Managementul proiectelor financiare. Managementul financiar al proiectelor programului țintă

Curs 5. Managementul financiar al proiectului curent

Odată ce bugetul și finanțarea au fost aprobate, următoarea provocare este gestionarea veniturilor și cheltuielilor și adaptarea la circumstanțe neprevăzute și situații neașteptate care pot apărea în timpul proiectului.

1. Ce puteți prevedea înainte de a începe proiectul?

Cu cât te gândești mai atent la toate punctele de la început, cu atât mai puțin probabil să apară surprize neplăcute în viitor. Acestea includ redactarea de contracte solide din punct de vedere legal cu furnizorii și un plan clar de utilizare a tuturor tipurilor de venituri din proiect, precum și capacitatea de a atinge cel mai înalt nivel de prevânzare sau venituri generate înainte de lansarea proiectului.

1.1. Managementul costurilor

Avantajul redactării contractelor cu termeni și condiții clare și prețuri fixe pentru serviciile furnizorilor este că vei cunoaște din timp cantitatea de muncă și costul acesteia. Adică, în locul costurilor variabile care sunt bugetate pe măsură ce apar, vei avea suma finală pe care trebuie să o plătești pentru fiecare contract.

O modalitate de a controla elementele bugetare fixe și variabile— utilizați coduri de culoare: verde pentru a evidenția elementele contractuale și pre-acordate și portocaliu pentru a evidenția— domeniile de cost în care sunt posibile modificări, de exemplu, călătoria, cazarea, masa.

Pentru acele elemente care sunt incluse in buget, suma indicata a cheltuielilor va fi maxima. Sarcina ta acum— monitorizați cheltuielile pe măsură ce apar și asigurați-vă că această sumă nu este depășită. Pentru a face acest lucru, trebuie să organizați munca astfel încât persoanele implicate în proiect să trimită rapoarte privind cheltuielile (Șablonul 4 - formular de declarare a cheltuielilor)) însoțite de chitanțe și facturi. Ai nevoie de chitanțe ca dovadă că cheltuielile au fost cu adevărat. Atât colegii dvs., cât și donatorul le pot solicita ca justificare a costurilor. Pentru proiectele finanțate de UE, există șabloane stabilite care trebuie utilizate. Conform documentelor întocmite pe baza acestora, auditorii vor putea urmări întregul istoric al tranzacțiilor financiare. Pot exista, de asemenea, reguli și reglementări privind costurile „eligibile”. De exemplu, „Pot fi cheltuiți banii subvenției pe alcool în timpul cinei? Pot să precizez cantitatea de bacșiș rămasă chelnerului?” De obicei, organizația sau donatorul au deja formulate cerințe standard. Trebuie să vă familiarizați cu ele și să vă informați colegii care cheltuiesc bani și apoi plănuiți să îi revendicați pentru rambursare de la buget!

Cine aprobă în cele din urmă rambursarea cheltuielilor? O singură persoană ar trebui să fie responsabilă pentru aprobarea facturilor și plăților. La nivel corporativ, acesta ar putea fi tu, în calitate de manager de proiect sau șeful departamentului financiar. Cel mai probabil, organizația dvs. a stabilit deja acest mecanism și trebuie doar să verificați totul și să începeți să îl utilizați.

Un alt sfat util— cereți furnizorilor care sunt implicați în alte proiecte în plus față de proiectul dvs. să indice pe facturile lor pentru ce proiect a fost facturat (sau, dacă este necesar, furnizați o linie separată pentru proiectul dvs.). Pe lângă costurile proiectului tău, nu vrei să plătești costuri pentru alții, nu-i așa?

Astfel, trebuie să dezvoltați un mecanism care vă permite să:

Stabiliți nivelul maxim admisibil de cost pentru fiecare parte de cheltuieli și determinați rezultatele lucrării pentru care sunt furnizate fonduri în această linie bugetară (aceste informații pot fi preluate din buget).

Verificați dacă toate cheltuielile și rezultatele planificate sunt în concordanță cu tranzacțiile financiare pentru contractele semnate la începutul proiectului și conturile de costuri variabile așteptate în timpul implementării proiectului.

Pentru cheltuieli variabile, cum ar fi călătoria, cheltuielile de trai, cheltuielile de călătorie, asigurați-vă că factura este primită și aprobată în avans înainte ca departamentul financiar să poată emite bani. Acest lucru vă scutește de costuri neașteptate sau inconsecvente.

Fiți conștienți de termenul limită pentru trimiterea datelor privind costurile variabile la sfârșitul lunii— pentru că nu vrei o situație în care unul dintre membrii echipei tale nu a furnizat date de cost de câteva luni și crezi că ai niște fonduri neutilizate. Le redistribuiți pentru alte nevoi și apoi dintr-o dată se dovedește că mai sunt facturi de cheltuieli restante.

Respectați condițiile stabilite privind cheltuielile maxime admise pentru cazarea la hotel, masa în restaurante etc.

La implementarea proiectului, va trebui să verificați dacă costurile proiectate sunt aceleași cu cele reale. De aceea a trebuit să dezvolți nu doar un buget, ci și un flux financiar.

Întrebarea este cât de des ar trebui actualizat fluxul de numerar pentru a face modificări în timp util la costurile proiectate pe baza cheltuielilor reale și, în general, pentru a avea o idee despre starea reală a lucrurilor? Pentru proiectele pe termen lung cu măsuri planificate și puține, fluxul financiar va fi suficient pentru a fi actualizat o dată pe lună. Dacă proiectul se află în mijlocul unei perioade de activitate saturată, atunci actualizarea fluxului financiar poate fi efectuată săptămânal sau la două săptămâni.

În șablonul 1 - buget și flux de numerarpe foaia cu fluxul financiar este prevăzută o coloană pentru introducerea în ea a cuantumului diferenței dintre cheltuielile proiectate și efective. Vă va permite să vedeți dacă cheltuiți sub sau cheltuiți în exces pe fiecare linie. De exemplu, dacă intenționați să cheltuiți 200 de lire sterline pentru asigurare în ianuarie și la sfârșitul lunii ianuarie constatați că factura nu a fost plătită, atunci cheltuielile reale în ianuarie— 0 GBP Însă va trebui să ajustați și fluxul de numerar, ținând cont de faptul că aceste 200 de lire sterline vor fi reportate în februarie când se va plăti această factură. În acest caz, doar a schimbat luna în care ai efectuat cheltuieli, iar diferența totală ar fi 0, deoarece pur și simplu ai mutat cheltuielile din ianuarie în februarie.

De exemplu, dacă intenționați să cheltuiți 500 GBP pentru sejururi la hotel în ianuarie și când vedeți că costurile reale au fost de numai 471 GBP pentru cererile de rambursare de la membrii echipei de proiect, atunci coloana diferențelor ar arăta că ați economisit 29 GBP în ianuarie. Astfel, ai finalizat toate activitățile planificate și ai cheltuit mai puțini bani.— bravo, mari economii de costuri!

