Kuliah 5. Manajemen keuangan proyek saat ini
Setelah anggaran dan pendanaan disetujui, tantangan berikutnya adalah mengelola pendapatan dan pengeluaran dan beradaptasi dengan keadaan tak terduga dan situasi tak terduga yang mungkin muncul selama proyek.
1. Apa yang dapat Anda ramalkan sebelum memulai proyek?
Semakin hati-hati Anda memikirkan semua poin di awal, semakin kecil kemungkinan akan ada kejutan yang tidak menyenangkan di masa depan. Ini termasuk penyusunan kontrak yang sah secara hukum dengan pemasok dan rencana yang jelas untuk penggunaan semua jenis pendapatan proyek, serta kemampuan untuk mencapai tingkat pra-penjualan atau pendapatan tertinggi yang dihasilkan sebelum peluncuran proyek.
1.1. Manajemen biaya
Keuntungan membuat kontrak dengan syarat dan ketentuan yang jelas dan harga tetap untuk layanan pemasok adalah Anda akan mengetahui terlebih dahulu jumlah pekerjaan dan biayanya. Artinya, alih-alih biaya variabel yang dianggarkan saat terjadi, Anda akan memiliki jumlah akhir yang harus Anda bayar untuk setiap kontrak.
Salah satu cara untuk mengontrol elemen anggaran tetap dan variabel— gunakan kode warna: hijau untuk menyorot item kontrak dan yang telah disepakati sebelumnya, dan oranye untuk menyorot— area biaya di mana perubahan mungkin terjadi, misalnya, perjalanan, akomodasi, makan.
Untuk elemen-elemen yang termasuk dalam anggaran, jumlah pengeluaran yang ditunjukkan akan menjadi maksimum. Tugasmu sekarang— memantau pengeluaran yang timbul, dan memastikan bahwa jumlah ini tidak terlampaui. Untuk melakukan ini, Anda perlu mengatur pekerjaan sehingga orang-orang yang terlibat dalam proyek menyerahkan laporan pengeluaran (Templat 4 - formulir klaim pengeluaran) disertai dengan kuitansi dan faktur. Anda memerlukan kuitansi sebagai bukti bahwa pengeluaran tersebut benar-benar terjadi. Baik kolega Anda maupun donor dapat memintanya sebagai alasan pembenaran biaya. Untuk proyek-proyek yang didanai Uni Eropa, ada template yang ditetapkan yang harus digunakan. Menurut dokumen yang dibuat atas dasar mereka, auditor akan dapat melacak seluruh sejarah transaksi keuangan. Mungkin juga ada aturan dan regulasi mengenai biaya yang “layak”. Misalnya, “Dapatkah uang hibah digunakan untuk alkohol saat makan malam? Bisakah saya menyebutkan jumlah tip yang tersisa untuk pelayan?" Biasanya organisasi atau donatur sudah merumuskan persyaratan standar. Anda perlu membiasakan diri dengan mereka dan memberi tahu kolega Anda yang menghabiskan uang dan kemudian berencana untuk mengklaim mereka untuk penggantian dari anggaran!
Siapa yang akhirnya menyetujui penggantian biaya? Satu orang harus bertanggung jawab untuk menyetujui faktur dan pembayaran. Di tingkat perusahaan, ini bisa jadi Anda, sebagai manajer proyek, atau kepala departemen keuangan. Kemungkinan besar, organisasi Anda telah menetapkan mekanisme ini dan Anda hanya perlu memeriksa ulang semuanya dan mulai menggunakannya.
Tip bermanfaat lainnya— minta pemasok yang terlibat dalam proyek lain selain proyek Anda untuk menunjukkan pada faktur mereka proyek mana yang ditagih (atau, jika perlu, berikan jalur terpisah untuk proyek Anda). Selain biaya proyek Anda, Anda tidak ingin membayar biaya untuk orang lain, bukan?
Dengan demikian, Anda harus mengembangkan mekanisme yang memungkinkan Anda untuk:
Tetapkan tingkat biaya maksimum yang diizinkan untuk setiap bagian pengeluaran, dan tentukan hasil pekerjaan yang dananya disediakan dalam garis anggaran ini (informasi ini dapat diambil dari anggaran).
Periksa apakah semua pengeluaran dan keluaran yang direncanakan konsisten dengan transaksi keuangan untuk kontrak yang ditandatangani di awal proyek dan akun biaya variabel yang diharapkan selama pelaksanaan proyek.
Untuk biaya variabel seperti perjalanan, biaya hidup, biaya perjalanan, berhati-hatilah menerima dan menyetujui lembar pengeluaran terlebih dahulu sebelum departemen keuangan mengeluarkan uang untuk itu. Ini menyelamatkan Anda dari biaya tak terduga atau tidak konsisten.
Ketahui batas waktu pengiriman data biaya variabel pada akhir bulan— karena Anda tidak ingin situasi di mana seorang anggota tim tidak memberikan data biaya selama beberapa bulan dan Anda merasa memiliki sejumlah dana yang belum digunakan. Anda mendistribusikannya kembali untuk kebutuhan lain, dan kemudian tiba-tiba ternyata masih ada tagihan pengeluaran yang belum terbayar.
Patuhi ketentuan yang ditetapkan mengenai biaya maksimum yang diperbolehkan untuk akomodasi hotel, makan di restoran, dll.
Saat mengimplementasikan proyek, Anda perlu memeriksa apakah biaya yang diproyeksikan sama dengan yang sebenarnya. Itulah mengapa Anda harus mengembangkan tidak hanya anggaran, tetapi juga aliran keuangan.
Pertanyaannya adalah, seberapa sering arus kas harus diperbarui untuk membuat perubahan tepat waktu pada biaya yang diproyeksikan berdasarkan pengeluaran aktual, dan, secara umum, memiliki gambaran tentang keadaan sebenarnya? Untuk proyek jangka panjang dengan tindakan terencana dan sedikit, aliran keuangan akan cukup untuk diperbarui sebulan sekali. Jika proyek berada di tengah periode aktivitas jenuh, maka pembaruan aliran keuangan dapat dilakukan setiap minggu atau setiap dua minggu.
Dalam Template 1 - anggaran dan arus kaspada lembar dengan aliran keuangan, kolom disediakan untuk memasukkan ke dalamnya jumlah perbedaan antara biaya yang diproyeksikan dan aktual. Ini akan memungkinkan Anda untuk melihat apakah Anda mengeluarkan uang lebih sedikit atau lebih banyak pada setiap baris. Misalnya, jika Anda berencana untuk menghabiskan £ 200 untuk asuransi pada bulan Januari, dan pada akhir Januari Anda menemukan bahwa tagihan belum dibayar, maka pengeluaran sebenarnya pada bulan Januari— £0. Tetapi Anda juga perlu menyesuaikan arus kas, dengan mempertimbangkan fakta bahwa 200 pound ini akan dibawa ke Februari ketika faktur ini dibayarkan. Dalam hal ini, itu hanya mengubah bulan pengeluaran Anda, dan perbedaan totalnya adalah 0, karena Anda hanya memindahkan pengeluaran dari Januari ke Februari.
Misalnya, jika Anda berencana untuk menghabiskan £ 500 untuk menginap di hotel pada bulan Januari, dan ketika Anda melihat bahwa biaya sebenarnya hanya £ 471 untuk klaim penggantian dari anggota tim proyek Anda, maka kolom perbedaan akan menunjukkan bahwa Anda menghemat £ 29 di Januari. Dengan demikian, Anda telah menyelesaikan semua kegiatan yang direncanakan dan menghabiskan lebih sedikit uang.— bravo, penghematan biaya yang luar biasa!
Untuk memudahkan proses pelacakan pengeluaran, Anda dapat memasukkan semua transaksi untuk proyek Anda ke dalam sistem akuntansi keuangan yang ada di organisasi Anda. Jika Anda bekerja untuk organisasi besar, CFO Anda dapat mengatur pekerjaan ini. Jika Anda bekerja di organisasi kecil, Anda mungkin ingin berbicara dengan direktur Anda tentang mekanisme pelacakan keuangan terbaik untuk sebuah proyek, dan apakah perangkat lunak akuntansi yang tersedia di perusahaan cocok untuk tujuan ini. Sebagian besar sistem akuntansi online, seperti: www. kue saya. organisasi (yang dirancang khusus untuk perusahaan kreatif kecil) memiliki fitur ini secara default.
1.2. Melacak dan meningkatkan pendapatan proyek ke indikator maksimum
Kebanyakan orang kreatif merasa lebih sulit untuk memprediksi pendapatan yang tepat dari suatu proyek daripada merencanakannya. Faktanya, ini adalah keterampilan yang sama sekali berbeda yang dibutuhkan bagi mereka yang ingin bekerja pada proyek besar dan mengambil posisi kepemimpinan.
Tapi jangan putus asa. Salah satu ungkapan paling populer tentang pemasaran mengatakan: "Dalam pemasaran, hanya setengah dari kegiatan (untuk meningkatkan penjualan) yang efektif ... Saya ingin tahu yang mana!"
