Principalele tipuri cele mai comune de sisteme extreme în care este optimizat modul static de funcționare al unui obiect sunt sistemele extreme care asigură funcționarea unui obiect în punctul extrem al caracteristicii sale statice.

Caracteristica statică ar trebui să reflecte relația dintre funcția de calitate a obiectului și parametrii de funcționare ai obiectului.

Se recomandă utilizarea armelor autopropulsate extreme:

1. Există un indicator de calitate (tehnic și economic, care caracterizează funcționarea obiectului, iar această dependență are un extremum pronunțat) (cel mai adesea)

2. Beneficiază de o funcționalitate de calitate sporită.

3. Există posibilitatea definirii actuale a calității funcționale.

Dispozitivul de control în acest caz se numește optimizator sau controler extrem.

Funcționala de calitate pentru setarea modului de funcționare se scrie: , unde este o variabilă care determină modul de funcționare al obiectului.

În funcție de faptul dacă caracteristica statică extremă este stabilă sau se modifică în timpul funcționării obiectului, sistemele extreme sunt împărțite în două grupuri: - static; - dinamică.

Static: Aici este asigurat controlul extrem, corespunzând extremului caracteristicii statice a obiectului cu parametrii neschimbați setați pentru un punct extremum dat, iar sistemul este similar cu un sistem de stabilizare a modului convențional.

Dinamic: Aici, caracteristica se poate schimba independent și punctul extremum de asemenea. În acest caz, sunt posibile două cazuri:

Se știe cum se schimbă caracteristica și poți să faci fără managementul programului;

Deplasarea caracteristicii celei mai extreme și a punctului extremum este aleatorie (mai întâi trebuie să găsiți punctul optim, apoi să vă deplasați spre el).

În sistemele extreme, când caracteristica extremă este deplasată, poate exista o căutare automată a extremului și o schimbare la acesta.

În astfel de cazuri, se efectuează două operațiuni:

1. Motor de căutare de probă(determinarea relației dintre indicatorul de calitate curent Q și Q extr și determinarea direcției de mișcare. Se rezumă la determinarea abruptului caracteristicii: ).

2. De lucru(elaborează valorile găsite de modificare a setărilor controlerului pentru a asigura extremul funcției)

Puteți determina valoarea și semnul derivatului sau puteți utiliza o metodă specială în etape pentru găsirea extremului.

În funcție de utilizarea unui semnal suplimentar pentru a căuta un extremum, sistemele sunt împărțite în:

sisteme fără un semnal de căutare suplimentar (în funcție de faptul că valorile pantei S 0 sau semnul derivatei sistemului sunt împărțite la proporţional(determinată de abruptul dx slave / dt = h 0 S, adică efectuarea unei căutări dependente și viteza de deplasare a corpului de lucru depinde de panta, care a determinat „punctul de referință” al regulatorului) și releu(direcția de mișcare este determinată de semnul dx slave / dt=h 0 SignS= h 0 Sign, adică efectuarea unei „căutări independente” și RO trecerea dintr-o stare în alta și înapoi, ducând obiectul la un extremum al staticii caracter Aici, dispozitivul logic comută atunci când semnul derivatei se schimbă - aceasta duce la o modificare a punctului de referință al controlerului și la mișcarea corespunzătoare a controlerului. Sunt utilizate pentru obiecte cu răspuns rapid.). Pentru sistemele inerțiale se folosește sistemul. tipul de pas(aici, la comanda generatorului de comenzi, prin pasul Dt, valoarea măsurată a indicelui de calitate. Și comparând-o cu Q dat, ca urmare, semnalul de intrare se inversează sau nu apare)

sistem cu add. Căutare. semnal (un semnal armonic și un semnal de la un dispozitiv logic sunt alimentate la intrare. Căutarea unui extremum se realizează pe baza unui studiu al defazajului semnalului X n la ieșirea sistemului. Căutarea semnalul în raport cu cel principal este un semnal modulator.

Pe baza semnal X armonică suprapusă. semnal de căutare și dacă semnal de pornire. X resp. poziție la stânga punctului extremum (X 1), apoi pe ieșire. suplimentar linkul semnalul de căutare suplimentar va crea o armonică. componenta Q * cu același f ca și semnalul de căutare și nu va exista nicio schimbare de fază. Principal semnal X 3 - armonic. starea extraurilor de ieșire link-uri deplasate rel. Căutare. semnal pe unghi –pi. Principal semnal X 2 - armonic. starea extraurilor de ieșire link-ul va avea f de 2 ori mai mare decât f din original. semnal. Acea. prin defazare m.o. def. direcţie circulaţie.

Sisteme extreme multidimensionale. sunt construite pentru obiecte multiparametrice care au mai multe intrări și ieșiri, iar una dintre ieșiri are o caracteristică extremă, iar celelalte ieșiri m/t sunt impuse restricții.

Pentru a construi astfel de sisteme extreme. folosește special. metode ale matematicii. programare și algoritmică metode de optimizare.

Condiția unei funcții extreme a mai multor variabile este egalitatea cu zero a tuturor părților sale. derivate în raport cu parametrii

Într-un caz particular, dacă este reprezentată funcția de calitate generalizată Q. extrem. static har-coy, atunci pentru design este multidimensional. syst. m / b a folosit metoda de planificare simplex și, în acest caz, în sistem. secole dispozitiv pentru calcul. deg. extrem. specificatii si dispozitiv de formare. semnal de control.

Principiul construirii unui dispozitiv de calcul. deg. in extremum operatia de cautare depinde de metoda de determinare. privat derivate și tipul de algoritm utilizat.

Cele mai utilizate metode sunt:

1. desigur incremente

2. derivată în timp

3. Detectare sincronă

4. aplicarea modelului adaptiv

1. Metoda incrementului finit se bazează pe înlocuirea derivatelor parțiale cu raportul finitelor. incremente și definirea acestuia. În acest caz, cablul este schimbat pe rând. control și calcul. resp. im crește. yavl. componente ale gradientului funcției.

2. Se modifică și acțiunile de control alternativ și se calculează coeficientii. derivate și funcții de gradient.

Dezavantaje 1 și 2: necesitatea de a schimba alternativ ex. impacturi și calculați gradientul pentru fiecare modificare a ex. semnal. Acest lucru necesită suplimentar timp pentru calcul.

3. Coordonatele de control sunt modulate suplimentar. armonic semnale cu diferite amplitudini a ni si frecvente w ni . Număr de detectoare def. numărul de independenți coordonate care definesc extremul funcţiei Q xi . Sincronizare semnal de ieșire. detectiv proporțional cu privat derivat . pentru că semnalele modulante sunt separate prin frecvenţă. spectru, apoi comp. gradient def. paralel. Utilizarea unui computer de această dată va fi MIN.

Există multe cărți care pot fi numite utile. Dar există cărți – descoperiri, cărți – revelații, cărți – bombe. Ele excită mintea, trezesc intelectul, epuizați de rutină, creează speranță, vrei să te întorci la ele din nou și din nou. O astfel de carte, după părerea mea, este cartea lui Doug DeCarlo. Management de proiect extrem».

În 2005, am lucrat ca PM la un proiect destul de complex, cu risc ridicat. Compania pentru care am lucrat avea o cultură tradițională de management de proiect bazată pe șabloane de documente, grafice cu diagrame Gantt, bugete strânse, rapoarte standard. Această cultură se bazează pe faptul că cerințele pentru rezultat, buget și plan calendaristic trebuie aprobat o singură dată și orice modificare a macaralei nu este de dorit. În această paradigmă, managerul de proiect trebuie să elaboreze un plan de la început și să-l urmeze cu strictețe, ca și cum îndeplinirea planului ar fi un scop în sine. Dacă ai reușit să te ții de plan, atunci ești un manager de proiect cu experiență, dacă nu, mai ai multe de învățat. Am înțeles că ceva nu este în regulă aici, dar nu am găsit oameni care au păreri asemănătoare. O mare parte din literatura de specialitate a fost de partea managementului șablonului.

Și acum o lovitură puternică a fost dată dogmei. A fost foarte neașteptat și la fel de plăcut să întâlnesc o persoană cu gânduri asemănătoare care a îndrăznit să scrie o carte întreagă despre noua abordare emergentă, în care au prevalat bunul simț și logica antreprenorială. Îmi doresc foarte mult ca mulți oameni să citească această carte. Dacă o carte ajută la schimbarea unei vechi paradigme, multe din viața și munca ta se vor schimba. Părerile lui Doug DeCarlo sunt destul de conforme cu principiile Lean.

Doug DeCarlo spune că nu este nevoie să te ascunzi de realitate cu planuri formale, bugete, proceduri aprobate, că este important să nu atingi scopul stabilit inițial, ci să cauți și să obții rezultatul dorit. El prezintă un proiect extrem ca tragerea într-o țintă în mișcare, ca o rachetă orientată care caută o țintă în timp real. Realitatea domnește! spune Doug DeCarlo Managementul extrem de proiect nu înseamnă a face proiectul „în genunchi”, ci invers – acrobația. E ca F1 în cursele de mașini. Managementul extrem de proiect necesită abilități și abilități speciale, flexibilitate, viteza de luare a deciziilor, lărgime de acoperire.

„Oamenii ar dori ca lumea să fie un loc frumos, îngrijit, unde totul este deja sigur și previzibil. Știm cu toții că nu este real, dar ne comportăm așa cum ar fi și de aceea avem probleme. În managementul de proiect, de exemplu, estimăm cât timp vom petrece pentru o anumită sarcină, apoi includem calculele noastre în programul de planificare a progresului și, ca urmare, obținem un plan de lucru folosind metoda căii critice, la care vom l-au tratat deja ca pe ceva condiționat. Este o prostie absolută, pentru că programul din mintea managerilor superiori creează iluzia că avem o certitudine care nu există, iar aceste așteptări false ne creează probleme tuturor pe termen lung.

„Trăim într-o lume a proiectelor cuantice, în care schimbarea și incertitudinea sunt norma. Ce este atunci managementul de proiect în lumina unor astfel de circumstanțe?

„Ceea ce cred cu adevărat este că această carte fie va provoca o mare popularitate în lumea managementului de proiect, fie va fi declarată eretică. Poate fi, de asemenea, o sursă de schimbare de paradigmă. În orice caz, nu vei rămâne la fel după ce ai citit această carte. Nu mai găsești mângâiere în planul tău clar de lucru folosind metoda calea critică, atât de elegantă în iluzia lui de certitudine.

"Pe În ultima vreme Lumea managementului de proiect s-a schimbat dramatic și ireversibil. Proiectele de azi pur și simplu nu seamănă nici pe departe cu cele de ieri. Însăși lumea în care a avut loc managementul de proiect s-a scufundat iremediabil în trecut.

"Aici principalele caracteristici ale unui proiect extrem:

Cerințele se schimbă peste noapte.

Proiectul necesită utilizarea tehnologie nouăși metode noi pe care nimeni nu le-a testat anterior.

Timpul de finalizare a proiectului (comparativ cu un proiect convențional) este redus la jumătate.

Calitatea vieții în timpul lucrului la proiect este mai mult ca inexistență.

În mijlocul unui proiect, clientul decide brusc că are nevoie de un rezultat final diferit.

