F. Taylor School of Science Management

F. Taylor este numit părintele managementului științific și fondatorul întregului sistem de organizare științifică a producției, iar de mai bine de o sută de ani toată teoria și practica modernă în domeniul organizării științifice a muncii folosește „Taylor” moștenire. Și nu întâmplător teoria managementului a fost fondată de un inginer care cunoaște temeinic tehnologia unei întreprinderi industriale și, din propria experiență, a învățat toate trăsăturile relației dintre muncitori și manageri.

Taylor a devenit cunoscut pe scară largă după discursul său la audierile din Congresul SUA privind studiul managementului atelierului. Pentru prima dată i s-a dat managementului o certitudine semantică – a fost definită de Taylor drept „organizarea producției”.

Sistemul Taylor se bazează pe prevederea că pentru organizarea eficientă a întreprinderii este necesară crearea unui sistem de management care să asigure creșterea maximă a productivității muncii la cel mai mic cost.

Taylor a formulat această idee astfel: „Este necesar să se efectueze o astfel de conducere a întreprinderii astfel încât executantul, cu utilizarea cât mai favorabilă a tuturor forțelor sale, să poată executa perfect munca care corespunde cu cea mai mare productivitate a echipamentului pus la dispoziție. l." Taylor F.W. Principiile managementului științific / F.W. Taylor. Pe. din engleza - M .: Controlling, 1991. - P.14.

Taylor a sugerat că problema provine în primul rând din lipsa practicii de management. Subiectul cercetării sale a fost poziția muncitorilor în sistemul de producție a mașinilor. Taylor și-a stabilit scopul de a identifica principiile care fac posibilă maximizarea „beneficiului” din orice muncă fizică, mișcare. Și pe baza analizei datelor statistice, a justificat necesitatea înlocuirii sistemului dominant de atunci de management general al managementului cu cel bazat pe utilizarea pe scară largă a specialiștilor de profil îngust.

Printre cele mai importante principii ale organizării științifice a muncii lui Taylor, precum specializarea muncii și repartizarea responsabilității între muncitori și manageri se remarcă. Aceste principii au stat la baza structurii funcționale a organizației predicate de Taylor, care trebuia să înlocuiască structura liniară dominantă de atunci.

Influențat de ideile lui Adam Smith privind împărțirea muncii în sarcini simple și atribuirea fiecăreia dintre ele unui specialist slab calificat, Taylor s-a străduit să formeze o singură echipă și, prin urmare, a redus la maximum costurile și a crescut productivitatea muncii.

El a fost unul dintre primii care a folosit calculul precis în sistemul de salarizare (în loc de intuiție) și a introdus un sistem de salarii diferențiate. El credea că organizarea științifică a activității întreprinderii se bazează pe trezirea inițiativei lucrătorilor și că pentru o creștere bruscă a productivității muncii este necesar să se studieze psihologia angajaților, iar administrația ar trebui să treacă de la confruntarea cu aceștia la cooperare. .

Majoritatea oamenilor din primele zile ale capitalismului credeau că interesele de bază ale antreprenorilor și muncitorilor erau opuse. Taylor, dimpotrivă, ca premisă principală, a pornit de la convingerea fermă că adevăratele interese ale ambelor coincid, întrucât „bunăstarea pentru un antreprenor nu poate avea loc pentru un număr mare de ani dacă nu este însoțită de bunăstarea celor angajați. în lucrătorii întreprinderii sale”. În același loc.

Sistemul de lucru la bucată, introdus cu mult înainte de Taylor, a încurajat stimulentele și inițiativa prin plata pentru producție. Astfel de sisteme au eșuat complet înaintea lui Taylor, deoarece standardele erau prost stabilite, iar angajatorii tăiau salariile lucrătorilor imediat ce au început să câștige mai mult. Pentru a-și proteja interesele, lucrătorii au ascuns metode și tehnici noi, mai progresive, de lucru și perfecționare.

Ținând cont de experiența trecută de reducere a salariilor atunci când acestea depășesc un anumit nivel, lucrătorii au ajuns la un acord privind productivitatea și câștigurile. Taylor nu a dat vina pe acești oameni și chiar a simpatizat cu ei, deoarece a simțit că acestea sunt erori ale sistemului.

Primele încercări de schimbare a sistemului au întâmpinat opoziția muncitorilor. A încercat să-i convingă că pot face mai mult. Taylor a început prin a le explica turnerilor cum ar putea obține mai multă producție cu mai puțin prin noile sale moduri de lucru. Dar a eșuat pentru că au refuzat să-i urmeze instrucțiunile. S-a hotărât asupra unor schimbări mai mari ale standardelor de muncă și ale salariilor: acum trebuiau să lucreze mai bine la același preț. Oamenii au răspuns prin avarierea și oprirea mașinilor. La care Taylor a răspuns cu un sistem de amenzi (încasările din amenzi au mers în favoarea muncitorilor). Taylor nu a câștigat bătălia cu mașinile-unelte, dar a învățat o lecție utilă din luptă. Nu va mai folosi niciodată sistemul amenzilor și va crea ulterior reguli stricte împotriva reducerilor de salarii. Taylor a concluzionat că trebuia creată o nouă schemă industrială pentru a preveni astfel de ciocniri neplăcute între muncitori și manageri.

El credea că poate depăși sustragerea prin cercetarea atentă a lucrării pentru a stabili rate precise de producție. Provocarea a fost de a găsi standarde complete și corecte pentru fiecare sarcină. Taylor a decis să stabilească științific ce ar trebui să facă oamenii cu echipamente și materiale. Pentru a face acest lucru, el a început să folosească metode de regăsire a datelor științifice prin cercetări empirice. Probabil că Taylor nu s-a gândit să creeze un fel de teorie generală aplicabilă altor profesii și industrii, pur și simplu a pornit de la nevoia de a depăși dușmănia și antagonismul muncitorilor.

Studiul timpului operațiunilor a devenit fundamentul întregului sistem Taylor. Ea a formulat baza unei abordări științifice a muncii și a avut două faze: „analitică” și „constructivă”.

În timpul analizei, fiecare lucrare a fost împărțită în mai multe operații elementare, dintre care unele au fost aruncate. Apoi a fost măsurat și înregistrat timpul petrecut pentru fiecare mișcare elementară efectuată de cel mai priceput și calificat interpret. La acest timp înregistrat a fost adăugat un procent pentru a acoperi întârzierile și întreruperile inevitabile și s-au adăugat alte procente care reflectă „noutatea” locului de muncă pentru persoană și pauzele de odihnă necesare. Majoritatea criticilor au văzut în aceste permisiuni că metoda lui Taylor nu era științifică, deoarece au fost determinate pe baza experienței și intuiției cercetătorului. Faza constructivă a inclus crearea unui index de card de operații elementare și timpul alocat efectuării operațiilor individuale sau grupelor acestora. Mai mult, această fază a condus la căutarea de îmbunătățiri în dispozitive, mașini, materiale, metode și standardizarea finală a tuturor elementelor care înconjoară și însoțesc munca.

În articolul său „The Differentiated Pay System”, Frederick Taylor a anunțat pentru prima dată un nou sistem care presupunea examinarea și analiza timpilor de răspuns pentru a stabili norme sau standarde, „plata diferențială” pentru munca la bucată, „plata pentru o persoană, nu pentru o poziție”. Această discuție timpurie despre stimulente și relații adecvate între lucrători și conducere a anticipat filozofia sa de interes reciproc între aceste părți. Taylor a pornit de la admiterea că, opunându-se salariilor mai mari ale muncitorilor, angajatorul însuși a primit mai puțin. El a văzut un interes reciproc în cooperare, mai degrabă decât în conflict între lucrători și management. El a criticat „practicile angajatorilor de a angaja forță de muncă ieftină și de a plăti cele mai mici salarii posibile, precum și cererile muncitorilor de a plăti maxim pentru munca lor. Taylor a susținut salarii mari pentru muncitorii de primă clasă, încurajându-i să muncească pentru a produce mai multe standarde prin condiții eficiente și mai puțin efort. Rezultatul a fost o productivitate ridicată a muncii, care se traduce prin costuri unitare mai mici pentru angajator și salarii mai mari pentru muncitor. Rezumând sistemul său de salarizare, Taylor a subliniat obiectivele care ar trebui să fie urmărite de fiecare întreprindere:

Fiecare muncitor trebuie să obțină cea mai dificilă slujbă pentru el;

Fiecare muncitor ar trebui să fie încurajat să facă munca maximă de care este capabil un muncitor de primă clasă;

Fiecare muncitor, atunci când lucrează cu viteza unui clasa întâi, trebuie să primească un bonus de 30% până la 100% pentru munca pe care o face peste medie.

Provocarea pentru management a fost să găsească locul de muncă pentru care un anumit lucrător este cel mai potrivit, să-l ajute să devină un muncitor de primă clasă și să-i ofere stimulentele pentru o productivitate de vârf. A ajuns la concluzia că principala diferență dintre oameni nu era intelectul lor, ci voința, dorința de a realiza.