Pentru a facilita procesul de urmărire a cheltuielilor, puteți introduce toate tranzacțiile pentru proiectul dumneavoastră în sistemul financiar-contabil existent în organizația dumneavoastră. Dacă lucrați pentru o organizație mare, CFO vă poate aranja pentru acest loc de muncă. Dacă lucrați într-o organizație mică, puteți discuta cu directorul dumneavoastră despre care este cel mai bun mecanism de urmărire financiară pentru un proiect și dacă software-ul de contabilitate existent în întreprindere este potrivit pentru acest scop. Majoritatea sistemelor de contabilitate online, cum ar fi www. tortul meu. org (care este conceput special pentru companiile creative mici) au această caracteristică în mod implicit.

1.2. Urmărirea și creșterea veniturilor proiectului la indicatori maximi

Majoritatea oamenilor creativi consideră că este mai dificil să prezică veniturile exacte ale unui proiect decât să planifice pentru el. De fapt, aceasta este o abilitate complet diferită, care este necesară pentru cei care doresc să lucreze la proiecte mari și să ocupe poziții de conducere.

Dar nu dispera. Una dintre cele mai populare fraze despre marketing spune: „În marketing, doar jumătate din activități (de creștere a vânzărilor) sunt eficiente... Mă întreb care!”

Asta nu înseamnă că marketing— acestea sunt presupuneri simple. Deloc! Trebuie doar să lucrați cu echipa dvs. de marketing / agenție / liber profesioniști, astfel încât împreună să puteți prezice și urmări modul în care costurile de marketing se traduc în venituri din bilete și alte tipuri de venituri din proiect. Din acest punct de vedere, acest curs online nu abordează problema impactului marketingului asupra vânzărilor, însă această abilitate este foarte importantă și trebuie stăpânită fie pe cont propriu, fie cu un profesionist în acest domeniu.

Deși acest curs nu acoperă problemele de marketing, recomand în continuare urmărirea vânzărilor din primele zile după începerea vânzării biletelor, deoarece cei mai fideli clienți le vor cumpăra primii. Dacă nu ți-au cumpărat biletele, atunci fie previziunile tale de vânzări, fie bugetul tău de marketing ar trebui revizuite, deoarece situația este puțin probabil să se schimbe în bine în timp!

1.3. Refuzul politicos al propunerilor de natură coruptă

Dacă lucrezi de mult timp în acest domeniu, atunci probabil că ai dat peste situații în care ai fost abordat cu propuneri de natură coruptă. Cum să le sustrageți și, în același timp, să vă continuați proiectul, protejându-vă bugetul de influențe negative și păstrând capacitatea de a desfășura toate activitățile planificate pentru acesta?

Propunerea mea poate părea prea simplă (deși este departe de a fi cazul), dar v-aș recomanda să formalizați toate obligațiile pentru toate activitățile planificate sub formă de contracte clare și destul de stricte, și să plătiți facturile doar pentru munca prestată, stipulată de contractele și în cadrul sumelor relevante (consimțite). De asemenea, este mai bine să conveniți în avans asupra unor puncte precum prețul maxim admisibil pe zi de ședere la hotel sau rata monetară pentru mâncare și călătorie; sau stabiliți că trebuie să zburați în clasa economică, nu în clasa business. În plus, va trebui cu siguranță să specificați clar care ar trebui să fie rezultatul final pentru fiecare dintre contractele cu furnizorii și dacă subiectul unui astfel de acord este un produs material (spre deosebire de contractele privind condițiile de angajare a unui angajat), atunci trebuie să stabiliți clar cerințele pentru nivelul de calitate al produsului.pe care îl achiziționați astfel încât la final să puteți compara produsul primit și plătit cu aceste cerințe.

Cu toate acestea, vestea bună este că, după ce ți-ai câștigat o reputație de lider pedant și incoruptibil, vei observa că numărul de astfel de propuneri va scădea semnificativ. Dacă acceptați propuneri chiar și nesemnificative sau le permiteți să fie acceptate de colegii din proiectul pe care îl conduceți, atunci, cel mai probabil, acest lucru va continua, iar scara va crește doar.

Astfel, acum puteți:

spune prietenilor

Trebuie să activați Javascript în browser pentru ca site-ul să funcționeze optim și să afișeze complet secțiunile.

Caracteristici ale managementului financiar al programelor guvernamentale
După cum sa menționat deja, proiectele implementate în cadrul programelor vizate de stat sunt supuse unor cerințe sporite în ceea ce privește transparența și capacitatea de a controla și contabiliza utilizarea resurselor financiare. Aceste cerințe sunt și mai stricte dacă investitorii externi, precum Banca Mondială, sunt atrași să finanțeze programele.
Fiecare dintre autoritățile care controlează implementarea programului (investitori, ministere de resort etc.), își aduce propriile cerințe, standarde și linii directoare regulilor de formare, execuție și control al bugetului proiectului, care ar trebui să fie ghidate de executorii executori.
O altă caracteristică importantă a finanțării programelor vizate este remarcată în lucrare. Constă în faptul că se adoptă un ciclu de finanțare de un an pentru programele vizate, în timp ce bugetul proiectului trebuie determinat pentru întreaga perioadă de implementare a acestuia, care corespunde atât metodologiei RBB, cât și cerințelor Băncii Mondiale, și, desigur, metodologia de management de proiect.
Aceste caracteristici au un impact semnificativ asupra proceselor implementate în cadrul programelor vizate și ne fac să privim dintr-un unghi ușor diferit sarcinile de bază ale managementului costurilor de proiect, cum ar fi: formarea bugetului pentru program în ansamblu și pentru proiecte individuale. ;
finanțarea proiectelor, inclusiv contabilizarea costurilor efective, încasările, raportarea privind stadiul costului și finanțarea proiectului; analiza și reglementarea costurilor proiectelor și programului în ansamblu, inclusiv efectuarea auditurilor financiare.
Să luăm în considerare principalele procese în cadrul cărora sarcinile de gestionare a costurilor proiectelor sunt rezolvate ca parte a programelor țintă.
Bugetarea programului
Principalele obiective ale procesului de bugetare a proiectului sunt: determinarea anuală a nevoilor de finanțare pentru domenii specifice ale proiectului și calcularea costurilor planificate ale proiectului în contextul unor domenii specifice de lucru, executanți și surse de finanțare; formarea unui plan de finanțare a proiectului, care descrie fluxurile financiare ale proiectului, indicând momentul primirii și cheltuirii fondurilor; formarea unui plan de conturi de proiect, care stă la baza autorizării costurilor proiectului, contabilității costurilor și analizei financiare.
Cerințele de finanțare sunt determinate pe baza unei estimări a costului resurselor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice, ținând cont de calendarul. Resursele care urmează să fie planificate în proiect și luate în considerare în bugetul acestuia aparțin următoarelor categorii principale: timpul de lucru al artiștilor interpreți; resurse financiare; bunuri de capital și instalații de producție; Echipamente și materiale.
Planul de finanțare reprezintă cerințele pentru investitor, detaliate pe elemente de cost în raport cu perioadele calendaristice. Pe baza acestor date, planul de finanțare stabilește nivelul cheltuielilor lunare (trimestriale) ale programului și nivelul corespunzător de finanțare necesar pentru implementarea tuturor proiectelor din componența sa.