Mediul în care există proiectul poate fi descris ca haotic, imprevizibil și în schimbare aleatorie.”

„Managementul tradițional de proiect se ocupă de ceva cunoscut. Proiectele extreme se ocupă de necunoscut. Proiectele tradiționale se dezvoltă lent și constant, iar planificarea lor este metodică. Proiectele extreme sunt haotice, dezordonate și imprevizibile; viteza și inovația sunt esențiale, iar planificarea se face în ultimul moment.”

„Proiectele extreme sunt dezordonate. Aceasta este realitatea. Iar realitatea există independent de planurile întocmite, iar noi nu o putem preveni. Are propriile ei planuri. „Regulile realității!” . Și nu putem răspunde decât la schimbare. Acest punct este atât de fundamental și atât de important de reținut că, dacă sunteți implicat într-un proiect extrem, vă recomand cu tărie să scrieți pe frunte fraza „ Realitatea domnește!", și fă-o într-o imagine în oglindă."

„Dacă vă faceți timp pentru a planifica cu atenție fiecare pas, este probabil ca proiectul să-și piardă relevanța atunci când îl finalizați. În acest timp, problema sau oportunitatea pe care o studiați se poate schimba dincolo de recunoaștere. Și deoarece pentru proiectele extreme, schimbarea constantă este regula (și stabilitatea este excepția), planurile de ieri nu vor fi mai proaspete decât un sandviș cu pește de o lună».

„Inovația este extrem de importantă pentru proiectele extreme. Ele sunt însăși esența proiectelor extreme. Aici, în primul rând, se cere crearea de procese inovatoare și metode de management de proiect, în urma cărora apar produse și servicii avansate. Nu vă puteți înjumătăți timpul pentru proiect lucrând de două ori mai mult. Este o viziune iremediabil depășită asupra lumii.”

« Proiect Extrem este un proces de găsire a rezultatului dorit prin încercare și eroare. A lui poate fi comparat cu o rachetă care caută o țintă prin radiație termică. Un proiect extrem este un fenomen care se corectează și nu veți avea timp să discutați fiecare decizie cu managementul superior. Dar chiar dacă îl găsiți, oamenii din vârful ierarhiei nu vor fi întotdeauna disponibili. Echipele de proiect trebuie să ia decizii urgente și imediate în lumina cerințelor și circumstanțelor care se schimbă rapid. Scopul proiectelor tradiționale, dimpotrivă, este de a obține rezultatul stabilit cu eficiență maximă, minimizând în același timp abaterile de la planul inițial. Optimizarea și eficiența sunt scopul. Echipele de proiect merg la rezultatul stabilit urmând procese și reguli predefinite. Sunt adesea introduse principii de control strict pentru a se asigura că proiectul nu se abate de la obiectivele stabilite în ceea ce privește costul, calitatea sau programul. Abordarea tradițională a unui proiect extrem poate fi comparată cu încercarea de a conduce o mașină cu viteză maximă pe o autostradă în timp ce te uiți în oglinda retrovizoare.

„În cazul proiectelor extreme care sunt dezordonate în natură, vom face concentrați-vă mai degrabă pe performanță decât pe eficiență. Încercăm atinge rezultatul dorit, care poate să semene doar de departe cu scopul inițial. Triunghiul de aur al managementului de proiect tradițional - realizarea la timp, cu calitate și la buget - nu va ajuta în condiții extreme. De ce? Da, pentru că definiția termenilor, a calității și a bugetului este în continuă schimbare în cursul lucrărilor la proiect».

« Proiectul tradițional este ca o cascadă- cu diagramele Gantt care descresc lin, merg secvențial și opt niveluri de detaliu. Managementul proiectului în cascadă este adecvat în condiții de viteză relativ scăzută de lucru și incertitudine scăzută. Acest model este potrivit pentru proiectele de inginerie tradiționale care au un obiectiv clar și un plan dovedit pentru a-l atinge. Procesul de închidere a unei centrale nucleare și proiectul de creare a unui nou restaurant McDonald's pot fi bine reprezentate folosind un model în cascadă.

Modelul mental al unui proiect tradițional

În schimb, proiectele extreme, caracterizate prin schimbarea cerințelor și a termenelor limită, imprevizibilitate, dezordine, viteză și inovație, nu se încadrează în acest model. Proiectul extrem seamănă mai degrabă cu pastele răsucite suprafierte».

Model mental de proiect extrem

„De obicei le ofer clienților mei următoarea definiție proiect extrem: Un proiect extrem este o întreprindere complexă, de mare viteză, de auto-corecție, în care oamenii interacționează în căutarea unui rezultat dorit într-un mediu de incertitudine extremă, schimbare constantă și stres intens. ».

„Proiectele tradiționale se țin de schema clasică” pregăti, țintește, trage". Dimpotrivă, în proiectele extreme noi mai întâi tragem, apoi schimbăm traiectoria glonțului. Aceasta este realitatea în care trăiesc oamenii de afaceri, managerii de proiect și echipele de profesioniști. Birocrația, regulile rigide și abordarea mecanicistă a proiectelor tradiționale nu se aplică proiectelor extreme, în care incertitudinea, improvizația și spontaneitatea înlocuiesc predictibilitatea, comandă și control. Rezultă că trebuie să adoptăm o cu totul altă abordare atunci când planificăm și gestionăm proiecte extreme – acceptabile și adaptabil la schimbare».

„Când gestionăm proiecte extreme, înțelegem că planul trebuie să se schimbe, corespunzător stării lumii exterioare. Dacă lumea se va schimba mâine, atunci se va schimba și planul nostru. Schimbarea este norma. Incertitudinea este evidentă. Stabilitatea este o abatere de la normă. Managementul tradițional de proiect este orientat spre trecut. Managementul extrem de proiect este orientat spre viitor ».

„Abordarea „ready-aim-fire” caracterizează un proces de mare viteză, cu ritm rapid. Accentul este pus pe client, a cărui participare activă la proiect este de neprețuit. Clientul este principalul stakeholder și, împreună cu managerul de proiect, direcționează constant progresul proiectului către obiectivul stabilit, care se schimbă continuu și devine mai clar cu fiecare iterație.”

„Dacă nu cunoști viitorul, de ce să pierzi timpul planificându-l? Managementul extrem de proiect nu face asta.

Managementul tradițional de proiect îi obligă pe oameni să servească procesul. Managementul extrem de proiect face ca procesul să servească oamenilor.

Managementul tradițional de proiect este un set de practici, abordări și metode care fac din oameni servitorii procesului. Diagramele Gantt, protocoalele, rapoartele și alte procese sunt concepute pentru a limita activitățile oamenilor. Managementul extrem de proiect se bazează pe premisa că oamenii sunt cheia succesului: gândurile, emoțiile și contactele interpersonale stau la baza creativității. Dacă echipa este demoralizată, proiectul se va derula în întârziere, peste buget și va avea performanțe insuficiente. Astfel, managementul extrem de proiect pune accent serios pe calitatea vieții și pune participanții la proiect controlul asupra procesului, mai degrabă decât invers.

Managementul tradițional de proiect controlează în mod centralizat oamenii, procesele și instrumentele. În proiectele extreme, controlul este distribuit uniform.

Managementul tradițional urmărește să minimizeze schimbarea și să stabilească un control strict asupra proceselor.. Șeful proiectelor extreme este conștient că este imposibil să gestionezi ceva necunoscut și imprevizibil cu aceleași metode ca înainte. Încercarea de a face realitatea să se potrivească cu planul proiectului este o pierdere de timp.. Într-un proiect extrem organizat corespunzător, nimeni nu este sub control. Dimpotrivă, toată lumea deține controlul.

Managementul tradițional provoacă întreaga lume (obiecte, oameni, timp). În proiectele extreme, provocarea este în primul rând către sine, atitudinea cuiva, abordarea cuiva față de lume.

Managementul tradițional de proiect urmărește ca oamenii, bugetul și programul să se potrivească cu planul. Extreme Project Management anticipează schimbarea utilizând o abordare minimalistă a planificării și distribuirii controlului.

Managementul tradițional de proiect - lead-uri. Managementul extrem de proiect - deschide calea.

„Clișeele tradiționale de management - aderarea la un plan, reducerea la minimum a schimbării, controlul strict - sunt funcții pur administrative. Managerii de proiect tradiționali sunt ca supraveghetorii și pot doar să gestioneze procese stabile. Într-o lume a proiectelor extreme în care planificarea este minimă și schimbarea este constantă și imprevizibilă, managerul de proiect este mai mult un lider. După cum se va vedea mai târziu, un lider bun care conduce un proiect extrem va permite oamenilor să găsească soluția optimă și să efectueze o autocorecție constantă.

„În ceea ce privește proiectele de astăzi de mare viteză, predispuse la schimbare, lumea tradițională a managementului de proiect este o relicvă a trecutului.”

Cele două pătrate din partea stângă a figurii reprezintă lumea tradițională a managementului de proiect- o disciplină care s-a născut în industria ingineriei și construcțiilor. Aici, abordarea managementului de proiect este strâns legată de lumea științifică a fizicii newtoniene.. Viziunea asupra lumii a lui Newton se bazează pe determinism și reducționism - o paradigmă conform căreia lumea poate fi împărțită într-un set previzibil de relații cauză-efect între părțile sale separate. Aceasta este gândirea logică și liniară a creierului stâng în cea mai bună formă. Este analitic. Această abordare așa-numită mecanicistă a dat naștere la ideea că proiectele pot fi planificate cu un grad ridicat de certitudine. El a fost pionier în managementul proiectelor de cascadă. Dar pe cealaltă parte este emisfera dreaptă, care funcționează neliniar. Principiul muncii sale este relativ și arbitrar și rezolvă probleme folosind gândirea sistemică.

« În lumea proiectelor extreme, planul nu este o dogmă. Și, spre deosebire de lumea lui Newton, proiectele extreme se supun legilor noii științe: lumea fizicii cuantice, sistemele de auto-organizare și teoria haosului.”

„Multe companii și-au dat seama abia recent de importanța organizare adecvată proces numit „management de proiect”, iar acum se grăbește să stăpânească abordările tradiționale prezentate de organizații precum Institutul de Inginerie Software (SEI), PMI si altii. Din păcate, aceste organizații par să-și piardă timpul. Bob Kulin, un deținător PMP (Project Management Professional), a făcut următoarea declarație: „Întotdeauna am simțit că profesia de manager de proiect își face un deserviciu dacă nu înțeleg că multe, dacă nu majoritatea, proiectele nu respectă principiile fundamentale. principiile stabilite de PMI în standardul Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Este timpul să deschizi ochii la realitate conditii moderne afaceri și să găsească o modalitate de a supraviețui și de a prospera în aceste noi circumstanțe.”

„Modelul extrem de management al proiectelor constă din seturi de reguli, valori, abilități, instrumente și practici bazate pe principiul schimbării și incertitudinii, care alcătuiesc partea software și hardware a managementului extrem de proiect:

Accelerator – principii care dau libertate motivației și inovației.

Valori Partajate - Un set de valori care stabilesc încredere între părțile interesate.

Întrebări de afaceri - întrebări, răspunsuri care ajută la oferirea clientului rezultate valoroase des și rapid.

Factorii critici de succes - abilitățile și instrumentele, precum și sprijinul organizațional, joacă un rol cheie în obținerea succesului.

