Psihologia personalității: cum să înțelegi că ești deplasat? Pierderi cauzate de întreruperi în muncă De asemenea, incompetența specialiștilor ale căror greșeli.

Principiul Petru- poziția prezentată și fundamentată în cartea cu același nume de Lawrence Peter. Formulare: „Într-un sistem ierarhic, fiecare individ tinde să se ridice la nivelul incompetenței sale”.... Potrivit unor critici, Principiul Peter ar trebui luat ca o glumă, deși Peter însuși a afirmat-o fără nicio urmă de umor, ca o teorie complet serioasă.

Esenta

Principiul Peter este un caz special de observație generală: încercările de a reutiliza un lucru sau o idee care funcționează bine vor continua până când provoacă un dezastru. Lawrence Peter a aplicat aceste observații la promovarea oamenilor prin ierarhii de locuri de muncă.

Conform principiului Peter, o persoană care lucrează în orice sistem ierarhic este promovată până când ocupă un loc în care nu poate face față responsabilităților sale, adică se dovedește a fi incompetentă. Acest nivel se numește nivelul de incompetență a acestui angajat. În acest moment, angajatul este „blocat” și va rămâne până când iese din sistem (adică nu renunță, moare sau se pensionează).

Principiul Peter poate fi aplicat oricărui sistem în care angajatul, care a fost inițial la nivelurile inferioare ale ierarhiei, crește în poziție în timp, adică la majoritatea organizațiilor, firmelor, întreprinderilor și instituțiilor guvernamentale, armatei, educației, institutii medicale, organizatii religioase.

Justificare

Cei competenți cresc. De regulă, atunci când apare un post vacant, conducerea selectează un candidat dintre acei angajați din subordine față de care nu există pretenții pentru postul lor actual. Acesta este de la competent angajati. Creșterea modifică cerințele pentru angajat. O promovare este de obicei asociată cu o schimbare a naturii atribuțiilor îndeplinite. Un angajat, indiferent de succesele anterioare, poate face față sau nu noilor cerințe, adică dovedeste a fi fie competent, fie incompetent intr-o noua pozitie. Promotorii competenți cresc mai departe. Dacă angajatul reușește să facă față noului post, va fi candidat pentru promovare ulterioară. În acest fel, cât timp angajatul este competent, acesta se ridică în funcție... Nu poți rămâne competent pentru totdeauna. Mai devreme sau mai târziu, angajatul va fi la un post căruia nu-l mai poate face, adică deveni incompetent... Incompetenții nu avansează mai departe. După ce a dat dovadă de incompetență, angajatul încetează să mai fie candidat la promovare, iar promovarea sa încetează. Ca rezultat angajații competenți urcă pe scara carierei la un nivel la care devin incompetenți... Incompetent nu coboara. De regulă, retrogradarea unui angajat incompetent nu este în interesul conducerii, deoarece, după ce a recunoscut incompetența nominalizatului, acesta va fi astfel obligat să-și recunoască greșeala. În plus, poziția anterioară la momentul descoperirii incompetenței este de obicei deja ocupată, astfel încât revenirea la poziția inițială a unui angajat va duce la necesitatea retrogradării (sau concedierii) pe alții, ceea ce este de obicei prea dificil și, de asemenea, neprofitabil. . Ca rezultat, deși incompetența unui angajat într-o nouă funcție poate fi evidentă, acesta nu este retrogradat... Refuzul de la promovare este puțin probabil. Peter observă că condițiile socio-economice din societatea occidentală concentrează acum o persoană pe succes, înțeles în primul rând ca creștere a carierei și a salariilor. În astfel de condiții, o persoană, chiar știind perfect că nu va face față poziției propuse, de obicei nu o poate refuza: dacă încearcă să refuze, va fi supusă unei presiuni severe din partea întregului său mediu, inclusiv a familiei sale, a cunoștințelor, colegii si conducerea. „Trece în lateral” și „sublimare cu șoc” nu schimbă lucrurile. Cei care dau dovadă de incompetență absolută, ale căror activități fac prea mult rău evident, sunt de obicei eliminați prin trecerea pe o altă poziție de același nivel sau similar, unde incompetența lor va fi mai puțin vizibilă sau mai puțin dăunătoare („trece în lateral”). De asemenea, un angajat incompetent poate fi promovat în ciuda incompetenței personale sau politice („sublimare” sau „kick-up”). Peter numește astfel de cazuri „excepții imaginare” - ele arată ca o încălcare a principiului lui Peter, dar numai la prima vedere: după o „trecere în lateral” sau „sublimare de șoc”, angajatul se va afla într-o poziție în care, cel mai probabil, nici nu va fi competent, adică principala prevedere a principiului rămâne în vigoare - odată ce a atins nivelul său de incompetență, angajatul nu mai devine competent.

Consecințe

Examinând manifestările realizării inevitabile a incompetenței pentru indivizi și organizații, Peter a evidențiat câteva consecințe caracteristice ale funcționării „principiului”.

Regresie ierarhică

Datorită funcționării principiului Peter, sistemele ierarhice mari tind să se degradeze. Cu cât angajații manifestă mai multă incompetență, cu atât standardele generale de competență în sistem sunt mai scăzute și devine mai puțin reușită activitatea sistemului în ansamblu. Deosebit de rău pentru ierarhie este „sublimarea de șoc” masivă a angajaților, deoarece duce la accelerarea avansării angajaților la o stare de incompetență.

Cei care nu s-au ridicat la nivelul de incompetență lucrează

Întrucât principiul Peter se aplică tuturor lucrătorilor și sistemelor, aplicarea sa consecventă ne permite să concluzionam că pentru o perioadă suficient de lungă în orice sistem ierarhic, toate posturile vor fi ocupate de angajați incompetenți, după care sistemul va înceta în mod firesc să mai existe, deoarece nu unul va fi munca. În practică, de obicei, acest lucru nu se întâmplă. Există destui angajați în sistem care nu și-au atins încă nivelul de incompetență; ei fac toată munca adevărată.În plus, dacă sistemul este mic, este posibil să nu aibă suficiente locuri de muncă pentru ca toți lucrătorii competenți să fie promovați la nivelul lor de incompetență.