Taylor a creat și un sistem de management al locurilor de muncă. Astăzi, după ce Drucker a creat managementul prin obiective, această inovație a lui Taylor ar putea fi numită management prin obiective. Taylor a definit managementul ca fiind „a ști exact ce vrei de la o persoană și a vedea cum o face în cel mai bun și mai ieftin mod”. Vasilevsky A.I. Istoria managementului: Curs de prelegeri / A.I. Vasilevsky. - M .: RUDN, 2005 .-- P.64. El a adăugat că o definiție succintă nu poate surprinde pe deplin arta managementului, dar a subliniat că „relația dintre angajatori și muncitori este, fără îndoială, cea mai importantă parte a acestei arte”. Managementul, în opinia sa, trebuie să creeze un astfel de sistem de muncă care să asigure o productivitate ridicată, iar stimulentele angajaților ar duce la o productivitate și mai mare.

Dându-și seama că sistemul său de lucru depinde de o planificare atentă, el a fondat conceptul de „managementul locului de muncă”, care mai târziu a devenit cunoscut drept „management științific”. Managementul misiunii a constat din 2 părți:

în fiecare zi, lucrătorul a primit o sarcină specifică cu instrucțiuni detaliate și indicare precisă a timpului pentru fiecare etapă de lucru;

muncitorul care a îndeplinit sarcina la un anumit moment primea un salariu mai mare, în timp ce cei care petreceau mai mult timp primeau salariul obișnuit.

Sarcina sa bazat pe un studiu detaliat al timpului, metodelor, dispozitivelor și materialelor. Odată definite și atribuite lucrătorilor de primă clasă (exemplari), aceste sarcini în viitor nu au necesitat timpul și energia unui manager care se putea concentra pe organizarea întregului sistem de lucru. Provocarea imediată pentru organizație a fost direcționarea eforturilor managementului de a planifica munca și de a ghida finalizarea acesteia.

Această separare a celor două funcții se bazează pe specializarea muncii atât a managerilor, cât și a lucrătorilor și pe o abordare rațională a formării ierarhiei manageriale în organizații. La fiecare nivel al organizației, există o specializare a funcțiilor. Separând planificarea muncii și execuția, organizațiile de producție formează departamente de planificare a căror sarcină este să elaboreze prescripții zilnice precise pentru manageri. Taylor, însă, a mers mai departe și a fundamentat nevoia de specializare a liderilor nivelurilor inferioare - grupuri de interpreți.

Conceptul de conducere de grup funcțional este de a împărți munca managerilor în așa fel încât fiecare persoană (începând cu asistentul managerului și mai jos) să aibă câte funcții poate îndeplini. Taylor credea că funcțiile tradiționale ale liderului grupului de bază sunt reduse la activități de planificare și management (Fig. 1).

Figura 1 - Conducerea funcțională a Grupului Taylor

Taylor a remarcat că activitățile de planificare ar trebui efectuate în departamentele de planificare de către angajați care sunt specializați în aceste probleme. El a identificat patru subfuncții diferite care trebuie îndeplinite de patru persoane diferite: funcționar de comandă și direcție, funcționar de instrucțiuni, funcționar de timp și cost și funcționar de disciplină. Activitățile de management urmau să se manifeste la nivel de atelier și desfășurate de patru persoane diferite: șeful de tură, responsabilul de recepție, șeful atelierului de reparații și responsabilul rațional.

Pentru a face față complexității tot mai mari a managementului, Taylor a creat o formă unică de leadership pe care a numit-o „lider funcțional”. S-a presupus că procesul de producție se va îmbunătăți, deoarece nici muncitorul însuși, nici unul dintre liderii echipei nu poate fi specialist în toate subfuncțiile. Cu toate acestea, un muncitor care încearcă să urmeze instrucțiunile tuturor managerilor de specialitate îi poate satisface cu greu pe toți. Greutatea unei astfel de structuri organizatorice explică, fără îndoială, prevalența sa scăzută în industrie. Totuși, trebuie admis că funcțiile de planificare a producției există deja sub alte forme în industria modernă, iar în funcțiile de design industrial și de structură a personalului se regăsesc funcțiile unui manager pentru raționalizarea și respectarea disciplinei magazinului.

Taylor a identificat 9 caracteristici care definesc un bun lider de nivel scăzut - un maestru: inteligență, educație, cunoștințe speciale sau tehnice, dexteritate sau forță, tact, energie, rezistență, onestitate, părere personală și bun simț, sănătate bună.

Dar, în ciuda importanței calităților personale și de afaceri ale unui specialist, administrator, principala condiție este „sistemul” organizației, care trebuie stabilit de către lider. Taylor atrage atenția asupra necesității de a asigura selecția corectă, utilizarea rezonabilă a specialiștilor, ceea ce a văzut în aprofundarea specializării funcțiilor angajaților, iar funcțiile de administrație constau într-o asemenea repartizare a muncii de conducere, când fiecare angajat din directorul asistent la cele mai inferioare functii este chemat sa indeplineasca cat mai putine functii.

Managerul tipic din acele vremuri nu știa cum și nu plănuia. Noul său stil de management a început prin a separa planificarea muncii de execuție, o realizare notabilă a timpului său. Taylor a împărțit responsabilitatea în două domenii principale: responsabilitățile de execuție și planificare.

În zona de performanță, comandantul a supravegheat toate lucrările pregătitoare înainte de a introduce materialul în mașină. „Maestru – muncitor viteză” și-a început munca din momentul în care materialele erau încărcate și era responsabil cu montarea mașinii și sculelor. Inspectorul era responsabil de calitatea lucrărilor, iar mecanicul de întreținere era responsabil de repararea și întreținerea echipamentului. În domeniul planificării, tehnologul a determinat succesiunea operațiilor și transferul produsului de la un executant sau mașină la următorul executant sau mașină. Rationerul (funcționarul pentru harta tehnologică) a compilat informații scrise despre unelte, materiale, rate de producție și alte documente tehnologice. Raportorul de muncă și costuri a trimis carduri pentru a înregistra timpul petrecut cu operațiunea și costul pierderilor și a asigurat returnarea acestor carduri. Grefierul de personal, cu supravegherea disciplinei, ținea evidența meritelor și dezavantajelor fiecărui angajat, a servit ca „făcător de pace”, deoarece s-a ocupat de conflicte industriale și s-a ocupat de angajarea și concedierea angajaților.

Unul dintre cele mai importante principii de management dezvoltate de Taylor a fost principiul conformității angajatului cu postul. Taylor a propus un sistem de recrutare, crezând că fiecare angajat ar trebui să fie învățat elementele de bază ale profesiei sale. În opinia sa, managerii sunt pe deplin responsabili pentru toată munca pe care angajații lor au efectuat-o, în timp ce fiecare dintre ei este personal responsabil doar pentru partea sa din muncă.

Astfel, Taylor a formulat patru principii fundamentale ale managementului producției:

1) o abordare științifică a implementării fiecărui element al lucrării;

2) cooperarea managerilor cu lucrătorii;

3) o abordare sistematică a învăţării;

4) separarea responsabilitatilor.

Aceste patru prevederi exprimă ideea principală a managementului științific: pentru fiecare tip de activitate umană, se dezvoltă o bază teoretică, apoi se realizează pregătirea acestuia (în conformitate cu reglementările aprobate), în timpul căreia dobândește abilitățile de lucru necesare. . Această abordare se opune metodei deciziilor volitive, când sarcinile managerilor și lucrătorilor nu sunt clar separate. Taylor credea că printr-o organizare mai eficientă a muncii, cantitatea totală de bunuri poate fi crescută, iar ponderea fiecărui participant poate crește fără a reduce ponderea celorlalți. Prin urmare, dacă atât managerii, cât și muncitorii își îndeplinesc sarcinile mai eficient, atunci veniturile ambilor vor crește. Ambele grupuri trebuie să experimenteze ceea ce Taylor a numit o „revoluție mentală” înainte ca utilizarea pe scară largă a managementului științific să poată fi posibilă. „Revoluția mentală” va consta în crearea unei atmosfere de înțelegere reciprocă între lideri și muncitori pe baza satisfacerii intereselor comune.

Taylor a susținut că „arta managementului științific este o evoluție, nu o invenție” și că relațiile de piață au propriile legi și logica de dezvoltare, pentru care nu există și nu pot fi soluții și abordări unificate. Taylor a arătat că relațiile intra-industriale și, în primul rând, subordonarea, adică. comportamentul și comunicarea lucrătorilor obișnuiți și a personalului de conducere, are un impact direct asupra ratei de creștere a productivității muncii.

Frederick Taylor și asociații săi reprezintă primul val de sinteză în managementul științific. Managementul științific este caracterizat ca procesul de conectare a resurselor fizice sau a elementelor tehnice ale unei organizații cu resursele umane în scopul atingerii scopurilor organizației. Din punct de vedere tehnologic, abordarea științifică a lui Taylor a vizat analiza practicilor existente în vederea standardizării și raționalizării utilizării resurselor. În ceea ce privește resursele umane, el a căutat cel mai înalt grad de dezvoltare și recompensă individuală prin reducerea oboselii, selecția științifică, potrivirea abilităților muncitorului la munca pe care o desfășoară și prin stimularea lucrătorului. El nu a ignorat elementul uman, așa cum se observă adesea, ci a subliniat latura individuală, nu socială, de grup a omului.

Taylor a fost centrul mișcării managementului științific, dar oamenii care l-au înconjurat și l-au cunoscut au contribuit și ei la formarea și răspândirea managementului științific.