« Pentru un proiect extrem, există doar o idee generală a scopului final, și se știe puțin despre cum se poate realiza. Este evident că Abordarea tradițională, liniară a managementului de proiect pur și simplu nu va funcționa aici.. Instrumentele, șabloanele și procesele standard ale managementului tradițional nu sunt de nicio utilitate practică pentru managerul de proiect extrem. În schimb, managerul de proiect, împreună cu clientul, selectează unul sau mai multe domenii probabile de lucru, studiază ceea ce se întâmplă și se pregătește pentru etapa următoare. Acest ciclu se repetă de mai multe ori în timp ce managerul de proiect și clientul caută un punct de convergență între rezultatul actual și obiectiv, care, cel mai probabil, a suferit deja modificări în lumina noilor cunoștințe și descoperiri făcute în timpul iterațiilor anterioare. Gestionarea unui proiect extrem poate fi o provocare palpitantă și emoționantă pentru o echipă atunci când vine vorba de dominarea pieței, distrugerea unui concurent major, redobândirea unui client important sau reînvierea unei linii de produse aflate pe moarte. Managementul extrem de proiect nu trebuie să fie o muncă debilitantă și epuizantă împotriva realității - desigur, dacă abandonați metodele tradiționale de management și îmbrățișați un nou mod de gândire cuantică.

„Acceptarea lumii proiectelor extreme necesită mai întâi să facem schimbări în viziunea noastră asupra lumii.”

„Ca orice software, creierul nostru are o „setare implicită”, adică un mod de a gândi. Prin mentalitate, mă refer la un set de ipoteze și ipoteze despre modul în care funcționează lumea. Și acesta este programul nostru intern.”

„Iată o scurtă listă de idei cheie pe care nu trebuie să le uitați:

Prin gândire cuantică, mă refer la o viziune asupra lumii care acceptă schimbarea și imprevizibilitatea. Gândirea cuantică presupune că schimbarea este norma.

Viziunea newtoniană sau liniară asupra lumii consideră stabilitatea ca o normă dată.

Proiectele extreme ar trebui gestionate predominant din punct de vedere al gândirii cuantice.

O încercare de a utiliza o abordare cuantică în gestionarea proiectelor tradiționale va duce la rezultate dezastruoase.

Aplicarea gândirii newtoniene la un proiect extrem îl va distruge complet.”

„Spre deosebire de modul de gândire newtonian cauza-efect, managementul extrem de proiect implică faptul că, deși scopul final al proiectului este realizabil, este imposibil de prezis prin ce metode îl vom atinge. Prin urmare, adaptabilitate peste predictibilitate».

„Vestea bună este că conducerea organizației realizează mai devreme sau mai târziu că vechea abordare nu funcționează. Vestea proastă este că sunt adesea alese metode greșite pentru a remedia situația. De obicei, acest proces începe cu concluzia că nu toți angajații au stăpânit noul software și metodologia de proiect necesară. În această etapă, gândirea newtoniană ajunge la concluzia că dacă toată lumea ar urma regulile stabilite, atunci compania ar putea în sfârșit să obțină rezultate clare și previzibile. „Trebuie să înăsprim disciplina”, spun ei. Cu alte cuvinte, filosofia dominantă a managementului tradițional constă în următoarele cuvinte: „ Dacă metoda nu funcționează, să o înăsprim.”».

„Se irosesc milioane de dolari pe programe de formare și certificarea angajaților în abordarea tradițională de management de proiect, care nu face decât să încetinească proiectele extreme. Pe măsură ce instabilitatea proiectului crește, dorința de a străluci totul spre un model liniar devine doar o obsesie și duce inevitabil la ceea ce eu numesc „nebunie liniară”.

„Realitatea este că proiectul extrem este o linie întortocheată. Pare pastele răsucite suprafierte de care am menționat mai devreme. Dar mulți manageri de proiect formați în mod clasic au, chiar și în mod inconștient, opinii foarte diferite despre modul în care ar trebui să fie realizat un proiect. Ei vor ca proiectul să arate astfel:

Această gândire ponderală și lineară a creierului stâng este cauza principală a Nevroza newtoniană: străduința de a construi un proiect extrem de-a lungul unei linii drepte. Tim Lister, consultant senior la Cutter Consortium, îi numește pe managerii care gândesc în acest fel „căptușeli drepte”. Acești lideri nefericiți încearcă fără milă să stăpânească fiecare element în schimbare al proiectului prin utilizarea excesivă a instrumentelor, regulilor, șabloanelor, politicilor și procedurilor proiectului.

„De asemenea, își recunosc cu ușurință propriile greșeli. Dacă ai putea să asculte cu urechea la un manager de proiect disperat, vorbirea lui de sine ar fi cam așa: Lumea nu se potrivește cu planurile mele. Nu trebuie să fiu un lider atât de bun pe cât credeam. Trebuie să urmez cursuri suplimentare de management de proiect. Voi încerca și promit că voi folosi mai multe șabloane și instrumente generice”».

„Lumea nu se potrivește cu planurile mele. Să ne gândim. Și de ce naiba ar trebui lumea să corespundă planurilor proiectului tău? Ce poate fi mai ridicol? Nevroza newtoniană conduce la încercările inutile de a schimba lumea în conformitate cu planurile tale care în sine este ficțiune. Cine se poate gândi să schimbe realitatea în conformitate cu ficțiunea? Persoanele care suferă de nevroză newtoniană.

"Nu ma intelege gresit. Cred că o certificare de management de proiect este un serviciu valoros pentru un candidat și cu siguranță adaugă valoare CV-ului tău. Astfel, puteți prezenta cu mândrie certificarea dvs. PMP altora. Fă-ți un tatuaj dacă vrei. Dar nu presupuneți că instrumentele și conceptele pe care le-ați învățat la curs sunt aplicabile universal. În proiectele extreme, majoritatea sunt practic inutile.”

„Nevroza newtoniană nu este nicidecum o boală specifică a managerilor de proiect extremi. Această suferință insidioasă este larg răspândită în rândul sponsorilor de proiecte, clienților și conducerii superioare, care insistă să folosească o abordare liniară newtoniană pentru a stabiliza o lume în schimbare imprevizibilă.

Am întâlnit destul de mulți manageri de proiect care cred că sunt într-un mod cuantic de gândire, deși acţionează după modelul newtonian. Comportamentul lor nu corespunde opiniilor lor, deși intențiile lor sunt destul de nobile. Acest fenomen cunoscut sub numele de „newtonianism inconștient” este cel care stă la baza nevrozei newtoniene”.

« Proiectele extreme sunt ca jazzul. Pentru un ascultător fără experiență, jazz-ul poate părea întâmplător și haotic, dar nu este. Jazzul are structură, iar muzicienii de jazz au o oportunitate uriașă de improvizație. Jazzul nu are un set clar. Nu există nici în managementul proiectelor extreme.

„Proiectele tradiționale seamănă mai mult cu muzica clasică. Ele sunt coordonate. Trebuie să rămâi la scor, altfel dirijorul va ajunge la tine cu bagheta lui. Cu toate acestea, unele organizații încep deja să vadă lumina. Ei înțeleg că cele mai dificile proiecte tind să se destrame atunci când se folosesc metode dure, un număr excesiv de modele, practici și politici dovedite.

„Nu încerc să argumentez că designul extrem nu are loc pentru principiile rigide clasice sau newtoniene. Unele componente ale unui proiect extrem necesită rigiditate necondiționată, de exemplu, la testare software sau efectuarea unui experiment științific. Trebuie folosite atât metodele newtoniene, cât și cele cuantice. Dar pentru implementarea cu succes a unui proiect extrem, gândirea cuantică trebuie să prevaleze în toate aspectele întreprinderii.”

« Modul de gândire newtonian se bazează pe frica de schimbare, frica de a greși.. Sarcina lui principală este să prevină lucruri rele. El încearcă să schimbe realitatea în funcție de ideile cuiva despre ceea ce ar trebui să fie. El încercând să câștige prin forță. Încercarea de a aplica abordarea tradițională în fața impredictibilității poate fi periculoasă atât pentru proiectul în sine, cât și pentru sănătatea și bunăstarea ta.”

„A gestiona proiecte extreme înseamnă să vezi lumea așa cum este, în starea ei actuală și să nu te lupți cu ea la fiecare pas. La urma urmei, când se întâmplă ceva, devine deja realitate. A încerca să schimbi realitatea echivalează cu a încerca să schimbi istoria. Este in zadar. În schimb, iertăm greșelile trecute, ne confruntăm cu realitatea și ne schimbăm planul în conformitate cu ea și nimic altceva. Nu există niciun buton Anulare realitate pe computer. Într-un mediu cu termene limită strânse, schimbare constantă, incertitudine mare și complexitate ridicată, folosirea abordării tradiționale echivalează cu un eșec.”

„Managementul extrem de proiect este un nou tip de gândire și management care se potrivește naturii proiectelor implementate într-un mediu de „turbulență mare”, schimbare rapidă și incertitudine constantă. Este vorba despre menținerea controlului și obținerea de rezultate într-un mediu în schimbare rapidă.”

„Alegând o mentalitate care este rezistentă la schimbare, alegi o mentalitate care este „sincronizată” cu haosul și imprevizibilitatea și te concentrezi pe oameni și relații peste instrumente și procese.

Liderul unui proiect extrem trebuie să direcționeze curentele de gânduri, emoții și atitudini pentru a obține rezultate valoroase.”

« Îmi propun să consider proiectul ca un organism viu, în schimbare:

Gânduri își găsesc exprimarea sub formă de idei, soluții, fapte noi, date și realizări. Când gândurile și emoțiile converg într-un punct de convergență, ele își găsesc expresie în întâlniri folosind diagrame simple, în conversații la cafea, în întocmirea unor diagrame simple, informale. Ele prind viață sub formă de prototipuri fizice, desene, memorii, prezentări PowerPoint, planuri de proiect, documentatia proiectuluiși deciziile finale de proiectare.

Emoții își găsesc în mod constant expresia în forme fizice și corporale: atunci când oamenii se încruntă sau zâmbesc, când trimit un e-mail supărat sau sărbătoresc victoria asociată cu apariția primului rezultate de succes munca experimentala. În schimb, managementul tradițional se bazează în mare măsură pe o abordare mecanicistă (a se citi newtonian) și refuză să acorde atenție factorului uman. Fundamentul său intelectual constă în practici, proceduri și politici care îi fac pe oameni servitori ai procesului. Ne putem permite să dezumanizăm proiectul? Nu, nu în lumea cuantică.

Relații reprezintă o rețea complexă de comunicare care apare atunci când apar noi informații, inclusiv gânduri și emoții care sunt schimbate între participanții la proiect. Când te uiți la rezultatele unui proiect, vezi suma totală de gânduri, emoții și relații aduse la viață în formă fizică.”

„Astfel, un proiect este un proces prin care gândurile și emoțiile prind contur. Puteți privi rezultatul dorit al proiectului ca pe o ființă în curs de formare. Și odată cu creșterea volumului de gânduri și emoții pe care participanții la proiect le schimbă între ei, rezultatul final devine din ce în ce mai distinct.

„Una dintre cele mai importante sarcini ale managementului de proiect extrem este compresia perioadei de timp necesare pentru ca gândurile, emoțiile și relațiile să se materializeze în formă fizică.”