Sindromul de stop final

Peter susține că un angajat care a atins un nivel de incompetență se caracterizează printr-un set specific de comportamente numit sindromul End Stop: pentru a crea aparența de competență pentru ceilalți și pentru a menține o stima de sine pozitivă pentru sine, angajatul înlocuiește munca productivă cu unele alta activitate care este remarcabila.necesita timp de lucru si necesita ceva efort, dar nu aduce rezultate reale utile. Adesea, sindromul opririi finale se manifestă prin formalizarea muncii, inventarea regulilor birocratice și cerința subordonaților de a le respecta cu strictețe, chiar și în ciuda oportunității obiective.

Sindromul, potrivit lui Peter, este cauza sănătății precare, apariția și exacerbarea bolilor cronice care se dezvoltă pe o bază nervoasă. Singurul mijloc eficient de a face față sindromului final este schimbarea priorităților de viață și transferul aspirațiilor într-un domeniu de activitate în care nivelul de incompetență nu a fost încă atins (o schimbare radicală a locului de muncă, „cu capul” în un hobby).

Cercetare

Alessandro Plucino, Andrea Rapisardra și Cesare Garofalo de la Universitatea din Catania au folosit modelarea bazată pe agenți pentru a crea un sistem care respectă principiul Peter. Folosind acest model, ei au arătat că cea mai bună tactică este promovarea aleatorie a unei persoane. Pentru această lucrare, au primit premiul Shnobel în management în 2010.

Critică

Principiul Peter este puternic criticat în articolul „The Peter Problem” al lui Cyril Parkinson (autorul Legii lui Parkinson). Parkinson susține că majoritatea ipotezelor din care Peter deduce principiul său sunt false, iar fenomenul în sine în viață nu este observat în nicio aproximare:

O mare parte din acest raționament este admirabil și nu se poate nega că autorul a făcut câteva descoperiri semnificative. Punctele sale principale sunt articulate clar și elocvent și se știe că are o mulțime de urmăritori. Fără îndoială că este un profesor minunat și că cartea lui se bucură de un succes binemeritat. Singura problemă este că unii o iau prea în serios, fiind de acord cu teoria, care a fost propusă, după toate probabilitățile, ca o glumă. Nimănui nu i-ar deranja o glumă, dar există o obiecție la o teorie și acea obiecție este că teoria este greșită. Intră în conflict cu experiența noastră și nu rezistă controlului.

Parkinson nici măcar nu se oprește la trecerea la personalitatea lui Peter, care a fost implicat în metodele de creștere a copiilor cu tulburări emoționale:

Prin urmare, chiar și cele mai superficiale observații ne conduc la concluzia că Principiul Peter nu este aplicabil în public, afaceri sau orice altceva legat de comerț sau afaceri militare. Funcționează doar în domeniul educației și mai ales în domeniul teoretic. Dar nici acolo nu este universal, dar este distribuit în principal în California de Sud. Se poate chiar presupune că se justifică doar în școlile Orașului Excelsior. Poate că tărâmul incompetenței este într-adevăr atât de mic încât doar o singură persoană are cheile pentru el - însuși Peter.

Critica lui Parkinson pare a fi caustică și excesiv de emoțională. Principalele sale argumente specifice sunt următoarele:

Un nivel superior de ierarhie nu este necesar și nu necesită întotdeauna un nivel mai înalt de competență.
Structura ierarhică piramidală implică faptul că nu orice angajat competent de la nivelul inferior se va putea ridica.

Primul argument presupune implicit că „competența” este o variabilă liniară, în timp ce Peter însuși ia în considerare în principal situațiile în care o poziție superioară nu necesită mai mare competență în la fel activitatea și cazurile în care se modifică cu o creștere caracter muncă și necesită competență în ceea ce angajatul nu a făcut anterior. De exemplu, un mecanic bun s-ar putea să nu se dovedească a fi un bun maistru, deoarece această poziție va necesita abilități organizatorice de care îi lipsesc.

În ceea ce privește al doilea argument, Peter prevede și acest caz, menționând că nu toți lucrătorii ating nivelul de incompetență din cauza lipsei locurilor de muncă vacante, ceea ce permite, de fapt, sistemelor ierarhice să își îndeplinească mai mult sau mai puțin cu succes funcțiile.

Incompetența este un concept care este cel mai des folosit în sfera de afaceri a vieții și denotă o discrepanță totală sau parțială între nivelul de aptitudini, cunoștințe, aptitudini și alte calități semnificative ale unui angajat, cerințele postului sau statutul său. În același timp, semnificația incompetenței se extinde semnificativ datorită numeroaselor sale tipuri: acestea includ incompetența profesională, intelectuală, emoțională, fizică, socială și etică. Să aruncăm o privire la unele dintre ele.

Incompetență profesională

În unele domenii, cum ar fi asistența medicală, nivelul de incompetență este deosebit de important. Conducerea companiei este chemată să se asigure că incompetența angajaților fie este eliminată, fie, mai bine, nu este permisă.

În ceea ce privește creșterea în carieră, pe baza conceptului de incompetență, a fost propus așa-numitul „principiu Petru”, care prevede că într-un sistem ierarhic, fiecare angajat se ridică la nivelul incompetenței sale.

Conform principiului lui Peter, oricine care lucrează în orice fel de sistem ierarhic va urca pe scara carierei până când va ocupa un loc înalt în care nu își va face față responsabilităților. Adică până la nivelul incompetenței lor. La acest nivel o persoană va rămâne blocată până când își va renunța la locul de muncă, se va pensiona etc. În ciuda inofensiunii externe, acest principiu sugerează incompetența oricărui lider în orice sistem construit pe principiul ierarhiei. Pornind de la faptul că ca sistem ierarhic pot fi considerate firme private, statul. întreprinderi, armata, diverse instituții, inclusiv educaționale și medicale, domeniul de aplicare al acestui principiu este foarte larg.