Cel mai mare efect de la introducerea sistemului său a fost obținut la întreprinderile lui Henry Ford, care, datorită organizării științifice a muncii, a obținut o creștere revoluționară a productivității și deja în 1922 a produs fiecare a doua mașină din lume la fabricile sale.

Ca un talentat inginer mecanic și inventator, Ford a împrumutat de la Taylor principiile de bază ale funcționării raționale a întreprinderii și practic pentru prima dată le-a introdus pe deplin în producția sa.

Critica la adresa Școlii de Management Științific

Criticii atribuie subestimarea factorului uman neajunsurilor acestei școli. F. Taylor a fost inginer industrial, așa că s-a concentrat pe studiul tehnologiei de producție, considerată o persoană ca element al tehnologiei de producție (ca mașină). Mai mult, această școală nu a investigat aspectele sociale ale comportamentului uman. Motivarea și stimularea muncii, deși erau considerate ca un factor în eficacitatea managementului, dar ideea lor era primitivă și se reducea doar la satisfacerea nevoilor utilitare ale lucrătorilor (adică fiziologice). Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că în această perioadă a științei - sociologia și psihologia, nu erau încă suficient de dezvoltate, dezvoltarea acestor probleme a început să se realizeze în anii 1930-1950).

În vremurile moderne, taylorismul este definit ca un „sweatshop” menit să stoarce puterea maximă dintr-o persoană în interesul profitului proprietarului.

Scopul principal al oricărei întreprinderi comerciale este de a-și îmbunătăți propriii parametri de performanță. Pentru a face acest lucru, trebuie să creșteți productivitatea angajaților dvs. și să reduceți costurile inutile. Frederick Winslow Taylor a identificat factorii care influențează și a acționat, de asemenea, ca creator al sistemului de management științific. Cu ajutorul unei serii de experimente, a determinat ratele medii de timp pentru finalizarea operațiunilor individuale și modalitățile optime de efectuare a acestora.

Frederick Taylor: biografie

Viitorul fondator al managementului științific s-a născut în 1856 într-o familie de avocați din Pennsylvania. A studiat în Franța și Germania, iar apoi în New Hampshire, la Academia Exter. Frederick Winslow Taylor a intenționat inițial să devină avocat ca tatăl său. A absolvit cu succes în 1847 Colegiul Harvard în această specialitate, dar a dezvoltat probleme de vedere care nu i-au permis să-și continue studiile.

Frederick Taylor și-a început cariera ca ucenic modelator, a fost mașinist o vreme, dar a fost promovat consultant de management la vârsta de 35 de ani, după ce a efectuat cu succes o serie de experimente la o fabrică de oțel din Midwell și, pe baza rezultatelor acestora, a făcut sugestii valoroase pentru management. Aici, în șase ani, a trecut de la un simplu muncitor angajat la un inginer șef, primind în același timp o educație tehnică prin corespondență, și a diferențiat pentru prima dată salariul angajaților săi în funcție de productivitatea muncii lor.

Realizări profesionale

În 1890, viitorul fondator al Taylorismului își încheie cariera de inginerie și devine director general al Philadelphia Manufacturing Investment Company. Dar după trei ani a decis să-și înceapă propria afacere și a devenit primul consultant privat. În paralel, Frederick Taylor a promovat managementul industrial prin calitatea de membru al Societății Americane a Inginerilor Mecanici până când a fondat o organizație dedicată exclusiv acestei probleme.

Omul de știință a subliniat conceptele teoretice care i-au adus popularitate la nivel mondial în trei lucrări principale:

Managementul fabricii;
„Principiile managementului științific”;
„Mărturie în fața unei comisii speciale a Congresului”.

Experimentare practică

În timpul petrecut la fabrica de oțel, Taylor a cercetat timpul petrecut cu operațiunile individuale de producție. Primul experiment a fost măsurarea punctelor cheie în tăierea lingourilor de fontă. Frederick Taylor a reușit să obțină rate medii de productivitate a muncii, care au început apoi să se aplice tuturor lucrătorilor. Ca urmare, salariul la întreprindere a crescut de 1,6 ori datorită creșterii productivității muncii de aproape 4 ori și raționalizării procesului de fabricare a lingourilor.

Esența celui de-al doilea experiment, realizat de Taylor, a constat în determinarea modalităților optime de așezare a pieselor de prelucrat pe mașini folosind o riglă, care a fost special inventată de el, și a vitezelor corecte de tăiere. La întreprindere au fost efectuate zeci de mii de experimente, ceea ce a făcut posibilă identificarea a 12 factori care afectează eficiența finală.

Teoriile cercetării

Managementul științific este un termen umbrelă pentru ideile pe care Taylor le-a prezentat cu privire la teoriile și practicile de management. Metoda sa presupune cicluri repetitive scurte, o succesiune detaliată de sarcini pentru fiecare angajat, monitorizarea implementării obiectivelor stabilite și motivarea angajaților folosind un sistem de recompense materiale. Sistemul diferențiat folosit astăzi în majoritatea organizațiilor și bonusurile pentru performanță sunt construite tocmai pe experiența lui. Potrivit cercetătorilor de frunte în management organizațional, Angrzej Hutchinsky și David Buchanan, eficiența, predictibilitatea și controlul procesului de producție sunt principalele obiective pe care Frederick Taylor le atribuie metodei sale științifice de management.

Legătura dintre viața personală și cea profesională

Deoarece, ca urmare a evoluțiilor practice considerate, cererea de muncă a fost redusă, muncitorii furioși au încercat chiar să-l omoare pe om de știință. Inițial, chiar și marii oameni de afaceri s-au opus acesteia, iar în Congresul SUA a fost creată o comisie specială pentru a studia concluziile acesteia.

Din 1895, Taylor s-a dedicat în întregime studiului organizării științifice a muncii. De-a lungul timpului, a ajuns la concluzia că bunăstarea unei întreprinderi este posibilă doar dacă există condiții favorabile pentru fiecare angajat. Omul de știință a murit la vârsta de 59 de ani din cauza pneumoniei, lăsând în urmă concluzii care inspiră cercetătorii și antreprenorii de astăzi.

Frederick Taylor: Principii de management

Sistemul de management științific se bazează pe trei „piloni”: raționalizarea proceselor de muncă, selecția sistematică și pregătirea avansată a personalului, motivația bănească ca recompensă a productivității ridicate. Potrivit lui Taylor, principalul motiv al ineficienței este imperfecțiunea stimulentelor pentru recompensarea angajaților, prin urmare, ar trebui să le acorde atenție un antreprenor modern.

Sistemul dezvoltat de om de știință se bazează pe 4 principii:

Atenție sporită la componentele individuale ale procesului de producție pentru a stabili legi și formule pentru implementarea lor eficientă.
Selectarea atentă a angajaților, pregătirea și dezvoltarea profesională a acestora, precum și concedierea celor care nu pot înțelege metodele științifice de management.
Feedback al managementului cu lucrătorii și convergența producției și a științei.
Repartizarea funcțiilor între angajați și management: primii sunt responsabili de calitatea și cantitatea produsului final, ceilalți sunt responsabili de formularea recomandărilor privind

Principiile de mai sus ale lui Taylor și-au dovedit corectitudinea, deoarece după un secol stau la baza funcționării oricărei întreprinderi, iar studiul construirii unui sistem de management este unul dintre principalele domenii de cercetare.

Școala de management științific s-a format în sfârșit și a devenit cunoscută pe scară largă la începutul secolului al XX-lea. Este asociat în primul rând cu numele lui F. Taylor, Frank și Lillian Gilbreth, G. Emerson, G. Ford.

Creatori școli de management științific pornind de la faptul că, folosind observaţii, măsurători, logici şi analize, este posibilă îmbunătăţirea majorităţii operaţiunilor de muncă manuală, pentru a realiza o performanţă mai eficientă a acestora.

Principalul principiile școlii de management științific:

Organizarea rațională – presupune înlocuirea metodelor tradiționale de lucru cu o serie de reguli formate pe baza analizei muncii, precum și plasarea corectă ulterioară a lucrătorilor și pregătirea acestora în tehnici optime de lucru.
Dezvoltarea structurii formale a organizației.
Determinarea măsurilor de cooperare între manager și lucrător, adică delimitarea funcțiilor executive și manageriale.

Fondatorii Școlii de Management Științific sunt:

F.W. Taylor;
Frank și Lily Gilbert;
Henry Gantt.

F.W. Taylor- Inginer practic și manager, care, pe baza analizei conținutului lucrării și a definirii principalelor elemente ale acesteia a dezvoltat o bază metodologică pentru raționalizarea forței de muncă, operațiuni de muncă standardizate, au introdus în practică abordări științifice ale selecției, plasării și stimularii lucrătorilor.

Taylor a dezvoltat și implementat un sistem complex de măsuri organizaționale:

sincronizare;
carduri de instrucțiuni;
metode de recalificare a lucrătorilor;
birou de planificare;
colectarea de informații sociale.

El a acordat o importanță considerabilă sistemului corect de sancțiuni disciplinare și stimulente de muncă. în sistemul său este principala sursă de eficienţă. Un element cheie al acestei abordări a fost faptul că oamenii care a produs mai mult, a recompensat mai mult.

