13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ

Логическая структура раздела

13.1. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 49.

Под анализом стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стратегического портфеля, анализом стратегического набора) предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

В современных условиях даже достаточно мелкое и простое предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического пространства. Такие сегменты называются стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ). Иными словами, СЗХ - это сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуют стратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.

Выявление стратегических зон хозяйствования

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

• фаза развития (фаза жизненного цикла);
• размеры рынка;
• покупательная способность (платежеспособный спрос);
• существующие барьеры входа;
• привычки покупателей;
• состав конкурентов;
• вид и интенсивность конкуренции;
• основные каналы сбыта;
• государственное регулирование;
• показатели развития внешнего (экономического, социально-политического, технологического) окружения.

Условно схема выделения стратегических зон хозяйствования представлена на рис. 1 и в примере 1.

Рис. 1 Схема выделения стратегических зон хозяйствования

Таблица 1 Стратегические зоны хозяйствования РАО «Роснефтегазстрой»

Направления деятельности компанииt	Стратегическая зона хозяйствования
	Наименование	Содержание
Строительство	Нефтегазовое строительство	Сооружение линейных и наземных нефтегазовых объектов, специальных инженерных сооружений, обустройство нефтегазопромыслов, ремонт, реконструкция и модернизация нефтегазовых объектов
	Промышленно-гражданское строительство в России и за рубежом	Инженерные изыскания, проектирование, осуществление функций генерального заказчика и подрядчика, строительство «под ключ»
Промышленность	Промышленное производство для нужд строительства	Производство специальных материалов, конструкций и деталей для строительства объектов добычи, транспорта и переработки нефти и газа
Комплексный инжиниринг	Проектный, технологический и строительный инжиниринг	Инженерно-консультационные услуги, работы исследовательского, проектно-конструктор-ского, расчетно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, реализации продукции, в том числе: оценка технических и экономических возможностей организации производства, проектирование оборудования, изготовление рабочих чертежей опытных образцов, составление смет расходов, надзор за строительством, выполнение функций заказчика и подрядчика, помощь в техническом управлении производством, обучение персонала, консультации по эксплуатации оборудования, оптимизация технологических процессов
	Разработка тендерной документации	Разработка предквалификационной документации, оферт, соответствующих требованиям и условиям тендерной документации, участие в тендерах, оформление договоров (контрактов) в случае выигрыша тендера и др.
	Управление проектами в России и за рубежом	Руководство и координация людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленные на эффективное достижение его целей, техническая разработка проектов, составление смет, финансовое и экологическое обоснование проектов
Финансово-инвестиционная деятельность	Деятельность на фондовом и валютном рынках	Деятельность на рынке государственных и корпоративных ценных бумаг, международном финансово-кредитном и валютном рынках
	Инвестиционная деятельность	Привлечение кредитно-финансовых средств для реализации проектов, взаимозачет задолженностей и др.
Торговая деятельность и материально-техническое снабжение	Торговая деятельность	Торговля материально-техническими ресурсами, продовольствием, оборудованием, дорожностроительной техникой, сырьем, в том числе углеводородным (экспорт - импорт нефти, природного газа, газового конденсата, нефтепродуктов, горюче-смазочных материалов и пр.)
	Материально-техническое обеспечение	Снабжение, сбыт, комплектация, складские услуги, оптово-посредническая деятельность в интеграции с производственно-финансовой деятельностью
Услуги	Лизинговые услуги	Лизинг (внутренний и международный) предприятий и других имущественных комплексов, зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, другого движимого и недвижимого имущества
	Услуги грузоперевозчика	Транспортирование, хранение транзитного оборудования, складские услуги
	Управление недвижимостью	Обслуживание, эксплуатация и предоставление в аренду
	Посреднические и представительские услуги в регионах России, СНГ и за рубежом	Маркетинг рынков, проектов, посреднические услуги, управление региональными проектами
	Негосударственное пенсионное обеспечение	Негосударственное пенсионное обеспечение физических лиц по договорам с юридическими лицами и в рамках реформы пенсионного обеспечения - «профессиональные системы»
	Страховые услуги	Личное, имущественное страхование (страхование грузов, имущества и финансовых рисков) и страхование ответственности (страхование гражданской ответственности перевозчика, страхование гражданской ответственности предприятий - источников повышенной опасности, страхование профессиональной ответственности за неисполнение обязательств, перестрахование)
	Консалтинговые услуги	Менеджмент-консалтинг по вопросам: стратегического развития предприятий, приобретения имущества, реорганизации предприятий, финансовым вопросам (налогам, бухгалтерскому учету, кредитам, страхованию, оценке предприятий и бизнеса), управлению кадрами, тренинга, системы оплаты труда, социальным вопросам, управлению карьерой; юридическим вопросам

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.