„Managementul de proiect, extrem sau tradițional, nu este doar procesul de dezvoltare și implementare a unui produs nou sau de îmbunătățire a performanței unui serviciu pe care clientul l-a căutat. De asemenea, nu este crearea de tot felul de artefacte (diagrame Gantt, jurnale, rapoarte și alte nenumărate documentații). Este mult mai mult decât atât: managementul de proiect este știința și arta de a dirija curentele de gânduri, emoții și relații pentru a obține rezultate semnificative.”

„Dacă proiectele sunt oameni (gândurile, emoțiile și atitudinile lor), atunci managementul relațiilor devine sarcina principală a managerului de proiect extrem. Oamenii sunt cheia succesului unui proiect extrem.”

„Orice persoană care participă la proiect sau este afectată de acesta (înainte sau după finalizare) este un participant la acesta. Participanții la proiect oferă produse și servicii vitale proiectului, inclusiv guvernanță, execuția altor proiecte, informații, feedback, forță de muncă, colaborare, decizii, aprobări și sfaturi. Proiectele care depind de proiectul tău sunt, de asemenea, membri ai acestuia.”

„În plus, va trebui să te ocupi de factorii interni ai organizației. Acestea includ sisteme, politici și proceduri (bazate pe gândirea newtoniană, desigur) cu care va trebui să trăiți până când veți găsi un înger păzitor care să vă ajute să evitați aceste neplăceri enervante. Cultura organizationala- modul în care se desfășoară munca într-o anumită organizație - poate avea, de asemenea, un impact semnificativ asupra dvs. Dacă vă aflați într-o organizație de comandă și control, este puțin probabil să vă puteți baza pe luarea deciziilor colective, care este un factor cheie de succes pentru un proiect extrem.

« Fă-ți prieteni cu schimbarea . Schimbările au un impact negativ asupra proiectului. Ele perturbă ordinea lucrurilor. Schimbarea este, în general, tratată cu prudență, motiv pentru care managementul tradițional pune atât de mult accent pe managementul schimbării. Managementul extrem de proiect necesită o atitudine diferită față de schimbare, una care schimbarea este văzută ca o oportunitate , iar acceptarea modificărilor crește șansele de a obține rezultatul dorit (care poate diferi semnificativ de cel planificat).”

« Joacă-te cu pasiunile oamenilor . Nu cred că mulți oameni sunt entuziasmați de ideea de a trebui să se întoarcă la lucru la un proiect dimineața. De fapt, cuvântul proiect conține o anumită conotație deprimantă. Oamenii vor lucra cu mai mult entuziasm dacă știu că sunt într-o misiune; dacă văd proiectul nu ca pe un „proiect” ci ca pe un motiv pentru acțiunile lor. Trebuie să le arăți oamenilor că munca lor face parte din ceva mai mare. oferindu-le o idee clară despre scopuri și mijloace.

« Nu complica procesul . Pentru un proiect extrem, vechiul principiu „mai puțin este mai mult” nu este o frază goală. Este foarte grav. În practică, mai puțin devine mai mult: mai puține procese, mai puțină guvernanță, mai puține politici și proceduri standard.”

„Sarcina principală a managerului de proiect extrem este să realizeze și să mențină angajamentul față de misiunea proiectului. Puteți vorbi în siguranță despre construirea angajamentului atunci când membrii echipei au motivație puternicăși o mare parte a comunității proiectului vă sprijină.”

„Când angajamentul slăbește sau dispare, câmpul energetic al proiectului cade în decădere, iar proiectul cade într-o dispoziție sumbră. Imediat există riscul nerespectării termenului, pierderea calității, perturbarea așteptărilor financiare și eșecul complet al proiectului.

„Autodisciplina este primul factor critic de succes în managementul extrem de proiect. În cazul unui proiect extrem, aceasta înseamnă capacitatea de a se autogestiona în condiții ostile. Nu poți stabiliza lumea din jurul tău, poți doar să-ți stabilești starea. Aceasta este singura ta oportunitate. Și când te stabilizezi, lumea din jurul tău, ca prin farmec, devine mai stabilă.. Dacă nu îți menții autodisciplina atunci când lucrezi în condiții ostile, te vei condamna la suferință.

„Angajamentul este energia pozitivă, sentimentul înălțător care străbate un proiect și îl propulsează către succes. Indiferența sau ridicolul este o energie negativă care împiedică dezvoltarea proiectului.”

„Nouă motive pentru care un manager de proiect extrem eșuează.

Managerii de proiect extremi eșuează atunci când privesc în interiorul proiectului și se concentrează pe detaliile tehnice și dezvoltarea produsului (conținut), uitând de mediul care înconjoară proiectul: situația economică generală, așteptările participanților și starea emoțională a proiectului. În acest sens, apar conflicte nerezolvate, care duc la pierderea angajamentului și incapacitatea de a crea un produs sau serviciu final acceptabil. Următorii factori de eroare pentru managerii de proiect sunt legați în primul rând de mediul proiectului. Se găsesc în toate proiectele, dar capătă o semnificație deosebită în condiții extreme:

1. Lipsa unui binefăcător - incapacitatea de a găsi un sponsor potrivit care să aibă calități de campionat și capacitatea de a zdrobi obstacolele.

2. Abilități slabe de comunicare (comunicare, negociere, rezolvare a conflictelor, sprijin și influență).

3. Sindromul crabului pustnic: managerul de proiect stă în fața unui ecran de computer în loc să stea în fața contributorilor cheie.

4. Sindromul soldatului bun: moliciune excesivă; admirația pentru conducere și renunțarea la pozițiile lor; executarea simplă a comenzilor.

5. Pierderea concentrării asupra afacerii: aplicarea greșită a patru întrebări de afaceri (care vor fi tratate în următorul capitol):

Intruziune pe teritoriul străin: o încercare de a răspunde la prima întrebare a afacerilor („ Cine are nevoie și de ce?”). La această întrebare ar trebui să răspundă sponsorul proiectului.

Fuga de pe câmpul de luptă: teama de a-și asuma responsabilitatea pentru a răspunde la a doua întrebare de afaceri („ Ce trebuie făcut pentru asta?”), permițând sponsorului proiectului să gestioneze bugetul. Aceasta este prerogativa managerului de proiect.

Timiditate excesivă: incapacitatea de a obține ceea ce va duce proiectul la succes (a treia întrebare a afacerii este „ Ne putem descurca?”). Trebuie să fii capabil să negociezi.

Obsechiozitate rău intenționată: managerul de proiect continuă munca, având un răspuns negativ la a patra întrebare a afacerii („ Se merită?”). Este la fel cu a începe un proiect sau a continua cu el, știind că nu are șanse de reușită. În același timp, acuzând managerul de proiect pentru greșeli, ei uită de adevăratul motiv al eșecului: justificarea economică a proiectului s-a dovedit a fi neviabilă.

6. Metodologie incorectă: utilizarea unei metodologii de implementare a proiectelor antiproductive.

7. Totalitarismul (sau managementul șablonului): managerul de proiect crede că poate gestiona dinamica unui proiect extrem, determinând oamenii să completeze formulare de raportare, în loc să se concentreze pe descoperirea motivației, crearea inovației și construirea încrederii, ceea ce necesită un stil de management bazat pe pe valori și principii.

8. Complezență naivă: incapacitatea de a înțelege că implementarea proiectului nu rezolvă problema.

9. Nu este în largul tău: neînțelegerea faptului că managementul de proiect extrem (și poate orice management de proiect) este o meserie în care îți poți folosi cel mai bine talentele înnăscute și abilitățile motivate.

„Cheia pentru întâlniri eficiente de grup constă în în capacitatea ta de a gestiona energia participanților, nu timpul. „Să uităm de sentimente și emoții”, a spus un lider de proiect în mijlocul întâlnirii. A fost o sugestie greșită. În calitate de facilitator profesionist cu 30 de ani de experiență, cea mai importantă abilitate a mea este să fiu deschis cu sentimentele participanților. Model " Sentimente -> Fapte -> Decizii” joacă un rol important pe tot parcursul întâlnirii. Dacă membrii trupei sunt într-o dispoziție proastă, nu te baza pe progres până nu le abordezi sentimentele.”

„Oamenii fac adesea greșeala de a crede că diferența dintre managementul de proiect tradițional și extrem este prezența sau absența planificării. Această noțiune este departe de adevăr. Managementul ambelor tipuri de proiecte presupune planificare, iar în ambele cazuri scopul acesteia este menținerea controlului asupra proiectului.

„O altă diferență fundamentală între managementul de proiect tradițional și extrem este că managementul de proiect tradițional începe din etapa de proiectare a proiectului și se termină în etapa de implementare a acestuia, în timp ce managementul de proiect extrem acoperă proiectul mult mai larg - de la idee la efect economic».

„Proiectele extreme se dezvoltă în „organizații flexibile”, adică în organizații cu o cultură adaptată la schimbare, prietenoasă cu proiectele, care recunoaște și răspunde nevoilor speciale ale proiectelor, de la extrem la tradițional.

„Proiectele sunt ca florile. Dacă solul este otrăvit, una sau două flori vor supraviețui, dar restul vor muri mai devreme sau mai târziu.”

„Birocratia, regulile rigide și abordarea mecanicistă newtoniană care caracterizează proiectele tradiționale nu se aplică proiectelor extreme, în care incertitudinea, improvizația și spontaneitatea exclud predictibilitatea și controlul. Proiectele extreme necesită o nouă mentalitate și un nou model de management care să permită managerilor de proiect și oamenilor de afaceri să păstreze controlul într-un mediu în schimbare. Modelul de management ar trebui să se concentreze pe profitabilitate și să nu piardă din vedere calitatea vieții.”

„Liderii a căror viziune asupra lumii vizează întărirea mecanicii proiectului, face o greseala grava. Ei se străduiesc să dezvolte un plan dur și să-l pună în aplicare cu strictețe.. Dar într-o lume a proiectelor extreme care sunt influențate de concurenți, ordine guvernamentale, preferințele în schimbare ale consumatorilor și noile tehnologii, planurile de ieri nu vor fi mai relevante decât un ziar publicat în urmă cu o lună.

„Motivele succesului proiectelor extreme sunt, în primul rând, managementul competent al dinamicii, și nu mecanica proiectului.”

„Situația se înrăutățește și după trimiterea angajaților, uneori în număr foarte mare, la cursuri de formare și certificare în managementul proiectelor, unde sunt predate tehnici tradiționale de management de proiect, care nu duc decât la scăderea productivității proiectelor extreme volatile și inerent complexe. Rezultatul este o pierdere de timp și bani.”

„Combinația dintre gândirea newtoniană, totalitarismul și birocrația proiectului are ca rezultat blocarea proiectului într-o cămașă de forță. Această practică înăbușă motivația și inovația care este sânul vital al unui proiect extrem. În loc de creșterea dorită a productivității, organizația se confruntă cu incapacitatea pe măsură ce oamenii încep să lucreze pentru sistem și nu invers.”