Lawrence Peter și-a prezentat teoria bazată pe faptul că toți angajații competenți, de regulă, sunt promovați, iar angajații incompetenți rămân pe loc și nu retrogradează (de multe ori acest lucru se datorează nedorinței managerului de a-și recunoaște greșeala). Sistemul lui Peter a fost criticat de multe ori, dar în același timp are destul de mulți adepți.

Incompetenta comunicativa

Acest tip de incompetență vorbește despre incapacitatea de a construi relații cu alți oameni. Pot exista multe motive pentru acest tip de incompetență, luați în considerare unele tipice:

Stereotipuri, adică opinii simplificate despre oameni și situații, care ca urmare blochează înțelegerea situațiilor și a oamenilor.
O atitudine cu prejudecăți, o tendință de a respinge tot ceea ce este necunoscut, altfel.
Obiceiul de a neglija faptele și dorința de a trage orice concluzie fără o bază adecvată.
Erori în construcția frazelor - alegerea inexactă a cuvintelor, ilogică, persuasivitate slabă.
Alegerea greșită a strategiei generale și a tacticii de comunicare.

Adesea, toate aceste fenomene duc la faptul că o persoană nu poate comunica în mod normal cu ceilalți, ceea ce interferează adesea atât în viața personală, cât și în sfera profesională.

Incompetență emoțională

Mai există și incompetența emoțională, care descrie lipsa abilităților sau nivelul lor extrem de scăzut de dezvoltare a gestionării emoțiilor. Acest lucru presupune ca persoana să interacționeze cu alte persoane fără să țină cont de contextul emoțional.

Un exemplu viu al unei astfel de situații este un șef despotic care obișnuiește să ridice vocea la angajați, să fie nepoliticos etc. Incompetența emoțională duce la pierderea respectului din partea angajaților și interferează cu construirea oricărui tip de relație - atât la locul de muncă, cât și în viața personală.

Viaceslav Ignatiev. Sunt șeful departamentului pentru îmbunătățirea eficienței operaționale într-o companie de exploatare a aurului.

Expert în optimizarea activităților întreprinderilor din industria construcțiilor de mașini, chimică și de prelucrare.

Locuiesc în Sankt Petersburg.

Cel mai periculos tip de incompetență este incompetența rău intenționată. Când o persoană nu numai că nu face față, dar își ascunde incompetența. El face toate eforturile pentru a se asigura că înșelăciunea nu este dezvăluită, iar cariera sa a continuat să meargă în sus - în absența completă a oricărui motiv real.

Iată opt semne după care poți calcula angajatul „malițios incompetent”.

1. Îl salută pe lider cel mai tare.

Astfel, angajatul vrea să creeze impresia că este un lider în echipă, o persoană cu o opinie autorizată. Un salut tare împreună cu o adresă după nume și patronim este un unt dulce pentru urechile unor lideri, ei percep acest lucru ca un indicator al respectului și se topesc instantaneu.

2. Vorbește despre subiecte profesionale în limbajul sentimentelor personale și al opiniilor altor persoane

Folosește adesea expresia „mi se pare”. Acest lucru permite oportunistului, dacă este necesar, să se retragă rapid din poziția inițială. Și cu siguranță va profita de această oportunitate.

3. Folosește adesea ajutorul colegilor

Pentru că, în principiu, nu deține cunoștințele necesare despre acele lucruri despre care doar a argumentat cu încredere. După ce primește o misiune, un angajat incompetent se grăbește să o povestească și altor colegi, să le asculte comentariile. Pentru unii, aceasta este o informație interesantă sau nu foarte, dar pentru oportunist este o modalitate de a supraviețui. În plus, în caz de eșec, vă puteți adresa și la colegul care a „sfatuit” (vezi paragraful 2).

4. Aproape niciodată nu funcționează singur

Pentru fiecare sarcină, ar trebui inevitabil să urmeze un raport asupra rezultatelor și, de fapt, rezultatul în sine. pentru că angajații incompetenți nu pot obține singuri rezultate semnificative, cu siguranță au nevoie de cineva care să facă treaba pentru ei.

În calitate de parteneri, oportuniștii încearcă să ceară o persoană care are cunoștințe profesionale profunde, dar tratează cu dispreț rapoartele formale, considerându-le „pălăvrăgeală goală”. Primii nu ezită să profite de acest lucru, prezentându-l ca o cooperare reciproc avantajoasă: „o vei face, iar eu voi raporta”.

5. Când discută rezultatele muncii sale, el îndreaptă conversația către eșecurile altora

O tehnică simplă de a distrage atenția managerului de la discutarea rezultatelor muncii sale este de a menționa eșecul unui coleg, mai ales dacă managerul nu știe despre asta. Dar chiar și problema binecunoscută poate fi folosită pentru umbrire: „desigur, nu a funcționat foarte bine, dar cu siguranță mai bine decât a lui Ivanov”.

Când lucrează în echipă, descrie în detaliu diferitele circumstanțe asociate colegilor, din cauza cărora rezultatul nu a putut fi atins.

6. Petrece mult timp în bucătărie

Folosește adunările din bucătărie pentru a colecta informații despre colegii săi și despre succesul în muncă al fiecăruia dintre ei și, la momentul potrivit, se ascunde în spatele eșecurilor altora (vezi paragraful 5). Există un loc mai bun pentru asta decât bucătăria?

7. Aleargă adesea să „fumeze”

Ieșirea la un fumat este o oportunitate grozavă de a stabili relații informale cu colegii. Dar scopul principal de a fi într-o sală de fumat nu este să vorbești cu colegii sau chiar să ai o țigară fumată. Scopul, jackpot-ul oportunistului, este să se apropie de conducere: să-i dea lumină șefului de secție, să-l trateze pe director cu o țigară.

8. Încearcă să fie primul care raportează orice știre care nu are legătură cu munca

„Pyotr Ivanovich, ați auzit deja despre ...”, „Ilya Semyonovich, ce părere aveți despre ...” - acest lucru se face pentru a fi amintit de lider, pentru a-i sublinia atenția asupra părerii superiorilor săi .