Затем осуществляется непосредственный анализ стратегической позиции предприятия с помощью известных средств, таких, как:

• матрица BCG;
• матрица AD Little;
• матрица Shell;
• деловой экран McKinsey/GE;
• матрицы Ансоффа и Портера.

Матрица BCG (Boston Consulting Group)

Одним из самых распространенных инструментов стратегического анализа является матрица роста/доли рынка известной американской консалтинговой фирмы BCG. Матрица основана на предположении, что денежные потоки являются показателями успеха деятельности фирмы в различных стратегических зонах хозяйствования и соотносятся с занимаемой долей на соответствующем рынке и ростом данного рынка. Использование денежных средств (отток) необходим в случае значительного роста рынка (быстро растущие рынки требуют инвестиций в развитие соответствующих стратегических зон хозяйствования предприятия), и генерация денежных средств (приток) является функцией от занимаемой доли.

В соответствии с такими предположениями весь стратегический портфель предприятия может быть классифицирован и изображен в виде матрицы 2x2. Каждая клетка матрицы описывает различные типы СЗХ, входящих в стратегический портфель, как это изображено на рис. 4.3.2.

Кратко опишем различные сегменты стратегического портфеля, как они представляются в матрице.

Высокая доля и высокий рост рынка (обычно такие СЗХ условно-образно называются «звездами» (stars)). Такие «звезды» генерируют большой объем положительных денежных потоков, но в то же время большими являются потребности в инвестициях. Поэтому все положительные денежные потоки съедаются самой «звездой». Эти СЗХ являются будущим компании и поэтому требуют поддержки со стороны руководства. По мере того как рост рынка снижается, СЗХ переходят в разряд «дойных коров».

Высокая доля и низкий рост рынка («дойные коровы» (cash cow)). Данные стратегические зоны больше производят денежных средств, нежели потребляют. Они являются основным источником текущего благополучия фирмы. Основной стратегией действия на таких рынках является удержание существующей доли рынка без попыток расширения деятельности.

Низкая доля и высокий рост рынка («капризные дети» (problem children)), иногда «рисковые предприятия» (wildcats) или «проблемные точки» (problem marks)). СЗХ этой категории больше требуют инвестиций, нежели генерируют денежных средств. Стратегиями действий в этих СЗХ могут быть либо лидерство, либо выход.

Низкая доля и низкий рост рынка («псы», «собаки» (dogs)). Стратегией в этой категории стратегических зон будет максимизация положительных денежных потоков, даже если эти действия приведут к уходу из СЗХ.

С помощью этого инструмента можно выявить взаимосвязь между СЗХ и эффективное их взаимодействие, стратегии поведения на различных рынках, потребности в инвестициях и спрогнозировать денежные потоки.

Матрицу BCG можно использовать и для прогнозирования или планирования стратегий на различных СЗХ. Условный пример такого анализа с учетом фактора времени и динамики развития рынков изображен на рисунке 4.3.3.

Матрица бизнес-профиля фирмы AD Little

Другой инструмент стратегического анализа разработала не менее известная фирма Arthur D. Little. Эта матрица основана на двух измерениях - рыночной/конкурентной позиции

и зрелости отрасли. Стадии развития отрасли народного хозяйства напоминают жизненный цикл продукта - 4 стадии от «зарождения» до «старения». Конкурентные позиции имеют 5 категорий: от слабой до доминантной. На пересечении измерений позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые характеристики и стратегии их развития. Матрица AD Little изображена в таблице 2.

Таблица 2 Матрица AD Little

Матрица фирмы Shell International

Данный инструмент используется для стратегического анализа и решения стратегических и политических вопросов предприятия и основан на двух измерениях: прибыльность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая фирмой в этой стратегической зоне. Эти два измерения конструируются из многих факторов, которые неодинаковы для различных отраслей, что делает этот инструмент достаточно гибким для применения в соответствующих условиях.

Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Качество рынка определяется прошлой прибыльностью сектора и структурными характеристиками, такими, как насыщенность сектора фирмами-конкурентами, вероятность дифференциации продукции, степень взаимозаменяемости продукции сектора, степень концентрации, фрагментация рынка, легкость смены поставщиков, стоимостные и технологические барьеры входа на рынок и другие.

Конкурентная позиция определяется такими факторами, как доля рынка, производственные мощности, научно-исследовательские мощности.

Позиционируя различные СЗХ в такой матрице, можно определить, какую стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы. В таблице 3 представлена матрица Shell с указанием целесообразных стратегий для каждого вида бизнеса.

Таблица 3 Матрица Shell

Деловой экран McKinsey/GE

Деловой экран разработан совместно консалтинговой фирмой McKinsey и компанией General Electric. Данный инструмент стратегического анализа представляет собой матрицу с двумя измерениями:

• сильные стороны компании в данной стратегической зоне хозяйствования;
• привлекательность сектора экономики (СЗХ).

Оценка СЗХ по данным измерениям осуществляется на основе анализа нижеследующих факторов.

Для оценки сильных сторон компании:

• размер рынка;
• рост рынка;
• доля рынка;
• конкурентная позиция;
• прибыльность;
• технологическая позиция;
• деловой образ;
• кадровый потенциал.

Для оценки привлекательности сектора:

• размер сектора;
• ценовые тенденции;
• рост рынка;
• диверсификация рынка;
• конкурентная структура;
• норма прибыли;
• технические и инновационные тенденции;
• социальные факторы;
• экологические требования;
• правовые аспекты.

В результате определения позиции каждой из СЗХ фирмы можно определить стратегии действий на каждой из них.

Условная матрица делового экрана изображена ниже.

Матрицы Ансоффа и Портера

Другим известным инструментом стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, с помощью которой можно исследовать общие очертания стратегий для тех или иных тенденций развития компании или отдельных стратегических зон хозяйствования, а также круг проблем, связанных с развитием фирмы. Если предприятие собирается занимать новый рынок без изменения продукта, то следует реализовывать стратегию проникновения на рынок. Если компания желает осваивать как новый продукт, так и новый рынок, то следует придерживаться стратегии диверсификации. И так далее в соответствии с таблицей 4, изображающей матрицу Ансоффа.

Таблица 4 Матрица Ансоффа

Рынок	Продукт
	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Для более частного анализа возможных стратегий действий компании в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования часто используется матрица М. Портера, изображенная в таблице 5. Для освоения целого сектора рынка целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию лидерства по издержкам, в зависимости от того, как компания собирается расширять долю рынка (или от того, какой вид конкуренции преобладает в данном секторе) - ценовыми способами (низкие издержки по сравнению с конкурентами) или неценовыми (выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителей).

Таблица 5 Матрица Портера

После анализа стратегического портфеля с использованием одной или нескольких из предложенных выше матриц целесообразно оценить гибкость стратегического портфеля. Под гибкостью стратегического портфеля понимается способность последнего устойчиво функционировать при тех или иных изменениях внешней среды.

Оценка гибкости стратегического портфеля

Самый простой и быстрый тест на гибкость набора стратегических зон хозяйствования состоит в определении степени концентрации продаж и/или прибылей. Высокая концентрация продаж/прибыли в одной СЗХ и низкий уровень тех же показателей в других свидетельствует о потенциально малой гибкости стратегической позиции предприятия.

Более подробно гибкость стратегического набора может быть проанализирована с помощью таблицы воздействия (см. табл. 6).

Таблица 6 Таблица оценки воздействия внешней среды на стратегический портфель

Влияние –10…+10 Вероятность 0…1 Время воздействия (в годах) Итоговая оценка

Неожиданности	Стратегическая зона хозяйствования-1				СЗХ-2			…
Появление товаров-субститутов	-10	0,8	2	-16
Изменение законодательства	-5	0,4	3	-6
...