„În lumea managementului tradițional de proiect, succesul este definit de principiile învechite de îndeplinire a programelor, bugetelor și a tuturor cerințelor stabilite în faza de planificare. Într-o lume a proiectelor extreme, aceste valori de succes nu au sens. La ce folosește îndeplinirea tuturor criteriilor dacă proiectul devine neprofitabil după implementarea sa? Desigur, managerii de proiect extremi se îngrijorează de program, buget, obiective și calitate, dar sunt, de asemenea, foarte conștienți că acești factori nu determină succesul unui proiect.”

„Un manager cuantic își vede proiectul astfel:

Secretul principal pentru menținerea controlului asupra unui proiect extrem este să nu încerca să-l întinzi de-a lungul unei linii drepte. Această aspirație este în mod inerent greșită. În schimb, este necesar să se stabilească limitele implementării proiectului și creați mai multe puncte de control. Granițele fac posibilă improvizația în limitele date.

„Liderul newtonian vrea să-și vadă proiectul astfel:

Acest tip de gândire ne îndepărtează de realitate pentru că o contrazice. Gândirea newtoniană ne încurajează să rămânem cu orice preț la un plan stabilit și încurajează crearea de practici și sisteme care rezistă sau caută să minimizeze schimbările. cap newtonian încearcă să schimbe realitatea în conformitate cu planul și conduce oamenii pe principiul supunerii ascultătoare. Dar realitatea domnește. Pentru personalitatea newtoniană, eficiența este mai importantă decât rezultatele (citește, profituri). El se întreabă: „Proiectul este peste timp și buget?”.

„Metricile tradiționale nu sunt suficiente pentru că sunt legate de program, buget, cerințe și calitate, nu de dacă rezultatele proiectului se potrivesc cu valorile afacerii. Dacă un proiect este livrat la timp și în limita bugetului, dar nu este profitabil și nu îndeplinește cerințele de bază, valoarea sa practică este aproape de zero.”

„Proiectele extreme nu trăiesc complet izolate. Sunt conectați la alte proiecte și probleme de afaceri globale.”

„Aceasta este o carte despre cum să schimbi lumea din jurul tău... deghizat într-o carte despre managementul extrem de proiect. Și acesta este conceptul de bază al managementului de proiect: schimbarea lumii cu fiecare proiect nou. Când vine vorba de schimbare, indiferent dacă sunteți un manager de proiect, un sponsor sau directorul executiv al unei organizații, managementul extrem de proiect echivalează câmpul de joc. Când realitatea se schimbă, nu-i pasă de poziția ta, locul de reședință sau suma de bani din contul bancar. Schimbarea stabilește alte priorități.”

„Lumea în care trăim a fost mult timp considerată extremă. Nimeni nu poate schimba realitatea. Rămâne de sperat că cel mai important lucru pe care îl putem face într-o lume extremă pentru noi înșine și pentru cei din jurul nostru este o schimbare a tipului nostru de gândire și adoptarea unei noi viziuni asupra lumii, a unei noi realități cuantice».

Ți-au fost utile articolul sau alte materiale ale site-ului? Autorii site-ului și toți membrii comunității vă vor fi foarte recunoscători dacă susțineți proiectul sub orice formă care vă este accesibilă și convenabilă. . Susținând portalul, veți contribui la creșterea popularității resursei și atrageți o gamă mai largă de vizitatori pentru a rezolva problemele discutate pe site.

Când citați materialele articolului, este obligatoriu să indicați un link către sursă. Retipărirea integrală a textului articolului este posibilă numai cu permisiunea autorului.

Tuning (control extrem)

Controlul extrem și-a primit numele de la scopul specific al acestui control. Sarcina controlului extrem este de a atinge un scop extrem, adică în extremizarea (minimizarea sau maximizarea) unui indicator al obiectului, a cărui valoare depinde de parametrii controlabili și necontrolabili ai obiectului. O operație de reglare foarte comună duce la un control extrem.

Orice personalizare consta in construirea unui astfel de sistem de actiuni care sa ofere cel mai bun mod de operare pentru obiectul personalizat. Pentru a face acest lucru, este necesar să se poată distinge între stările unui obiect și să se califice aceste stări în așa fel încât să se știe care dintre cele două stări ar trebui considerată „mai bună” decât cealaltă. Aceasta înseamnă că o măsură a calității acordării trebuie determinată în timpul procesului de acordare.

De exemplu, atunci când se instalează un proces tehnologic, numărul de piese defecte dintr-un lot poate servi ca indicator al calității acestuia; în acest caz, scopul reglajului procesului este de a minimiza risipa. Cu toate acestea, nu toate obiectele extreme permit o reprezentare cantitativă atât de simplă a indicelui de calitate a acordului. Deci, de exemplu, atunci când reglați radiouri sau televizoare, astfel de măsuri de calitate a reglajului pot fi calitatea și calitatea sunetului

imagini ale transmisiei primite. Este deja destul de dificil de cuantificat aici indicele de calitate a acordului. Totuși, așa cum se va arăta mai jos, pentru a rezolva problemele extreme de control, este adesea important să se cunoască nu valoarea absolută a indicatorului de calitate, ci semnul creșterii acestuia în procesul de control. Aceasta înseamnă că pentru management este suficient să știm dacă indicatorul de calitate a crescut sau a scăzut. În cazul reglajului echipamentelor radio, o persoană rezolvă destul de bine această problemă când vine vorba de calitatea sunetului sau a imaginii.

Orez. 1.3.1.

Astfel, în viitor se presupune că există întotdeauna un astfel de algoritm de procesare a informațiilor unui obiect personalizabil care vă permite să cuantificați calitatea personalizării acestui obiect (sau semnul modificării acestei calități în procesul de control). ). Calitatea setării este măsurată prin număr Q, care depinde de starea parametrilor controlați ai obiectului:

. (1.3.1)

Scopul setării este extremizarea acestui indicator, adică rezolvarea problemei

unde litera S indică zona de modificare permisă a parametrilor controlați.

Pe fig. 1.3.1 prezintă o diagramă bloc a unui obiect extrem. Este format din obiectul de personalizare însuși cu intrări controlate și ieșiri observabile care transportă informații despre starea obiectului și un convertor care, pe baza informațiilor primite, formează un indicator scalar de calitate al obiectului.

Un exemplu de obiect extrem este un receptor radio în procesul de căutare a unui post. Dacă audibilitatea stației scade (după cum se spune, stația „plutește”), atunci pentru a obține cea mai bună transmisie a sunetului, adică pentru a regla receptorul, este necesar să reglați circuitul. Controlul de reglare în acest caz constă în determinarea direcției de rotație a butonului de reglare. Nivelul de audibilitate al stației de aici este un indicator al calității acordării. Nu transportă necesarul

Orez. 1.3.2.

informații de control, adică nu indică direcția în care să rotiți butonul de reglare. Prin urmare, pentru a obține informațiile necesare, se introduce o căutare - o mișcare de probă a mânerului de reglare într-o direcție arbitrară, care oferă informații suplimentare și necesare pentru reglare. După aceea, puteți spune deja exact în ce direcție ar trebui să rotiți butonul: dacă audibilitatea a scăzut, trebuie să o rotiți în direcția opusă, dacă a crescut deja, ar trebui să rotiți butonul de reglare în aceeași direcție pentru audibilitate maximă. Un astfel de algoritm de căutare simplu folosit la reglarea unui receptor radio, care este un exemplu tipic de obiect extrem.

Astfel, obiectele de control extrem se disting prin lipsa de informații la ieșirea obiectului, prezența unui fel de „foame” informațională. Pentru a obține informațiile necesare în procesul de control al obiectelor extreme, este necesar să se introducă o căutare sub forma unor etape de încercare special organizate. Procesul de căutare distinge reglajul și controlul extrem de toate celelalte tipuri de control.

Ca un exemplu mai „serios” de obiect extremal cu un parametru, luați în considerare problema amortizarii optime a unui sistem de urmărire de ordinul doi (Fig. 1.3.2). Perturbația de antrenare este aplicată la intrarea acestui servosistem YT), definirea stării de ieșire a lui y(t). Referitor la natura comportamentului YT) nu se stie nimic. Mai mult, proprietățile statistice ale perturbației y*(t) se pot schimba în moduri neașteptate.

Orez. 1.3.3.

Sarcina de reglare este de a alege o astfel de amortizare care să facă acest servosistem optim în ceea ce privește minimul funcțional:

Mărimea Q este o estimare a varianței reziduului o(t)=y(t)-y*(t) pe bază T. Evident, atunci când reglați servosistemul, ar trebui să încercați să minimizați valoarea lui Q.

Aici, servosistemul specificat acționează ca obiect de reglare, informațiile de ieșire pentru determinarea calității funcționării obiectului sunt intrarea și ieșirea acestuia, iar convertorul formează indicatorul de calitate conform formulei (1.3.3). Obiectul extrem rezultat are caracteristica prezentată în Fig. 1.3.3. Natura dependenței Q ( O) exprimă faptul evident că prea puțină amortizare este la fel de proastă ca și prea multă amortizare. După cum se poate observa, caracteristica (1.3.3) are un caracter extremal pronunțat cu un minim corespunzător amortizarii optime. O*. În plus, caracteristica depinde de proprietățile perturbației YT). Prin urmare, starea optimă O*, minimizarea Q ( O), depinde, de asemenea, de natura perturbației de antrenare y*(t) și se modifică odată cu aceasta. Acest lucru ne face să apelăm la crearea unor sisteme speciale de reglare automată care mențin obiectul într-o stare reglată (extremă), indiferent de proprietățile perturbațiilor. Aceste dispozitive automate care rezolvă problema de reglare sunt numite controlere extreme sau optimizatoare (adică dispozitive pentru optimizarea unui obiect).

O trăsătură distinctivă a obiectelor extreme este nemonotonitatea (extremalitatea) caracteristicii, ceea ce face imposibilă utilizarea metodei de control pentru a controla astfel de obiecte. Într-adevăr, observând valoarea de ieșire Q a obiectului din exemplul de mai sus (a se vedea Fig. 1.3.3), este imposibil să se construiască un control, adică să se determine în ce direcție ar trebui modificat parametrul controlat O. Această incertitudine este legată, în primul rând, de posibilitatea a două situații și de calea de ieșire către scop. O* produs exact în mod opus (în primul caz, ar trebui să crească O, iar în al doilea – a reduce). Înainte de a gestiona un astfel de obiect, este necesar să obțineți informații suplimentare - în acest exemplu, această informație constă în determinarea în ce ramură a caracteristicii se află obiectul. Pentru a face acest lucru, de exemplu, este suficient să determinați valoarea indicelui de calitate într-un punct vecin o + ? O, Unde? O este o abatere destul de mică.

Trebuie remarcat faptul că automatizarea procesului de reglare este justificată numai dacă caracteristica extremă a obiectului se modifică în timp, adică atunci când starea extremă rătăcește. Dacă caracteristica obiectului nu se schimbă, atunci procesul de căutare a unui extremum este de natură unică și, prin urmare, nu are nevoie de automatizare (este suficient să stabilizați obiectul într-o stare extremă o dată definită).

Pe fig. 1.3.4 pentru ilustrare prezintă o diagramă bloc a controlului de amortizare extremă a unui sistem servo care urmărește poziția unei ținte. la(t), natura comportamentului căreia se modifică.

Orez. 1.3.4.

Aici, controlerul extremal rezolvă problema de reglare, adică menține o astfel de valoare de amortizare O, care minimizează indicele de calitate al servosistemului.