Concluzie

Oportuniștii sunt adesea în stare bună cu liderii, tk. nu aduc niciodată vești proaste. Marea majoritate a cuvintelor lor sunt evidente, lucru pe care toată lumea îl știe deja. Restul sunt informații despre serviciul de știri și bârfe din autobuz.

Liderii care nu au învățat să filtreze utile din inutil, cu timpul încep să considere „angajații comozi” un model de inteligență și diligență.

Când lingușitorii și oportuniștii înșiși devin lideri, începe iadul pentru subalterni în timpul vieții lor.

Multe cazuri de distrugere a clădirilor noi și căderea navelor spațiale sunt rezultatul construirii unei cariere de către oameni care la școală și la universitate s-au angajat în orice, pur și simplu nu obțin cunoștințele necesare, dar dureros de plictisitoare.

Dacă vrem să trăim într-o țară prosperă și într-o societate adecvată, trebuie să suprimăm activitatea periculoasă a oamenilor care folosesc trucuri intangibile pentru a obține beneficii destul de materiale pentru ei și cei dragi.

177. Pierderi datorate necesității de pregătire și recalificare

noii angajați sunt egali:

b) coeficient din împărțirea produsului costurilor de formare și

recalificare pentru ponderea fluctuației de personal în numărul total de abandonuri

prin coeficientul de modificare a numărului de salariaţi.

c) produsul producției medii zilnice pe persoană prin

rata de scădere a productivității angajaților

înainte de concediere pentru numărul de zile înainte de concediere, când

există o scădere a productivității muncii cu numărul

pensionat din cauza cifrei de afaceri.

Pierdere cauzată de întreruperea activității

178. Pierderi cauzate de scăderea productivității muncii în

angajații înainte de concediere sunt egali:

a) produsul producției medii zilnice pe persoană

pe durata medie a pauzei cauzate de

cifra de afaceri și numărul de persoane care pleacă din cauza fluctuației de personal;

b) coeficientul din împărțirea produsului costurilor de formare și re-

instruire privind ponderea fluctuației de personal în numărul total de abandonuri

prin coeficientul de modificare a numărului de salariaţi.

c) produsul producției medii zilnice pe persoană prin

rata de scădere a productivității angajaților

înainte de concediere pentru numărul de zile înainte de concediere, când

există o scădere a productivității muncii cu numărul

pensionat din cauza cifrei de afaceri.

8.4 Managementul fluctuației de personal Etape ale fluctuației de personal

179. Managementul fluctuației de personal parcurge etapele:

a) determinarea nivelului de schimbare a personalului;

b) determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de

fluctuația personalului;

c) stabilirea motivelor pentru schimbarea personalului;

d) determinarea unui sistem de măsuri care vizează

depășirea fluctuației excesive a personalului;

e) impactul psihologic şi organizatoric asupra

lucrători predispuși la concediere;

f) determinarea efectului implementării celor dezvoltate

măsuri pentru a depăși fluctuația excesivă a personalului.

Tema 9. Succesul profesional al angajatului și cariera în muncă

9.1 Profesia. Clasificarea profesiilor

Conceptul de profesie

180. Activități prin care o persoană participă la viață

societate şi care serveşte drept sursă principală de material

traiul este o profesie din punct de vedere al...

o societate

b) personalitate

c) grupări

d) salariat

Clasificarea profesiilor

181. Clasificarea profesiilor după conținutul muncii este cea mai completă

dezvoltat ...

a) P. Sorokin

b) E. Klimov

c) F. Taylor

d) M. Weber

Clasificarea profesiilor

182. Ocupațiile pot varia:

a) prin scopurile implementării acestora;

b) prin implementarea acestora;

c) privind conditiile de munca;

d) după gradul de implicare a principiului creator;

e) cu cuantumul primei

Clasificarea profesiilor

183. Profesiile în scopul implementării lor sunt:

a) gnostic

b) transformarea

c) adaptiv

d) sondaj

9.2 Conceptul de profesionalism. Niveluri, etape, trepte de profesionalism

Criterii de profesionalism

184. Indicatorul modului în care profesia îndeplinește cerințele

o persoană, motivele, înclinațiile sale, cât de mulțumit este

profesia lui aparține...

a) criterii obiective;

b) criterii subiective;

c) criterii eficiente;

d) criterii procedurale

Criterii de profesionalism

185. Un indicator al cât de mult o persoană este capabilă să găsească noi modalități non-standard de rezolvare a problemelor profesionale, să analizeze profesionale

situații, luarea deciziilor profesionale se referă la...

a) criterii de reglementare;

b) criterii de prognostic;

c) criterii creative;

d) criterii procedurale

Criterii de profesionalism

186. Indicatorul cât de mult este capabilă o persoană să respecte onoarea și demnitatea profesiei, să-și vadă contribuția unică la societate se referă la...

a) criteriul învăţării profesionale;

b) criteriul angajamentului profesional;

c) criteriul competitivităţii în profesie;

d) criteriul superprofesionalismului.

9.3 Cariera muncitorului

Avansarea progresivă a personalității

187. Avansarea progresivă a unei personalități în activitatea profesională, caracterizată prin dinamica statutului ei socio-economic