Ini tidak berarti bahwa pemasaran— ini adalah tebakan belaka. Tidak semuanya! Anda hanya perlu bekerja dengan tim pemasaran / agensi / freelancer Anda sehingga bersama-sama Anda dapat memprediksi dan melacak bagaimana biaya pemasaran diterjemahkan ke dalam pendapatan tiket dan jenis pendapatan proyek lainnya. Dari sudut pandang ini, kursus online ini tidak membahas masalah dampak pemasaran terhadap penjualan, tetapi keterampilan ini sangat penting dan harus dikuasai sendiri atau dengan berkonsultasi dengan profesional di bidang ini.
Meskipun kursus ini tidak mencakup masalah pemasaran, saya tetap menyarankan untuk melacak penjualan pada hari-hari pertama setelah dimulainya penjualan tiket, karena pelanggan Anda yang paling setia akan membelinya terlebih dahulu. Jika mereka belum membeli tiket Anda, maka perkiraan penjualan atau anggaran pemasaran Anda harus ditinjau kembali, karena situasinya tidak mungkin berubah menjadi lebih baik dari waktu ke waktu!
1.3. Penolakan yang sopan terhadap proposal yang bersifat korup
Jika Anda telah bekerja di bidang ini untuk waktu yang lama, maka Anda mungkin menemukan situasi ketika Anda didekati dengan proposal yang bersifat korup. Bagaimana menghindarinya dan pada saat yang sama melanjutkan proyek Anda, melindungi anggaran Anda dari pengaruh buruk dan mempertahankan kemampuan untuk melaksanakan semua kegiatan yang direncanakan untuk itu?
Proposal saya mungkin tampak terlalu sederhana (walaupun ini jauh dari kasus), tetapi saya akan merekomendasikan Anda untuk meresmikan semua kewajiban untuk semua kegiatan yang direncanakan dalam bentuk kontrak yang jelas dan agak ketat, dan membayar tagihan hanya untuk pekerjaan yang dilakukan, yang ditetapkan oleh kontrak, dan dalam kerangka jumlah yang relevan (disepakati). Juga lebih baik untuk menyetujui terlebih dahulu poin-poin seperti harga maksimum yang diizinkan per hari menginap di hotel atau tarif moneter untuk makanan dan perjalanan; atau menetapkan bahwa Anda perlu terbang di kelas ekonomi, bukan kelas bisnis. Selain itu, Anda pasti perlu menetapkan dengan jelas apa hasil akhir yang seharusnya untuk setiap kontrak dengan pemasok, dan jika subjek dari perjanjian tersebut adalah produk material (berlawanan dengan kontrak tentang persyaratan mempekerjakan seorang karyawan), maka Anda perlu menetapkan dengan jelas persyaratan untuk tingkat kualitas produk yang Anda beli sehingga pada akhirnya Anda dapat membandingkan produk yang diterima dan yang dibayar dengan persyaratan tersebut.
Namun, kabar baiknya adalah bahwa setelah mendapatkan reputasi sebagai pemimpin yang bertele-tele dan tidak fana, Anda akan melihat bahwa jumlah proposal semacam itu akan berkurang secara signifikan. Jika Anda menerima proposal yang bahkan tidak signifikan atau membiarkannya diterima oleh rekan kerja dalam proyek yang Anda pimpin, maka, kemungkinan besar, ini akan berlanjut, dan skalanya hanya akan meningkat.
Dengan demikian, Anda sekarang dapat:
beritahu teman
Anda harus mengaktifkan Javascript di browser Anda agar situs bekerja secara optimal dan menampilkan bagian-bagian secara lengkap.
Fitur manajemen keuangan program pemerintah
Seperti yang telah disebutkan, proyek-proyek yang dilaksanakan dalam kerangka program yang ditargetkan oleh negara tunduk pada persyaratan yang meningkat dalam hal transparansi dan kemampuan untuk mengontrol dan memperhitungkan penggunaan sumber daya keuangan. Persyaratan ini bahkan lebih ketat jika investor eksternal, seperti Bank Dunia, tertarik untuk membiayai program tersebut.
Masing-masing otoritas yang mengontrol pelaksanaan program (investor, kementerian, dll.), membawa persyaratan, standar, dan pedomannya sendiri ke dalam aturan untuk pembentukan, pelaksanaan, dan pengendalian anggaran proyek, yang harus dipandu oleh pelaksana.
Fitur penting lainnya dari pembiayaan program yang ditargetkan dicatat dalam pekerjaan. Ini terdiri dari fakta bahwa siklus pembiayaan satu tahun diadopsi untuk program yang ditargetkan, sementara anggaran proyek harus ditentukan untuk seluruh periode pelaksanaannya, yang sesuai dengan metodologi RBB dan persyaratan Bank Dunia, dan, tentu saja, metodologi manajemen proyek.
Fitur-fitur ini memiliki dampak yang signifikan pada proses yang diterapkan dalam kerangka program yang ditargetkan, dan membuat kami melihat dari sudut yang sedikit berbeda pada tugas-tugas dasar manajemen biaya proyek seperti: pembentukan anggaran untuk program secara keseluruhan dan untuk proyek individu ;
proyek pembiayaan, termasuk akuntansi untuk biaya aktual, penerimaan, pelaporan status biaya dan pembiayaan proyek; analisis dan pengaturan biaya proyek dan program secara keseluruhan, termasuk pelaksanaan audit keuangan.
Mari kita pertimbangkan proses utama di mana tugas pengelolaan biaya proyek diselesaikan sebagai bagian dari program target.
penganggaran program
Tujuan utama dari proses penganggaran proyek adalah: penentuan tahunan kebutuhan pendanaan untuk area spesifik proyek dan perhitungan biaya proyek yang direncanakan dalam konteks area kerja tertentu, pelaksana dan sumber pendanaan; pembentukan rencana pembiayaan proyek, yang menjelaskan aliran keuangan proyek, yang menunjukkan waktu penerimaan dan pengeluaran dana; pembentukan bagan akun proyek, yang merupakan dasar untuk otorisasi biaya proyek, akuntansi biaya, dan analisis keuangan.
Persyaratan pendanaan ditentukan berdasarkan perkiraan biaya sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas tertentu, dengan mempertimbangkan jadwal. Sumber daya yang akan direncanakan dalam proyek dan diperhitungkan dalam anggarannya termasuk dalam kategori utama berikut: waktu kerja pemain; sumber keuangan; barang modal dan sarana produksi; Peralatan dan bahan.
Rencana pembiayaan merupakan persyaratan bagi investor, dirinci oleh item biaya dalam kaitannya dengan periode kalender. Berdasarkan data ini, rencana pendanaan menetapkan tingkat pengeluaran program bulanan (triwulanan) dan tingkat pendanaan yang sesuai yang diperlukan untuk pelaksanaan semua proyek dalam komposisinya.
Bagan akun proyek memungkinkan tidak hanya untuk memformalkan prosedur akuntansi untuk biaya proyek dan menyelaraskannya dengan persyaratan akuntansi dan pelaporan, tetapi juga untuk menentukan pusat tanggung jawab untuk jenis biaya tertentu dalam proyek.
Tiga tahap pembentukan anggaran harus dibedakan: Anggaran awal dibentuk pada tahap pra-kontrak untuk mengadakan kompetisi atau tender atas pilihan kontraktor. Kerangka anggaran dibentuk pada tahap menyimpulkan kontrak dan menentukan seluruh volume pembiayaan proyek. Anggaran tahunan dibentuk untuk setiap tahun proyek dan menentukan jumlah pendanaan untuk tahun yang direncanakan dalam kontrak kerangka kerja.
Dasar perencanaan keuangan adalah rencana proyek dan aplikasi kontraktor untuk pembiayaan pekerjaan pada tahun yang direncanakan.
Anggaran proyek awal dibentuk sesuai dengan persyaratan Bank Dunia atau investor lain dan menentukan semua komponen biaya utama menurut jenis kegiatan (lihat Tabel 6.6).
Kerangka anggaran proyek dibentuk dalam bentuk perkiraan biaya sebagai lampiran dari protokol kesepakatan harga. Kumpulan dokumen yang menentukan struktur anggaran proyek dapat bervariasi tergantung pada kebutuhan industri. Misalnya, sesuai dengan persyaratan dan rekomendasi metodologis Kementerian Pembangunan Ekonomi dan Perdagangan Rusia, ini mencakup: protokol kesepakatan harga; perkiraan biaya (lihat tabel 6.7); rincian biaya di bawah item "Bahan"; perincian biaya di bawah item "Peralatan khusus"; menguraikan biaya di bawah item "Upah dasar", "Upah tambahan", "Kontribusi sosial"; perincian biaya di bawah item "Biaya perjalanan"; sertifikat jumlah biaya overhead untuk struktur harga; perincian biaya di bawah item "Biaya langsung lainnya"; rincian biaya di bawah item "Biaya untuk pekerjaan yang dilakukan oleh organisasi dan perusahaan pihak ketiga" (strukturnya mirip dengan perkiraan biaya) (lihat Tabel 6.7).