Nume: Managementul de proiect extrem.

Extreme Project Management este un model flexibil și dinamic pentru proiecte de orice tip, caracterizate prin viteză mare și incertitudine, și în care eșecul este inacceptabil.
Cartea Extreme Project Management oferă sfaturi practice pentru managerii care lucrează cu riscuri mari și sub presiune mare pentru a obține rezultatul final așteptat. Bazat pe experiența vastă a lui Doug DeCarlo de a lucra cu peste 250 de echipe de proiect, modelul său de management de proiect extrem este construit pe un set de principii, valori, abilități, instrumente și practici agreate care s-au dovedit a funcționa bine într-un mediu de schimbare constantă și incertitudine.

Într-o lume în care noile tehnologii sunt dezvoltate și implementate într-un ritm amețitor, ne confruntăm din ce în ce mai mult cu noi tipuri de proiecte. Se pare că lumea este literalmente acoperită de ei. Sunt proiecte în care termenele limită sunt critice, costul unei erori este extrem de mare, cerințele se modifică haotic și imprevizibil, iar clientul poate decide în ultimul moment că are de fapt nevoie de un cu totul alt rezultat. Incertitudinea este peste tot, uneori este prea mult, este gestionată de oameni speciali - manageri de proiecte extreme în companii „nebun de design”.
Pentru a gestiona necunoscutul, managementul de proiect tradițional bazat pe planificare atentă și procese clare nu poate fi folosit, această abordare funcționează din ce în ce mai rău, iar la unele proiecte nu funcționează deloc, spune Doug DeCarlo. Este necesar să acceptăm incertitudinea ridicată ca normă, să înveți să existe în această lume în schimbare și să adaugi gândirea „cuantică” instrumentelor tradiționale „newtoniene” de management de proiect.

CONŢINUT
Prefață la ediția rusă.
Proiectul este jazz 11
Prefața 13
Introducere. vezi lumina 17
Care este diferența dintre proiectele extreme 20
Pregătește-te, trage, țintește! 23
Managementul extrem de proiect 2 5
Schimbarea paradigmei 27
Prima parte: Noua realitate 31
1 Aplicarea gândirii cuantice la realitatea extremă 33
Există vreo metodă în nebunia ta? 35
Line Madness 37
Nevroza newtoniană și managementul extrem de proiect 39
Instrumente de autodiagnosticare 41
Ești responsabil pentru cuvintele tale? 43
Acesta este jazz, nu clasic 44
Spre conviețuirea pașnică 45
Concluzia 4b
2 Model extrem de succes 49
Cheile succesului 49
Ce este un „proiect”? Noua definiție 51
Ce este „managementul de proiect”?
Noua definiție 53
Ce este un „proiect extrem”? 56
Ce este „managementul de proiect extrem”? 56
Cum se măsoară succesul unui proiect extrem? 59
Cine determină succesul unui proiect? 60
Care sunt elementele principale ale modelului de succes extrem? 62
Instrumente, abilități și condiții pentru succes:
5 factori critici de succes 67
Partea a doua: Abilități de conducere într-o lume extremă 71
3 Conducerea începe cu autodisciplina 75
Design Mad Organizations 76
Formula de autotortură 78
Formula de autodisciplină 82
Apel la autoritățile superioare 98
4 Rolul unui lider pentru șeful unui proiect extrem 103
Rolul managerului de proiect extrem 104
Participanți: Managementul mediului de proiect al proiectului extrem 112
Sunteți un lider de proces 118
Nouă motive pentru care un manager de proiect extrem eșuează 129
Ești mult mai puternic decât îți poți imagina 131
Dacă angajamentul este imposibil 135
5 Principii, valori și abilități interpersonale pentru liderul de proiect 139
4 Acceleratoare: Cum să dezlănțuiți motivația și să impulsionați inovația 141
10 valori comune: cum să construiți încredere reciprocă pentru succes 146
4 Întrebări de afaceri: cum să vă asigurați că clientul primește rezultate valoroase la fiecare etapă 150
Dezvoltarea abilităților interpersonale într-o lume extremă 152
Principiile comunicării eficiente 159
Cum să negociezi 165
Rezolvarea conflictelor 178
Dacă nimic nu ajută 180
6 Managementul extrem al echipei 183
Valori de proces 184
Descrierea echipei 186
Crearea echipei de bază 188
Crearea condițiilor pentru munca de succes a echipei 197
Reguli pentru ședințe efective 210
Abilitățile facilitatorului 216
Luarea deciziilor și rezolvarea problemelor 220
Cum să câștigi dreptul de a deveni un lider de proces 227
7 Gestionarea participanților la proiecte extreme 233
Dificultăți în gestionarea membrilor 234
Valorile afacerii 237
Managementul relațiilor 238
Universul participanților 238
Managementul părților interesate din proiect 244
Rolul comitetului director 258
Cum să faci față buclei de afirmare iluzorie 260
Managementul schimbării: ați creat-o, dar va prinde bine? 261
A patra întrebare de afaceri: Merită? 269
Partea a treia: Modelul de proiect flexibil 271
8 Viziunea proiectului: înțelegerea viziunii proiectului sponsorului 279
Răspunsul la prima întrebare a afacerilor: cine are nevoie și de ce? 280
Prima întâlnire cu un sponsor 284
Noțiuni introductive despre Carta proiectului 295
A doua întâlnire cu sponsorul 304
9 Dezvoltarea unei viziuni de proiect: crearea unei viziuni comune 311
Pregătirea pentru a treia întâlnire cu sponsorul 312
Obținerea sau neobținerea permisiunii: a treia întâlnire a sponsorului 320
Pregătirile pentru Întâlnirea Cadru 327
Ținerea unei întâlniri-cadru 332
După întâlnirea 346
10 Evaluarea proiectului: întâlnirea de planificare 357
Pregătirea pentru o întâlnire de planificare 359
Doisprezece pași ai întâlnirii de planificare ST 1
11 Evaluarea proiectului: activități post-planificare 397
Evaluarea infrastructurii de management de proiect 399
Evaluarea creanțelor financiare 400
Actualizarea proiectului Etapa 12: Învățare prin practică 413
Forțe motrice cheie 414
Compilarea blocurilor de timp 418
Aplicarea modelului IPSR 420
Scopul actualizării proiectului faza 432
13 Reevaluarea proiectului: determinarea soartei proiectului 443
Ceea ce nu este o reevaluare a proiectului 44b
Procesul de reevaluare 447
14 Implementarea proiectului: obținerea de beneficii economice 467
Ce s-a întâmplat cu a patra întrebare de afaceri: merită? 470
Momentul transmiterii rezultatului 472
Perioada de stabilizare 473
Întâlnirea de revizuire a proiectului 474
Realizarea de beneficii 477
Partea a patra: Gestionarea mediului de proiect 489
15 Comunicare în timp real 491
Care sunt principalele nevoi de comunicare ale participanților la proiect? 495
Care sunt principalele caracteristici ale unui sistem viabil de comunicare în timp real? 497
În ce constă un sistem de comunicare în timp real? 499
Unde pot găsi soluții acceptabile pentru a începe rapid? 502
Care sunt cerințele tehnice
planificarea și găzduirea întâlnirilor virtuale? 506
Ce trebuie să știți despre programarea și găzduirea conferințelor web? 509
Cum să nu cazi în capcană? 510
16. Agile Organization: Executive Briefing 513
Noua dinamică a proiectului 515
Cum poate submina leadershipul într-o organizație management eficient proiecte 517
Rolul sponsorului proiectului 520
Organizație agilă: cele mai proaste și cele mai bune abordări 523
Se ajunge la acordul 538
Perioada de tranziție 540
Lumea devine din ce în ce mai extremă 541
Postfață de Robert K. Wysocki 543
Mijloace și metode extreme 547
Mijloace și metode de autodisciplină 547
Instrumente și abilități interpersonale 5b3
Tehnici de facilitator 572
Instrumente de management de proiect 580
Referințele 583

Obiectiv

Familiarizați-vă cu construcția de sisteme de control extreme pas cu pas pentru controlul obiectelor dinamice cu întârziere.

Partea teoretică

În orice producție (la o fabrică, combină) există un indicator tehnic și economic (TEI) care caracterizează pe deplin eficiența acestei producții. Este benefic să mențineți acest indicator de conducere la o valoare extremă. Un astfel de indicator generalizat poate fi profitul întreprinderii.

Pentru toate procesele tehnologice (în ateliere, departamente) care fac parte din producție, pe baza TEP-ului lider, se pot formula TEP-urile lor private (de exemplu, costul unitar de producție la o anumită productivitate). La rândul său proces tehnologic poate fi de obicei împărțit într-un număr de secțiuni (unități tehnologice), pentru fiecare dintre ele este posibil să se găsească și criteriul de optimitate Q . Atingerea extremului Q va aduce TEC privat al procesului și TEC lider al producției în ansamblu mai aproape de extrem.

Criteriul de optimizare Q poate fi direct un parametru tehnologic (de exemplu, temperatura flăcării dispozitivului de ardere) sau o funcție în funcție de parametrii tehnologici (de exemplu, eficiența, efectul termic al reacției, randamentul unui produs util pentru o perioadă dată de timp etc.).

Dacă criteriul de optimitate Q este o funcție a unor parametri ai obiectului, atunci sistemul de control extrem (ESR) poate fi aplicat pentru optimizarea acestui obiect.

În cazul general, valoarea criteriului de optimitate depinde de modificarea unui număr de parametri de intrare ai obiectului. Există multe obiecte de control pentru care valoarea criteriului de optimitate Q depinde în principal de modificarea unui parametru de intrare. Exemple de astfel de obiecte sunt diferite tipuri de dispozitive de cuptor, reactoare catalitice, tratarea chimică a apei la centralele termice și multe altele.

Deci, sistemele de control extreme sunt concepute pentru a căuta valori optime ale acțiunilor de control, adică. astfel de valori care oferă un extremum al unui criteriu Q optimitatea procesului.

Sistemele de control extrem, care sunt concepute pentru a optimiza un obiect pentru un canal de intrare, sunt numite cu un singur canal. Astfel de SER sunt cele mai utilizate pe scară largă.

La optimizarea obiectelor cu inerție semnificativă și întârziere pură, este recomandabil să se utilizeze sisteme extreme trepte care acționează asupra intrării controlate a obiectului la intervale de timp discrete.

Când cercetăm sistem extremalîn majoritatea cazurilor, este convenabil să se reprezinte obiectul de optimizare ca o conexiune în serie a trei legături: legătura inerțială liniară de intrare, caracteristica statică extremă la = F(X) și legătura inerțială liniară de ieșire (Fig. 1). O astfel de schemă de substituție structurală poate fi denumită LNL.

Orez. unuSchema obiectului extremal LNL

Este convenabil să luăm coeficienții de câștig ai ambelor legături liniare egale cu unitatea. Dacă inerția legăturii liniare de intrare este neglijabil de mică în comparație cu inerția legăturii liniare de ieșire, obiectul poate fi reprezentat prin circuitul echivalent al CL; dacă inerţia legăturii liniare de ieşire este neglijabilă, - prin circuitul echivalent LN. Proprietățile inerțiale intrinseci ale unui obiect sunt de obicei reprezentate de o legătură inerțială de ieșire; inerţia aparatelor de măsură ale sistemului aparţine aceleiaşi verigi.