O privire asupra sistemelor de salarizare la bucată și bonus:

F. Taylor: lucrătorii ar trebui să primească salarii proporțional cu contribuția lor, adică. lucru la bucată. Lucrătorii care produc mai mult decât rata zilnică stabilită ar trebui să primească salarii mai mari, de ex. salarii diferențiate la bucată;
G. Gantt: lucrătorului i se garantează un salariu săptămânal, dar dacă cota este depășită, câștigă un bonus plus un salariu unitar mai mare.

Managementul științific este cel mai strâns asociat cu munca lui Frank și Lilia Gilbert, care s-au preocupat în primul rând de studiul muncii fizice în procesele de producție și au investigat capacitatea de a crește producția de produse prin reducerea eforturilor cheltuiți pentru producția lor.

Gilberts a studiat operațiunile de muncă folosind camere de filmat în combinație cu un microcronometru. Apoi, folosind freeze frames, s-au analizat elementele operațiunilor, s-a schimbat structura operațiunilor de lucru pentru a elimina mișcările inutile, neproductive și s-au străduit să crească eficiența muncii.

Cercetările privind raționalizarea muncii muncitorilor, efectuate de F. Gilbert, au oferit o creștere de trei ori a productivității muncii.

L. Gilbert a pus bazele domeniului managementului, care se numește acum „managementul personalului”. Ea a cercetat probleme precum plasarea și formarea. Managementul științific nu a neglijat factorul uman.

O contribuție importantă a acestei școli a fost utilizarea sistematică a stimulentelor cu scopul de a motiva muncitorii să crească volumul producţiei.

Cel mai apropiat student al lui Taylor a fost G. Gantt, care a fost implicat în dezvoltarea metodelor de plată a primelor, care a realizat hărți-scheme pentru planificarea producției (diagramele lui Gantt) și a contribuit, de asemenea, la dezvoltarea teoriei conducerii. Lucrările lui Gantt caracterizează conștiința rolului principal al factorului uman.

Reprezentanții școlii de management științific și-au dedicat munca în principal ceea ce se numește managementul producției. Ea s-a concentrat pe îmbunătățirea eficienței la nivel sub-managerial, așa-numitul nivel off-management.

Critica la adresa Școlii de Management Științific: o abordare mecanicistă a managementului: predarea managementului a fost redusă la predarea ingineriei industriale; reducerea motivaţiei muncii pentru a satisface nevoile utilitare ale lucrătorilor.

Conceptul de management științific a devenit un turneu. A devenit aproape instantaneu un subiect de interes general. Multe ramuri de afaceri au început să aplice managementul științific nu numai în Statele Unite, ci și în Anglia, Franța și alte țări.

G. Ford, mecanic și antreprenor, organizator al producției de masă de mașini în Statele Unite, a continuat învățăturile lui Taylor și a pus în practică principiile sale teoretice.

Principiile de organizare a producției de către G. Ford: înlocuirea muncii manuale cu mașină; diviziunea maximă a muncii; specializare; amenajarea echipamentelor în cursul procesului tehnologic; mecanizarea operațiunilor de transport; ritmul de producție reglat.

Ideile expuse de școala de management științific au fost dezvoltate și aplicate managementului organizațiilor în ansamblu, în primul rând de către reprezentanți.

Principii, Avantaje și Dezavantaje ale Școlii de Management Științific

Fondatorul Școlii Taylor de Management Științific, folosind observația, măsurarea și analiza, a îmbunătățit multe dintre operațiunile manuale ale muncitorilor și, pe această bază, a realizat o creștere a productivității și eficienței muncii lor. Rezultatele cercetărilor sale au servit drept bază pentru revizuirea normelor de producție și a salariilor muncitorilor.

Adepții lui Taylor, Frank și Lillian Gilbreth, s-au concentrat pe raționalizarea muncii muncitorilor, pe studierea mișcării fizice în procesul de fabricație și pe explorarea posibilităților de creștere a producției prin creșterea productivității muncii. O contribuție semnificativă la dezvoltarea sistemului Taylor a avut-o Emerson, care a investigat principiul personalului în management și raționalizarea producției. Ford a formulat principiile de bază ale organizării producției, a separat pentru prima dată munca principală de serviciul său.

Din studiile și experimentele efectuate, autorii acestei școli au derivat o serie de principii generale, metode și forme de organizare a producției și de stimulare a muncii muncitorilor. Principiile de bază ale Școlii de Management Științific:

dezvoltarea metodelor optime de realizare a muncii pe baza studierii costurilor de timp, mișcări, eforturi etc.;
aderarea absolută la standardele dezvoltate;
selectarea, formarea și plasarea lucrătorilor în acele locuri de muncă în care aceștia pot oferi cel mai mare beneficiu;
salariu pe baza rezultatelor muncii;
alocarea funcțiilor de conducere într-o zonă separată de activitate profesională;
menţinerea relaţiilor de prietenie între lucrători şi manageri.

Contribuția școlii de management științific la teoria managementului:

utilizarea analizei științifice pentru a studia procesul de lucru și a determina cele mai bune modalități de a finaliza o sarcină;
selectarea lucrătorilor cei mai potriviți sarcinilor și pregătirea acestora;
oferirea angajatilor cu resursele necesare pentru a-si indeplini eficient sarcinile;
importanța stimulentelor echitabile pentru lucrători pentru a îmbunătăți productivitatea;
separarea activităților de planificare și organizare de munca în sine.

Dezavantajele acestei teorii includ următoarele:

doctrina s-a bazat pe o înțelegere mecanicistă a unei persoane, a locului său în organizație și a esenței activităților sale;
în muncitor, Taylor și adepții săi au văzut doar un executant de operații simple și un mijloc pentru un scop;
nu a recunoscut dezacordurile, contradicțiile, conflictele între oameni;
numai nevoile materiale ale muncitorilor au fost luate în considerare și luate în considerare în doctrină;

Taylor avea tendința de a trata muncitorii ca pe oameni needucați, ignorându-le ideile și sugestiile.

Fondatorul acestei școli, Taylor, a dedicat mulți ani creșterii productivității muncitorilor. De fapt, el încerca să găsească un răspuns la întrebarea: cum să-l facă pe muncitor să lucreze ca o mașină? Setul de principii și prevederi ale acestei școli a fost numit mai târziu „Taylorism”.

În același timp, această teorie a devenit un punct de cotitură major, datorită căruia managementul a devenit recunoscut pe scară largă ca un domeniu independent de cercetare științifică. Pentru prima dată, practicienii și cadrele universitare au văzut că metodele și abordările recomandate de școală ar putea fi utilizate eficient pentru a atinge obiectivele organizaționale.

Reprezentanții acestei școli au creat bazele științifice ale managementului producției și muncii. În anii 1920. din această direcție științifică au apărut științe independente: organizarea științifică a muncii (NU), teoria organizării producției etc.

După cum sa menționat mai devreme, F. Taylor a devenit principalul fondator al școlii științifice de management. Pentru început, să analizăm conceptul general al școlii științifice de management. Și astfel, sarcina principală a școlii științifice este să selecteze științific oamenii, să-i pregătească, să le ofere unele stimulente și să generalizeze munca și persoana, pentru a obține o productivitate agregată care să depășească contribuția individuală a forței de muncă.

Principalul merit al lui F. Taylor ca „părintele managementului” este că el este fondatorul școlii de management științific, a dezvoltat bazele metodologice ale raționalizării muncii, a condus la partea practică a abordărilor științifice ale selecției, plasării și stimularea muncii muncitorilor, care a fost începutul unei revoluţii în domeniul managementului.

Pentru început, să luăm în considerare principiile de bază ale organizării producției. F. Taylor a formulat patru principii fundamentale ale managementului producției, prezentate în Figura 2.1:

Orez. 2.1 Principii de bază ale organizării producţiei de F. Taylor

Aceste patru prevederi exprimă ideea principală a managementului științific: pentru fiecare tip de activitate umană, se dezvoltă o bază teoretică, apoi se realizează pregătirea acestuia (în conformitate cu reglementările aprobate), în timpul căreia dobândește abilitățile de lucru necesare. . Această abordare se opune metodei deciziilor volitive, când sarcinile managerilor și lucrătorilor nu sunt clar separate. Taylor credea că printr-o organizare mai eficientă a muncii, cantitatea totală de bunuri poate fi crescută, iar ponderea fiecărui participant poate crește fără a reduce ponderea celorlalți. Prin urmare, dacă atât managerii, cât și muncitorii își îndeplinesc sarcinile mai eficient, atunci veniturile ambilor vor crește. Ambele grupuri trebuie să experimenteze ceea ce Taylor a numit o „revoluție mentală” înainte ca aplicarea pe scară largă a managementului științific să fie posibilă. „Revoluția mentală” va consta în crearea unei atmosfere de înțelegere reciprocă între lideri și muncitori pe baza satisfacerii intereselor comune.

Afirmația lui Taylor că „arta managementului științific este o evoluție, nu o invenție” și că relațiile de piață au propriile legi și logica de dezvoltare, pentru care nu există și nu pot fi soluții și abordări unificate. Taylor a arătat că relațiile intra-industriale și, în primul rând, subordonarea, adică. comportamentul și comunicarea lucrătorilor obișnuiți și a personalului de conducere, are un impact direct asupra ratei de creștere a productivității muncii. Toate aceste afirmații au condus la formularea principiilor de management.

Principiile de bază ale managementului formulate de F. Taylor:

1. Dezvoltarea unor metode optime de realizare a muncii pe baza unui studiu științific al costurilor de timp, mișcări, eforturi.