Planul de conturi a proiectelor permite nu numai formalizarea procedurilor de contabilizare a costurilor proiectului și armonizarea acestora cu cerințele de contabilitate și raportare, dar și definirea centrelor de responsabilitate pentru anumite tipuri de costuri în cadrul proiectului.
Este necesar să se distingă trei etape de formare a bugetului: Bugetul preliminar se formează în stadiul precontractual pentru desfășurarea unui concurs sau licitație la alegerea contractantului. Bugetul-cadru se formează la etapa încheierii unui contract și determină întregul volum al finanțării proiectelor. Bugetul anual se formează pentru fiecare an al proiectului și determină cuantumul finanțării pentru anul planificat în cadrul contractului-cadru.
Baza planificării financiare este planul proiectului și cererile contractorilor pentru finanțarea lucrărilor în anul planificat.
Bugetul preliminar al proiectului se formează în conformitate cu cerințele Băncii Mondiale sau ale altui investitor și determină toate componentele principale ale costurilor pe tip de activitate (vezi Tabelul 6.6).
Bugetul-cadru al proiectului se formează sub formă de deviz de cost ca atașament la protocolul acordului de preț. Setul de documente care determină structura bugetului proiectului poate varia în funcție de cerințele industriei. De exemplu, în conformitate cu cerințele și recomandările metodologice ale Ministerului Dezvoltării Economice și Comerțului din Rusia, acesta include: un protocol de acord de preț; estimarea costurilor (vezi tabelul 6.7); defalcarea costurilor la rubrica „Materiale”; defalcarea cheltuielilor la rubrica „Echipamente speciale”; descifrarea costurilor la rubricile „Salarii de bază”, „Salarii suplimentare”, „Contribuții sociale”; defalcarea cheltuielilor la rubrica „Cheltuieli de călătorie”; certificat privind valoarea costurilor generale la structura prețurilor; defalcarea costurilor la rubrica „Alte costuri directe”; defalcarea costurilor la punctul „Costuri pentru munca efectuată de organizații și întreprinderi terțe” (structura este similară cu estimarea costurilor) (a se vedea tabelul 6.7).

Tabelul 6.6. Structura bugetului proiectului

Componentă preturi	Defalcare de preț	Tipuri de dey	telns 3 "	i - - Doar 4!
Salariu	Statul principal
	Personalul local
	Consultanți
	Total
Rambursabil cheltuieli	Zboruri internaționale
	Costuri diverse de transport
	Indemnizație zilnică
	Costuri de transport local
	Inchiriere spatii, locuinte, servicii birouri
	Total
Diferit cheltuieli	Costuri de comunicare
	Întocmirea, copierea rapoartelor
	/> Echipamente: mașini, calculatoare etc.
	Software
	Total
Total

Bugetul anual al proiectului se formează sub forma unei estimări de cheltuieli, similară devizului bugetului-cadru, cu o defalcare a cheltuielilor pe trimestru și lună.
Analiza financiară a proiectului
Scopul procesului de analiză financiară a proiectului este de a controla implementarea planului de lucru și finanțarea proiectului pentru a rezolva următoarele sarcini: compararea costurilor cu bugetul preconizat și determinarea abaterilor de la buget; luarea măsurilor corective necesare la abaterea de la buget.
Contabilitatea costurilor este efectuată în mod continuu atât la nivelul sarcinilor individuale, cât și la niveluri superioare de proiect, inclusiv

Tabelul 6.7. Costuri

№	Numele articolelor de cheltuieli	Sumă, mii de ruble
1	Materiale (editare)
2	Echipamente speciale (numai pentru proiectele finanțate la rubrica „C&D”)
3	Salariu de baza
4	Contribuții sociale
5	Software (numai pentru proiectele finanțate la rubrica „Alte nevoi” sau „Investiții”)
6	Cheltuieli generale
7	Cheltuieli de calatorie
8	alte cheltuieli
Total
TVA (numai pentru proiectele finanțate la rubrica „Alte nevoi” sau „Investiții”)
Total cu TVA (doar pentru proiectele finanțate la rubrica „Alte nevoi” sau „Investiții”)

la nivelul proiectului în ansamblu. Este necesar să se țină cont de următoarele tipuri de costuri: costuri reale directe (manopera, materiale etc.) suportate în perioada curentă; cheltuieli amânate care nu au fost încă reflectate în documentația contabilă, dar a căror necesitate a fost deja identificată; Cheltuieli „întârziate”, care includ costurile perioadelor anterioare, dintr-un motiv sau altul (erori administrative, depunerea cu întârziere a facturilor etc.) care au intrat în perioada calendaristică curentă.
Pentru analiza financiară se folosesc informații despre starea planificată și reală a proiectului și bugetul proiectului.
Rezultatul procesului de analiză financiară este Raportul privind analiza financiară a proiectului, care conține următoarele secțiuni: principalii indicatori financiari ai proiectului (acești indicatori pot fi, de exemplu, indicatori cunoscuți ai valorii câștigate);
acțiunile corective necesare, a căror adoptare este de competența managerului de proiect; modificări propuse la buget pentru a fi înaintate autorităților superioare.
Auditul financiar al proiectului
Scopul acestui proces este de a verifica dacă proiectul respectă procedurile și regulile de finanțare a contractelor de proiect.
Principalele sarcini ale procesului sunt: verificarea situațiilor financiare și a documentelor de plată și decontare aferente proiectului; confirmarea fiabilității datelor cuprinse în rapoartele și alte documente ale proiectului, identificarea faptelor de încălcare a procedurii contabile; verificarea conformității cu cerințele legale la efectuarea tranzacțiilor financiare și de afaceri în timpul implementării proiectului.
Auditul financiar al proiectului se realizează cu implicarea unei firme de audit, selectată prin acord cu reprezentantul investitorului.
În cadrul auditului financiar al proiectului se studiază: documente referitoare la finanțarea contractelor de proiect; documente contabile.
Rezultatul acestui proces este raportul de audit al proiectului. Auditurile financiare ar trebui efectuate anual și la sfârșitul proiectului.
Raport financiar pentru investitor
Scopul acestui proces este de a furniza investitorului situații financiare pentru proiect.
Raportul trebuie să reflecte costurile proiectului la nivelul întregului proiect și la nivelurile intermediare ale structurii de lucru (etapele proiectului) și raportul dintre costurile reale și cele bugetate.
Raportul trebuie să includă următoarele informații: informații despre munca efectuată și cantitatea de muncă proiectată;
resursele financiare efectiv cheltuite și plățile proiectate pe tip de costuri; încasări și plăți pe surse de fonduri; compararea plăților și încasărilor planificate și proiectate.
Raportul ar trebui să includă, de asemenea, cheltuielile amânate proiectate care nu sunt încă reflectate în documentele contabile.
Datele inițiale pentru acest proces sunt indicatori ai documentelor financiare primare și informații despre costurile forței de muncă asociate cu implementarea lucrărilor de proiect. Rezultatul acestui proces este un raport trimestrial (frecvența poate varia pentru diferite proiecte) pentru investitor.
Un exemplu de structură a unei situații financiare este prezentat în tabelul 6.8.
Tabelul 6.8. Formular de raport financiar al proiectului