a) cariera de afaceri

b) adaptare

c) motivare şi stimulare

d) gestionarea rezervei de personal

Vedere formalizată a traseului unui specialist

188. Reprezentarea formalizată a drumului unui specialist către postul țintă

a) carierograma

b) concurs la aplicarea pentru un loc de muncă

c) model de competenţă

d) analiza postului

Un set de măsuri pentru planificarea creșterii angajaților

189. Un set de măsuri pentru planificarea, motivarea și monitorizarea creșterii angajaților

a) dezvoltarea carierei

b) managementul carierei

c) delegarea de autoritate

d) managementul strategic al resurselor umane

Acțiuni ale angajaților pentru implementarea planului de carieră

190 Acțiuni ale angajaților pentru implementarea planului de carieră

a) managementul carierei

b) dezvoltarea carierei

c) planificarea carierei

d) carierograma

Potrivirea carierei și a vârstei

191 Corespondența dintre stadiul carierei și vârsta de specialitate

A) preliminar până la 25 de ani

b) împlinirea vârstei de 25-30 de ani

c) promovare 31-45 ani

d) conservare de 46-55 de ani

e) finalizarea după 55 de ani

Etapa preliminară a carierei

a) obținerea unei educații

b) creșterea profesională

c) predarea tineretului

d) pregătire avansată

Etapa de dezvoltare a carierei

a) formarea calificărilor, aptitudinilor profesionale

b) obtinerea unei profesii

c) predarea tineretului

d) consolidarea rezultatelor obţinute

Etapa de păstrare a carierei

a) dezvoltarea creativă a aptitudinilor profesionale

b) formarea profesionalismului

c) predarea tineretului

d) testare la diferite locuri de muncă

Tipuri de carieră

195. Urcarea la un nivel superior al ierarhiei oficiale este... o carieră

a) verticală

b) treptat

c) centripet

d) intra-organizatorice

Tipuri de carieră

196. Un tip de carieră care presupune trecerea într-o altă zonă funcțională

a) orizontală

b) verticală

c) interorganizaţional

d) ascuns

Tipuri de carieră

197. Un tip de carieră care presupune parcurgerea tuturor etapelor în cadrul unei singure întreprinderi

a) intra-organizatorice

b) centripet

c) interorganizaţional

d) pas

Tipuri de carieră

198. Un fel de carieră care presupune trecerea la miez, la conducerea organizației

a) centripet

b) specializate

c) ascuns

d) intra-organizatorice

Înaintând după job

199. O serie de mișcări progresive în diverse poziții, contribuind atât la dezvoltarea organizației, cât și a angajatului.

a) servicii și promovare profesională

b) gestionarea rezervei de personal

c) planificarea carierei

d) selecţia şi plasarea personalului

Factorii care afectează cariera unei persoane

200. Următorii factori influențează cariera unei persoane:

a) intern;

b) adiacent;

c) extern;

d) consistent.

9.4 Tehnologia selecției candidaților pentru rezerva managerilor

Etape de promovare a liderilor

201. Indicați succesiunea etapelor de promovare a managerilor de linie

a) lucrul cu tineri specialiști (2)

b) colaborarea cu managerii de rang inferior de conducere (3)

c) lucrul cu studenții seniori ai universităților de bază (1)

d) lucrul cu manageri de linie de nivel mediu de conducere (4)

e) să lucreze cu manageri de linie de cel mai înalt nivel de conducere (5)

Tema 10. Managementul timpului

10.1 Esența unui management eficient și ineficient al timpului

De gestionare a timpului

202. Managementul timpului învață (2 răspunsuri):

a) petrece timpul pe lucrul principal, pe prioritate;

b) evidențiază problemele urgente și le realizează în primul rând;

c) organizează-ți eficient timpul în conformitate cu obiectivele tale;

d) identifică problemele neimportante și neurgente și le exclude din planurile lor.

De gestionare a timpului

203. Nu este un element al managementului timpului:

a) analiza utilizării timpului de lucru;

b) stabilirea obiectivelor și planificarea orelor de lucru;

c) eliminarea influentelor care interfereaza cu eficienta activitatilor

d) raţionalizarea utilizării resursei temporare a întreprinderii

204. Motivele pierderii timpului managerului pot fi clasificate:

a) Motivația slabă a angajaților; (5)

b) lucru neprogramat; (1)

c) Lipsa unei repartizări clare a muncii de către conducător în funcție de gradul de importanță a acestora; (2)

d) Schimbul de informații prost organizat în organizație; (4)

e) Executarea de către conducător a sarcinilor care pot fi îndeplinite de către subalterni.

Motive pentru pierderea timpului de către lider

205. Când faceți o listă de sarcini, nu trebuie să:

a) notează toate sarcinile care trebuie îndeplinite pe o coală de hârtie;

b) stabilesc termenele de realizare a sarcinilor;

c) determină resursele necesare îndeplinirii sarcinilor;

d) prioritizează.

Dezvoltarea abilităților eficiente de gestionare a timpului

Metode de urmărire a timpului

206. Cel mai eficient mod de a urmări timpul:

a) întocmirea unui raport privind timpul utilizat;

b) ținerea evidenței;

c) formarea sarcinilor pentru subordonaţi;

d) planificarea programului de lucru.

Metode de urmărire a timpului

207. Programarea este supusă ____% din timpul de lucru:

b) 60%;

Gestionarea eficientă a timpului

208. Subordonații nu pot fi delegați:

a) activitati specializate;

b) întrebări private;

c) sarcini cu grad ridicat de risc;

d) munca pregătitoare.

Metode de urmărire a timpului

209. Timpul optim pentru negocieri:

a) două ore

b) o oră;

c) nu mai mult de 30 de minute;

d) cel puţin o oră şi jumătate

Tema 11: managementul stresului

Dezvoltarea abilităților de gestionare a stresului.

210. Stresul pentru corpul uman este o situație care: (2 răspunsuri)

a) prezintă un pericol pentru el;

b) necesită luare de decizii;

c) foarte important pentru supravieţuire;

d) nu contează din punct de vedere al fiziologiei

Impactul stresului asupra eficienței producției

211. Stresul la locul de muncă:

a) nu necesită măsuri speciale;

b) arde neproductiv energia vitală;

c) conduce la eficientizarea luării deciziilor la locul de muncă;

d) constituie subiect de discuţie.

Eliminați factorii de stres la locul de muncă.

211. Potriviți strategia de management al stresului cu tipul de factor:

Tipul de factor	Strategia de management al stresului
	2 Formarea și construirea de echipe, îmbunătățirea abilităților de comunicare interpersonală
2 Conflicte interpersonale	3 Revizuirea sistemului de organizare a muncii
3 Factori situaționali	1 Utilizarea eficientă a timpului, delegarea de autoritate
4 Așteptări de probleme	4 Stabilirea obiectivelor, strategia „victoriilor mici”

Tema 12. Comunicarea în organizație și comportamentul în afaceri.

Etica comunicării în afaceri.