2. Aderarea absolută la standardele dezvoltate.

3. Selectarea, formarea și plasarea lucrătorilor în acele locuri de muncă și sarcini în care aceștia pot oferi cel mai mare beneficiu.

4. Plata pe baza rezultatelor muncii: mai putine rezultate - mai putine salarii, mai multe rezultate - mai multe salarii.

5. Utilizarea managerilor funcționali care exercită control în domenii de specialitate.

6. Mentinerea relatiilor de prietenie intre lucratori si manageri pentru a asigura posibilitatea managementului stiintific.

F. Taylor a remarcat că timpul alocat pentru implementarea sarcinilor specifice ar trebui să fie adecvat, ținând cont de oportunitățile de odihnă și pauze în muncă. Această abordare a oferit managementului capacitatea de a stabili norme care erau realizabile și de a plăti în plus celor care au depășit normele stabilite.

Două cazuri pot fi citate ca exemplu de utilizare eficientă a principiilor lui F. Taylor în practică. Lucrătorii de la Bethlehem Steel manipulau zilnic o varietate de grade de cărbune manual. Taylor, care a stabilit că, în funcție de materialul transportat, sarcina pe o lopată varia între 4 și 30 de lire, prin experimente a reușit să stabilească că sarcina optimă (în ceea ce privește oboseala mai mică a muncitorului) este de 21 de lire. La sugestia sa, au fost fabricate lopeți de diferite tipuri, corespunzătoare gradului de cărbune transportat. Numărul de încărcători de la șantierul de triaj a fost ulterior redus de la 500 la 150, economisind firma cu 80.000 de dolari pe an; numărul mediu de tone de cărbune manipulate de un muncitor pe zi a crescut de la 16 la 59; salariile medii ale salariaților au crescut de 1,5 ori.

Al doilea experiment la aceeași firmă a vizat procesul de încărcare a lingourilor de fontă. F. Taylor și-a prezentat principiile de organizare și remunerare, care au crescut productivitatea muncii cu 400%, iar salariile - cu 60%. Toate acestea au servit drept dovadă convingătoare a superiorității unui sistem de management bazat științific.

F. Taylor a acordat o mare atenție sistemului de stimulente pentru muncitori. El a argumentat: „Recompensa, pentru ca ea să aibă efectul potrivit, trebuie să urmeze foarte repede munca în sine”.

De menționat că F. Taylor nu a prezentat premiul doar sub formă de recompensă bănească. Întotdeauna îi sfătuia pe antreprenori să facă concesii muncitorilor, deoarece aceste concesii sunt și o recompensă, precum și diverse inovații (pe care unii autori le consideră încă semifilantropice): organizarea băilor, cantinelor, sălilor de lectură, cursurilor serale, grădinițelor, etc...

Toate acestea Taylor le-a considerat valoroase „un instrument pentru a crea lucrători mai pricepuți și inteligenți”, care „i face să se simtă bine față de proprietari”. Mai mult, F. Taylor a susținut că nu este vorba de filantropie, ci de calcul economic: dacă introduci îmbunătățiri în procesul de muncă și interesează muncitorul (inclusiv recompensa corespunzătoare), atunci în timpul alocat același muncitor va face de 3-4 ori mai mult. decât în condiții normale.

De remarcat că există o diferență semnificativă între învățăturile clasicului și ceea ce este introdus în practică și dezvoltat de adepții săi. „Taylorismul” este o învățătură pervertită a lui F. Taylor, din care a fost luat doar ceea ce antreprenorii de la sfârșitul secolului XIX - începutul secolului XX considerau util pentru ei înșiși. Muncitorul la acea vreme era văzut ca un anexă al mașinii, prin urmare, problemele climatice psihologice erau considerate un lux inutil. Între timp, învățătura lui F. Taylor se bazează pe filozofia cooperării, care presupunea o mare atenție la aspectele sociale și chiar spirituale. F. Taylor a vorbit despre acest lucru, în special, în 1912, în fața unei comisii parlamentare speciale: „Esența managementului științific al întreprinderilor, - a subliniat Taylor, - se rezumă la o restructurare spirituală completă a lucrătorilor angajați într-o anumită întreprindere, într-o anumită întreprindere. industrie, restructurarea spirituală completă a acestor oameni în raport cu responsabilitățile lor, colegii de muncă, liderii lor. De asemenea, presupune o restructurare spirituală similară din partea conducerii - maiștri, directori de întreprinderi, proprietari de întreprinderi și consiliul de supraveghere al acesteia - în raport cu subordonații și sarcinile lor zilnice.

Clasicul științei managementului privea departe, dar din moment ce practicienii au luat din această învățătură doar ceea ce privea organizarea muncii, o serie de cercetători încearcă să demonstreze că taylorismul nu este altceva decât baza organizării științifice a muncii. Nu se poate fi de acord cu o asemenea evaluare. F. Taylor a dezvoltat principiile managementului întreprinderii conform unui plan deliberat bazat pe „filozofia cooperării”.

Doctrina lui F. Taylor a pus bazele școlii de management „clasice” sau „tradiționale”, ale cărei prevederi sunt promovate în zilele noastre. Școala „clasică” de la bun început a fost creată nu numai de oameni de știință din Statele Unite, ci și din alte țări, prin urmare nu este una dintre școlile din teoria managementului american, ci prima etapă a întregii științe a managementului. Sub influența ei, s-au format apoi școli mai mult sau mai puțin independente atât în Statele Unite, cât și în Franța, Germania și alte țări.

Procesul de management eficient al producției constă în crearea unei organizații științifice a muncii (STO). Organizarea științifică a muncii este enumerată ca o componentă a ciclului de management al producției la nivel scurt și operațional. Valoarea organizării muncii se bazează pe realizările științifice și pe experiența unor metode dovedite care asigură creșterea productivității muncii și păstrează sănătatea umană.

Pagina curentă: 1 (cartea are un total de 9 pagini)

Frederick Winslow Taylor

„Principiile managementului științific”

F.W. Taylor- fondatorul recunoscut al managementului științific al întreprinderilor - management. In carte F.W. Taylor„Principiile managementului științific” examinează principalele elemente ale faimosului „sistem Taylor”.

Introducere.

Președintele Roosevelt, în discursul său de bun venit adresat guvernatorilor de la Casa Albă, a observat profetic că „conservarea bogăției noastre naționale este doar un detaliu în legătură cu problema mai generală a productivității muncii naționale”.

Întreaga țară și-a dat repede seama de importanța păstrării bogăției noastre materiale, iar acesta a fost începutul unei mișcări sociale ample, care va duce, fără îndoială, la rezultate majore în direcția acestui scop. Dimpotrivă, până acum suntem foarte neclari cu privire la importanța „chestiunii mai generale a creșterii productivității muncii noastre naționale”.

Putem vedea direct cum pădurile noastre dispar, cum energia apei noastre se pierde nefolosită, cum solul nostru este spălat de mare și sfârșitul rezervelor noastre de cărbune și fier este o chestiune de viitor apropiat. Dimpotrivă, risipa incomensurabil de mare de energie umană care are loc în fiecare zi în masa acțiunilor noastre, care sunt eronate, direcționate greșit sau neatingând scopul - tocmai acțiunile la care dl Roosevelt se referă la lipsa „productivității naționale”. forța de muncă" - aceste deșeuri sunt mai puțin evidente, sunt mai puțin perceptibile și, prin urmare, dimensiunea lor ni se pare foarte neclară.

Putem vedea și simți scurgerea bogăției. Dimpotrivă, acțiunile incomode, greșite direcționate și neproductive ale unei persoane nu lasă în urmă nimic vizibil și tangibil. Evaluarea lor necesită din partea noastră un act de memorie, un efort de imaginație. Și din această cauză, în ciuda faptului că pierderile noastre zilnice din această sursă sunt mult mai semnificative decât pierderile datorate risipei de bunuri materiale, acestea din urmă ne afectează profund, în timp ce primele ne fac foarte puțină impresie.

Până acum, nu a existat nicio agitație publică pentru „creșterea productivității naționale”, nu au fost organizate adunări pentru a discuta despre modul de implementare a acesteia. Și totuși, dacă există dovezi clare că nevoia de creștere a productivității este creată de cercuri largi ale națiunii.

Găsirea de oameni mai buni și mai competenți pentru a îndeplini funcții - de la președinții marilor noastre companii până la servitorii casnici, inclusiv - nu a fost niciodată mai presantă decât este astăzi, iar cererea de oameni bine pregătiți și bine pregătiți nu a depășit niciodată oferta limitată. ... ...

Cu toate acestea, ceea ce căutăm cu toții este o persoană pregătită, care a fost învățată de altcineva. Doar atunci când realizăm pe deplin că este responsabilitatea noastră să cooperăm sistematic pentru a învăța și a crea această persoană informată și că avem toate oportunitățile de a realiza acest lucru, în loc să vânăm persoana pe care cineva a învățat-o pe celălalt, doar atunci vom fi pe calea creșterii productivității noastre naționale. În trecut, punctul de vedere predominant era bine exprimat în cuvintele: „Căpitanii de industrie se nasc și se fac”. Această teorie credea că trebuie doar să obțineți o persoană „adevărată”, iar metodele activității sale se vor aplica de la sine. În viitor, toată lumea va înțelege că liderii noștri ar trebui să fie la fel de bine pregătiți pe cât ar trebui să se nască remarcabili și că nu ar trebui. o persoană remarcabilă nu poate (în vechiul sistem de conducere personală) să concureze cu câțiva oameni obișnuiți care sunt astfel organizați încât să obțină rezultate bune în activitățile lor comune.