Legătura liniară de intrare apare de obicei în diagrama bloc a obiectului atunci când actuatorul (IM) al sistemului extremal acționează asupra obiectului de optimizare însuși printr-o legătură cu inerție, de exemplu, dacă parametrul de intrare al obiectului optimizat este temperatura, iar IM afectează schimbarea acestuia prin schimbătorul de căldură. Inerția actuatorului se referă și la partea liniară de intrare.

Trebuie remarcat faptul că coordonatele obiectului de control intermediare între legăturile liniare și neliniare în marea majoritate a cazurilor nu pot fi măsurate; acest lucru este ușor de implementat doar la modelarea sistemului.

În unele cazuri, este posibil să se determine schema de substituție structurală a unui obiect doar experimental.

Pentru a face acest lucru, modificați coordonatele de intrare a obiectului v 1 corespunzătoare valorii de ieșire z 1 , inainte de v 2 (Fig. 2, A), la care valoarea coordonatei de ieșire a obiectului ca rezultat al procesului tranzitoriu va fi aproximativ egală cu z 1 .

Dacă această perturbare practic nu a provocat nicio modificare vizibilă a coordonatei de ieșire a obiectului (Fig. 2, b), atunci legătura inerțială de intrare este absentă. Dacă procesul tranzitoriu ca urmare a unei astfel de perturbații are o formă calitativ apropiată de cea prezentată în Fig. 2, v, atunci legătura inerțială la intrarea obiectului există.

Orez. 2Caracteristicile amplificatorului operațional extrem

Structura obiectelor LN și LN, în care partea liniară este descrisă printr-o ecuație diferențială de ordinul întâi cu sau fără întârziere și caracteristica statică y=f(X) poate fi orice funcție continuă cu un extremum în domeniul de funcționare, se poate aproxima un număr suficient de mare de obiecte de optimizare industrială.

Sisteme de control extrem:

Sisteme automate de optimizare cu stocare extremum

În controlerele extreme SAO cu memorarea extremului, diferența dintre valoarea curentă a semnalului de ieșire este alimentată la releul signum la obiectul și valoarea acestuia în momentul anterior.

Diagrama structurală a ACS cu memorare extremum este prezentată în fig. 3 . Valoarea de ieșire a obiectului O cu caracteristică statică y=f(X) servit pe un dispozitiv de stocare memorie regulator extrem.

Orez. 3Sistem automat de optimizare cu memorare extremum

Dispozitivul de stocare al unui astfel de sistem ar trebui să înregistreze doar creșterea semnalului de intrare, adică. memorarea are loc numai la crestere y. A reduce la dispozitivul de stocare nu răspunde. Semnalul de la dispozitivul de stocare este alimentat continuu la elementul de comparație ES, unde se compară cu valoarea curentă a semnalului y. Semnal de diferență la-u max de la elementul de comparație trece la releul signum SR. Când diferența la-y max atinge valoarea zonei moarte la n releu signum, inversează actuatorul LOR, care afectează semnalul de intrare X obiect. După acționarea releului de semnal, stocat în dispozitivul de memorie memorie sens y resetare și stocare semnal laîncepe din nou.

Sistemele cu memorie extremum au de obicei actuatoare cu viteza constanta mișcări, adică dx/dt=±k 1 Unde k= const. in functie de semnal și Servomotorul Signum-releu schimbă direcția de mișcare.

Să explicăm munca SAO cu memorarea extremului. Să presupunem că în acest moment t 1 (Fig. 4), când starea obiectului este caracterizată de valorile semnalelor la intrare și respectiv la ieșire X 1 și la 1 (punct M 1), regulatorul extrem este pornit. În acest moment, dispozitivul de memorie stochează semnalul la 1 . Să presupunem că regulatorul extrem după ce a fost pus în funcțiune a început să crească valoarea X,în timp ce valoarea la scade - dispozitivul de stocare nu răspunde la aceasta. Ca rezultat, apare un semnal la ieșirea releului de semnal la-la 1 . Pe moment t semnal la-la 1 ajunge în zona moartă a releului de semnal la n(punct M 2), care functioneaza prin inversarea servomotorului. După aceea, valoarea stocată la 1 este resetat și dispozitivul de memorie stochează noua valoare la 2 . Semnal de intrare obiect X scade, iar semnalul de ieșire la crește (traiectoria de la punct M 2 La M 3). În măsura în care laîn creștere tot timpul, producția memorie urmărește continuu schimbarea y.

Orez. 4Căutați optimul în SAO cu memorarea extremului:

A- caracteristicile obiectului; b- modificarea ieșirii obiectului; v- semnal la intrarea releului signum; G- modificarea introducerii obiectului.

La punctul M 3 sistemul ajunge la o extremă, dar scade X continuă. Ca urmare, după punct M 3 sens la deja în scădere şi memorieîşi aminteşte y Max. Acum la intrarea releului signum SR semnalul de diferență apare din nou a-a max. La punctul M 4 , când y 4 -y max = y n, releul signum este activat, inversând servomotorul și resetând valoarea stocată y max etc.

Oscilațiile sunt stabilite în jurul extremului valorii controlate. Din fig. 4 se poate observa că perioada oscilaţiilor de intrare Staniu obiectul este de 2 ori mai mare decât perioada de oscilație a ieșirii obiectului T out. Releul Signum inversează IM când y=y max - y n. Direcția mișcării IM după acționarea releului Signum depinde de direcția mișcării IM înainte de acționarea releului Signum.

Din luarea în considerare a activității SAO cu memorarea extremului, se poate observa că numele său nu reflectă destul de exact esența funcționării sistemului. Dispozitivul de memorie fixează un non-extremum al caracteristicii statice a obiectului (valoarea acestuia în momentul punerii în funcțiune a controlerului este necunoscută). Dispozitivul de memorie fixează valorile cantității de ieșire la obiect când la crește.

Sisteme automate de optimizare tip pas

Schema bloc a ACS treptat este prezentată în fig. 5. Măsurarea ieșirii la obiectul din sistem apare discret (în spatele senzorului de ieșire a obiectului există un element de impuls IE 1), adică la anumite intervale ∆ t(∆t- perioada de repetare a elementului de impuls). Astfel, elementul de impuls convertește semnalul de ieșire în schimbare la obiect într-o succesiune de impulsuri, a căror înălțime este proporțională cu valorile la la momente din timp t=n∆t, numite puncte de preluare. Să notăm valorile la la momentul t=n∆t peste la p. Valori la n servit pe memoria dispozitivului de stocare (element de întârziere). Dispozitivul de stocare alimentează elementul de comparație ES valoarea anterioară la p- 1 . Pe ES ajunge in acelasi timp y n. La ieșirea elementului de comparație se obține un semnal de diferență ∆y n =y n - la p- 1 În clipa următoare t=(n+1) ∆t valoarea stocată de captare a semnalului la p- 1 este resetat din memorie și semnalul este stocat la n+ 1 , un semnal y n vine de la memorie pe ES iar la intrarea releului signum SR semnalul apare ∆ la n+ 1 = y n + 1 -y n .

Orez. 5Structura discretului(stepper)SAO

Deci, un semnal proporțional cu incrementul ∆ la ieșirea obiectului pentru intervalul de timp ∆ t. Dacă ∆ y>0 atunci o astfel de mișcare este permisă de releul signum; dacă ∆ la<0, atunci releul de semnal este activat și schimbă direcția semnalului de intrare X.

Între releul de semnal SRși mecanism executiv LOR(fig. 5) este inclus încă un element de impuls IE 2 (lucru în sincronizare cu IE 1), care realizează deschiderea periodică a circuitului de putere LOR, oprire LOR de data asta.

Actuatorul dintr-un astfel de ACS modifică de obicei intrarea X obiect în trepte cu o valoare constantă ∆x. Este oportun să se schimbe rapid semnalul de intrare al obiectului cu un pas, astfel încât timpul pentru deplasarea dispozitivului de acţionare cu un pas să fie suficient de mic. În acest caz, perturbațiile introduse în obiect de către actuator se vor apropia de salturi.

Astfel, releul signum schimbă direcția pasului ∆ următor x n+ 1 actuator, dacă valoarea ∆ y n devine mai mică decât zero.

Să luăm în considerare natura căutării unui extremum într-un ACS treptat cu un obiect fără inerție. Să presupunem că starea inițială a obiectului este caracterizată de punctul M 1 pe dependența statică y=f(X) (Fig. 6a). Să presupunem că controlerul extremal este pus în funcțiune în momentul de față t 1 iar actuatorul face un pas ∆ X pentru a crește semnalul de intrare al obiectului.

Orez. 6Căutați în SAO discret: A - caracteristicile obiectului; b- modificarea ieșirii; v- modificați intrarea

Semnal de ieșire obiect la crescând totodată. După timpul ∆ t(la timp t 2) actuatorul face un pas în aceeași direcție, deoarece ∆ la 1 =y 2 -y 1>0. Pe moment t 3 actuatorul mai face un pas pe ∆ Xîn aceeași direcție, deoarece ∆ y 2 =y 3 -y 2 este mai mare decât zero, etc. la un moment dat t 5 incrementul producției instalației ∆ y 3 =y 5 -y 4 , devine mai mic decât zero, releul signum este activat și următorul pas ∆ X actuatorul va face in sensul scaderii semnalului de intrare al obiectului X etc.

În SAO-urile pas cu pas, pentru a asigura stabilitatea, este necesar ca mișcarea sistemului până la extremum să fie nemonotonă.

Există CAO în pas, la care schimbă semnalul la intrare într-un pas ∆ X variabilă și depinde de valoare y.

Sisteme automate de optimizare cu control derivat

Sistemele de optimizare automată cu control derivat utilizează proprietatea caracteristicii statice extreme pe care derivata dy/dx este egal cu zero la valoarea semnalului de intrare al obiectului x=x en-gros(Vezi fig. 7).

Orez. 7Graficul modificării derivatei caracteristicii unimodale

Schema bloc a unuia dintre astfel de ACS este prezentată în fig. 8. Valorile semnalelor de intrare și de ieșire ale obiectului O sunt alimentate la doi diferențiatori D 1 și D 2, la ieșirea cărora se obțin semnale, respectiv dx/dtși dy/dt. Semnalele derivate sunt transmise dispozitivului de divizare DU.

Orez. optStructura SAO cu măsurarea derivatei caracteristicii statice

La iesire DU se primeste un semnal dy/dx, care este alimentat la amplificator La cu câștig k 2. Semnalul de la ieșirea amplificatorului ajunge la actuator LOR cu o viteză variabilă de mișcare, a cărei valoare este proporțională cu semnalul de ieșire al amplificatorului și. Câştig LOR egală k 1 .

Dacă caracteristica statică a obiectului y=f(X) are forma unei parabole y=-kx 2 , atunci SAO este descris prin ecuații liniare (în absența perturbațiilor), deoarece dy/dx=-2kx, iar verigile rămase ale sistemului sunt liniare. Un dispozitiv logic pentru determinarea direcției de mișcare către un extremum nu este utilizat într-un astfel de sistem, deoarece este pur liniar și s-ar părea că valoarea extremului este cunoscută dinainte (deoarece dy/dx= 0 pentru x=xoiit).