Tabel 6.6. Struktur anggaran proyek
| Komponen harga | Rincian harga | Jenis-jenis dey | telepon 3 " | Saya - - Hanya 4! |
||
| Gaji | negara bagian utama | | | | | |
| Staf lokal | | | | | |
|
| Konsultan | | | | | |
|
| Total | | | | | |
|
| Dapat diganti biaya | penerbangan internasional | | | | | |
| Biaya transportasi lain-lain | | | | | |
|
| Tunjangan harian | | | | | |
|
| Biaya transportasi lokal | | | | | |
|
| Sewa tempat, perumahan, layanan kantor | | | | | |
|
| Total | | | | | |
|
| Berbeda biaya | Biaya komunikasi | | | | | |
| Menyusun, menyalin laporan | | | | | |
|
| /> Peralatan: mobil, komputer, dll. | | | | | |
|
| Perangkat lunak | | | | | |
|
| Total | | | | | |
|
| Total | | | | | |
|
Anggaran proyek tahunan dibentuk dalam bentuk perkiraan pengeluaran, mirip dengan perkiraan anggaran kerangka kerja, dengan perincian pengeluaran menurut kuartal dan bulan.
Analisis keuangan proyek
Tujuan dari proses analisis keuangan proyek adalah untuk mengontrol pelaksanaan rencana kerja dan pembiayaan proyek untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut: membandingkan biaya dengan anggaran yang direncanakan dan menentukan penyimpangan dari anggaran; mengambil tindakan korektif yang diperlukan ketika menyimpang dari anggaran.
Akuntansi biaya dilakukan secara berkelanjutan baik pada tingkat tugas individu maupun pada tingkat proyek yang lebih tinggi, termasuk:
Tabel 6.7. Biaya
| № | Nama item pengeluaran | Jumlahnya, ribuan rubel |
| 1 | Bahan (sunting) | |
| 2 | Peralatan khusus (hanya untuk proyek yang didanai berdasarkan item "R&D") | |
| 3 | Gaji pokok | |
| 4 | Kontribusi sosial | |
| 5 | Perangkat Lunak (hanya untuk proyek yang dibiayai berdasarkan item "Kebutuhan lain" atau "Investasi") | |
| 6 | Biaya overhead | |
| 7 | Biaya perjalanan | |
| 8 | biaya lainnya | |
| Total | |
|
| PPN (hanya untuk proyek yang dibiayai berdasarkan item "Kebutuhan lain" atau "Investasi") | |
|
| Total dengan PPN (hanya untuk proyek yang dibiayai berdasarkan item "Kebutuhan lain" atau "Investasi") | |
|
di tingkat proyek secara keseluruhan. Penting untuk mempertimbangkan jenis biaya berikut: biaya langsung nyata (tenaga kerja, bahan, dll.) yang terjadi pada periode berjalan; biaya ditangguhkan yang belum tercermin dalam dokumentasi akuntansi, tetapi kebutuhannya telah diidentifikasi; Pengeluaran "terlambat", yang mencakup biaya periode sebelumnya, karena satu dan lain hal (kesalahan administrasi, keterlambatan penyerahan faktur, dll.) yang masuk ke dalam periode kalender saat ini.
Untuk analisis keuangan, informasi tentang keadaan proyek yang direncanakan dan aktual serta anggaran proyek digunakan.
Hasil dari proses analisis keuangan adalah Laporan analisis keuangan proyek, yang berisi bagian-bagian berikut: indikator keuangan utama proyek (indikator tersebut dapat berupa, misalnya, indikator terkenal dari nilai yang diperoleh);
tindakan korektif yang diperlukan, yang penerapannya berada dalam kompetensi manajer proyek; usulan perubahan anggaran untuk disampaikan kepada otoritas yang lebih tinggi.
Audit keuangan proyek
Tujuan dari proses ini adalah untuk memverifikasi bahwa proyek tersebut sesuai dengan prosedur dan aturan untuk pembiayaan kontrak proyek.
Tugas utama dari proses ini adalah: verifikasi laporan keuangan dan dokumen pembayaran dan penyelesaian yang terkait dengan proyek; konfirmasi keandalan data yang terkandung dalam laporan dan dokumen lain dari proyek, identifikasi fakta pelanggaran prosedur akuntansi; verifikasi kepatuhan terhadap persyaratan hukum saat melakukan transaksi keuangan dan bisnis selama pelaksanaan proyek.
Audit keuangan proyek dilakukan dengan melibatkan perusahaan audit, dipilih berdasarkan kesepakatan dengan perwakilan investor.
Selama audit keuangan proyek, hal-hal berikut dipelajari: dokumen yang terkait dengan pembiayaan kontrak proyek; dokumen akuntansi.
Hasil dari proses ini adalah laporan audit proyek. Audit keuangan harus dilakukan setiap tahun dan pada akhir proyek.
Laporan keuangan untuk Investor
Tujuan dari proses ini adalah untuk memberikan laporan keuangan proyek kepada Investor.
Laporan harus mencerminkan biaya proyek pada tingkat proyek secara keseluruhan dan pada tingkat menengah dari struktur pekerjaan (tahap proyek) dan rasio biaya riil dan yang dianggarkan.
Laporan harus mencakup informasi berikut: informasi tentang pekerjaan yang dilakukan dan jumlah pekerjaan yang diproyeksikan;
benar-benar menghabiskan sumber daya keuangan dan pembayaran yang diproyeksikan berdasarkan jenis biaya; penerimaan dan pembayaran menurut sumber dana; perbandingan pembayaran dan penerimaan yang direncanakan dan diproyeksikan.
Laporan tersebut juga harus mencakup proyeksi pengeluaran yang ditangguhkan yang belum tercermin dalam dokumen akuntansi.
Data awal untuk proses ini adalah indikator dokumen keuangan utama dan informasi biaya tenaga kerja yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan proyek. Hasil dari proses ini adalah laporan triwulanan (frekuensi dapat bervariasi untuk proyek yang berbeda) untuk Investor.
Contoh struktur laporan keuangan ditunjukkan pada tabel 6.8.
Tabel 6.8. Formulir laporan keuangan proyek
| LAPORAN KEUANGAN PROYEK |
||||||||
| Nama organisasi pelaksana | Manajer proyek: nama lengkap, email |
|||||||
| Disusun oleh: DD.MM.YY |
||||||||
| nama proyek Laporan kemajuan proyek dengan DD.MM.YY. oleh DD.MM.YY Deskripsi umum tentang keadaan proyek Pada bagian ini, manajer proyek harus memberikan penilaian keseluruhan proyek. 1. Eksekusi tahapan proyek |
||||||||
| Tahapan | Sturg (api / fakta) | Selesai (fakta rencana) | Saat ini kondisi | Bertanggung jawab | Menyebabkan penyimpangan |
|||
| Tahap 1 | | | | | |
|||
| Panggung... | | | | | |
|||
| 2. Pelaksanaan anggaran tahapan proyek |
||||||||
| Tahapan | Bagan akun proyek | Rencana | Fakta | Ramalan | Rencana / Prakiraan |
|||
| Tahap 1 | Bahan (sunting) | | | | |
|||
| Peralatan khusus | | | | |
||||
| Gaji pokok | | | | |
||||
| Potongan untuk kebutuhan sosial | | | | |
||||
| Perangkat lunak | | | | |
||||
| Biaya overhead | | | | |
||||
| Biaya perjalanan | | | | |
||||
| biaya lainnya | | | | |
||||
| Total Pembayaran | | | | |
||||
| Jumlah Penerimaan | | | | |
||||
| Tanda Terima - Pembayaran | | - | | |
||||
| Panggung... | Bahan (sunting) | | | | |
|
| Peralatan khusus | | | | |
||
| Gaji pokok | | | | |
||
| Potongan untuk kebutuhan sosial | | | | |
||
| Perangkat lunak | | | | |
||
| Biaya overhead | | | | |
||
| Biaya perjalanan | | | | |
||
| biaya lainnya | | | | |
||
| Total Pembayaran Total Penerimaan Penerimaan - Pembayaran | ". " L: | - |
||||
| 3. Pelaksanaan anggaran proyek |
||||||
| Tahapan | Rencana | Fakta | Ramalan | Rencana / Prakiraan |
||
| Bahan (sunting) | Tahap 1 | | | | |
|
| Panggung... | | | | |
||
| Total: | | | | |
||
| Peralatan khusus | Tahap 1 | | | | |
|
| Panggung... | | | | |
||
| Jumlah; "- V | | | | |
||
| Gaji pokok | Tahap 1 | | | | |
|
| Panggung... | | | | |
||
| Total: | | | | |
||
| Potongan untuk kebutuhan sosial | Tahap 1 | | | | |
|
| Panggung... | | | | |
||
| , Jumlah: .¦ | | | | |
||
| Perangkat lunak | Tahap 1 | | | | |
|
| Panggung... | | | | |
||
| Total: | | | | |
||
| Biaya overhead | Tahap 1 | | | | |
|
| Panggung... | | | | |
||
| Total: | | | | |
||
| Biaya perjalanan | Tahap 1 | | | | |
|
| Panggung... | | | | |
||
| Jumlah: - | | | | |
||
| biaya lainnya | Tahap 1 | | | | |
|
| Panggung... | | | | |
||
| Total:; | . . | | ¦ ~ | |
||
| Total Pembayaran - -_- Total Penerimaan "¦" " "" : "Kwitansi - Pembayaran | Tahap 1 - | | | | ‘ |
|
| | - | . | | - |
||
| ": Tahap 1" --¦ - Sri Tahap 1 | , V - : : :: / V | - | -- - | - ---,---- |
||
Sastra Scott G. Manajemen berbasis hasil dan kemitraan publik / swasta // Mezhdunar. simposium “Manajemen Proyek: Bisnis. Ide ide. Latihan ", St. Petersburg, 17-18 Mei 2005 Ekluf J.A. Manajemen Proyek dalam program reformasi etika sosial besar (dengan contoh dari pengalaman Swedia) // Mezhdunar. simposium “Manajemen Proyek: Bisnis. Ide ide. Praktek ", St. Petersburg, 17-18 Mei 2005 Samoshchenkov S., Soshnin A., Tsipes G. Program dan proyek di badan pemerintah // Kol. Prosiding IV All-Rusia. praktis konf. "Standar dalam proyek sistem informasi modern", Moskow, 21-22 April 2004. M.: FOSTA, 2004. Penganggaran berorientasi hasil: tujuan dan prinsip. Beras ramah lingkungan-NEI. 2002.16 hal. (www.nei.ru) Penganggaran Berbasis Hasil: Pengalaman Internasional dan Kemungkinan Penerapan di Rusia. Pusat Kebijakan Fiskal, 2002.59 hal. (www.nei.ru) Poznyakov V, Manajemen proyek di organisasi internasional yang beroperasi di Rusia // Manajemen proyek. 2005. Nomor 3 (3). Soshnin A. Penerapan metode manajemen proyek dalam persiapan dan pelaksanaan program target federal // Mezhdunar. simposium “Manajemen Proyek: Bisnis. Ide ide. Praktek ", St. Petersburg, 17-18 Mei 2005. Persyaratan dan pedoman untuk organisasi yang melaksanakan kontrak pemerintah di bawah Program Target Federal" Electronic Russia (2002-2010) ". Ekonomi min. pengembangan dan perdagangan Federasi Rusia, 31 Mei 2004. Archibald R. Manajemen proyek teknologi tinggi. M .: DMK Press, 2002. Tovb A., Tsipes G. Manajemen proyek: standar, metode, pengalaman. M.: JSC "Olymp-Business", 2003.