В первую графу заносится перечень наиболее вероятных и существенных потенциальных неожиданностей. Следует оценить потенциальное влияние каждой неожиданности, вероятность ее появления и время ее действия. После этого определяется итоговая оценка воздействия неожиданности на деятельность компании в стратегической зоне хозяйствования путем перемножения трех упомянутых выше показателей (влияние, вероятность, время действия). На основе итоговой оценки можно проанализировать гибкость всего стратегического портфеля фирмы. Если различные СЗХ реагируют на потенциальную неожиданность одинаковым образом, то можно констатировать низкую гибкость компании по отношению к этой неожиданности. Если такая ситуация возникает по многим неожиданностям, то следует признать, что настоящий стратегический набор обладает низкой гибкостью.

Оценка синергетического эффекта существующего стратегического набора

Оценка синергизма производится с помощью матрицы взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (см. табл. 7). Столбцы соответствуют СЗХ, создающим синергетический эффект, а строки - получающим дополнительный синергетический эффект от их совместной деятельности. Итоговый столбец аккумулирует оценки суммарной зависимости СЗХ друг от друга, а итоговая строка - суммарный вклад СЗХ. В качестве элементов матрицы указывается характер взаимной поддержки, например, передаваемые технологии, а также оценка экономического эффекта такой поддержки.

Таблица 7 Матрица взаимной поддержки

Стратегическая зона хозяйствования представляет собой самостоятельный хозяйственный сегмент в рамках предприятия (организации), осуществляющий свою деятельность в ряде смежных отраслей , объединенных общностью спроса, используемого сырья или производственной технологии. Инвестиционная стратегия стратегической зоны хозяйствования выступает обычно как самостоятельный (относительно автономный) блок в общей системе стратегического инвестиционного управления предприятием.  

Стратегический инвестиционный центр представляет собой самостоятельную структурную единицу предприятия (организации), которая специализируется на выполнении отдельных функций или направлений инвестиционной деятельности , обеспечивающей эффективную хозяйственную деятельность отдельных стратегических зон хозяйствования и предприятия в целом. Инвестиционная стратегия таких центров ограничена функциональными направлениями их деятельности и подчинена задачам общего стратегического инвестиционного управления предприятием.  

Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных центров . Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности. Соответственно инвестиционная стратегия таких предприятий (организаций) дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления , будучи подчинена различным стратегическим целям их развития.  

Во-вторых, руководству фирмы для поддержания конкурентности и объема продаж следует постоянно добавлять к набору стратегических зон хозяйствования новые, отсекая неэффективные, не согласующиеся с перспективами роста.  

Выделение стратегических зон хозяйствования влечет за собой перестройку организационной стратегии фирмы . Цель ее - закрепить СЗХ за конкретными подразделениями, которым делегированы необходимые полномочия и адекватная ответственность. Такие  

Стратегическая позиция вырабатывается на основе анализа деятельности фирмы на рынках, сегментированных по стратегическим зонам хозяйствования с учетом их привлекательности. Привлекательность СЗХ определяется по факторам жизненного цикла спроса, реакции на его изменения, перспектив краткосрочной и долгосрочной рентабельности, влияния изменений в социально-политической и экономической средах.  

Основой успеха деятельности СБЕ является выбор стратегической зоны хозяйствования и границ, в пределах которых ей придется конкурировать с создателями аналогичных по техническим параметрам нововведений. Стратегическое положение СБЕ определяется привлекательностью СЗХ (отрасль промышленности , группа предприятий со сходными технологическими приемами), на которую направлены создаваемые нововведения, и ее местом среди конкурентов.  

Долгосрочная позиция фирмы определяется путем выделения и анализа стратегической зоны хозяйствования. Для инновационной научно-технической фирмы СЗХ - это отрасль (или отрасли) промышленности, в которой потенциал потребностей в нововведениях соответствует ресурсным возможностям ИНФ. При выделении СЗХ учитываются перспективы нововведения на различных стадиях спроса. Этим определяется взаимозависимость различных этапов жизненного цикла нововведения и промышленного товара , на улучшение которого оно направлено.  

Стратегические зоны хозяйствования  

Отметим, что имеется достаточное число литературных источников, где дается подробное описание теории стратегических зон хозяйствования (смотри, например, ).  

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход" .  

Для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования можно применять следующие критерии.  

Как видим, вместо одного показателя роста объема, применяемого в матрице БКГ, оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования требует сложной комбинации факторов.  

Стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения , на который организация имеет или может получить выход.  

