang ada antara pengusaha dan pekerja di semua sistem organisasi manajemen perusahaan yang hampir umum digunakan - tampaknya sama sekali tidak mungkin untuk dijelaskan dalam beberapa kata kepada orang yang tidak terlalu mengenal masalah tersebut. prihatin mengapa ketidaktahuan para pengusaha mengenai durasi yang tepat dari produksi berbagai jenis pekerjaan membuat penting bagi pekerja untuk "bekerja dengan kesejukan".

Penulis akan mengizinkan dirinya sendiri di sini untuk mengutip kuliah yang diberikan kepada American Society of Mechanical Engineers pada bulan Juni 1903, berjudul "Manajemen Pabrik." Kutipan ini diharapkan akan memberikan penjelasan lengkap untuk alasan non-kinerja ini.

Waktu luang yang menganggur atau "pekerjaan keren" ini berasal dari dua alasan:

pertama, dari insting dan kecenderungan alamiah manusia kepada kemalasan, yang dapat disebut sebagai kecenderungan alamiah untuk mendinginkan diri;

kedua, dari balik pemikiran dan nalar yang lebih kompleks yang ditimbulkan oleh hubungan sosial pekerja, yang dapat disebut "bekerja dengan kesejukan" yang sistematis.

Tidak diragukan lagi bahwa kecenderungan rata-rata orang (dalam semua bidang aktivitas hidupnya) diarahkan untuk bekerja perlahan dan tenang, dan itu hanya karena refleksi panjang dan atas dasar pengalaman, atau sebagai hasil dari mengikuti Misalnya, bujukan atau paksaan eksternal dia memberikan pekerjaannya lebih cepat.

Tentu saja, ada orang-orang dengan energi, vitalitas, dan kebanggaan yang luar biasa, secara alami cenderung pada kecepatan kerja tercepat, yang menetapkan standar mereka sendiri dan bekerja keras, bahkan jika ini bertentangan dengan kepentingan vital mereka sendiri. Tetapi beberapa orang luar biasa ini hanya dapat melayani, berdasarkan kontras, lebih kuat menekankan kecenderungan umum dan rata-rata.

Kecenderungan umum terhadap pekerjaan istirahat ini sangat meningkat dalam kasus pekerjaan bersama dan homogen dari sejumlah besar orang dengan pembayaran yang sama untuk pekerjaan sehari-hari mereka.

Di bawah kondisi ini, pekerja terbaik secara bertahap tapi pasti akan memperlambat laju pekerjaan mereka menjadi pekerja terburuk dan paling tidak produktif. Jika secara alami orang yang energik bekerja selama beberapa hari di sebelah orang yang malas, maka logika situasinya tidak dapat disangkal: “Mengapa saya harus membebani diri saya dengan pekerjaan jika orang malas ini mendapat gaji yang sama dengan saya, tetapi menghasilkan tepat setengah dari penghasilan saya? keluaran?

Sebuah studi rinci tentang kondisi kecepatan kerja orang yang bekerja dalam keadaan ini mengungkapkan fakta-fakta yang lucu dan menyedihkan.

Sebagai ilustrasi, penulis membuat catatan jam kerja dalam kaitannya dengan seorang pekerja yang energik alami yang berjalan dengan kecepatan 3 sampai 4 mil per jam dalam perjalanan ke dan dari tempat kerja dan sering berlari pulang setelah seharian bekerja keras. Tetapi begitu dia mulai bekerja, dia segera memperlambat langkahnya untuk berjalan hingga kira-kira satu mil per jam. Jadi, misalnya, dengan menggelindingkan gerobak yang penuh muatan, dia berjalan dengan kecepatan yang baik bahkan menanjak untuk menyeret beban sesedikit mungkin; tetapi dalam perjalanan kembali dia segera memperlambat kecepatannya hingga satu mil per jam, memanfaatkan setiap kesempatan untuk memperlambat dan tidak duduk tegak untuk beristirahat. Ingin memastikan bahwa dia tidak harus bekerja lebih keras daripada tetangganya yang malas, dia lelah berjalan perlahan.

Orang-orang ini bekerja di bawah komando master utama - seorang pria dengan reputasi baik, tentang siapa tuannya memiliki pendapat tertinggi. Ketika perhatian mandor tertuju pada keadaan ini, dia menjawab: "Baiklah, saya dapat mencegah mereka duduk, tetapi iblis sendiri tidak akan membuat mereka berjalan lebih cepat ketika mereka bekerja!"

Kemalasan alami manusia adalah hal yang sangat serius, tetapi kejahatan yang jauh lebih signifikan, yang diderita oleh pekerja dan pengusaha, terdiri dari "kerja sistematis dengan kesejukan", yang, di bawah sistem manajemen perusahaan biasa, merupakan fenomena yang muncul di mana-mana yang muncul dari kesadaran. pertimbangan saat-saat kerja, yang kondusif bagi kepentingan mereka.

Penulis sangat tertarik baru-baru ini, setelah pernah mendengar bagaimana seorang anak laki-laki berusia sekitar dua belas tahun yang kecil namun berpengalaman, yang membawa tongkat saat bermain golf, menjelaskan kepada anak laki-laki lain yang sejenis, seorang pemula dalam bisnis ini, yang menunjukkan energi dan minat khusus pada permainan, kebutuhan untuk berjalan perlahan dan, menyeret kakinya di belakang pemainnya ketika dia mendekati bola. Dia berargumen bahwa karena mereka dibayar per jam, semakin cepat mereka berjalan, semakin sedikit uang yang akan mereka hasilkan, dan pada akhirnya dia mengancamnya bahwa jika dia berjalan terlalu cepat, anak laki-laki lain akan memukulinya.