Pe vremuri, cel mai important lucru era personalitatea; pe viitor, cel mai important lucru va fi sistemul. Acest lucru, însă, nu ar trebui să însemne în niciun caz că nu avem nevoie de personalități remarcabile. Dimpotrivă, prima sarcină a oricărui sistem organizatoric bun este sarcina de a genera idei de primă clasă, iar odată cu organizarea sistematică a muncii, cel mai bun lucrător avansează mai repede și mai încrezător decât oricând.

Această carte a fost scrisă:

În primul rând, pentru a arăta, printr-o serie de exemple simple, pierderile enorme pe care le suferă întreaga țară ca urmare a productivității insuficiente a majorității activităților noastre zilnice;

În al doilea rând, pentru a încerca să convingă cititorul că leacul pentru această productivitate stă în organizarea sistematică a muncii, și nu în căutarea vreunei personalități extraordinare sau extravagante;

În al treilea rând, pentru a demonstra că cea mai bună organizare a muncii este o știință reală, bazată pe legi, reguli și principii clar definite, ca fundament. Și mai departe, pentru a arăta că principiile de bază ale organizării științifice sunt aplicabile în mod egal tuturor tipurilor de activitate umană, de la cele mai simple acțiuni individuale ale noastre până la munca marilor noastre organizații publice, care necesită cea mai dezvoltată cooperare. Pe scurt, această carte vrea să convingă cititorul, printr-o serie de ilustrații grafice, că oriunde aceste principii sunt corect aplicate, rezultatele aplicării lor vor fi inevitabil absolut uimitoare.

Această lucrare a fost inițial destinată să fie prezentată Societății Americane a Inginerilor Mecanici. Prin urmare, exemplele pe care le-am ales sunt de așa natură încât ar trebui, sperăm, să facă o impresie deosebit de puternică asupra inginerilor și directorilor întreprinderilor industriale, precum și asupra tuturor acelor lucrători care sunt angajați în aceste întreprinderi. Cu toate acestea, ne exprimăm speranța că va fi clar pentru alți cititori cum aceleași principii pot fi aplicate cu egal succes tuturor activităților hotărâte sociale: la amenajarea gospodăriilor noastre, la conducerea fermelor noastre, la desfășurarea operațiunilor comerciale de către negustorii nostri.mari si mici; la organizarea bisericilor noastre, a instituțiilor filantropice, a universităților și a organismelor guvernamentale.

Capitolul 1. Precondiții pentru managementul științific.

§ 1. Sarcina principală a organizării unei întreprinderi.

Sarcina principală a managementului întreprinderii ar trebui să fie asigurarea unui profit maxim pentru întreprinzător, împreună cu bunăstarea maximă pentru fiecare angajat angajat în întreprindere.

Folosim cuvintele „profit maxim” în sens larg și înseamnă nu numai dividende mari pentru o societate pe acțiuni sau unicul proprietar al unei întreprinderi, ci și dezvoltarea fiecărei ramuri individuale de afaceri la cel mai înalt nivel de perfecțiune, asigurând caracterul constant al realizării acestui profit.

La fel, „bunăstarea maximă pentru fiecare salariat angajat în întreprindere” înseamnă nu numai remunerații mai mari decât cele primite de obicei de oamenii din profesia sa, ci, mai important, înseamnă și dezvoltarea fiecărui angajat la gradul maxim de productivitate disponibil pentru el, ceea ce i-ar permite, în general vorbind, să ofere muncă de cea mai înaltă calitate, în limitele abilităţilor sale naturale; și mai departe, înseamnă să-i oferi, ori de câte ori este posibil, o muncă de această calitate.

Faptul că realizarea unui profit maxim pentru întreprinzător, împreună cu bunăstarea maximă a angajaților angajați în întreprinderea sa, ar trebui să fie cele două sarcini principale ale managementului întreprinderii, pare să fie atât de evident încât chiar și menționarea acesteia. pare de prisos. Și totuși este fără îndoială că în întreaga lume industrială, o parte semnificativă a antreprenorilor organizați, precum și a muncitorilor organizați, sunt pentru război, nu pentru pace și că, poate, majoritatea de ambele părți nu cred în posibilitatea reglementării. relaţiile lor în acest fel.astfel încât interesele ambelor părţi să devină identice.

Majoritatea acestor oameni cred că interesele de bază ale angajatorilor și ale lucrătorilor sunt în mod necesar opuse. Organizarea științifică a managementului, dimpotrivă, pornește, ca principală premisă, din convingerea fermă că adevăratele interese ale acelora și ale altora coincid în totalitate; că bunăstarea pentru angajator nu poate avea loc pentru o serie lungă de ani dacă nu este însoțită de bunăstare pentru lucrătorii angajați în întreprinderea sa și invers; și că pare cu totul posibil să-i dai muncitorului ceea ce își dorește în principal - salarii mari - și, în același timp, să-i dai antreprenorului ceea ce își dorește - un cost scăzut al forței de muncă în producția bunurilor sale manufacturate.

Sperăm că măcar unii dintre cei care nu simpatizează cu unul dintre aceste două obiective se vor convinge de necesitatea de a-și schimba părerile: ca unii antreprenori, a căror poziție în raport cu lucrătorii lor a fost să încerce să obțină tot ce este mai bun de la ei. cantitatea de muncă pentru cel mai mic salariu posibil, va trebui să ajungă la concluzia că o politică mai liberală față de muncitori va fi mai benefică pentru ei și că mulți muncitori care invidiază profiturile drepte și mari ale angajatorilor lor și cred că toate roadele din munca lor trebuie să fie în întregime deținută de ei - lucrătorii și cei pentru care lucrează și care au investit în întreprindere au dreptul la puțin sau nimic - că și acești muncitori își vor schimba părerile.

Cu greu este posibil să găsim o persoană care să obiecteze că pentru fiecare individ individ cea mai înaltă bunăstare materială poate avea loc numai atunci când acest individ atinge cel mai înalt grad de productivitate disponibil pentru el, adică. când va da în munca sa producţia zilnică maximă.

Adevărul acestei poziții este la fel de clar și în cazul muncii în comun a două persoane. De exemplu, dacă tu și ucenicul tău ai realizat o astfel de artă încât amândoi să facă două perechi de pantofi pe zi, în timp ce concurentul tău și ucenicul lui fac o singură pereche, atunci este clar că prin vânzarea celor două perechi de pantofi, poți plătiți ucenicului său este un salariu semnificativ mai mare decât poate plăti ucenicul dumneavoastră, care produce o singură pereche pe zi. Și, cu toate acestea, veți avea mai mult decât suficienți bani pentru a obține un profit mai mare decât concurentul dvs.

În ceea ce privește o întreprindere industrială mai complexă, pare să fie la fel de clar că bunăstarea maximă permanentă a lucrătorilor, împreună cu profitul maxim pentru întreprinzător, poate fi atinsă numai cu condiția ca munca întreprinderii să fie realizată. cu costurile minime combinate ale muncii umane, bogăția naturală natura și costul uzurii capitalului, sub formă de mașini, clădiri, etc. Sau, exprimând același lucru, cu alte cuvinte: bunăstarea maximă poate fi atinsă doar ca un rezultat al productivității cât mai ridicate a oamenilor și mașinilor întreprinderii, adică în cazul în care fiecare muncitor și fiecare mașină produce produsul maxim posibil. În mod clar, dacă lucrătorii tăi și mașinile tale nu generează mai multă producție zilnică decât cei din jurul tău, concurența nu îți va permite să plătești lucrătorilor tăi salarii mai mari decât plătesc concurenții tăi. Și ceea ce este adevărat despre posibilitatea de a plăti salarii mari în cazul a două companii separate care concurează între ele este valabil și pentru zone întregi dintr-o țară și chiar pentru națiuni întregi care concurează între ele. Pe scurt, bunăstarea maximă poate fi realizată doar ca rezultat al productivității maxime. Mai jos în această carte vor fi exemple de mai multe companii care realizează dividende mari și în același timp își plătesc angajații cu 30-100% mai scump decât salariile primite de colegii de muncă din imediata lor vecinătate de la antreprenorii cu care concurează. Aceste exemple acoperă o mare varietate de locuri de muncă, de la cele mai simple la cele mai dificile.

Dacă acest raționament este corect, atunci rezultă că sarcina cea mai importantă atât a administrației întreprinderii, cât și a lucrătorilor înșiși ar trebui să fie formarea și dezvoltarea fiecărui angajat în parte din întreprindere, astfel încât să poată (la cel mai rapid ritm de lucru și productivitate maximă) să ofere forță de muncă de cea mai înaltă calitate și, în plus, cea la care este cel mai capabil prin înclinațiile sale naturale.

§ 2. „Lucrând cu răcoare”. Trei motive pentru productivitatea scăzută a muncii.