Матрица БКГ получила применение в исследовании стратегических зон хозяйствования диверсифицированных предприятий, занимающихся разноплановым бизнесом. В качестве критериев оценки рассматриваются  

Для построения матрицы БКГ в качестве стратегических зон хозяйствования были приняты основные сегменты рынка , на которых действует фирма. Чтобы определить темпы роста спроса на кондитерские изделия на каждом из рынков, потребовалось оценить емкость данных сегментов. Полученные оценки приблизительны , т.к. они основаны на ретроспективной информации ООО Дельта об основных конкурентах, о количестве торговых предприятий на каждом сегменте, о предполагаемых объемах продаж и прогнозах на 2002 г. Тем не менее, эти данные позволяют судить о направленности изменения спроса на продукцию, а также о темпах этих изменений, что необходимо для проведения стратегического анализа.  

Двойной бюджет. Для защиты стратегической работы некоторые фирмы разделяют свой бюджет на два текущий и стратегический. Текущий бюджет обеспечивает непрерывное получение прибыли от использования действующих мощностей фирмы, капиталовложения в увеличение мощностей, капиталовложения ради увеличения прибыли с помощью снижения себестоимости . Стратегический бюджет предусматривает капиталовложения в повышение конкурентоспособности предприятия в стратегических зонах хозяйствования, освоение новых рынков , освоение новых направлений деятельности и прекращение капиталовложений в неприбыльные направления деятельности.  

Каким же образом экономическая стратегия организации может повлиять на напряженность внутренней составляющей мотивационного поля Если экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей , то система стимулирования должна быть связана со стратегическими целями . Это означает прежде всего ориентацию системы стимулов на приоритет таких долговременных целей, как усиление стратегического потенциала организации за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов , поиск новых перспективных стратегических зон хозяйствования, усиление внешней и внутренней гибкости производственного аппарата фирмы, развитие стратегических маркетинговых исследований, реализация программ повышения квалификации и переподготовки кадров и т. п. Ориентация системы стимулов на приоритет указанных целей означает, что доход работников, определяющих цели фирмы, разрабатывающих средства достижения и организующих процесс достижения этих целей, должен быть поставлен в зависимость от эффективности их деятельности.  

Стратегическая зона хозяйствования 349  

В общую стратегию включаются прежде всего товарно-рыночные стратегии, нацеленные на распределение управленческих ресурсов по таким направлениям, как проникновение на рынок, освоение рынка, диверсификация рынка и т.д. Также в общую стратегию фирмы входят стратегии комплектования важнейших зон хозяйствования (так называемая портфельная стратегия), назначение которой - эффективное сбалансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж. К тому же проблемой является то, как в каждой такой стратегической зоне хозяйствования решать вопросы функционального распределения ресурсов и функциональной политики производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой и т.д.  

Используя матрицу БКГ (см. п. 2.5), фирма может определить, какие из ее стратегических зон хозяйствования или товар играют ведущую роль по сравнению с конкурентами и какова динамика ее рынков, т.е. развиваются ли они, или стабилизируются, или сокращаются. А это, в свою очередь, дает фирме возможность разработать оптимальное направление стратегических действий.  

При определении оптимальной ассортиментной политики и товарной номенклатуры , а также при определении стратегических зон хозяйствования и перспективных сфер деятельности фирмы прежде всего исходят из двух взаимодополняющих и взаимоисключающих принципов принципа синергизма (или внутренней взаимосвязи) и принципа стратегической гибкости (конгломерата).  

Принцип стратегической гибкости преодолевает такой недостаток, поскольку основывается на конгломератном построении стратегических зон хозяйствования и товарной номенклатуры , которые зависят от различных технологий, требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, уравновешивают рисковые и устойчивые товарные группы и т.д., так что неожиданные события в одной сфере не могут тяжело сказаться на развитии другой сферы и на общих результатах совокупной деятельности фирмы. Однако соблюдение такого принципа требует значительных финансовых и прочих затрат и под силу только крупнейшим фирмам.  

Нам представляется весьма плодотворной сформулированная И. Ан-соффом концепция стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров 2 .  

Условием осуществления такой диверсификаци инвестиционной деятельности является формирование так называемых стратегических центров хозяйствования", в состав которого включаются несколько стратегических зон хозяйствования (система таких стратегических центров хозяйствования впервые была реализована в американской фирме Дженерал электрик", что позволило ей значительно повысить эффективность инвестиционной и хозяйственной деятельности). Стратегический центр хозяйствования полностью формирует свою инвестиционную стратегию, которая является самостоятельным составным элементом инвестиционной стратегии компании . За счет выбора отраслей с различными стадиями жизненного цикла и с различными во времени колебаниями конъюнктуры на их продукцию существенно снижается уровень инвестиционных рисков.  