30. Manajemen biaya dan pembiayaan proyek
Definisi kunci
Biaya proyek dan manajemen pembiayaan(Biaya Proyek dan Manajemen Keuangan)-bagian manajemen proyek, termasuk proses yang diperlukan untuk pembentukan dan pengendalian pelaksanaan anggaran proyek yang disetujui. Terdiri dari perencanaan sumber daya, estimasi biaya, penganggaran dan pengendalian biaya.
Tubuh pengetahuan
Proses manajemen biaya dan pembiayaan proyek meliputi:
□ Pengembangan konsep manajemen biaya dan pembiayaan proyek:
Pengembangan strategi untuk mengelola biaya dan keuangan proyek (menentukan tujuan dan
tugas, kriteria keberhasilan dan kegagalan, keterbatasan (74 asumsi);
Analisis ekonomi dan justifikasi proyek (pemasaran,
perkiraan biaya dan sumber pembiayaan, perkiraan pelaksanaan);
Penilaian ekonomi umum proyek;
Pengembangan jadwal pembiayaan yang diperbesar;
Menetapkan persyaratan sistem manajemen biaya dan pembiayaan di
proyek;
Persetujuan konsep.
□ Perencanaan biaya dan pembiayaan proyek:
Merencanakan sumber daya dan menentukan berapa banyak sumber daya yang diperlukan untuk keberhasilan
eksekusi projek;
Estimasi biaya proyek (berdasarkan dokumentasi estimasi yang dikembangkan,
penilaian ahli, dll.);
Pembentukan anggaran proyek,
Penyusunan rencana pembiayaan yang harus sesuai dengan yang telah dibentuk
anggaran proyek:
Pengembangan rencana manajemen biaya dan pembiayaan untuk proyek tersebut.
□ Organisasi dan pengendalian pelaksanaan proyek dengan biaya:
Alokasi tugas dan tanggung jawab fungsional sesuai dengan
rencana pengelolaan biaya dan pembiayaan proyek;
Penerapan sistem manajemen biaya dan pembiayaan proyek;
Akuntansi untuk biaya aktual dalam proyek;
Pembentukan pelaporan tentang status biaya dan pembiayaan proyek.
□ Analisis keadaan dan regulasi biaya pembuatan proyek:
Audit berkelanjutan atas status proyek dalam hal biaya dan keuangan;
Penentuan tingkat penyelesaian proyek dengan indikator biaya
(dilakukan berdasarkan analisis biaya aktual dan perkiraan biaya
pekerjaan yang dilaksanakan);
BAB 1. PENGETAHUAN DAN PENGALAMAN
Analisis penyimpangan biaya pekerjaan yang dilakukan dari perkiraan dan anggaran:
Analisis berbagai faktor yang mempengaruhi penyimpangan positif dan negatif;
Persiapan dan analisis tindakan korektif;
Memprediksi status pelaksanaan pekerjaan proyek berdasarkan biaya;
Membuat keputusan tentang tindakan pengaturan untuk membawa pekerjaan yang akan dilakukan
proyek dengan biaya yang sesuai dengan anggaran.
□ Penyelesaian manajemen proyek berdasarkan biaya dan keuangan:
Analisis ekonomi dan evaluasi hasil;
penyelesaian klaim dan konflik;
Penyusunan perkiraan eksekutif dan laporan keuangan;
Setelmen akhir dan penutupan pembiayaan;
Pembentukan arsip.
Sastra utama
Voropaev V.I., Galperina Z.M., Razu M.L., Sekletova G.I., Yakutia Yu.V. dll Manajemen program dan proyek / Diedit oleh Razu ML Modul 8. Dalam program 17-modul untuk manajer "Manajemen pengembangan organisasi." - M.: Infra-M, 1999. - S. 392.
Voropaev V.I. Manajemen proyek di Rusia. - M.: Alane, 1995.-- S.225.
Mazur I.I., Shapiro V.D. dan lain-lain Manajemen Proyek: Panduan Referensi / Diedit oleh II. Mazur dan V.D. Shapiro. - M.: Sekolah Tinggi, 2001. - P.875.
Ilyin N.I., Lukmanova I.G. dan manajemen proyek lainnya. - SPb.: DvaTrI, 1996. - Hal.610.
Lobanova E.N., Limitovsky M.A. Manajemen keuangan. Modul 14. Dalam program 17-modul untuk manajer "Manajemen pengembangan organisasi." -M.: Infra-M, 1999.
Panduan dunia manajemen proyek / Per. dari bahasa Inggris - Yekaterinburg: USTU, 1998 .-- Hal. 192.
Archibald R.D., Mengelola Program dan Proyek Teknologi Tinggi. edisi ke-2 -New York, NY: John Wiley & Sons, 1992.
Cleland D.I., King W.R., Buku Pegangan Manajemen Proyek. edisi ke-2 - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1988.
ICB - Baseline Kompetensi IPMA. Versi 2.0. Komite Editorial IPMA: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O.. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - hal 12.
Irlandia L.R., Manajemen Mutu untuk Proyek & Program. - Bukit Drexel, PA: PMI, 1991.
Kerzner H., Manajemen Proyek: Pendekatan Sistem untuk Perencanaan, Penjadwalan, dan Pengendalian. edisi ke-6. - New York, NY: John Wiley & Sons Inc., 1997.-p. 1200.
Manajemen proyek - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, hlm. 1130.
Turner J.R., Buku Pegangan Manajemen Berbasis Proyek: Meningkatkan Proses untuk Mencapai Tujuan Strategis. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993 .-- hlm.540.
Turner J.R., Grude K.V., Thurloway L. - Manajer Proyek sebagai Agen Perubahan. - Maidehead: Me Graw-Hill, 1996.
literatur tambahan
Holt R.N. Dasar-dasar Manajemen Keuangan. - M.: Delo Ltd., 1995.
Holt R.N., Barnes SAT. Perencanaan investasi. - M.: Delo Ltd., 1994.
Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini
Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Belum ada versi HTML dari karya tersebut.
Anda dapat mengunduh arsip karya dengan mengklik tautan di bawah ini.
Dokumen serupa
Penilaian bisnis sebagai bagian integral dari pasar jasa keuangan dan alat untuk manajemen nilai yang efektif. Pendekatan dan metode utama untuk menilai nilai perusahaan. Perhitungan nilai perusahaan - fitur dan aksen. Analogi industri.
tesis, ditambahkan 17/11/2004
Esensi, kebutuhan, dan organisasi aktivitas penilaian dalam ekonomi pasar. Objek, subjek, dan prinsip untuk menilai nilai suatu perusahaan. Proses menilai nilai perusahaan, pendekatan dan metode utama. Strategi manajemen nilai perusahaan.
makalah ditambahkan 14/04/2015
Konsep, tujuan dan pentingnya menilai nilai perusahaan. Metode dasar dan pendekatan untuk menilai nilai perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian perusahaan: risiko dan waktu. Badan hukum yang bertindak sebagai penilai. Tujuan dari penilaian perusahaan.
abstrak ditambahkan pada 08/06/2014
Landasan teoritis untuk menilai nilai perusahaan. Peraturan perundang-undangan di bidang penilaian bisnis. Pendapatan, biaya dan pendekatan komparatif untuk estimasi biaya. Deskripsi singkat dari PJSC "VimpelCom". Penilaian nilai organisasi menggunakan metode aset bersih.