Aceste principii par atât de evidente, încât mulți ar putea considera că este naiv să le enunțe. Să ne întoarcem, totuși, la faptele legate de țara noastră și Anglia. Britanicii și americanii sunt cei mai mari sportivi din lume. Când un muncitor american joacă baseball sau când un muncitor englez joacă cricket, este sigur să spunem că își încordează fiecare nervi pentru a se asigura că partidul său este învingător. Face tot ce poate pentru a obține punctajul maxim posibil. Sentimentul general în această privință este atât de puternic încât orice persoană care în sport nu dă tot ce poate va fi catalogată drept „jucător nedorit” și va deveni un obiect de dispreț pentru toți tovarășii lor.

Cu toate acestea, atunci când același muncitor vine la muncă a doua zi, atunci, în loc să depună toate eforturile pentru a-și maximiza producția cât mai mult posibil, în cele mai multe cazuri el se străduiește în mod deliberat să muncească cât mai puțin și să producă mult mai puțin decât cel de care este cu adevărat capabil: în multe cazuri nu mai mult de o treime sau jumătate din munca sa zilnică adecvată. Într-adevăr, dacă s-a străduit din toate puterile pentru o posibilă creștere a producției sale, atunci colegii săi de muncă l-ar fi tratat și mai rău pentru asta decât dacă s-ar fi dovedit a fi un „jucător risipit” în sport. Subdezvoltarea, adică munca deliberat lentă, cu scopul de a subproduce întreaga zi de muncă, este „munca de soldat”, așa cum se numește la noi „a se răcori”, așa cum se numește în Anglia, „saanae”, ca se numește în Scoția, - este un fenomen aproape omniprezent în întreprinderile industriale și predomină într-o măsură semnificativă în industria construcțiilor. Autorul susține, fără teamă de opoziție, că această subdezvoltare constituie cea mai mare nenorocire de care suferă muncitorii, atât în America, cât și în Anglia.

Se va arăta mai târziu în această carte că desființarea muncii lente și a „muncii la rece”, în toate formele sale, și stabilirea unei astfel de relații între angajator și muncitori, în care fiecare muncitor va lucra pentru cel mai mare beneficiu pentru sine. iar cu productivitate maximă, coroborată cu cooperarea maximă a muncitorilor cu conducerea întreprinderii și ajutorul oferit de conducerea muncitorilor, ar trebui să aibă ca rezultat o creștere a producției pe muncitor și pe mașină – în medie, aproape dublu. Ce alte reforme, dintre cele aflate în dezbatere în prezent de ambele națiuni, pot face atât de multe în direcția creșterii prosperității, a reducerii sărăciei și a atenuării suferinței? America și Anglia au fost recent agitate de discuții pe teme precum problema tarifului vamal, controlul asupra marilor asociații capitaliste, pe de o parte, și asupra puterii ereditare, pe de altă parte, despre diverse proiecte mai mult sau mai puțin socialiste legate de impozitare. . și așa mai departe. Toate aceste întrebări au îngrijorat profund ambele națiuni și, în același timp, aproape nicio voce nu a fost auzită care să atragă atenția asupra problemei nemăsurat mai importante a „lucrarii cu răcoare”, care este nemăsurat mai importantă ca sferă și importanţă. Între timp, ultima întrebare afectează direct și foarte puternic salariile, bunăstarea și viața aproape fiecărui muncitor și, în același timp, în aceeași măsură, afectează bunăstarea fiecărei întreprinderi industriale din țară.

Eliminarea „coolului” și a diverselor cauze ale încetinirii muncii ar trebui să scadă atât de mult costurile de producție ale industriei, încât atât piețele noastre interne, cât și cele externe se vor extinde semnificativ și vom putea concura în condiții mai mult decât egale cu concurenții noștri. . Acest lucru ar elimina una dintre principalele cauze ale perioadelor de depresie economică, „vremuri rele”, șomaj și sărăcie și, prin urmare, ar avea un efect mult mai lung și mai decisiv asupra tuturor acestor dezastre decât oricare dintre acele medicamente care salvează vieți care sunt în prezent. folosite pentru a le atenua efectele. Acest lucru ar asigura salarii mai mari, ore de lucru mai scurte și posibilitatea de a îmbunătăți condițiile de muncă și gospodărie pentru lucrători.

De ce, în fața faptului evident că bunăstarea maximă poate fi atinsă doar ca urmare a efortului conștient al fiecărui muncitor în direcția unei posibile creșteri a producției sale zilnice, marea majoritate a lucrătorilor noștri fac în mod conștient exact opus, și chiar și în acele cazuri când sunt animați de cele mai bune intenții, munca lor în cea mai mare parte este departe de cea mai mare productivitate posibilă?

Există trei motive pentru această situație, care pot fi rezumate după cum urmează:

În primul rând, este o concepție greșită care a fost aproape universal răspândită în rândul lucrătorilor din timpuri imemoriale și constă în teama că o creștere reală a producției pe persoană și pe mașină într-o anumită industrie va duce în cele din urmă la pierderea locurilor de muncă pentru un număr semnificativ. dintre cei angajați în muncitorii ei;

în al doilea rând, sistemul eronat de organizare a managementului întreprinderii, folosit în mod obișnuit, care obligă fiecare muncitor să „chill out” sau să lucreze încet, protejându-și astfel propriile interese vitale;

în al treilea rând, metodele de producție neproductive, grosolan practice, care până acum domină aproape peste tot în toate ramurile industriei și, folosindu-se de care, muncitorii noștri risipesc o parte semnificativă a eforturilor lor.

Această carte va încerca să arate beneficiile extraordinare care pot fi obținute ca urmare a înlocuirii lucrătorilor noștri cu aceste metode brute de metode științifice.

Vom explica ceva mai detaliat fiecare dintre aceste trei motive.

§ 3. Primul motiv.

Majoritatea covârșitoare a lucrătorilor de până astăzi consideră că, dacă ar începe să lucreze cu cea mai mare viteză posibilă, ar provoca un prejudiciu enorm tuturor colegilor lor, aruncând un număr mare de ei din muncă. În schimb, istoria dezvoltării oricărei industrii indică faptul că fiecare îmbunătățire și îmbunătățire, fie că este vorba de inventarea unei noi mașini sau de introducerea unor metode de producție îmbunătățite, rezultând o creștere a productivității muncii într-un anumit sector industrial și o scădere a costul de producție, întotdeauna, în cele din urmă, în loc să scoată oamenii din locuri de muncă, a dat locuri de muncă mai multor lucrători.

Reducerea oricărei mărfuri care este o marfă implică aproape instantaneu o creștere semnificativă a cererii pentru această marfă. Luați pantofii de exemplu. Mecanizarea producției de încălțăminte, care a înlocuit aproape toată munca manuală veche cu munca la mașină, a dus la o reducere a costurilor forței de muncă în această producție la o mică parte din valoarea lor anterioară. În consecință, a devenit posibil să se vândă pantofi atât de ieftin încât în zilele noastre aproape fiecare bărbat, femeie și copil din clasa muncitoare cumpără una sau două perechi de pantofi pe an și poartă pantofi tot timpul, în timp ce pe vremuri un muncitor cumpăra un pereche de pantofi, poate o dată la cinci ani și mergea desculț de cele mai multe ori, purtând pantofi doar ca lux sau în cea mai extremă necesitate. În ciuda creșterii uriașe a producției de încălțăminte per muncitor ca urmare a mecanizării producției, cererea de încălțăminte a crescut atât de mult încât numărul relativ de lucrători angajați în industria încălțămintei este acum mult mai mare decât oricând.

Lucrătorii din aproape fiecare ramură a industriei au o lecție obiect similară în fața ochilor lor și, totuși, ignoranți de istoria propriei lor industrii, ei încă cred cu fermitate, așa cum au făcut-o tații lor înaintea lor, că posibila creștere a producției zilnice a fiecărei industrie. dintre ele este contrară intereselor lor cele mai vitale.

Influențați de aceste opinii eronate, marea majoritate a lucrătorilor din ambele țări (America și Anglia) lucrează deliberat încet pentru a-și reduce producția zilnică. Aproape toate sindicatele au creat sau caută să creeze reguli menite să reducă producția membrilor lor, iar oamenii cu cea mai mare influență în cercurile muncitorilor sunt liderii muncitorilor, precum și mulți oameni filantropici care îi ajută pe muncitori, ei răspândesc această concepţie greşită şi convin în fiecare zi.lucrătorii prin faptul că sunt suprasolicitaţi de muncă.

Multe s-au spus și se vorbesc tot timpul despre „sweatshop” al travaliului. Autorul are o simpatie profundă pentru cei care sunt supraîncărcați de muncă, dar simte și mai multă simpatie pentru cei care primesc prea puțin salariu. Pentru fiecare muncitor suprasolicitat de muncă, există sute de alții care își reduc în mod deliberat producția - într-o foarte mare măsură în fiecare zi a vieții lor - și, prin urmare, contribuie în mod deliberat la stabilirea unor astfel de condiții, care, în ultimă analiză, au consecinţa inevitabilă a salariilor mici.consilii. Cu toate acestea, aproape nicio voce nu se aude în direcția încercărilor de a îndrepta acest rău.