RAPORT FINANCIAR AL PROIECTULUI
Denumirea organizației executante				Manager de proiect: nume complet, e-mail
				Întocmit de: ZZ.LL.AA
denumirea proiectului Raport de progres al proiectului cu ZZ.LL.AA. de ZZ.LL.AA Descrierea generală a stării proiectului În această secțiune, managerul de proiect ar trebui să ofere o evaluare generală a proiectului. 1. Executarea etapelor proiectului
Etape	Sturg (flacără / fapt)	Finalul (fapt plan)	Actual condiție			Responsabil		Cauză abateri
Etapa 1
Etapă...
2. Executarea bugetului etapelor proiectului
Etape	Planul de conturi al proiectului		Plan		Fapt		Prognoza	Plan / Prognoză
Etapa 1	Materiale (editare)
	Echipament special
	Salariu de baza
	Deduceri pentru nevoi sociale
	Software
	Cheltuieli generale
	Cheltuieli de calatorie
	alte cheltuieli
	Plăți totale
	Total încasări
	Încasări - Plăți				-

colspan = "2">
Planul de conturi al proiectului

Etapă...	Materiale (editare)
	Echipament special
	Salariu de baza
	Deduceri pentru nevoi sociale
	Software
	Cheltuieli generale
	Cheltuieli de calatorie
	alte cheltuieli
	Total Plăți Total Încasări Încasări - Plăți		". ¦¦¦" L:			-
3. Executarea bugetului proiectului
Etape	Plan	Fapt	Prognoza	Plan / Prognoză
Materiale (editare)		Etapa 1
		Etapă...
		Total:
Echipament special		Etapa 1
		Etapă...
		Total; "- ¦ V
Salariu de baza		Etapa 1
		Etapă...
		Total:
Deduceri pentru nevoi sociale		Etapa 1
		Etapă...
		, Total: .¦
Software		Etapa 1
		Etapă...
		Total:
Cheltuieli generale		Etapa 1
		Etapă...
		Total:
Cheltuieli de calatorie		Etapa 1
		Etapă...
		Total: - ¦
alte cheltuieli		Etapa 1
		Etapă...
		Total:;	. .		¦ ~
Plăți totale - -_- Total încasări „¦” „ "" ¦¦ ¦: ¦¦¦¦¦ "Chitanțe - Plăți		Etapa 1 -				‘
			-	.		-
		": Etapa 1" --¦ - Sr Etapa 1	, V - : : :: / V	-	-- -	- ---,----

Literatură Scott G. Management bazat pe rezultate și parteneriat public/privat // Mezhdunar. simpozion „Managementul de proiect: afaceri. Idei. Practică”, Sankt Petersburg, 17-18 mai 2005 Ekluf J.A. Management de proiect în programe mari de reformă socio-etică (cu exemple din experiența suedeză) // Mezhdunar. simpozion „Managementul de proiect: afaceri. Idei. Practică ", Sankt Petersburg, 17-18 mai 2005 Samoshchenkov S., Soshnin A., Tsipes G. Programe și proiecte în organismele guvernamentale // Coll. Proceedings of the IV All-Rusia. practic conf. „Standarde în proiectele sistemelor informatice moderne”, Moscova, 21-22 aprilie 2004. M .: FOSTAS, 2004. Bugetarea orientată către rezultat: obiective și principii. Eco-orez-NEI. 2002.16 p. (www.nei.ru) Bugetare bazată pe rezultate: experiență internațională și posibilități de aplicare în Rusia. Centrul pentru Politică Fiscală, 2002.59 p. (www.nei.ru) Poznyakov V, Managementul proiectelor în organizațiile internaționale care operează în Rusia // Managementul proiectelor. 2005. Nr. 3 (3). Soshnin A. Aplicarea metodelor de management de proiect în pregătirea și implementarea programelor țintă federale // Mezhdunar. simpozion „Managementul de proiect: afaceri. Idei. Practică”, Sankt Petersburg, 17-18 mai 2005. Cerințe și linii directoare pentru organizațiile care execută contracte guvernamentale în cadrul Programului țintă federal „Rusia electronică (2002-2010)”. Economie min. dezvoltarea și comerțul Federației Ruse, 31 mai 2004. Archibald R. Management of high-tech projects. M .: DMK Press, 2002. Tovb A., Tsipes G. Managementul proiectelor: standarde, metode, experiență. M .: SA „Olymp-Business”, 2003.

30. Costul proiectului și managementul finanțării

Definiția cheii

Costul proiectului și managementul finanțării(Gestiunea costurilor și finanțelor de proiect)-sectiunea management de proiect, inclusiv procesele necesare formarii si controlului implementarii bugetului proiectului aprobat. Este format din planificarea resurselor, estimarea costurilor, bugetarea și controlul costurilor.

Corpul de cunoștințe

Procesul de management al costurilor și finanțării proiectului include:

□ Dezvoltarea conceptului de management al costurilor și finanțare de proiecte:

Dezvoltarea unei strategii de gestionare a costurilor și finanțelor proiectului (definirea obiectivelor și
sarcini, criterii de succes și eșec, limitări (74 de ipoteze);

Analiza economică și justificarea proiectului (marketing,
estimarea costurilor și a surselor de finanțare, prognoza implementării);

Evaluarea economică generală a proiectului;

Elaborarea unui calendar de finanțare extins;

Determinarea cerințelor pentru sistemul de management al costurilor și finanțării în
proiect;

Aprobarea conceptului.

□ Costul proiectului și planificarea finanțării:

Planificarea resurselor și determinarea câte resurse sunt necesare pentru un succes
execuția proiectului;

Estimarea costului proiectului (pe baza documentației de deviz elaborate,
evaluări ale experților etc.);

Formarea bugetului proiectului,

Elaborarea unui plan de finanțare care să corespundă celui format
bugetul proiectului:

Elaborarea unui plan de management al costurilor și finanțării pentru proiect.

□ Organizarea si controlul implementarii proiectului la cost:

Alocarea atribuțiilor și responsabilităților funcționale în conformitate cu
planul de management al costurilor și finanțării pentru proiect;

Implementarea sistemului de management al costurilor și finanțării proiectului;

Contabilitatea costurilor reale din proiect;

Formarea raportării privind stadiul costului și finanțării proiectului.

□ Analiza stării și reglementarea costului creării unui proiect:

Audit permanent al stadiului proiectului din punct de vedere al costurilor și finanțării;

Determinarea gradului de finalizare a proiectului prin indicatori de cost
(realizat pe baza analizei costurilor reale și a costului estimat
lucrări executate);

CAPITOLUL 1. CUNOAȘTERE ȘI EXPERIENȚĂ

Analiza abaterilor în costul lucrărilor efectuate de la deviz și buget:

Analiza diverșilor factori care afectează abaterile pozitive și negative;

Pregatirea si analiza actiunilor corective;

Predicția stării de execuție a lucrării proiectului după cost;

Luarea deciziilor cu privire la acțiunile de reglementare pentru a aduce munca de efectuat
proiectul la un cost conform bugetului.

□ Finalizarea managementului de proiect prin cost și finanțare:

Analiza economică și evaluarea rezultatelor;

rezolvarea revendicărilorși conflicte;

Intocmirea devizelor executive si situatiilor financiare;

Decontarea finală și închiderea finanțării;

Formarea arhivei.

Literatura principală

Voropaev V.I., Galperina Z.M., Razu M.L., Sekletova G.I., Yakutia Yu.V. etc.Managementul programelor și proiectelor / Editat de Razu ML.Modulul 8. În programul de 17 module pentru manageri „Managementul dezvoltării organizației”. - M .: Infra-M, 1999. - S. 392.