Под стратегической зоной хозяйствования (ь дальнейшем 3XJ подразумевается область уже сформированных потребностей рын-ка которые фирма способна или намеревается удовлетворить однородной группой продукции. Процесс выделения СЗХ начинается с определения

Современная концепция стратегического менеджмента предполагает при разработке стратегии организации выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и внутри организации - стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Такой подход актуален для диверсифицированных компаний, чья деятельность распространяется на многочисленные рынки и рыночные сегменты.

Факторы, определяющие перспективность отдельных СЗХ, могут быть различны в разных странах и даже в пределах одной страны могут быть региональные различия в условиях бизнес-деятельности. Все это должно быть учтено при выделении СЗХ.

Привлекательность СЭХ можно описать, пользуясь следующими показателями:

Перспективы роста должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса и другими факторами, влияющими на перспективы роста;

Перспективы рентабельности, которые могут не совпадать с перспективами прибыли;

Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

В дополнение к концепции выделения СЗХ во многих крупных компаниях создаются стратегические хозяйственные центры или, по-другому, СБЕ – внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри фирмы – эффективность развития по данному стратегическому направлению. Эта идея, связанная с децентрализацией стратегического планирования, впервые была применена американской фирмой General Electric, выделившей 30 стратегических центров по основным направлениям деятельности.

Количество СБЕ зависит от степени диверсификации фирмы, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. Большое количество таких подразделений приводит к переизбытку планирования и информационной перегрузке высшего руководства (одновременная обработка множества планов). При ограниченном количестве СБЕ могут игнорироваться важные различия в планировании, целях, стратегии и тактике.

Из опыта бизнес-деятельности хорошо известно, что концепция выделения СЗХ и СБЕ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

После того как фирмой выделены отдельные сегменты рынка, на которых она действует, или которые имеет намерения освоить, целесообразно провести оценку их перспективности. Основная цель такого анализа состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждой СЗХ фирмы, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений. Объектом такого анализа является прогнозирование экономических, технологических и социально-политических факторов, экстраполяция прошлых тенденций спроса и рентабельности в конкретной СЗХ и оценка их перспектив с учетом возможных изменений.

Первый шаг анализа состоит в определении таких зон (из числа принципиально доступных), а результатом анализа является оценка перспективы, которая открывается в данной области.

Условно говоря, надо решить: куда пойти со своим бизнесом – в Тамбовскую область или в Воронежскую? Частичный ответ на этот вопрос дает сопоставление уровней конкурированности, сложившихся в каждой из возможных СЗХ. Чтобы провести такое сопоставление, необходимо знать рыночные доли ведущих конкурентов в зоне хозяйствования. Затем применяется так называемый индекс Герфиндаля-Гиршмана – сумма квадратов рыночных долей основных конкурентов.

Предположим, что в Тамбовской области лидер имеет рыночную долю 0,4 в совокупном объеме продаж по нашей товарной группе, претендент на лидерство – 0,2. Кроме того, есть еще 8 сравнительно мелких конкурентов, рыночная доля каждого из которых составляет 0, 05. В Воронеже ситуация иная: доля лидера – 0,3, его ближайший конкурент – 0,1 и еще 12 конкурентов с рыночной долей – 0,05.

kт/о=0,4²+0,2²+8.0,05²=0,16+0,04+8.0,0025=0,22

kв/о=0,3²+0,1²+12.0,05²=0,13

Индекс для Воронежской области существенно ниже, значит, фирма будет лучше себя чувствовать именно здесь (kmax=1, единственный конкурент d=100%).

Однако расчета одного индекса недостаточно, более обстоятельная оценка предложена И. Ансоффом и включает в себя следующие шаги:

1. Оценка необходимой привлекательности СЗХ: учитываются претензии организации и требования комплекса бизнес-проектов.

2. Анализ элементов действительного потенциала: предполагает проведение собственной сопоставительной оценки различных СЗХ и осуществление предварительного выбора.