La momentul includerii CAO în exploatare pe LOR se dă ceva semnal pentru a-l pune în mișcare, în caz contrar dx/dt= 0 și dy/dt= 0 (în absența perturbațiilor aleatorii). După aceea, ACS funcționează ca un ACS convențional, în care sarcina este valoarea dy/dx= 0.

Sistemul descris are o serie de deficiențe care îl fac aproape inaplicabil. În primul rând, la dx/dt → 0 derivat dy/dt de asemenea, tinde spre zero - problema găsirii extremului devine incertă. În al doilea rând, obiectele reale au o întârziere, deci este necesar să se împartă între ele derivatele care nu sunt măsurate simultan dy/dtși dx/dt,și deplasat în timp exact de timpul de întârziere a semnalului din obiect, ceea ce este destul de dificil de realizat. În al treilea rând, absența unui dispozitiv logic (releu signum) într-un astfel de ACS duce la faptul că în anumite condiții sistemul își pierde operabilitatea. Să presupunem că CAO a început să lucreze la X (vezi fig. 7) și actuator LOR(Fig. 8) a început să crească semnalul la intrarea obiectului X. Viteza actuatorului este proporțională cu semnalul derivat dy/dx, adică dx/dt=k 1 dy/dx. Prin urmare, SAO se va apropia asimptotic de extremum. Dar să presupunem că atunci când regulatorul este pornit LOR ar începe să scadă intrarea obiectului ( dx/dt< 0). în care la scade de asemenea ( dy/dt< 0) și dy/dx va fi mai mare decât zero. Apoi, în conformitate cu expresia pentru derivată dx/dt=k 1 dy/dx(Unde k 1 > 0) rata de modificare a semnalului la intrare dx/dt ar trebui să devină pozitivă. Dar din cauza lipsei unui dispozitiv logic (de inversare), invers LOR nu poate apărea într-un astfel de SAO, iar problema găsirii unui extremum devine din nou incertă.

În plus, chiar dacă un astfel de sistem se deplasează la un extrem în momentul inițial, atunci își pierde operabilitatea cu o deviere arbitrar mică a caracteristicii statice fără un comutator invers de verificare.

Orez. 9Sistem de optimizare cu măsurarea derivatei ieșirii obiectului:

A - structura sistemului; b- caracteristicile obiectului; v- modificarea ieșirii; G- semnal de intrare d - modificarea intrării unui obiect.

Luați în considerare un alt tip de ACS cu măsurare derivată și actuator LOR viteza constantă de mișcare, a cărei diagramă bloc este prezentată în fig. 9.

Să luăm în considerare natura căutării extremului SAO cu măsurarea derivatei cu diagrama bloc prezentată în fig. 9, A.

Fie obiectul inerțial al reglementării O(Fig. 9, a) are o caracteristică statică prezentată în fig. 9, b. Starea ACS în momentul pornirii controlerului extrem este determinată de valorile semnalelor de intrare X 1 si iesi la 1 - punct M 1 pe caracteristica statică.

Să presupunem că controlerul extremal după punerea în funcțiune la momentul respectiv t 1 modifică semnalul de intrare Xîn direcția creșterii. În acest caz, semnalul la ieșirea obiectului la se va modifica în conformitate cu caracteristica statică (Fig. 9, v), și derivata dy/dt când se deplasează dintr-un punct M 1 inainte de M 2 scade (Fig. 9, G). La un moment dat t 2 ieșirea obiectului va atinge un extremum la max, iar derivata dy/dt va fi egal cu zero. Datorită insensibilității releului signum, sistemul va continua să se îndepărteze de extremum. În același timp, derivatul dy/dtîși schimbă semnul și devine negativ. Pe moment t 3 , când valoarea dy/dt, rămânând negativ, va depăși zona moartă a releului signum ( dy/dt)H actuatorul se va inversa și semnalul de intrare X va începe să scadă. Ieșirea obiectului va începe să se apropie din nou de extremum și de derivată dy/dt devine pozitiv atunci când se deplasează de la punct M 3 inainte de M 4 (Fig. 9, v). La un moment dat t 4, semnalul de ieșire atinge din nou un extremum, iar derivata dy/dt=0.

Totuși, din cauza insensibilității releului signum, mișcarea sistemului va continua, derivată dy/dt devine negativ și la punct M 5 se va inversa din nou etc.

În acest sistem, este diferențiat doar semnalul de ieșire al obiectului, care este alimentat releului de semnal SR. De când sistemul trece prin extremum, semnul dy/dt modificări, apoi pentru a găsi extremul este necesar să se inverseze LOR, când derivatul dy/dt devine negativ și depășește banda moartă ( dy/dt)H releu de semnal.

Sistem receptiv la semnă dy/dt, conform principiului de funcționare, este aproape de ACS treptat, dar mai puțin rezistent la zgomot.

Sisteme de optimizare automată cu modulare auxiliară

În unele lucrări, astfel de sisteme automate de optimizare sunt numite sisteme cu semnal de căutare continuă sau, conform terminologiei A.A. Krasovsky pur și simplu prin sisteme continue de reglare extremă.

În aceste sisteme, proprietatea unei caracteristici statice este utilizată pentru a modifica faza oscilațiilor semnalului de ieșire al obiectului în comparație cu faza oscilațiilor de intrare ale obiectului cu 180° atunci când semnalul de ieșire al obiectului trece printr-un extremum (vezi Fig. 10).

Orez. 10Natura trecerii oscilațiilor armonice printr-o caracteristică unimodală

Spre deosebire de ACS considerat mai sus, sistemele cu modulație auxiliară au mișcări separate de căutare și de lucru.

Schema bloc a ACS cu modulație auxiliară este prezentată în fig. 11.Semnal de intrare X obiect O cu caracteristică y=f(X) este suma a doua componente: x=xo(t)+A păcat ω 0 t, Unde Ași ω 0 - valori constante. Componentă A păcat ω 0 t este o mișcare de probă și este produsă de un generator G, componentă x o(t) este o mișcare muncitorească. Când se trece la un extrem, componenta variabilă A păcat ω 0 t semnalul de intrare al obiectului determină apariția unei componente alternative de aceeași frecvență ω 0 =2π/T 0 în semnalul de ieşire al obiectului (vezi Fig. 10). Componenta variabilă poate fi găsită grafic, așa cum se arată în Fig. 10.

Orez. unsprezeceStructură SAO cu modulare auxiliară

Este evident că componenta variabilă a semnalului la ieșirea obiectului coincide în fază cu componenta variabilă a semnalului la intrare pentru orice valoare a intrării, când X 0 =x 1 Prin urmare, dacă fluctuațiile semnalelor de intrare și de ieșire sunt în fază, atunci pentru a trece la extrem, este necesar să creșteți X 0 (dx 0 /dt trebuie să fie pozitiv). Dacă X 0 =X 2 >X opt, atunci faza oscilațiilor de ieșire va fi deplasată cu 180° în raport cu oscilațiile de intrare (vezi Fig. 10). Totodată, pentru a trece la un extremum, este necesar ca dx 0 /dt a fost negativ. Dacă X 0 =X opt, apoi apar oscilații cu frecvență dublă la ieșirea obiectului 2 ω 0 și fluctuațiile de frecvență ω 0 sunt absente (dacă caracteristica statică în apropierea extremului diferă de o parabolă, atunci oscilații cu o frecvență mai mare decât 2 w 0).

Amplitudine A fluctuațiile de căutare ar trebui să fie mici, deoarece aceste fluctuații trec în semnalul de ieșire al obiectului și conduc la o eroare în determinarea extremului.

Componenta cantitativă y, frecvență ω 0 , separate printr-un filtru trece-bandă F 1 (Fig. 11). Sarcina de filtrare F 1 este să nu ratați componenta constantă sau care se schimbă lent și componentele armonicilor secunde și superioare. În mod ideal, filtrul ar trebui să treacă doar componenta cu frecvență ω 0.

După filtru F 1 componenta variabila a cantitatii y, frecvență ω 0 , alimentat la legătura de multiplicare MOH(detector sincron). Valoarea de referință este alimentată și la intrarea legăturii multiplicatorului v 1 =A păcat( ω 0 t + φ ). Fază φ tensiune de referință v 1 selectat în funcție de faza de ieșire a filtrului F 1 , deoarece filtrul f 1 introduce o schimbare de fază suplimentară.

Tensiunea de ieșire a multiplicatorului u=vv 1 . Cu o valoare X<X angro

u = vv 1 = b păcat( ω 0 t+ φ ) A păcat( ω 0 t+ φ ) = ab păcatul 2 ( ω 0 t + φ )==ab/ 2 .

Când valoarea semnalului la intrare X>X Valoarea semnalului 0PT la ieșirea legăturii multiplicatorului MOH este:

u = vv 1 = b păcat( ω 0 t + φ + 180°) A păcat( ω 0 t + φ ) = - ab păcatul 2 ( ω 0 t + φ )= = - ab/ 2 .

Orez. 12Natura căutării în CAO cu modulație auxiliară:

A - caracteristicile obiectului; b- schimbarea unei faze de fluctuaţii; v- oscilaţii armonice la intrare; G- semnal total de intrare; d - semnal la ieșirea legăturii multiplicatoare.

După semnalul multiplicator și aplicat unui filtru trece-jos F 2, care nu trece de componenta variabilă a semnalului și. semnal DC și=și 1 dupa filtru F 2 se aplică elementului releu RE. Elementul releu controlează actuatorul la o viteză de deplasare constantă. În locul unui element releu în circuit, poate exista un amplificator sensibil la fază; atunci actuatorul va avea o viteza variabila de miscare.

Pe fig. Figura 12 prezintă natura căutării unui extremum în ACS cu modulație auxiliară, a cărei diagramă bloc este prezentată în fig. 11. Să presupunem că starea inițială a sistemului este caracterizată de semnale la intrarea și respectiv la ieșirea obiectului X 1 și y 1 (punct M 1 în fig. 12a).

Pentru că la punct M 1 sens X 1 <х опт atunci când controlerul extrem este pornit, fazele oscilațiilor de intrare și de ieșire vor coincide. Să presupunem că în acest caz componenta constantă la ieșirea filtrului F 2 este pozitiv ( ab/2>0), care corespunde mișcării cu creștere X, adică dx 0 /dt>0.În acest caz, SAO se va deplasa către un extremum.

Dacă punctul de plecare M 2, care caracterizează poziția sistemului în momentul pornirii controlerului extrem, este astfel încât semnalul de intrare al obiectului X>X opt (Fig. 12, a), atunci oscilațiile semnalelor de intrare și de ieșire ale obiectului sunt în antifază. Ca rezultat, componenta constantă la ieșire F 2 va fi negativ ( ab/2<0), что вызовет движение системы в сторону уменьшения X (dx 0 /dt<0 ). În acest caz, SAO se va apropia de extremum.

Astfel, indiferent de starea inițială a sistemului, se va asigura căutarea unui extremum.

În sistemele cu un actuator cu viteză variabilă, viteza mișcării sistemului până la extrem va depinde de amplitudinea oscilațiilor de ieșire ale obiectului, iar această amplitudine este determinată de abaterea semnalului de intrare. X din valoare X angro