Voropaev V.I. Management de proiect în Rusia. - M .: Alane, 1995 .-- S.225.

Mazur I.I., Shapiro V.D. și altele.Managementul de proiect: un ghid de referință / Editat de II. Mazur și V.D. Shapiro. - M .: Şcoala superioară, 2001. - P.875.

Ilyin N.I., Lukmanova I.G. și alte management de proiect. - SPb .: DvaTrI, 1996. - P.610.

Lobanova E.N., Limitovsky M.A. Management financiar. Modulul 14. În programul de 17 module pentru manageri „Managementul dezvoltării organizației”. -M .: Infra-M, 1999.

Ghid pentru lumea managementului de proiect / Per. din engleza - Ekaterinburg: USTU, 1998 .-- P. 192.

Archibald R.D., Managementul programelor și proiectelor de înaltă tehnologie. a 2-a ed. -New York, NY: John Wiley & Sons, 1992.

Cleland D.I., King W.R., Manual de management de proiect. a 2-a ed. - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1988.

ICB - IPMA Competence Baseline. Versiunea 2.0. Comitetul editorial al IPMA: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O .. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.

Irlanda L.R., Managementul calității pentru proiecte și programe. - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.

Kerzner H., Managementul proiectelor: O abordare de sistem pentru planificare, planificare și control. a 6-a ed. - New York, NY: John Wiley & Sons Inc., 1997.-p. 1200.

Management de proiect - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, p. 1130.

Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993 .-- p. 540.

Turner J.R., Grude K.V., Thurloway L. - Managerul de proiect ca agent de schimbare. - Maidehead: Me Graw-Hill, 1996.

literatură suplimentară

Holt R.N. Fundamentele managementului financiar. - M .: Delo Ltd., 1995.

Holt R.N., Barnes SAT. Planificarea investițiilor. - M .: Delo Ltd., 1994.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Nu există încă o versiune HTML a lucrării.
Puteți descărca arhiva lucrării făcând clic pe linkul de mai jos.

Documente similare

Evaluarea afacerilor ca parte integrantă a pieței serviciilor financiare și un instrument de management eficient al valorii. Principalele abordări și metode de evaluare a valorii companiei. Calculul valorii întreprinderii - caracteristici și accente. Analogii din industrie.

teză, adăugată 17.11.2004

Esența, necesitatea și organizarea activității de evaluare într-o economie de piață. Obiecte, subiecte și principii pentru evaluarea valorii unei întreprinderi. Procesul de evaluare a valorii întreprinderii, principalele abordări și metode. Strategii de management al valorii întreprinderii.

lucrare de termen adăugată 14.04.2015

Conceptul, scopurile și semnificația evaluării valorii companiei. Metode și abordări de bază pentru evaluarea valorii unei companii. Factorii care influenteaza evaluarea firmei: risc si timp. Persoane juridice care acționează ca evaluatori. Obiectivele evaluării companiei.

rezumat adăugat la 08.06.2014

Baze teoretice pentru evaluarea valorii firmei. Legislația în domeniul evaluării afacerilor. Venituri, costuri și abordare comparativă a estimării costurilor. Scurtă descriere a PJSC „VimpelCom”. Evaluarea valorii organizației folosind metoda activului net.

teză, adăugată 05.03.2018

Calculul fluxurilor de numerar ale companiei în ultimii ani. Calcularea ratei de actualizare și a valorii întreprinderii. Calculul capitalizării companiilor analoge. Evaluarea valorii unei întreprinderi folosind o abordare a proprietății și veniturilor. Program de management al valorii companiei.

test, adaugat 10.08.2015

Obiectivele de evaluare, principalele tipuri de valoare și bazele metodologice ale evaluării afacerilor. Evaluarea stării financiare a afacerii, indicatori de rentabilitate. Evaluarea valorii întreprinderii Omsk a industriei construcțiilor cu o abordare profitabilă, costisitoare și comparativă.

lucrare de termen, adăugată 03.04.2012

teză, adăugată 27.04.2014

Alocarea începuturilor în proiecte presupune aplicarea unor metode de management de proiect la acestea - un management integrat al proceselor care au loc în cadrul proiectului. Metodele de management de proiect diferă de tehnicile de management operațional în primul rând prin faptul că managementul obișnuit operează cu procese repetitive și managementul de proiect - un set unic de sarcini care trebuie rezolvate într-o perioadă limitată de timp. De exemplu, pentru o pizzerie, introducerea pizza cu creveți în meniu este puțin probabil să fie un proiect, deoarece prepararea pizza este o activitate continuă pentru aceasta și nu necesită o schimbare radicală a procesului tehnologic. Totodată, pentru o firmă care produce pizza congelată în cantități mari, introducerea produselor din creveți în sortiment va duce la o modificare a structurii de achiziție și a procesului tehnologic în ansamblu, prin urmare, ar fi indicat să se ia în considerare acest lucru. inovare din punct de vedere al managementului de proiect.

Experienta personala
Svein Oge Olsen, Chief Financial Officer al OJSC Pharmacy Chain 36.6 (Moscova). În procesul de dezvoltare strategică a companiei, am identificat două tipuri de activități de proiect - programe și proiecte. Programele includ zone care sunt colecții de proiecte standard recurente, de exemplu, un program de deschidere a unei farmacii, în cadrul căruia există proiecte standard pentru deschiderea punctelor de vânzare cu amănuntul. În proiectele individuale, sunt alocate angajamente unice, cum ar fi introducerea de noi categorii de produse (de exemplu, optică) în sortiment, schimbarea standardului de proiectare pentru farmacii, introducerea sistemelor IT etc.
Managementul de proiect include metode specifice precum managementul bugetului și programului de proiect, descompunerea lucrărilor etc. Dacă metodele de management de proiect sunt utilizate în mod regulat în cadrul unei anumite companii, putem vorbi despre managementul de proiect și despre crearea unui sistem de management de proiect (PMS), adică , totalitatea regulilor și procedurilor care asigură apariția, elaborarea, implementarea și controlul proiectelor în cadrul companiei în conformitate cu metodele de management de proiect.

Eficacitatea sistemului de management al proiectelor

Eficacitatea EMS într-o anumită companie este determinată de combinația de costuri și beneficii pe care le va aduce un astfel de sistem. Cei trei parametri principali care optimizează utilizarea managementului de proiect sunt timpul, costul și calitatea muncii. În consecință, într-o companie care nu folosește metode de management de proiect atunci când introduce inovații, există cel mai probabil trei tipuri de pierderi:
- din întârzierile în implementarea inovațiilor;
- din depășirea bugetelor din cauza planificării de proastă calitate sau din executarea eronată a acțiunilor inutile;
- de la munca de proasta calitate si necesitatea de a le relua.

În termeni monetari, este destul de ușor de estimat scurtarea timpului de implementare a proiectului folosind statistici privind proiectele deja implementate.

Exemplul 1
Compania are o sarcină tipică de a deschide un nou magazin. Anterior, era nevoie de patru luni pentru a o rezolva, iar după începerea utilizării abordării proiectului și cu respectarea strictă a termenelor - trei. În acest caz, compania va primi profit suplimentar din lansarea anterioară a magazinului. Cu o rentabilitate de 10% și un volum de vânzări planificat în prima lună de 500 de mii de ruble. profitul suplimentar din reducerea timpului de lansare a magazinului cu o lună se va ridica la 50 de mii de ruble.