12.1 Rolul comunicării în managementul personalului.

Procesul de comunicare și componentele acestuia

Procesul principal și de legătură al activităților de management

212. Procesul de schimb de mesaje, informații între diferiți indivizi, grupuri sociale, organizații se numește...

a) interacțiune;

b) comunicare;

c) relaţii;

d) înțelegere reciprocă.

Procesul de comunicare

213. Traducerea ideii emițătorului mesajului într-un set sistematic

caracterele înțelese de destinatar este un proces...

a) codificarea sau criptarea mesajului;

b) receptie - decodare;

c) feedback;

d) transmiterea semnalului.

Procesul de comunicare

214. Informații care conțin reacția destinatarului la cele primite

mesajul este...

b) receptie - decodare;

c) feedback;

d) transmiterea semnalului

Procesul de comunicare

215. Încercarea destinatarului de a descifra și înțelege cele primite

mesaj folosind experiența dvs. și cele atașate

instrucțiunile sunt...

a) codificarea sau criptarea mesajului;

b) receptie - decodare;

c) feedback;

d) transmiterea semnalului.

Bariera de comunicare

216. Bariera de comunicare care decurge din faptul că

aceeași informație este percepută diferit de oameni,

ocupând diverse poziţii în societate şi organizaţie

numit….

a) semantice;

b) statut;

c) emoțional;

Bariera de comunicare

217. Bariera de comunicare rezultată din puternice

impactul emoțional al semnalului asupra destinatarului informațiilor

numit...

a) semantice;

b) statut;

c) emoțional;

d) informativ-deficient.

Bariera de comunicare

218. Bariera de comunicare rezultată din

întreruperea mecanică a informaţiei sau prezentarea ei neclară

numit...

a) semantice;

b) statut;

c) emoțional;

d) informativ-deficient.

12.2 Tipuri și direcții de comunicare intra-organizațională

219. Tipul de comunicare intraorganizaţională în care

schimbul de informații are loc între angajați

organizaţii în afara legăturii lor cu responsabilităţile de producţie

iar locul în ierarhia organizațională se numește...

a) formale;

b) informal;

c) dependent;

d) independentă.

Sistemul de comunicare în organizație

220. Informația din organizație, trecând de la un nivel superior de conducere la cel inferior, de la șef la subordonați se numește ...

a) comunicare descendentă;

b) comunicare ascendentă;

c) comunicare orizontală;

Sistemul de comunicare în organizație

221. Informații în organizație, efectuate între angajați,

la acelasi nivel: membrii aceluiasi grup, lucrand

grupuri de același nivel, între manageri și personal

un nivel se numește...

a) comunicare descendentă;

b) comunicare ascendentă;

c) comunicare orizontală;

d) comunicare paralelă.

12.3 Tipuri și modele de comunicare

Tipuri de comunicare

222. Tipul de interacţiune în care comunicarea îi corespunde

rolul social pe care îl îndeplinește o persoană într-un anumit

organizare, statut social și social stabilit

ierarhia posturilor de conducere și subordonare se numește...

c) comunicare de grup;

d) comunicarea intergrup.

Tipuri de comunicare

223. Tipul de interacţiune în care în rolul atât al emiţătorului cât şi

destinatarul este reprezentat de indivizi individuali numiti...

a) comunicarea interpersonală;

b) comunicare funcţională - rol;

c) comunicare de grup;

d) comunicarea intergrup.

Tipuri de comunicare

224. Tipul de interacțiune în care are loc comunicarea între

de două sau mai multe persoane de un anumit

grupul social sau organizația se numește...

a) comunicarea interpersonală;

b) comunicare funcţională - rol;

c) comunicare de grup;

d) comunicarea intergrup.

Modele de comunicare

225. După sistemele de semne utilizate, comunicațiile se împart în:

a) verbal;

b) non-verbal;

c) drept;

d) indirect.

Forme de comunicare

226. Conferințe, întâlniri, rapoarte, prezentări sunt _______

forma de comunicare in organizatie.

a) orală;

b) scris;

c) non-verbal;

d) special.

Forme de comunicare

227. Scrisori, memorii, rapoarte, note, ordine, electronice

poșta este o formă _________ de comunicare într-o organizație.

a) orală;

b) scris;

c) non-verbal;

d) special.

228. Mijloacele de comunicare non-verbale includ:

a) vizuale;

b) auditive;

c) tactil;

d) olfactiv.

e) sunet.

Metode (mijloace) de comunicare

229. Expresii faciale, gesturi, mișcări ale corpului, trăsături de mers,

ipostaze, postură, direcții privirii, ascunderea trăsăturilor

fizicul se referă la __________ mijloace non-verbale

comunicatii.

a) vizuale;

b) auditive;

c) tactil;

d) olfactiv.

Metode (mijloace) de comunicare

230. Tot ceea ce este legat de atingerea interlocutorilor unii cu alții

Se referă la strângerea mâinii, îmbrățișarea, sărutul, palma pe umăr

Mijloace de comunicare non-verbală.

a) vizuale;

b) auditive;

c) tactil;

d) olfactiv.

Metode (mijloace) de comunicare

231. Mirosuri plăcute și neplăcute ale spațiului înconjurător,

precum și mirosurile umane naturale și artificiale

referiți la _______ mijloace de comunicare non-verbală.

a) vizuale;

b) auditive;

c) tactil;

d) olfactiv.

12.4 Mijloace și forme de bază de comunicare în afaceri

Forme de comunicare în afaceri

232. Forma de comunicare de afaceri, care implică discuție

situații și probleme de afaceri în scopul căutării colective

cele mai eficiente moduri de a le rezolva sunt...

a) conversație de afaceri;

b) întâlnire;

c) negocieri de afaceri;

Forme de comunicare în afaceri

233. O formă de comunicare de afaceri care asigură o efort semnificativ al unei persoane prin cuvinte pentru a induce altei dorința de acțiune care schimbă situația sau stabilirea de noi relații între participanți - aceasta este...

a) conversație de afaceri;

b) întâlnire;

c) negocieri de afaceri;

d) vorbind unui public.

Tipuri de întâlniri de afaceri

234. Tipuri de întâlniri de afaceri:

a) problematic;

b) instructiv;

c) operațional (dispecer);

d) nepopulare.