Noi, inginerii și directorii de fabrică, suntem mult mai familiarizați cu această stare de lucruri decât orice altă clasă a societății și, prin urmare, suntem cei mai capabili să luăm conducerea în mișcarea de combatere a acestei iluzii, insuflând nu numai muncitorii, dar întreaga națiune corectează opiniile asupra faptelor conexe. Și totuși, practic, nu facem nimic în această direcție și lăsăm câmpul de luptă în întregime în mâinile agitatorilor de muncă (dintre care mulți sunt oameni ignoranți și fără scrupule) și oamenilor sentimentali care nu au habar de condițiile moderne de muncă.

§ 4. Al doilea motiv.

În ceea ce privește cel de-al doilea motiv al improductivității muncii - relațiile care există între angajatori și lucrători în toate sistemele organizaționale de management al întreprinderilor utilizate aproape în mod obișnuit - pare complet imposibil de explicat în câteva cuvinte unei persoane care este puțin familiarizată cu problema. îngrijorat de ce ignoranța întreprinzătorilor cu privire la durata corespunzătoare a producerii diverselor tipuri de muncă face ca muncitorul să „lucreze cu răcoare”.

Autorul își va permite aici să citeze o prelegere susținută Societății Americane a Inginerilor Mecanici în iunie 1903, intitulată „Factory Management”. Acest citat va oferi, sperăm, o explicație completă pentru acest motiv pentru neperformanță.

Această distracție inactivă sau „muncă grozavă” provine din două motive:

în primul rând, de la instinctul natural și tendința oamenilor spre lenevie, care poate fi numită tendință naturală de a se răcori;

în al doilea rând, de la gânduri și raționamente mai complexe din spate cauzate de relațiile sociale ale lucrătorilor, care pot fi numite sistematice „muncă cu răcoare”.

„Fără îndoială că tendințele omului obișnuit (în toate domeniile activității sale de viață) sunt îndreptate să lucreze lent și calm, și asta numai din cauza unei lungi reflecții și pe baza experienței, sau ca urmare a urmăririi unei de exemplu, persuasiunea sau constrângerea externă, el oferă lucrării sale un ritm mai rapid.

Există, desigur, oameni de o energie, vitalitate și mândrie extraordinare, înclinați din fire spre cel mai rapid ritm de muncă, care își stabilesc propriile standarde și muncesc din greu, chiar dacă acest lucru este contrar propriilor interese vitale. Dar acești câțiva oameni extraordinari nu pot decât să servească, în virtutea contrastului, să sublinieze mai puternic tendința generală și medie.

Această tendință generală spre munca de odihnă este mult sporită în cazul muncii în comun și omogen a unui număr semnificativ de persoane cu aceeași plată pentru munca lor zilnică.

În aceste condiții, cei mai buni lucrători vor încetini treptat, dar sigur ritmul muncii lor până la cel al celor mai proai și mai puțin productivi lucrători. Dacă din fire o persoană energică lucrează câteva zile lângă o persoană leneșă, atunci logica situației este incontestabilă: „De ce ar trebui să mă împovaresc cu munca dacă acest leneș primește același salariu ca și mine, dar produce exact jumătate din ieșire?

Un studiu detaliat al condițiilor vitezei de muncă a oamenilor care lucrează în această stare de fapt dezvăluie fapte care sunt atât amuzante, cât și deplorabile.

Cu titlu de ilustrare, autorul a făcut o înregistrare a orelor de lucru în raport cu un muncitor cu energie naturală, care mergea cu o viteză de 3 până la 4 mile pe oră pe drumul către și de la serviciu și adesea alerga acasă după o zi grea de muncă. Dar imediat ce s-a apucat de treabă, și-a încetinit imediat ritmul de mers până la o milă pe oră, aproximativ. Așa, de exemplu, rostogolind o roabă încărcată, a mers într-un ritm alert bun chiar și în sus, pentru a târî sarcina cât mai puțin timp posibil; dar la întoarcere a încetinit imediat până la o viteză de o milă pe oră, profitând de orice ocazie pentru a încetini și pur și simplu nu stătea drept să se odihnească. Dorind să fie sigur că nu trebuie să muncească mai mult decât vecinul lui leneș, s-a săturat să meargă încet.

Acești oameni lucrau sub comanda maestrului șef - un om de bună reputație, despre care stăpânul său avea cea mai înaltă părere. Când s-a atras atenția maistrului asupra acestei stări de lucruri, acesta a răspuns: „Ei bine, pot să-i împiedic să se așeze, dar diavolul însuși nu-i va face să meargă mai repede când lucrează!”.

Lenea naturală a omului este un lucru foarte grav, dar un rău incomensurabil mai însemnat, de care suferă atât lucrătorii, cât și antreprenorii, constă în „munca sistematică cu răcoare”, care, în sistemele obișnuite de management al întreprinderii, este un fenomen aproape omniprezent care decurge din conștient. luarea în considerare a momentelor de lucru, care sunt favorabile intereselor lor.

Autorul a fost foarte interesat recent, auzind odată cum un băiat mic, dar experimentat de vreo doisprezece ani, care purta bețe în timp ce juca golf, i-a explicat unui alt băiat de același fel, novice în această afacere, care a manifestat o energie și un interes deosebit pentru joc, nevoia de a merge încet și, târându-și picioarele în spatele jucătorului său când acesta se apropie de minge. El a susținut că, din moment ce sunt plătiți la oră, cu cât mergeau mai repede, cu atât câștigau mai puțini bani, iar până la urmă l-a amenințat că dacă merge prea repede, ceilalți băieți îl vor bătu.

Acesta este un fel de „muncă sistematică cu răcoare”, deși nu foarte serioasă, din moment ce este cunoscută chiar de antreprenor, care poate pune capăt cu ușurință la ea dacă dorește.

Cu toate acestea, la o scară mult mai mare, această încetinire sistematică a ritmului de lucru este realizată de lucrători, cu intenția deliberată de a-și lăsa angajatorii la întuneric cu privire la cât de repede poate fi realizată o anumită muncă.

Acest tip de „coolitate” pare a fi un fenomen atât de răspândit încât este greu de găsit cel puțin un muncitor cu experiență într-o întreprindere mare, indiferent de modul în care lucrează - pe zi, pe bucată, prin acord special sau de către unii. alte sisteme de plată utilizate în mod obișnuit – care nu și-ar dedica mult timp cercetării cât de mult poate încetini ritmul muncii sale, continuând în același timp să-și mențină maestrul convins că lucrează într-un ritm bun.

Motivul pentru aceasta, pe scurt, este că aproape toți angajatorii pre-determină salariile maxime pe care cred că pot fi câștigate pe zi de fiecare dintre diferitele clase de lucrători angajați în întreprinderea lor - nu contează dacă acești lucrători lucrează. zi sau cu bucata.

Fiecare muncitor află foarte curând dimensiunea aproximativă a acestei cifre și înțelege perfect că, dacă proprietarul său este convins că o persoană poate produce mai multă producție pe zi decât produce, atunci mai devreme sau mai târziu antreprenorul va găsi o modalitate de a-l forța. la o crestere corespunzatoare.productia cu crestere mica sau deloc a platii acesteia.

Antreprenorii își obțin cunoștințele despre cât de mult dintr-un anumit tip de muncă poate fi realizată pe zi fie din propria experiență, care este adesea depășită, fie din observații ocazionale și nesistematice ale lucrătorilor lor sau, în cel mai bun caz, din înregistrările stabilite de cineva. în raport cu cea mai mare, viteza de producție a fiecărui tip de muncă dat. În multe cazuri, angajatorul este aproape sigur convins că un anumit loc de muncă poate fi realizat mai repede decât se face în realitate, dar rareori îi pasă să ia măsurile drastice necesare pentru a-i determina pe lucrători să-și facă treaba în cel mai rapid ritm, cu excepția cazului în care nu are record stabilit pentru a dovedi în mod concludent cât de repede poate fi realizată această muncă.

Este clar că într-un astfel de caz, interesul fiecărui lucrător impune adoptarea de măsuri care să asigure că nicio lucrare nu se desfășoară mai repede decât era în trecut. Lucrătorii mai tineri și cu mai puțină experiență învață acest lucru de la camarazii lor mai în vârstă, iar oamenilor lacomi și egoiști se aplică tot felul de persuasiune și presiune socială pentru a-i împiedica să stabilească noi recorduri care să-și mărească temporar propriile câștiguri, dar ca rezultat, ceea ce toți restul lucrătorilor vor trebui ulterior să dea mai multă muncă pentru același salariu.

Cu munca zilnică cel mai bine organizată de tipul obișnuit, cu condiția să se țină o evidență exactă a volumului de producție realizat de fiecare persoană și a productivității sale, în plus, salariile fiecărui muncitor cresc în funcție de creșterea productivității sale, iar cele lucrătorii care nu pot atinge un anumit nivel al acestuia sunt concediați și sunt înlocuiți cu muncitori proaspeți, atent selecționați - în astfel de condiții este posibil să se pună capăt atât „răcorului” natural, cât și sistematic și încetinirii ritmului de lucru. Acest lucru se poate face, este adevărat, numai dacă muncitorii sunt profund convinși că nu există nicio intenție de a introduce salarii la bucată, nici măcar în viitorul cel mai îndepărtat. Prin urmare, este aproape imposibil să-i faci să creadă acest lucru atunci când munca în sine, prin natura ei, îi face să creadă că salariile la cota este posibilă. În cele mai multe cazuri, teama din partea lor de a stabili un record care poate fi folosit ulterior ca bază pentru plățile la bucată îi va motiva să lucreze cât de încet pot.