Situația este similară cu bugetele proiectelor și calitatea muncii. Două greșeli sunt posibile aici: subestimarea costurilor viitoare și pierderile directe asociate cu acțiunile eronate. Costul mediu al unor astfel de erori este de obicei de 10-20% din bugetul proiectului.

Principalele avantaje calitative ale utilizării EMS în cadrul companiei includ:

un grad mai mare de control asupra proiectelor selectate. Fiecare proiect are un manager responsabil, program de lucru și buget. Progresul proiectului, fondurile cheltuite pe acesta și beneficiile obținute sunt alocate din activitățile principale ale companiei și raportarea generală, prin urmare, în orice etapă a proiectului, rezultatul obținut este vizibil clar;
ierarhizarea proiectelor după gradul de importanță, obiectivele stabilite, rezultatul așteptat etc. face posibilă atribuirea priorităților proiectelor importante din punct de vedere strategic în resurse, personal, finanțare;
optimizarea graficului proiectului permite alocarea cât mai eficientă a resurselor companiei nu doar în cadrul proiectului, ci și între acestea. În același timp, se poate lua în considerare disponibilitatea resurselor, prioritățile proiectelor, graficele de livrare a materiilor prime și materialelor, restricțiile de finanțare;
experiența dobândită în timpul implementării proiectelor individuale poate fi folosită pentru a preveni greșelile în proiecte viitoare, pentru a reduce timpul necesar pentru planificare, pentru a alege cea mai bună modalitate de implementare a proiectului;
planificarea clară a muncii, care este necesară în managementul proiectelor, vă permite să reglați calitatea acestora.

Eficiența implementării

Nu au existat evaluări la scară largă ale eficienței utilizării PMS în companiile rusești, deoarece există puține companii care utilizează eficient managementul de proiect ca parte a managementului obișnuit. Studii de un nivel similar sunt efectuate în SUA și în țările europene. Un sondaj, pregătit de Institutul de Management al Proiectelor din SUA (PMI), include date de la peste 100 de companii nord-americane și profesioniști în managementul proiectelor. Diagrama prezintă rezultatele unui sondaj privind nivelul de eficiență al utilizării EMS bazat pe metodologia de management de proiect PMBoK a Institutului PMI.

Experienta personala
Svein Oge Olsen
Întrucât introducerea EMS a fost treptată în țara noastră, nu am evaluat alternativele. Cu toate acestea, rezultatele calitative ale introducerii managementului de proiect sunt evidente: de exemplu, extinderea în regiuni fără formalizarea acestei activități și aplicarea metodelor de management de proiect la aceasta, adică fără o separare clară a puterilor, calendare structurate de implementare a proiectelor, standarde documentate. de procese de afaceri și suport IT, ar fi extrem de dificil.

Această abordare are o serie de dezavantaje și dificultăți. În special, ca orice tehnică avansată de management, managementul de proiect necesită cunoștințe și abilități suplimentare ale personalului și duce la complicarea comunicării. Ca urmare, costul instruirii și al remunerației angajaților crește.

Locul activității proiectului în activitatea companiei

Măsura în care EMS este utilizat într-o anumită organizație depinde de mulți factori. De exemplu, dacă o companie mică decide să deschidă un nou magazin și conducerea dorește să urmărească eficacitatea acestui demers, nu este nevoie să vorbim despre necesitatea creării unui sistem de management al proiectelor. Este foarte posibil să se limiteze la utilizarea elementelor sale individuale, de exemplu, crearea unui grup de lucru responsabil cu rezolvarea unei anumite probleme. Dar dacă vorbim de deschiderea a zece magazine în diferite orașe (activitatea de proiect pentru această companie devine constantă, iar amploarea acesteia crește), este nevoie de o structură mai complexă pentru gestionarea acestui proces, adică elementele individuale ale managementului de proiect ar trebui să fie format într-un sistem. În plus, se ține cont de dimensiunea companiei, de disponibilitatea unor specialiști calificați capabili să construiască și să întrețină acest sistem, dorința conducerii de a schimba stilul de management existent etc.

Orez. 1. Opțiuni pentru prezența activităților de proiect în activitățile companiei

În fig. 1 în primul caz, managementul de proiect este principalul principiu de management al companiei. Această situație este tipică, de exemplu, pentru companiile de software, consultanță, construcții. A treia opțiune se aplică companiilor cu afaceri stabilite care se dezvoltă pe scară largă. Pentru ei, introducerea managementului de proiect va fi chiar dăunătoare, deoarece odată cu complicarea managementului, nu va aduce beneficiile așteptate în acest caz. A doua opțiune este cea mai comună, dar și cea mai dificilă: proiectele sunt realizate împreună cu activitățile principale ale companiei. În viitor, vom lua în considerare doar această opțiune pentru organizarea muncii.

Etapele implementării EMS

Implementarea CJS este de obicei responsabilitatea Directorului de Dezvoltare, în calitate de persoană care supraveghează și gestionează toate proiectele de investiții. El este cel care estimează amploarea viitorului sistem, nevoile suplimentare pentru specialiști, costul întreținerii acestora și efectul implementării.

Etapa 1. Schimbarea structurii organizatorice

În etapa inițială, se formează o nouă subdiviziune în companie - un birou de proiecte. Adesea începe cu un singur specialist, combinând activitățile curente cu funcțiile de management de proiect (acest lucru vă permite să optimizați costurile salariale), iar apoi se poate dezvolta fără probleme într-o unitate întreagă, în funcție de nevoile companiei în managementul proiectelor.

Funcțiile biroului de proiect includ:

menținerea modelelor electronice ale proiectelor;
mentinerea arhivelor proiectului;
controlul asupra implementării proiectelor;
consolidarea informațiilor despre proiecte;
pregătirea materialelor didactice, standardelor, instrucțiunilor;
menținerea bazelor de date cu caracteristicile lucrărilor tipice și fragmentele acestora pentru proiecte și cerințe de resurse;
pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților altor divizii.

În etapa inițială a formării sistemului, o parte din munca de susținere a activităților proiectului poate fi distribuită între specialiștii existenți. De exemplu, pregătirea documentelor metodologice și controlul bugetului proiectului pot fi atribuite departamentului de planificare și economie, managementul resurselor - departamentului de personal etc.

Pentru gestionarea activităților de proiect se formează un comitet de investiții din rândul conducerii de vârf și, eventual, acționarilor companiei, care include de obicei directori de vânzări, producție, securitate, personal, IT, mai rar directorul general. Comitetul de Investiții ia decizii cu privire la acceptarea, lansarea și finalizarea proiectelor și se întrunește periodic sau pe măsură ce apar întrebări pentru discuție. Activitățile comitetului și statutul deciziilor luate de acesta sunt reglementate de regulamentul relevant.