Tema 13. Tehnologia team buildingului

13.1 Caracteristicile unei echipe performante

Eficiența echipei

235. Pentru ca activitățile echipei să fie eficiente, membrii acesteia

trebuie să posede următoarele tipuri de abilități:

un profesionist;

b) conducere;

c) comunicativ;

Marimea echipei

236. Cele mai bune echipe nu au mai mult de:

a) 40 50 persoane;

b) 70 - 80 persoane;

c) 10 - 12 persoane;

d) 30 - 40 de persoane.

Eficiența echipei

237. Eficacitatea unei echipe este capacitatea sa de a realiza

urmatoarele obiective:

a) implementarea inovațiilor;

b) creşterea productivităţii;

c) asigurarea calității înalte a bunurilor și serviciilor;

d) satisfacerea nevoilor salariatilor;

e) extinde structura organizatorică.

13.2 Rolurile sociale ale membrilor echipei

Tipuri de roluri

238. Rol direct legat de funcționari

responsabilitățile unui membru al echipei și acoperirea

competența profesională se numește:

a) funcțional;

b) comanda;

c) principal;

d) directă.

Tipuri de roluri

239. Rol care reflectă modul de a contribui la muncă și

relația dintre membrii echipei se numește:

a) funcțional;

b) comanda;

c) principal;

d) directă.

13.3 Dezvoltarea echipei

Etape de dezvoltare a echipei

240. Etapele dezvoltării echipei sunt

a) formarea;

b) discordie, luptă corporală;

c) normalizare;

d) eficienta;

e) lupta la distanță lungă.

Etape de dezvoltare a echipei

241. Definirea rutinelor de lucru și realizarea coeziunii

echipa corespunde etapei -

a) formarea;

b) discordie, luptă corporală;

c) normalizare;

d) eficienta;

Etape de dezvoltare a echipei

242. Orientare, stabilire de contacte, stabilire

interacțiunea intragrup și stabilirea obiectivelor echipei

corespunde etapei -

a) formarea;

b) discordie, luptă corporală;

c) normalizare;

d) eficienta;

Etape de dezvoltare a echipei

243. Cooperare, rezolvarea problemelor de muncă, menținerea

spirit de echipă, concentrare pe realizare

obiectivele colective ale echipei corespund etapei -

a) formarea;

b) discordie, luptă corporală;

c) normalizare;

d) eficienta;

Tema 14. Climatul socio-psihologic al echipei

14.1 Conceptul de climat psihologic al echipei

Conceptul de echipă

244. Un ansamblu de indivizi care interacționează într-un anumit mod

unul cu altul, conștienți de apartenența lor la o anumită comunitate

iar cei care îl recunosc ca membri din punctul de vedere al altora sunt numiți...

o societate;

b) o echipă;

c) unire;

d) unificare.

Tipuri de colective

245. O echipă formată dintr-un număr mic de persoane, între care

se stabilesc doar pe relații de afaceri, dar și pe relații,

pe baza caracteristicilor lor individuale este...

a) primar;

b) secundar;

c) tertiar;

d) ulterioare.

Tipuri de colective

246. O echipă formată din oameni, între care aproape că nu există

relație emoțională, interacțiunea lor se datorează

a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective este...

a) primar;

b) secundar;

c) tertiar;

d) ulterioare.

Atitudine emoțională

247. O atitudine emoțională generală relativ stabilă, care

apare într-un grup în timpul lucrului comun

numit...

a) climatul social și de muncă;

b) climatul social și psihologic;

c) climatul social și cultural;

d) climatul social și moral.

Climatul socio-psihologic

248. Climatul psihologic pentru o persoană cu caracter

acele relații care se dezvoltă între membrii echipei în viața de zi cu zi acționează ca -

a) fenomen observat obiectiv;

b) stare subiectiv experimentată;

c) tulburare psihică;

d) starea socială şi igienica

249. Stil și metode de management al personalului, atitudini față de angajați,

coeziunea managementului, etica interacțiunii

nivelurile manageriale și executive aparțin __________

climatul de echipă.

a) economice;

b) manageriale;

c) psihologic;

d) legal.

Factori care determină starea climatului socio-economic

250. Sistemul de remunerare, termenul de primire a acestuia, stabilirea

limitele salariale în conformitate cu costurile forței de muncă, beneficii, bonusuri,

alocațiile se referă la ____________ factori care determină

starea climatului social și psihologic al echipei.

a) economice;

b) management ;

c) psihologic;

d) legal.

Factori care determină starea climatului socio-economic

251. Relația angajaților între ei, nivelul conflictului,

starea de interactiune intre departamente, grup

opinia, normele și tradițiile de comportament se referă la _____________

factori care determină starea socio-psihologică

climatul de echipă.

a) economice;

b) management ;

c) psihologic;

d) legal.

Tema 15. Conflicte în echipă și modalități de a le depăși.

Tensiune socială la locul de muncă.

15.1 conflicte în echipă

Ciocnire între membrii echipei

252. O ciocnire deschisă între membrii colectivului, care

caracterizate prin confruntarea lor bazată pe opus

motivele sau judecățile direcționate sunt...

o lupta;

b) conflict;

d) confruntare.

Structura conflictului

253. Forțele interne de stimulare care împing membrii echipei

la conflict este...

a) subiectul conflictului;

c) motivele conflictului;

d) părțile în conflict;

Structura conflictului

254. Afișarea subiectului conflictului în mintea membrilor echipei este...

a) subiectul conflictului;

b) imaginea situaţiei conflictuale;

c) motivele conflictului;

d) părțile în conflict;

e) pozitiile partilor in conflict.

Structura conflictului

255. Ceea ce provoacă conflictul este

a) subiectul conflictului;

b) imaginea situaţiei conflictuale;

c) motivele conflictului;

d) părțile în conflict;

e) pozitiile partilor in conflict.

Structura conflictului

256. Ceea ce oamenii își declară unii altora în timpul unui conflict sau negociere

procesele sunt...

a) subiectul conflictului;

b) imaginea situaţiei conflictuale;

c) motivele conflictului;

d) părțile în conflict;

e) pozitiile partilor in conflict.