tesis, ditambahkan 05/03/2018
Perhitungan arus kas perusahaan dalam beberapa tahun terakhir. Perhitungan tingkat diskonto dan nilai perusahaan. Perhitungan kapitalisasi perusahaan analog. Evaluasi nilai suatu perusahaan menggunakan pendekatan properti dan pendapatan. Program manajemen nilai perusahaan.
tes, ditambahkan 10/08/2015
Tujuan penilaian, jenis nilai utama dan landasan metodologis penilaian bisnis. Penilaian kondisi keuangan bisnis, indikator profitabilitas. Evaluasi nilai perusahaan Omsk dari industri konstruksi dengan pendekatan yang menguntungkan, mahal, dan komparatif.
makalah, ditambahkan 03/04/2012
tesis, ditambahkan 27/04/2014
Alokasi awal ke dalam proyek menyiratkan penerapan metode manajemen proyek untuk mereka - manajemen terintegrasi dari proses yang terjadi dalam proyek. Metode manajemen proyek berbeda dari teknik manajemen operasional terutama karena manajemen reguler beroperasi dengan proses berulang, dan manajemen proyek - serangkaian tugas unik yang perlu diselesaikan dalam periode waktu terbatas. Misalnya, untuk restoran pizza, pengenalan pizza udang ke menu tidak mungkin menjadi proyek, karena persiapan pizza adalah kegiatan yang berkelanjutan untuk itu dan tidak memerlukan perubahan radikal dalam proses teknologi. Pada saat yang sama, untuk perusahaan yang memproduksi pizza beku dalam volume besar, pengenalan produk udang ke dalam bermacam-macam akan menyebabkan perubahan dalam struktur pengadaan dan proses teknologi secara keseluruhan, oleh karena itu, disarankan untuk mempertimbangkan hal ini. inovasi dari sudut pandang manajemen proyek.
Pengalaman pribadi
Svein Oge Olsen, Chief Financial Officer OJSC Pharmacy Chain 36.6 (Moskow). Dalam proses pengembangan strategis perusahaan, kami telah mengidentifikasi dua jenis kegiatan proyek - program dan proyek. Program mencakup area yang merupakan kumpulan proyek standar berulang, misalnya, program pembukaan apotek, yang di dalamnya terdapat proyek standar untuk pembukaan gerai ritel. Dalam proyek individu, usaha satu kali dialokasikan, seperti pengenalan kategori produk baru (misalnya, optik) ke dalam bermacam-macam, mengubah standar desain untuk apotek, memperkenalkan sistem TI, dll.
Manajemen proyek mencakup metode khusus seperti manajemen anggaran dan jadwal proyek, dekomposisi pekerjaan, dll. Jika metode manajemen proyek digunakan secara teratur dalam perusahaan tertentu, kita dapat berbicara tentang manajemen proyek dan pembuatan sistem manajemen proyek (PMS), yaitu , totalitas aturan dan prosedur yang memastikan munculnya, penjabaran, pelaksanaan dan pengendalian proyek dalam perusahaan sesuai dengan metode manajemen proyek.
Efektivitas sistem manajemen proyek
Efektivitas EMS di perusahaan tertentu ditentukan oleh kombinasi biaya dan manfaat yang akan dihasilkan oleh sistem tersebut. Tiga parameter utama yang mengoptimalkan penggunaan manajemen proyek adalah waktu, biaya dan kualitas pekerjaan. Akibatnya, di perusahaan yang tidak menggunakan metode manajemen proyek saat memperkenalkan inovasi, kemungkinan besar ada tiga jenis kerugian:
- dari keterlambatan implementasi inovasi;
- dari melebihi anggaran karena perencanaan berkualitas buruk atau dari pelaksanaan tindakan yang tidak perlu yang salah;
- dari pekerjaan berkualitas buruk dan kebutuhan untuk mengerjakannya kembali.
Dalam istilah moneter, cukup mudah untuk memperkirakan pemendekan waktu pelaksanaan proyek dengan menggunakan statistik dari proyek-proyek yang sudah dilaksanakan.
Contoh 1
Perusahaan memiliki tugas khas untuk membuka toko baru. Sebelumnya, butuh empat bulan untuk menyelesaikannya, dan setelah dimulainya penggunaan pendekatan proyek dan dengan kepatuhan ketat pada tenggat waktu - tiga. Dalam hal ini, perusahaan akan menerima keuntungan tambahan dari peluncuran toko sebelumnya. Dengan profitabilitas 10% dan volume penjualan yang direncanakan di bulan pertama 500 ribu rubel. keuntungan tambahan dari pengurangan waktu peluncuran toko selama satu bulan akan berjumlah 50 ribu rubel.
Situasinya mirip dengan anggaran proyek dan kualitas kerja. Dua kesalahan mungkin terjadi di sini: meremehkan biaya masa depan dan kerugian langsung yang terkait dengan tindakan yang salah. Biaya rata-rata kesalahan tersebut biasanya 10-20% dari anggaran proyek.
Keuntungan kualitatif utama menggunakan EMS dalam perusahaan meliputi:
- tingkat kontrol yang lebih tinggi atas proyek-proyek yang dipilih. Setiap proyek memiliki manajer yang bertanggung jawab, jadwal kerja dan anggaran. Kemajuan proyek, dana yang dihabiskan untuk itu dan manfaat yang diperoleh dialokasikan dari kegiatan utama perusahaan dan pelaporan umum, oleh karena itu, pada setiap tahap proyek, hasil yang dicapai terlihat jelas;
- membuat peringkat proyek berdasarkan tingkat kepentingannya, tujuan yang ditetapkan, hasil yang diharapkan, dll. memungkinkan untuk menetapkan prioritas proyek yang penting secara strategis dalam sumber daya, personel, pendanaan;
- optimalisasi jadwal proyek memungkinkan alokasi sumber daya perusahaan yang paling efisien tidak hanya di dalam proyek, tetapi juga di antara mereka. Pada saat yang sama, seseorang dapat mempertimbangkan ketersediaan sumber daya, prioritas proyek, jadwal pengiriman bahan baku dan bahan, pembatasan pendanaan;
- pengalaman yang diperoleh selama pelaksanaan proyek individu dapat digunakan untuk mencegah kesalahan dalam proyek masa depan, mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk perencanaan, memilih cara terbaik untuk melaksanakan proyek;
- perencanaan kerja yang jelas, yang diperlukan dalam manajemen proyek, memungkinkan Anda untuk mengatur kualitasnya.
Efisiensi implementasi
Belum ada penilaian skala besar tentang efektivitas penggunaan PMS di perusahaan Rusia, karena hanya sedikit perusahaan yang secara efektif menggunakan manajemen proyek sebagai bagian dari manajemen reguler. Studi pada tingkat yang sama sedang dilakukan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa. Satu survei, yang disiapkan oleh Institut Manajemen Proyek AS (PMI), mencakup data dari lebih dari 100 perusahaan Amerika Utara dan profesional manajemen proyek. Diagram menunjukkan hasil survei tingkat efisiensi penggunaan EMS berdasarkan metodologi manajemen proyek PMBoK dari PMI Institute.
Pengalaman pribadi
Svein Oge Olsen
Karena pengenalan EMS dilakukan secara bertahap di negara kami, kami tidak mengevaluasi alternatifnya. Namun demikian, hasil kualitatif dari pengenalan manajemen proyek jelas: misalnya, ekspansi ke daerah-daerah tanpa meresmikan kegiatan ini dan menerapkan metode manajemen proyek untuk itu, yaitu, tanpa pemisahan kekuasaan yang jelas, jadwal pelaksanaan proyek terstruktur, standar yang terdokumentasi. proses bisnis dan dukungan TI, akan sangat sulit.
Pendekatan ini memiliki sejumlah kelemahan dan kesulitan. Secara khusus, seperti teknik manajemen lanjutan lainnya, manajemen proyek memerlukan pengetahuan dan keterampilan tambahan dari staf, dan mengarah pada komplikasi komunikasi. Akibatnya, biaya pelatihan dan gaji karyawan meningkat.
Tempat kegiatan proyek dalam pekerjaan perusahaan
Sejauh mana EMS digunakan dalam organisasi tertentu tergantung pada banyak faktor. Misalnya, jika sebuah perusahaan kecil memutuskan untuk membuka toko baru dan manajemen ingin melacak efektivitas usaha ini, tidak perlu membicarakan kebutuhan untuk membuat sistem manajemen proyek. Sangat mungkin untuk membatasi diri pada penggunaan elemen individualnya, misalnya, pembentukan kelompok kerja yang bertanggung jawab untuk memecahkan masalah tertentu. Tetapi jika kita berbicara tentang pembukaan sepuluh toko di kota yang berbeda (aktivitas proyek untuk perusahaan ini menjadi konstan, dan skalanya meningkat), diperlukan struktur yang lebih kompleks untuk mengelola proses ini, yaitu, elemen individu dari manajemen proyek harus dibentuk menjadi suatu sistem. Selain itu, ukuran perusahaan, ketersediaan spesialis berkualifikasi yang mampu membangun dan memelihara sistem ini, kemauan manajemen untuk mengubah gaya manajemen yang ada, dll. diperhitungkan.