Managementul operațional al proiectului este realizat de curator și manager de proiect. Autoritatea de a modifica cronologia, bugetul, domeniul de aplicare și limitele unui proiect aparține nivelului superior de management și aparține curatorului de proiect, căruia i se atribuie adesea un manager de top corespunzător. De exemplu, într-un proiect de deschidere a unui magazin, directorul de vânzări va fi curatorul. De obicei, curatorul proiectului este aprobat de comitetul de investiții. Curatorul, la rândul său, numește managerul de proiect și aprobă componența echipei propusă.

Managerul de proiect poate fi un manager dedicat sau inițiator de proiect care îmbină această activitate cu postul principal. Managerul întocmește documentația proiectului, este responsabil de managementul operațional al proiectului, asigură implementarea lucrărilor planificate, întocmește propuneri de modificare a planurilor, coordonează resursele tehnice și umane.

Experienta personala
Svein Oge Olsen
Compania noastra nu are un birou de proiecte ca structura separata, insa procesul de management de proiect este formalizat. Pentru proiectele din cadrul programelor, gradul de formalizare este ridicat, pentru ele sunt prescrise procese de afaceri care determină sarcinile care trebuie rezolvate, responsabilitatea pentru acestea și pentru procesul decizional în sine, termenele limită ale proiectelor, planurile tipice de afaceri, costul. ratele, productivitatea necesară etc. Pentru proiectele individuale, încercăm să aplicăm cât mai larg standardele existente, dar evaluăm mai atent resursele necesare implementării proiectului și modalitățile de implementare a acestuia.

La înființarea EMS, este necesar să se rezolve problema împărțirii timpului angajaților între activitățile principale și cele ale proiectului. Acest lucru este deosebit de important atunci când volumul de muncă alocat proiectelor începe să ocupe o parte semnificativă din timpul personalului. Există mai multe opțiuni pentru o astfel de diviziune:

„Răcumpărarea” de către managerul de proiect a resurselor necesare de la managerul funcțional (sub forma unei cote din timpul dedicat proiectului);
realocarea completă a personalului către managerul de proiect pe perioada implementării acestuia sau pe timpul necesității acestui personal;
stabilirea sarcinii care ia naștere în proiect, nu unui anumit executant, ci șefului unei unități funcționale.

Prima opțiune este dificilă din punct de vedere al implementării, deoarece necesită dezvoltarea unor scheme de remunerare a angajaților, dar este și cea mai apropiată de ideea însăși a managementului de proiect. A doua opțiune se poate dovedi a fi ineficientă din cauza subutilizarii angajaților. Prin urmare, cea de-a treia opțiune este cea mai des folosită, atunci când structura generală de management din proiect devine mai puțin mobilă, cu toate acestea, nu există o dublă subordonare a angajaților, ceea ce provoacă de obicei un maxim de probleme. Avantajele acestei metode includ și libertatea liderului funcțional în utilizarea resurselor departamentului pentru rezolvarea problemei.

Etapa 2. Elaborarea documentelor de reglementare

În standardele de management de proiect ale unei anumite companii, este necesar să se descrie foarte specific: cine, când și ce ar trebui să facă pentru funcționarea EMS. Acest document ar trebui să includă următoarele puncte:

politica companiei in domeniul managementului de proiect;
clasificarea proiectelor și criteriile de evidențiere a întreprinderilor individuale dintr-un proiect;
o descriere a procesului de afaceri de trecere a proiectului în organizație (cum este început, aprobat și implementat proiectul și cine este responsabil pentru acesta).

Nivelul de detaliere al standardului depinde de complexitatea și numărul de proiecte ale companiei, precum și de numărul de angajați implicați în proces. Politica companiei în domeniul activităților de proiect descrie locul managementului de proiect în conducerea generală a companiei. Include regulile de separare a activității principale de cea a proiectului și regulile de interacțiune a acestora, repartizarea responsabilității pentru activitatea de proiect, conducătorii și executanții acesteia. Deci într-un proiect separat pot fi alocate întreprinderi cu un buget care depășește o anumită sumă. Un alt criteriu ar putea fi domeniul de aplicare al proiectului. Dacă o întreprindere nu necesită investiții mari și acoperă activitățile a două divizii ale companiei, aceasta nu este alocată unui proiect separat, dar dacă afectează trei sau mai multe divizii, iese în evidență. Un exemplu ar fi un proiect de restructurare a companiei, automatizare, implementarea unui nou sistem de stimulare etc.

Orez. 2. Un exemplu simplificat de descriere a procesului de afaceri de promovare a proiectului

În ciuda faptului că proiectele sunt eforturi unice, clasificarea vă permite să utilizați dezvoltările și statisticile existente pentru proiecte similare. În funcție de obiective, există proiecte pentru:

dezvoltarea sortimentelor;
dezvoltarea canalelor de vânzare;
dezvoltarea producției;
dezvoltarea unitatilor suport;
imbunatatirea calitatii managementului;
diversificarea afacerilor.

Clasificarea poate fi și ierarhică (întâi după sfera aplicației, apoi după conținut):

a) marketing:

dezvoltarea sortimentelor;
dezvoltarea unei rețele de vânzări;
dezvoltarea metodelor de promovare;
dezvoltarea logisticii;

b) producție:

modernizarea instalațiilor de producție existente;
crearea de noi locații de producție;
îmbunătățirea procesului de producție;

c) asigurarea:

automatizarea proceselor de management;
reorganizarea proceselor de afaceri;
creşterea eficienţei unităţilor suport.

Pentru fiecare dintre tipurile de proiecte selectate, trebuie descrise secvențele tipice de lucru, cerințele de resurse, timpul, costul muncii, posibilele probleme etc.. În plus, poate fi descris și principiul numirii unui curator și manager de proiect. Pe măsură ce proiectele sunt implementate în companie, standardul se poate schimba.

Următorul pas este de a descrie procesul de afaceri al proiectului în companie. Un exemplu de reprezentare schematică a unui proces de afaceri este prezentat în Fig. 2.

Structura generală a unui proces de afaceri poate fi detaliată și complicată, până la descrierea acțiunilor individuale ale anumitor angajați.

Decizia de a crea un MSJ înseamnă că firma are mai multe proiecte implementate simultan, adică un portofoliu de proiecte. Cel mai adesea, proiectele din companie se desfășoară în paralel cu activitățile curente. Regulile pentru coordonarea activităților curente și de proiect sunt, de asemenea, prescrise în standard.

Managementul portofoliului este de obicei competitiv. Puteți crea concurență între proiectele dintr-un portofoliu atribuindu-le statut și prioritate. De exemplu, starea poate lua următoarele valori:

în curs de dezvoltare;
a lansa;
alergare;
suspendat;
efectuat;
respins;
amânat.

O modificare a statutului unui proiect are loc după examinarea acestuia de către comitetul de investiții pe baza condițiilor limită adoptate de companie. De exemplu, un proiect este acceptat pentru execuție, a cărui perioadă de rambursare este de cel puțin trei ani, valoarea IRR este de cel puțin 25% etc., atunci starea este „amânată”, dacă proiectul a fost respins, atunci acesta este transferat în arhivă cu starea „respins”, iar dacă proiectul este trimis spre revizuire, starea nu se schimbă.