15.2 Conceptul de tensiune socială și cauzele

conflicte de muncă

Factorii de tensiune socială

257. Motivele tensiunii sociale sunt:

a) intern;

b) extern;

c) creat;

d) virtuale.

Tipuri de relații de muncă

258. Din punct de vedere economic, există o serie de tipuri de relații de muncă:

a) profitul se realizează în detrimentul intereselor salariaților;

b) profitul se formează în combinarea intereselor salariatului

și angajatorul;

c) profitul se obţine prin armonizarea intereselor şi

sisteme de autoguvernare;

d) profitul se realizează independent de salariat şi

angajator.

Forma conflictelor colective de muncă

259. Încetarea de muncă coordonată și organizată simultan

pentru a obliga angajatorul să respecte cerințele angajatului

muncitorii sunt...

b) clarificarea relaţiei;

c) o grevă;

d) demonstraţie.

Tema 16. Controlul social în organizaţie

16.1 Conceptul de control social

Principalele elemente ale controlului social

260. Principalele elemente ale controlului social:

a) norme sociale;

b) sancţiuni sociale;

c) garanţii sociale;

d) prestaţii sociale.

Tipuri de control social

261. Controlul social exercitat de organele de conducere

iar colectivul în sine se numește...

A ) extern;

b) intern;

c) paralel;

d) interesat.

Metode de exercitare a controlului social

262. Modalități de exercitare a controlului social la locul de muncă:

a) educație eficientă;

b) constrângere;

c) stabilirea răspunderii salariatului faţă de organizaţie

d) supraveghere constantă.

Varietăți de control

263. În practica managementului, principalele tipuri de

Control:

a) preliminar;

b) curent;

c) ulterioare;

d) finală.

264. Incompetența atunci când o persoană este „deplasată” este ..

b) comportament nefuncţional;

c) comportament conservator;

d) comportament imitativ

Forme de comportament distructiv

265. Comportament în care adevărate scopuri egoiste

camuflat de pseudo-activitate - aceasta este...

A). comportament ilegal

b) comportament nefuncţional;

c) comportament conservator;

d) comportament imitativ

Forme de comportament distructiv

266. Comportamentul anti-inovare este

a) comportament ilegal;

b) comportament nefuncţional;

c) comportament conservator;

d) comportament imitativ

Tipuri de comportament deviant

267. Încălcarea regulilor și normelor de comportament ale societăților aflate în prag

încălcări ale legii, dezaprobate social de colectiv şi

societatea este ...

a) comportament deviant;

b) comportament delicvent;

c) comportament ambiţios;

d) comportament inconștient.

16.2 Disciplina muncii ca o condiție pentru succesul activității organizației

Tipuri de discipline ale muncii

268. Principalele tipuri de disciplină a muncii

a) disciplina muncii;

b) disciplina tehnologică;

c) disciplina de productie;

d) disciplina corporativă.

Tipuri de discipline ale muncii

269. Disciplina muncii cuprinde:

a) executarea disciplinei;

b) disciplină activă;

c) autodisciplina;

d) disciplina naturală.

16.3 Metode de bază ale managementului disciplinei muncii

Managementul disciplinei

270. În procesul managementului disciplinei, nivelurile de stat se disting:

a) stabil;

b) în curs de dezvoltare;

c) degradare;

d) incontrolabil

Tema 17. Factorul uman al proceselor inovatoare din organizatie

17.1 Activitatea de inovare și inovare ca obiect de management

Tipuri de inovație

271. Tipuri de inovații după gradul de noutate:

a) fundamental nou;

b) fundamental vechi;

c) parțială;

d) local;

e) imitaţie.

Tipuri de inovație

272. Tipuri de inovații pe factori de producție socială:

a) forta de munca;

b) mijloace de producţie;

c) salariile;

d) produsul muncii;

e) procesul muncii

Tipuri de inovație

273. Tipuri de inovații după scop:

a) îmbunătățire;

b) adaos;

c) substituţie;

d) modernizare;

e) deplasare.

Tipuri de inovație

274. Tipuri de inovații după nivelul de dezvoltare și diseminare:

un stat;

b) regionale;

c) personale;

d) specific industriei;

e) de marcă.

17.2 Esența și principalele sarcini ale managementului inovării

Tipuri de strategii de inovare organizațională

275. Tipuri moderne de strategii inovatoare ale organizației:

a) ofensiv;

b) defensiv;

c) imitaţie;

d) virtuale.

Principalele sarcini ale managementului inovării

276. Probleme nerezolvate prin managementul inovării

a) asigurarea functionarii optime a sistemului

producție;

b) sincronizarea activităţii subsistemelor funcţionale;

c) îmbunătățirea managementului personalului;

d) rezolvarea sarcinilor de rutină;

e) control.

277. În rolul ____________________ managementul inovaţiei

poate fi o persoană sau un grup de lucrători care

asigura functionarea si rezolvarea problemelor

dezvoltarea inovatoare a unui sistem gestionat.

a) subiectul;

b) un obiect;

c) subiect;

d) fonduri.

Element de management al inovării

278. ____________ managementul inovației este inovație,

procese inovatoare, precum și relații economice,

inovațiile apărute între participanții de pe piață.

a) subiectul;

b) un obiect;

c) subiect;

d) înseamnă.

17.3 Management inovator al forței de muncă

Funcțiile managementului inovator al personalului

279. Funcțiile managementului inovator al personalului:

a) planificarea resurselor;

b) recrutarea si selectia personalului;

c) evaluarea angajaților și a activităților lor de muncă;

d) instruirea personalului de conducere;

e) angajarea si concedierea personalului

Tema 18. Sprijin juridic pentru activitățile unui angajat într-un colectiv de muncă

280. Un contract de muncă este un acord între un salariat și un angajator, potrivit căruia angajatorul nu este obligat să:

a) asigură salariatului muncă conform funcției de muncă specificate;

b) asigura conditii de munca;

c) asigura dezvoltarea carierei;

d) să plătească salariatului la timp și în întregime.