Ini semacam "kerja sistematis dengan kesejukan", meskipun tidak terlalu serius, karena diketahui oleh pengusaha itu sendiri, yang dapat dengan mudah mengakhirinya jika dia mau.

Namun, dalam skala yang jauh lebih besar, perlambatan sistematis dalam kecepatan kerja ini dilakukan oleh para pekerja, dengan niat yang disengaja untuk membiarkan majikan mereka tidak mengetahui seberapa cepat pekerjaan tertentu dapat benar-benar dilakukan.

Jenis "kesejukan" ini tampaknya menjadi fenomena yang begitu luas sehingga hampir tidak mungkin untuk menemukan setidaknya satu pekerja berpengalaman di sebuah perusahaan besar, tidak peduli bagaimana dia bekerja - hari demi hari, per bagian, dengan kesepakatan khusus atau oleh beberapa orang. lain dari sistem pembayaran yang umum digunakan - yang tidak akan mencurahkan banyak waktunya untuk meneliti seberapa banyak dia dapat memperlambat kecepatan pekerjaannya, sambil terus membuat tuannya yakin bahwa dia bekerja dengan kecepatan yang baik.

Alasan untuk ini, singkatnya, adalah bahwa hampir semua pengusaha telah menentukan sebelumnya upah maksimum yang menurut mereka dapat diperoleh per hari oleh masing-masing kelas pekerja yang berbeda yang dipekerjakan di perusahaan mereka - tidak masalah apakah para pekerja ini bekerja. hari atau per bagian.

Setiap pekerja segera mengetahui ukuran perkiraan angka ini untuk dirinya sendiri dan memahami dengan baik bahwa jika pemiliknya yakin bahwa satu orang dapat menghasilkan lebih banyak output per hari daripada yang dia hasilkan, maka cepat atau lambat pengusaha akan menemukan cara untuk memaksanya. untuk peningkatan produksi yang sesuai dengan sedikit atau tanpa peningkatan dalam pembayarannya.

Pengusaha memperoleh pengetahuan mereka tentang berapa banyak jenis pekerjaan tertentu yang dapat dilakukan per hari baik dari pengalaman mereka sendiri, yang sering ketinggalan zaman, atau dari pengamatan biasa dan tidak sistematis terhadap pekerja mereka, atau, paling banter, dari catatan yang dibuat oleh seseorang. dalam kaitannya dengan yang tertinggi, kecepatan produksi dari setiap jenis pekerjaan yang diberikan. Dalam banyak kasus, pemberi kerja hampir pasti yakin bahwa suatu pekerjaan dapat diselesaikan lebih cepat daripada yang sebenarnya dilakukan, tetapi dia jarang peduli untuk mengambil tindakan drastis yang diperlukan agar pekerja melakukan pekerjaan mereka dengan kecepatan tercepat, kecuali jika dia tidak memiliki rekor yang ditetapkan untuk membuktikan secara meyakinkan seberapa cepat pekerjaan ini dapat dilakukan.

Jelas bahwa dalam kasus seperti itu, kepentingan setiap pekerja memerlukan penerapan langkah-langkah untuk memastikan bahwa tidak ada pekerjaan yang dilakukan lebih cepat daripada sebelumnya. Para pekerja yang lebih muda dan kurang berpengalaman mempelajari hal ini dari rekan-rekan mereka yang lebih tua, dan segala macam bujukan dan tekanan sosial diterapkan pada orang-orang yang rakus dan egois untuk mencegah mereka membuat rekor baru yang untuk sementara meningkatkan pendapatan mereka sendiri, tetapi sebagai hasilnya, yang semua pekerja selanjutnya harus memberikan lebih banyak pekerjaan untuk upah yang sama.

Dengan pekerjaan sehari-hari yang terorganisir dengan baik dari jenis biasa, asalkan perhitungan yang akurat tentang jumlah output yang dibuat oleh setiap orang dan produktivitasnya dijaga, terlebih lagi, upah setiap pekerja meningkat sesuai dengan peningkatan produktivitasnya, dan upah setiap pekerja meningkat sesuai dengan peningkatan produktivitasnya. pekerja yang tidak dapat mencapai tingkat tertentu dipecat dan digantikan oleh pekerja baru yang dipilih dengan cermat - dalam kondisi seperti itu dimungkinkan untuk mengakhiri "kesejukan" dan perlambatan yang alami dan sistematis. Ini dapat dilakukan, memang benar, hanya jika para pekerja sangat yakin bahwa tidak ada niat untuk memperkenalkan upah borongan, bahkan di masa depan yang paling jauh. Oleh karena itu, hampir tidak mungkin untuk membuat mereka mempercayai hal ini ketika pekerjaan itu sendiri pada dasarnya membuat mereka percaya bahwa upah borongan adalah mungkin. Dalam kebanyakan kasus, ketakutan mereka untuk membuat rekor yang nantinya dapat digunakan sebagai dasar untuk pembayaran borongan akan memotivasi mereka untuk bekerja selambat mungkin.