Beras. 1. Pilihan keberadaan kegiatan proyek dalam kegiatan perusahaan
dalam gambar. 1 dalam kasus pertama, manajemen proyek adalah prinsip manajemen utama di perusahaan. Situasi ini khas, misalnya, untuk perangkat lunak, konsultasi, perusahaan konstruksi. Opsi ketiga berlaku untuk perusahaan dengan bisnis mapan yang berkembang secara luas. Bagi mereka, pengenalan manajemen proyek malah akan merugikan, karena dengan rumitnya manajemen, tidak akan membawa manfaat yang diharapkan dalam hal ini. Opsi kedua adalah yang paling umum, tetapi juga yang paling sulit: proyek dilakukan bersama dengan kegiatan utama perusahaan. Di masa depan, kami hanya akan mempertimbangkan opsi ini untuk mengatur pekerjaan.
Tahapan implementasi EMS
Pelaksanaan CJS biasanya menjadi tanggung jawab Direktur Pengembangan sebagai orang yang mengawasi dan mengelola semua proyek investasi. Dialah yang memperkirakan skala sistem masa depan, kebutuhan tambahan untuk spesialis, biaya pemeliharaannya dan efek implementasinya.
Tahap 1. Mengubah struktur organisasi
Pada tahap awal, subdivisi baru dibentuk di perusahaan - kantor proyek. Seringkali dimulai dengan satu spesialis, menggabungkan aktivitas saat ini dengan fungsi manajemen proyek (ini memungkinkan Anda untuk mengoptimalkan biaya gaji), dan kemudian dapat berkembang dengan lancar menjadi satu unit, tergantung pada kebutuhan perusahaan dalam manajemen proyek.
Fungsi kantor proyek meliputi:
- memelihara model proyek elektronik;
- memelihara arsip proyek;
- kontrol atas pelaksanaan proyek;
- konsolidasi informasi tentang proyek;
- penyiapan bahan ajar, standar, petunjuk;
- memelihara basis data karakteristik karya tipikal dan fragmennya untuk proyek dan kebutuhan sumber daya;
- pelatihan dan pengembangan profesional karyawan divisi lain.
Pada tahap awal pembentukan sistem, sebagian pekerjaan untuk mendukung kegiatan proyek dapat didistribusikan di antara spesialis yang ada. Misalnya, persiapan dokumen metodologis dan pengendalian anggaran proyek dapat ditugaskan ke departemen perencanaan dan ekonomi, manajemen sumber daya - ke departemen personalia, dll.
Untuk mengelola kegiatan proyek, komite investasi dibentuk dari antara manajemen puncak dan, mungkin, pemegang saham perusahaan, yang biasanya mencakup direktur penjualan, produksi, keamanan, personel, TI, lebih jarang direktur umum. Komite Investasi membuat keputusan tentang penerimaan, peluncuran dan penyelesaian proyek dan bertemu secara berkala atau ketika pertanyaan muncul untuk diskusi. Kegiatan komite dan status keputusan yang diambil diatur oleh peraturan terkait.
Manajemen operasional proyek dilakukan oleh kurator dan manajer proyek. Kewenangan untuk mengubah garis waktu, anggaran, ruang lingkup, dan batas-batas suatu proyek dimiliki oleh manajemen tingkat atas dan dimiliki oleh kurator proyek, yang sering kali ditugaskan sebagai manajer puncak yang sesuai. Misalnya, dalam proyek pembukaan toko, direktur penjualan akan menjadi kurator. Biasanya, kurator proyek disetujui oleh komite investasi. Kurator, pada gilirannya, menunjuk manajer proyek dan menyetujui komposisi tim yang diusulkan.
Manajer proyek dapat menjadi manajer khusus atau pemrakarsa proyek yang menggabungkan aktivitas ini dengan pekerjaan utama. Manajer menyiapkan dokumentasi proyek, bertanggung jawab atas manajemen operasional proyek, memastikan pelaksanaan pekerjaan yang direncanakan, menyiapkan proposal untuk perubahan rencana, mengoordinasikan sumber daya teknis dan manusia.
Pengalaman pribadi
Svein Oge Olsen
Perusahaan kami tidak memiliki kantor proyek sebagai struktur terpisah, namun proses manajemen proyek diformalkan. Untuk proyek dalam kerangka program, tingkat formalisasi tinggi, bagi mereka proses bisnis ditentukan yang menentukan tugas yang harus diselesaikan, tanggung jawab untuk mereka dan untuk proses pengambilan keputusan itu sendiri, tenggat waktu proyek, rencana bisnis yang khas, biaya tarif, produktivitas yang dibutuhkan, dll. Untuk proyek individu, kami mencoba menerapkan standar yang ada seluas mungkin, tetapi lebih hati-hati mengevaluasi sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan proyek dan cara pelaksanaannya.
Saat menyiapkan EMS, perlu untuk menyelesaikan masalah pembagian waktu karyawan antara kegiatan utama dan proyek. Hal ini sangat penting ketika volume pekerjaan yang dialokasikan untuk proyek mulai memakan sebagian besar waktu staf. Ada beberapa opsi untuk divisi semacam itu:
- "Pembelian kembali" oleh manajer proyek sumber daya yang diperlukan dari manajer fungsional (dalam bentuk pembagian waktu yang dicurahkan untuk proyek);
- penugasan kembali personel secara lengkap kepada manajer proyek selama periode pelaksanaannya atau pada saat dibutuhkan personel ini;
- menetapkan tugas yang muncul dalam proyek, bukan kepada pelaku tertentu, tetapi kepada kepala unit fungsional.
Opsi pertama sulit dari sudut pandang implementasi, karena memerlukan pengembangan skema remunerasi karyawan, tetapi juga paling dekat dengan gagasan manajemen proyek. Opsi kedua mungkin menjadi tidak efektif karena kurang dimanfaatkannya karyawan. Oleh karena itu, opsi ketiga paling sering digunakan, ketika struktur manajemen keseluruhan dalam proyek menjadi kurang bergerak, namun, tidak ada subordinasi ganda karyawan, yang biasanya menyebabkan masalah maksimum. Kelebihan dari metode ini juga termasuk kebebasan pemimpin fungsional dalam menggunakan sumber daya departemen untuk memecahkan masalah.
Tahap 2. Pengembangan dokumen peraturan
Dalam standar manajemen proyek perusahaan tertentu, perlu dijelaskan secara spesifik: siapa, kapan, dan apa yang harus dilakukan agar EMS berfungsi. Dokumen ini harus mencakup poin-poin berikut:
- kebijakan perusahaan di bidang manajemen proyek;
- klasifikasi proyek dan kriteria untuk menyoroti usaha individu dalam suatu proyek;
- deskripsi proses bisnis melewati proyek dalam organisasi (bagaimana proyek dimulai, disetujui dan dilaksanakan, dan siapa yang bertanggung jawab untuk itu).
Tingkat detail standar tergantung pada kompleksitas dan jumlah proyek perusahaan, serta jumlah karyawan yang terlibat dalam proses tersebut. Kebijakan perusahaan di bidang kegiatan proyek menggambarkan tempat manajemen proyek dalam manajemen umum perusahaan. Ini mencakup aturan untuk memisahkan kegiatan utama dari proyek dan aturan untuk interaksi mereka, distribusi tanggung jawab untuk kegiatan proyek, para pemimpin dan pelakunya. Jadi dalam proyek terpisah dapat dialokasikan usaha dengan anggaran melebihi jumlah tertentu. Kriteria lain dapat berupa ruang lingkup proyek. Jika suatu usaha tidak memerlukan investasi besar dan mencakup kegiatan dua divisi perusahaan, itu tidak dialokasikan untuk proyek yang terpisah, tetapi jika itu mempengaruhi tiga atau lebih divisi, itu menonjol. Contohnya adalah proyek restrukturisasi perusahaan, otomatisasi, penerapan sistem insentif baru, dll.
Beras. 2. Contoh sederhana untuk menggambarkan proses bisnis melewati proyek
Terlepas dari kenyataan bahwa proyek adalah usaha yang unik, klasifikasi memungkinkan Anda untuk menggunakan perkembangan dan statistik yang ada untuk proyek serupa. Tergantung pada tujuannya, ada proyek untuk:
- pengembangan bermacam-macam;
- pengembangan saluran penjualan;
- pengembangan produksi;
- pengembangan unit pendukung;
- peningkatan kualitas manajemen;
- diversifikasi usaha.
Klasifikasi juga bisa hierarkis (pertama berdasarkan ruang lingkup aplikasi, kemudian berdasarkan konten):
a) pemasaran:
- pengembangan bermacam-macam;
- pengembangan jaringan penjualan;
- pengembangan metode promosi;
- pengembangan logistik;
b) produksi:
- modernisasi fasilitas produksi yang ada;
- pembuatan tempat produksi baru;
- perbaikan proses produksi;
c) menyediakan:
- otomatisasi proses manajemen;
- reorganisasi proses bisnis;
- meningkatkan efisiensi unit pendukung.
Untuk setiap jenis proyek yang dipilih, urutan pekerjaan yang khas, kebutuhan sumber daya, waktu, biaya pekerjaan, kemungkinan masalah, dll harus dijelaskan.Selain itu, prinsip penunjukan kurator dan manajer proyek dapat dijelaskan. Ketika proyek diimplementasikan di perusahaan, standarnya dapat berubah.
Langkah selanjutnya adalah mendeskripsikan proses bisnis berjalannya proyek di perusahaan. Contoh representasi skematis dari proses bisnis ditunjukkan pada Gambar. 2.