3. Разработка системы стратегий: с учетом предыдущих этапов разрабатываются конкретные бизнес-проекты и основные средства их реализации.

4. Оценка соответствия действительного потенциала системе стратегий, то есть сопоставляются прогнозируемые величины результатов и потребных для их достижения ресурсов.

5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ: принимается окончательное стратегическое решение, учитывающее претензии организации. При необходимости они могут подлежать корректировке.

Наиболее серьезным этапом является этап анализа элементов действительного потенциала – позиционирование.

Интересный подход к позиционированию российских регионов уже в течение нескольких лет практикует рейтинговое агентство «Эксперт». В соответствии с их методикой оценке подлежит инвестиционный климат (инвестиционная привлекательность) регионов, включающий инвестиционный потенциал и инвестиционный риск. Ранг отдельно взятого региона по каждому виду потенциала зависит от количественной оценки величины его потенциала как доли (%) в суммарном потенциале всех российских регионов, принятом за 100%.

Инвестиционный потенциал региона складывается из частных потенциалов: ресурсно-сырьевой, трудовой, производственной, инвестиционный, институциональный, инфраструктурный, финансовый, потребительский.

Величина инвестиционного риска показывает вероятность потери инвестиций и дохода от них. Интегральный риск складывается из семи видов риска: экономический, финансовый, политический, социальный, экологический, криминальный, законодательный. Ранг региона по каждому виду риска определяется как относительное отклонение от среднероссийского уровня риска (=1).

Контрольные вопросы по теме

1) Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения экономических, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.

2) Рассмотрите возможности и угрозы, которые могут возникнуть перед российскими предприятиями различных отраслей.

3) Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересованные группы в микросреде? Приведите примеры из российской практики.

4) Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо изучать конкурентов?

5) Дайте понятие стратегической группы конкурентов. Каков порядок составления карты стратегических групп конкурентов?

6) Обоснуйте, почему надо изучать поставщиков и потребителей.

7) Что представляет собой стратегическая сегментация? Что является объектом анализа при оценке привлекательности СЗХ?

Лекция 6. Методология стратегического анализа

Разработанная стратегия должна использоваться не только высшим руководством, но и управляющими линейных подразделений предприятия, осуществляющих коммерческую деятельность. Поэтому стратегия разрабатывается одновременно как для конкретного вида деятельности (производства продукции, работ, услуг), так и для конкретного рынка или его сегмента. Другими словами, стратегия разрабатывается одновременно для определенного сегмента рынка и линейного подразделения предприятия, которое работает на этом рынке. И. Ансофф предлагает называть стратегической зоной хозяйствования такой сегмент рынка, который выделяется с помощью следующих параметров: потребности, которую удовлетворяет продукт; технологии производства; типа клиента, для которого производится продукт; географического нахождения потребителя

Тем не менее можно не ограничиваться только этими критериями выделения стратегической зоны хозяйствования. Но прежде чем перейти к перечислению этих критериев, необходимо остановиться на исследовании понятия рынок, которое часто понимается в научной литературе неоднозначно.

Рынок в экономической теории - это совокупность экономических отношений между субъектами рынка по поводу движения товаров и денег, которые основываются на взаимном согласии, эквивалентности и конкуренции. Рынок в данном случае понимается как экономическая категория. В некоторых источниках рынок рассматривается как механизм взаимоотношений между производителями и потребителями. Но и такое определение не может быть использовано в стратегическом планировании. Очевидно, что, используя словосочетания «выйти на рынок», «покинуть рынок», «сегмент рынка» и подобные, мы подразумеваем нечто отличное от категорийного понимания рынка как совокупности экономических отношений или некоторого механизма.

Альтернативное определение рынка дается Ф. Котлером, Г. Армстронгом, Дж. Сондерсом, В. Вонгом. Они отмечают, что «для маркетолога рынок - это совокупность всех покупателей определенного вида товара или услуги, как реально существующих, так и потенциальных. Рынок - это совокупность покупателей, а индустрия (отрасль) - это совокупность продавцов. Объем рынка зависит от количества покупателей, которые в состоянии отреагировать на то или иное предложение рынка» . Необходимо подчеркнуть, что определение рынка, данного Ф. Котлером и другими, не представляет собой некоторую форму практического воплощения категории рынок в силу принципиального различия этих понятий, так как в данном определении речь идет только о покупателях. Выделенные на рынке сегменты позволяют разработать для них соответствующие товары и комплексы маркетинга.