Struktur umum dari proses bisnis dapat dirinci dan rumit, hingga deskripsi tindakan individu karyawan tertentu.
Keputusan untuk membuat MSJ berarti bahwa perusahaan memiliki beberapa proyek yang dilaksanakan secara bersamaan, yaitu portofolio proyek. Paling sering, proyek di perusahaan dilakukan secara paralel dengan kegiatan saat ini. Aturan untuk mengoordinasikan kegiatan saat ini dan proyek juga ditentukan dalam standar.
Manajemen portofolio biasanya kompetitif. Anda dapat menciptakan persaingan antar proyek dalam portofolio dengan menetapkan status dan prioritas kepada mereka. Misalnya, status dapat mengambil nilai berikut:
- dalam mengembangkan;
- peluncuran;
- berlari;
- tergantung;
- lengkap;
- ditolak;
- tangguhan.
Perubahan status proyek terjadi setelah dipertimbangkan oleh komite investasi berdasarkan kondisi batas yang diadopsi oleh perusahaan. Misal suatu proyek diterima untuk dieksekusi, payback periodnya minimal tiga tahun, nilai IRR minimal 25%, dstnya, maka statusnya “ditunda”, jika proyek ditolak, maka ditransfer ke arsip dengan status "ditolak", dan jika proyek dikirim untuk direvisi, statusnya tidak berubah.
Selain status, proyek diberi prioritas. Misalnya, prioritas default adalah tiga. Untuk proyek yang lebih penting dari segi tujuan strategis perusahaan atau profitabilitas yang lebih tinggi, prioritasnya ditingkatkan menjadi dua atau satu, untuk yang lain dapat diturunkan menjadi empat atau lima. Selain itu, prioritas proyek dapat berubah selama pelaksanaannya. Ini berkontribusi pada pekerjaan manajer proyek yang lebih efisien, mendorong mereka untuk bersaing.
Tahap 3. Otomatisasi
Terlepas dari kenyataan bahwa sejumlah besar artikel dikhususkan untuk pilihan produk perangkat lunak untuk otomatisasi EMS, dalam praktiknya seseorang harus dipandu oleh kebutuhan nyata perusahaan. Jadi untuk organisasi konstruksi besar yang membutuhkan akuntansi penuh bahan, kerja shift, dll, diperlukan sistem tingkat profesional (Primavera Enterprise, Spider Project). Untuk perusahaan yang lebih kecil, Microsoft Project dan OpenPlan Pro baik-baik saja. Mereka memiliki banyak peluang untuk kerja kelompok: membuat satu kumpulan sumber daya, akses ke proyek melalui antarmuka web, integrasi dengan program surat dan akuntansi. Di Rusia, ada juga sistem yang menerapkan fungsi penganggaran dan akuntansi manajemen untuk proyek dan mengotomatisasi aliran dokumen (TU "Manajemen Proyek" berdasarkan "1C: Enterprise 8.0"). Namun, mereka bukan pengganti penuh untuk EMS otomatis, karena mereka tidak dimaksudkan untuk mengoptimalkan jadwal proyek dan mengelola sumber daya proyek.
Persyaratan minimum yang harus dipenuhi oleh sistem manajemen proyek otomatis (termasuk yang disesuaikan untuk tujuan ini MS Excel) adalah sebagai berikut:
- kemungkinan penguraian pekerjaan, merencanakan durasinya dan koneksi di antara mereka;
- kemampuan untuk merencanakan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan;
- optimalisasi jadwal kerja yang dihasilkan dengan dan tanpa memperhatikan kendala sumber daya;
- penilaian risiko perubahan jadwal kerja;
- pelacakan pelaksanaan rencana kerja yang disiapkan;
- penyusunan laporan berdasarkan rencana dan fakta kerja.
Saat memperkenalkan sistem otomatis yang mendukung manajemen proyek, diperlukan untuk mengintegrasikannya dengan sistem penganggaran dan akuntansi manajemen yang ada di perusahaan. Tentu saja, ini mengarah pada biaya tambahan, tetapi dengan tidak adanya integrasi seperti itu, efisiensi sistem berkurang, karena efisiensi memasukkan data aktual tentang kemajuan proyek ke dalamnya berkurang.
Perubahan dalam manajemen keuangan
Untuk CFO, saat menyiapkan MJS, masalah terpenting adalah deskripsi prosedur untuk mengelola biaya dan arus kas proyek. Pengenalan prosedur ini menyiratkan perubahan aturan yang ada untuk penganggaran dan pembayaran. Paling sering, totalitas proyek perusahaan dialokasikan ke "Kegiatan Investasi" atau "Pusat Proyek" CFI yang terpisah. Anggaran DFS dikonsolidasikan ke dalam anggaran seluruh perusahaan, seolah-olah itu adalah subdivisi yang terpisah. Dalam DFS, satu set lengkap anggaran juga dipertahankan untuk setiap proyek.
Misalnya, sebuah perusahaan memulai proyek untuk memodernisasi bengkel produksi. Direncanakan untuk membeli peralatan tambahan, memperkenalkan shift tambahan dan memperkenalkan sistem kontrol kualitas. Proyek ini dilakukan tanpa menghentikan pekerjaan bengkel. Saat menghitung manfaat ekonomi dari proyek, volume produk tambahan yang dapat dihasilkan bengkel ini diperhitungkan.
Namun, bermasalah untuk mengalokasikan hanya volume produk tambahan ke proyek terpisah. Oleh karena itu, dari awal proyek, seluruh bengkel dipindahkan dari kegiatan utama ke kegiatan investasi, dan biaya bengkel diperkirakan seolah-olah itu adalah perusahaan yang terpisah. Untuk CFI, yang sebelumnya milik toko, pendapatan diperoleh dalam jumlah biaya toko, untuk "Aktivitas Investasi" CFI - pengeluaran dalam jumlah jumlah yang sama. Setelah pelaksanaan proyek, operasi sebaliknya dilakukan. Pada saat yang sama, jumlah nilai tambah yang diciptakan oleh toko dapat tetap berada di Pusat Kegiatan Investasi, atau dapat ditransfer ke Pusat Lembaga Keuangan asli.
Contoh lainnya adalah proyek peningkatan kapasitas produksi suatu perusahaan, dimana produk hasil produksi dijual melalui jaringan penjualan sendiri. Efek penuh dari proyek ini adalah keuntungan yang akan diterima perusahaan dari penjualan produk tambahan dengan harga eceran. Volume produk baru akan dijual di jaringan distribusi yang ada. Tugas akan menjadi lebih rumit jika produk dijual melalui toko yang baru dibuka, yang juga dianggap sebagai proyek investasi yang sedang dalam tahap pengembalian modal. Kesalahan umum dalam situasi seperti itu adalah penghitungan pengembalian proyek produksi untuk sekelompok perusahaan secara keseluruhan. Ini tidak memungkinkan untuk memisahkan efek dari pembukaan gerai baru dan produksi yang dimodernisasi.
Untuk memperhitungkan efek sebenarnya dari proyek, Anda dapat menggunakan mekanisme harga transfer. Dalam hal ini, harga di mana produksi menjual produk ke tokonya sendiri ditetapkan pada tingkat harga grosir yang ada untuk produk serupa. Nilai tambah produksi dikaitkan dengan kegiatan investasi perusahaan dan membayar proyek untuk meningkatkan kapasitas produksi, dan nilai tambah jaringan distribusi - ke toko dan proyek yang sesuai.
Selama pelaksanaan proyek, sebagian pekerjaan akan tertunda, pekerjaan baru yang sebelumnya tidak direncanakan akan muncul, selain itu, perkiraan awal biaya pekerjaan dapat disesuaikan. Ini akan mengarah pada fakta bahwa dalam sistem baru, hasil analisis biasa dari data yang direncanakan dan aktual akan menjadi tidak representatif, perlu untuk melakukan analisis faktor penyimpangan dalam biaya dan ruang lingkup pekerjaan. Oleh karena itu, selain laporan pelaksanaan anggaran, perlu disediakan formulir tambahan (laporan kemajuan pekerjaan) atau menggabungkan kedua formulir tersebut.
Contoh 2
Misalkan ada sepuluh pekerjaan yang direncanakan selama sebulan dengan anggaran $12.000. Pada akhir bulan, ternyata anggaran yang digunakan adalah 5 ribu dolar AS. Namun setelah dilakukan analisis faktor, ternyata empat pekerjaan dengan anggaran US$8K ditunda hingga bulan depan dan muncul pekerjaan baru dengan biaya US$300. Dapat dilihat bahwa untuk pekerjaan yang direncanakan awalnya, anggarannya adalah 4 ribu dolar AS (12 ribu dikurangi 8 ribu), dan dengan mempertimbangkan pekerjaan baru, jumlahnya akan menjadi 4,3 ribu dolar AS. Ini membawa pembengkakan biaya menjadi $ 700. Penyimpangan anggaran total sebesar USD 7 ribu diuraikan menjadi selisih biaya ditambah USD 0,7 ribu, dan selisih ruang lingkup kerja dikurangi USD 7,7 ribu (8 ribu dikurangi 0,3 ribu) ... Kesulitan lain adalah bahwa jadwal proyek tunduk pada penyesuaian konstan, dan ini menyebabkan pergeseran waktu pembayaran dan pembayaran yang dikaitkan dalam anggaran menjadi satu bulan. Oleh karena itu, jika dalam kerangka anggaran bulanan masih memungkinkan untuk mencapai akurasi perencanaan yang dapat diterima, maka anggaran tahunan akan menjadi usang dalam dua hingga tiga bulan. Dalam situasi ini, ada baiknya mempertimbangkan untuk memperkenalkan anggaran bergulir di perusahaan, yang direvisi secara berkala.