Таким образом, с точки зрения экономической теории, рынок представляет собой всех покупателей и продавцов, обменивающихся товарами или услугами, а с точки зрения маркетинга - совокупность покупателей, носителей спроса, которые носят название «совокупный спрос». В дальнейшем будем использовать маркетинговое определение для целей стратегического планирования, поскольку оно во многом ориентируется на инструментарий маркетинга (рыночного по своей сущности).

Исходя из этого определения рынка, сегментирование рынка означает выделение определенных групп потребителей. При сегментировании рынков можно воспользоваться географическими (территориальными), демографическими, поведенческими и другими критериями.

Географическая сегментация рынка основывается на использовании таких признаков, как административное деление территории, место проживания и плотность населения, численность населения для городских образований, климат и т.д. При этом предполагают, что потребители этих территорий обладают одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями.

Демографическая сегментация рынка основывается на использовании таких признаков потребителей, как пол, возраст, семейное положение и пр. Круг интересов и принадлежность к той или иной социальной группе, формирующиеся в процессе социальной адаптации населения, позволяют использовать социально-экономическую сегментацию рынка.

Поведенческая сегментация является наиболее логичной основой для формирования сегментов рынка. В данном случае покупатели группируются в зависимости от их знаний, отношений, характера использования и реакции на конкретный товар и т.д. Поведенческие критерии учитывают приверженность покупателей к определенной товарной марке. Например, это безоговорочные, терпимые, непостоянные и переменчивые приверженцы одной товарной марки.

Поскольку сфера или вид деятельности подразумевает не только производственную деятельность, но и рыночное окружение, то в дальнейшем под стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) будем понимать не только сегмент рынка, выделенный по определенным критериям, но производственное подразделение (либо предприятие в целом), работающее на этом сегменте. Выделение СЗХ должно учитывать специфику производства и реализации продукции, специфику спроса, возможность позиционирования продукции на рынке. Например, СЗХ может представлять собой подразделение предприятия, производящее легковые автомобили представительского класса для покупателей с высоким достатком и социальным статусом в Бразилии.

В дополнение к концепции выделения СЗХ часто используется концепция стратегического хозяйственного центра (СХЦ) - внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегии в одной или нескольких СЗХ. При этом предполагается, что СХЦ отвечает не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли. Однако очевидно, что конечный результат должен заключаться не столько в получении прибыли, сколько в достижении экономической целесообразности.

Можно отметить различные критерии выделения СХЦ, например:

• СХЦ должен охватывать взаимозависимые (родственные) СЗХ, позволяющие достичь стратегического соответствия;
• СХЦ должен иметь собственную ресурсную базу;
• СХЦ должен быть центром прибыли, то есть СЗХ, им управляемые, должны представлять полный цикл создания прибавочной стоимости и пр.

Таким образом, СХЦ - это попытка осуществить формализованный подход к руководству различными сферами деятельности. Выделение СЗХ, как и создание специальных структур в виде СХЦ, не должно носить жестко регламентированный характер. Критерии выделения могут быть различны, и в конкретных случаях необходимо избирательно подходить как к самой необходимости выделения СЗХ, так и к формированию СХЦ. Выделение СЗХ и СХЦ будет иметь смысл в большей степени для крупных компаний, способных изменить свою структуру управления. Для небольших организаций эффективная разработка и реализация стратегии может обойтись без выделения СЗХ и СХЦ.

Поскольку СХЦ является дополнением к уже сложившейся структуре управления, то возникает необходимость разграничения полномочий и разработки процедур согласований. Двойная структура представляет собой отход от традиционной практики наличия одной постоянной структуры управления, в рамках которой осуществляется вся производственная деятельность. При двойной структуре одна структура используется для текущей деятельности, а другая - для стратегической. Несмотря на простоту идеи двойной структуры, в практике подобное деление вызывает сложности во взаимоотношениях между управляющими. Поэтому введение двойной структуры - это задача, которая сводится скорее не к самой организации этой структуры, а к координации действий. Чтобы не вводить двойную структуру, можно обязать управляющих заниматься как оперативными, так и стратегическими задачами, что также может вызвать сложности. В конечном итоге вопрос о структуре - это скорее вопрос, касающийся индивидуальных особенностей самих руководителей.