Prosedur untuk menyelesaikan pembayaran tidak terjadwal juga berubah. Dalam manajemen proyek, tidak jarang terjadi pekerjaan yang tidak terduga atau biaya pekerjaan yang naik. Ketika memutuskan pembayaran seperti itu, harus diingat bagaimana perubahan tersebut akan mempengaruhi keseluruhan anggaran proyek. Sangat mungkin bahwa sebelumnya pada proyek ada penghematan dan pekerjaan yang dihasilkan sesuai dengan anggaran yang disetujui, tetapi ini mungkin tidak terjadi. Cara untuk mengatasi masalah ini adalah dengan memperkenalkan batas overshoot anggaran (misalnya, 5%), di mana overshoot diperbolehkan setelah disetujui oleh kurator proyek. Dan hanya jika batas ini terlampaui, prosedur untuk merevisi anggaran proyek di komite investasi dimulai.
Kurangnya integrasi sistem manajemen proyek otomatis dan sistem manajemen dan akuntansi dapat menyebabkan penurunan yang signifikan dalam efisiensi penggunaan EMS. Namun, karena kekhususan manajemen proyek, tugas ini sama sekali tidak sepele. Jadi, ketika memperkenalkan manajemen proyek, perlu untuk melacak relevansi pengkode biaya yang ada - mungkin ternyata untuk beberapa artikel perlu memperkenalkan detail tambahan.
Anggaran proyek dibentuk dengan mengimpor data pembayaran yang akan datang ke dalam sistem penganggaran yang digunakan oleh perusahaan. Saat membuat jadwal proyek, perlu untuk segera menetapkan kode item biaya untuk pekerjaan yang dimasukkan ke dalam sistem manajemen proyek untuk menetapkan korespondensi yang jelas dengan item anggaran. Tugas ini, sebagai suatu peraturan, jatuh pada karyawan departemen keuangan atau manajer kantor proyek. Anda juga dapat menggunakan pustaka fragmen pekerjaan yang sudah jadi dengan kode yang ditetapkan, pelaku, dan hubungan yang dikonfigurasi. Prosedur untuk memuat data pembayaran aktual ke dalam SPC otomatis agak lebih rumit. Masalah mungkin terjadi jika pembayaran muncul yang tidak diatur dalam jadwal kerja asli (yaitu, tidak tercantum dalam anggaran yang dimuat pada awal periode ke dalam sistem penganggaran). Dalam hal ini, informasi tentang pekerjaan yang baru muncul harus dimasukkan secara manual.
Pendapat konsultan
Grigory Tsipes, Kepala Konsultan Manajemen Proyek di IBS.
Perubahan jadwal kerja berlangsung dalam kerangka manajemen perubahan sesuai dengan metodologi umum manajemen proyek. Jika perubahan jadwal menyebabkan penyesuaian anggaran, itu harus disetujui dengan departemen keuangan, dan, jika perlu, dengan komite investasi. Kemungkinan mengubah jadwal dan wewenang karyawan yang sesuai harus tercermin dalam aturan manajemen proyek di perusahaan. Informasi tentang pembayaran secara real time dimasukkan dalam laporan pelaksanaan anggaran proyek, dan, jika perlu, di perusahaan secara keseluruhan. Tidak ada perubahan pada indikator yang direncanakan, jika tidak, analisis pelaksanaan anggaran yang sebenarnya tidak masuk akal.
Ketahanan personel
Tantangan terbesar dalam menerapkan manajemen proyek, seperti halnya perubahan manajemen lainnya, adalah resistensi staf.
Karyawan dari tiga tingkat manajemen dapat memulai penerapan sistem seperti itu: manajemen puncak perusahaan, spesialis manajemen proyek atau pelaksana proyek, yaitu karyawan biasa. Pada kasus pertama, pelaksanaannya berlangsung secara direktif dan tidak mengalami defisit pembiayaan. Namun, sistem yang dibuat mungkin tidak mempertimbangkan kebutuhan pelaku dan tidak efektif. Dalam kasus kedua, sistem akan cukup fungsional, tetapi bisa menjadi sangat kompleks bagi para pelakunya dan memerlukan sejumlah besar data untuk dimasukkan. Dalam kasus ketiga, sistem akan mudah digunakan, tetapi kemungkinan besar tidak akan memenuhi kebutuhan dua level pertama. Jalan keluar dari situasi ini adalah mencoba mempertimbangkan kebutuhan tiga level, dan semuanya harus mengambil bagian aktif dalam pengembangan metodologi sistem. Misalnya, perencanaan awal dilakukan oleh para profesional menggunakan penjadwalan, tindakan lebih lanjut dan detail pekerjaan dilakukan oleh para pelaksana, dan manajemen menerima informasi dari seluruh portofolio proyek.
Alasan lain penolakan adalah meningkatnya transparansi kerja, produktivitas tenaga kerja, pembagian tanggung jawab, dan penurunan ketergantungan perusahaan pada spesialis tertentu. Jika hal ini terjadi dengan tetap mempertahankan tingkat upah yang sama, maka tentu akan menimbulkan ketidakpuasan, oleh karena itu mutlak perlu dibuat sistem motivasi bagi personel yang terlibat dalam proyek. Akibatnya, mungkin ada persaingan di antara karyawan untuk mendapatkan kesempatan berpartisipasi dalam proyek.
Saat menerapkan manajemen proyek, persaingan untuk sumber daya (uang, manusia, dll.) dimulai antara proyek yang berbeda. Masalah ini hanya dapat diselesaikan melalui prioritas pembayaran yang jelas baik untuk proyek maupun untuk kegiatan saat ini. Jika ini tidak dilakukan, masalah alokasi sumber daya akan diputuskan hanya di tingkat manajer dan akan tergantung pada tingkat pengaruh mereka terhadap CFO atau CEO.
Menerapkan manajemen proyek di perusahaan itu sendiri adalah sebuah proyek. Oleh karena itu, seperti proyek lainnya, harus memiliki tujuan yang jelas, orang yang bertanggung jawab, rencana kerja dan hasil. Hanya dalam hal ini kita dapat mengatakan bahwa metode manajemen proyek di perusahaan akan diminati.
Pendapat konsultan
Grigory Tsipes
Kami melihat tiga cara utama untuk mengatasi penolakan staf saat menerapkan sistem manajemen proyek - agitasi, paksaan, dan motivasi.
Agitasi adalah penjelasan kepada manajer proyek dan staf masa depan yang akan terlibat dalam implementasinya, mengapa manajemen proyek diperlukan, dan apa yang akan diperoleh staf ini jika digunakan. Pengalaman menunjukkan bahwa penolakan terbesar disebabkan oleh formalisasi tindakan, yaitu kebutuhan untuk mengisi sejumlah besar dokumen, dan ketakutan akan kontrol atas kegiatan. Tentu saja, dalam situasi di mana proyek sedang dilaksanakan dengan sukses, formalisasi seperti itu mungkin tampak seperti buang-buang waktu. Tetapi jika proyek tidak berjalan sesuai rencana (yang jarang terjadi), kepatuhan terhadap formalitas memungkinkan Anda menyelamatkan diri dari masalah dan tuduhan yang tidak adil ("Saya memperingatkan tentang ini, ini referensinya"). Dan pada saat yang sama, transparansi proyek untuk semua pihak yang berkepentingan meningkat tajam, peluang untuk "memancing di perairan bermasalah" berkurang.
Stimulasi(pemaksaan) menyiratkan pembuatan aturan dan prosedur yang tidak mengizinkan pelaksanaan tindakan tertentu dalam proyek tanpa memperhatikan persyaratan formal tertentu (misalnya, pembayaran tidak dilakukan tanpa aplikasi yang sesuai dan visa CFO).
Motivasi harus dibangun atas dasar akun objektif kontribusi setiap karyawan untuk keberhasilan proyek. Kami biasanya menawarkan untuk memberi penghargaan kepada karyawan, tidak hanya yang berpartisipasi dalam proyek, tetapi juga mereka yang melayani (pemodal, pengacara) untuk menghindari penundaan yang tidak perlu dalam pengambilan keputusan. Pada tahap implementasi percontohan manajemen proyek, mereka menerima remunerasi tambahan bahkan tidak untuk keberhasilan proyek, tetapi hanya untuk setuju untuk bermain dengan aturan baru dan melaksanakan proyek. Di masa depan, dasar pemberian penghargaan adalah hasil proyek (termasuk keuangan), karena pada tahap ini penting tidak hanya membuat orang bekerja sesuai dengan MSA, tetapi juga mengarahkan mereka menuju kesuksesan. Dan kita tidak boleh melupakan sisi motivasi non-materi. Manajer proyek di masa lalu adalah karyawan biasa yang, setelah pengenalan manajemen proyek, memperoleh status profesional baru dan secara dramatis meningkatkan nilai pasar mereka.
Efektivitas penggunaan dipahami sebagai penilaian EMS oleh para manajer perusahaan.