Pe lângă statut, proiectelor li se atribuie o prioritate. De exemplu, prioritatea implicită este trei. Pentru proiectele care sunt mai importante din punct de vedere al obiectivelor strategice ale companiei sau al rentabilității mai mari, prioritatea este mărită la două sau una, pentru altele poate fi coborâtă la patru sau cinci. În plus, prioritatea proiectelor se poate modifica în timpul implementării lor. Acest lucru contribuie la munca mai eficientă a managerilor de proiect, îi încurajează să concureze.

Etapa 3. Automatizare

În ciuda faptului că un număr mare de articole sunt dedicate alegerii unui produs software pentru automatizarea EMS, în practică ar trebui să ne ghidăm după nevoile reale ale companiei. Deci, pentru o organizație mare de construcții care are nevoie de o contabilitate completă a materialelor, a muncii în schimburi etc., este nevoie de un sistem la nivel profesional (Primavera Enterprise, Spider Project). Pentru o companie mai mică, Microsoft Project și OpenPlan Pro sunt în regulă. Au oportunități bogate de lucru în grup: crearea unui singur pool de resurse, acces la proiecte prin intermediul unei interfețe web, integrare cu programe de e-mail și contabilitate. În Rusia, există și sisteme care implementează funcțiile de bugetare și contabilitate de management pentru proiecte și automatizează fluxul de documente (TU „Project Management” bazat pe „1C: Enterprise 8.0”). Cu toate acestea, acestea nu sunt un înlocuitor cu drepturi depline pentru un EMS automat, deoarece nu sunt destinate să optimizeze programul de proiect și să gestioneze resursele proiectului.

Cerințele minime care trebuie îndeplinite de un sistem automat de management de proiect (inclusiv MS Excel adaptat în acest scop) sunt următoarele:

posibilitatea descompunerii lucrărilor, planificarea duratei acestora și a legăturilor dintre acestea;
capacitatea de a planifica resursele necesare pentru finalizarea lucrării;
optimizarea programului de lucru rezultat cu și fără a ține cont de constrângerile de resurse;
evaluarea riscurilor la modificarea programului de lucru;
urmărirea execuției planului de lucru pregătit;
întocmirea de rapoarte bazate pe planuri și fapte de lucru.

La introducerea unui sistem automatizat care susține managementul proiectelor, este necesară integrarea acestuia cu sistemele de bugetare și contabilitate de gestiune existente în companie. Desigur, acest lucru duce la costuri suplimentare, dar în absența unei astfel de integrări, eficiența sistemului scade, deoarece eficiența introducerii datelor reale privind progresul proiectelor în el scade.

Schimbări în managementul financiar

Pentru CFO, la înființarea MJS, cea mai importantă problemă va fi descrierea procedurii de gestionare a costurilor și a fluxurilor de numerar ale proiectului. Introducerea acestor proceduri presupune o modificare a regulilor existente de bugetare și plăți. Cel mai adesea, totalitatea proiectelor companiei este alocată unui CFI separat „Activitate de investiții” sau „Centrul de proiecte”. Bugetele DFS sunt consolidate în bugetul întregii companii, ca și cum ar fi o subdiviziune separată. În cadrul DFS, se menține și un set complet de bugete pentru fiecare proiect.

De exemplu, o companie începe un proiect de modernizare a unui atelier de producție. Este planificată achiziționarea de echipamente suplimentare, introducerea unui schimb suplimentar și introducerea unui sistem de control al calității. Proiectul se realizează fără oprirea lucrărilor atelierului. La calcularea beneficiului economic din proiect se ia în considerare volumul suplimentar de produse pe care le poate produce acest atelier.

Cu toate acestea, este problematic să aloci doar un volum suplimentar de produse unui proiect separat. Așadar, încă de la începutul proiectului, întregul atelier este transferat de la activitatea principală la cea de investiții, iar costul atelierului este estimat ca și cum ar fi o întreprindere separată. Pentru CFI, care a aparținut anterior magazinului, veniturile se acumulează în cuantumul costului magazinului, pentru CFI „Activitatea de investiții” - o cheltuială în valoare de aceeași sumă. După implementarea proiectului, se efectuează operația inversă. În același timp, valoarea adăugată creată de magazin poate rămâne în Centrul de Activitate de Investiții sau poate fi transferată în Centrul Instituțiilor Financiare inițial.

Un alt exemplu este un proiect de creștere a capacității de producție a unei companii, în care produsele fabricate sunt vândute prin propria rețea de vânzare. Efectul deplin al proiectului va fi în profitul pe care compania îl va primi din vânzarea de produse suplimentare la prețuri cu amănuntul. Noi volume de produse vor fi vândute în rețeaua de distribuție existentă. Sarcina va deveni și mai complicată dacă produsele sunt vândute prin magazine nou deschise, care sunt considerate și proiecte de investiții aflate în faza de amortizare. O greșeală comună într-o astfel de situație este calcularea rambursării unui proiect de producție pentru un grup de companii în ansamblu. Acest lucru nu permite separarea efectului de deschiderea de noi puncte de vânzare și de producție modernizată.

Pentru a ține cont de efectul real al proiectului, puteți utiliza mecanismul prețurilor de transfer. În acest caz, prețul la care producția vinde produse către propriile magazine este stabilit la nivelul prețului cu ridicata existent pentru produse similare. Valoarea adăugată a producției este atribuită activităților de investiții ale companiei și plătește proiectul de creștere a capacității de producție, iar valoarea adăugată a rețelei de distribuție - magazinelor și proiectelor corespunzătoare.

În timpul implementării proiectelor, o parte din lucrări va fi întârziată, vor apărea lucrări noi, neplanificate anterior, în plus, estimarea inițială a costului lucrării poate fi ajustată. Acest lucru va duce la faptul că, în noul sistem, rezultatele analizei obișnuite a datelor planificate și reale se vor dovedi a fi nereprezentative; va fi necesar să se efectueze o analiză factorială a abaterilor în costul și domeniul de activitate. Prin urmare, pe lângă raportul de execuție bugetară, este necesar să se prevadă un formular suplimentar (raportul de progres al lucrărilor) sau să se combine aceste două formulare.

Exemplul 2
Să presupunem că există zece locuri de muncă planificate pentru o lună cu un buget de 12.000 USD. La sfârșitul lunii, s-a dovedit că bugetul utilizat a fost de 5 mii de dolari SUA. Cu toate acestea, după efectuarea analizei factoriale, s-a dovedit că patru locuri de muncă cu un buget de 8.000 USD au fost amânate până luna viitoare și a apărut un nou loc de muncă la un cost de 300 USD. Se poate observa că pentru lucrarea planificată inițial, bugetul a fost de 4 mii dolari SUA (12 mii minus 8 mii), iar ținând cont de noua lucrare, suma va fi de 4,3 mii dolari SUA. Acest lucru a adus depășirile de costuri la 700 USD. Abaterea totală a bugetului de 7 mii USD este descompusă într-o variație de cost plus 0,7 mii USD și o variație a domeniului de activitate minus 7,7 mii USD (8 mii minus 0,3 mii USD) ... O altă dificultate este că graficul proiectului este supus unor ajustări constante, iar acest lucru duce la o schimbare a calendarului plăților și plăților atribuite în buget la o singură lună. Prin urmare, dacă în cadrul bugetului lunar este încă posibil să se obțină o acuratețe de planificare acceptabilă, atunci bugetul anual va deveni învechit în două până la trei luni. În această situație, merită luată în considerare introducerea unui buget rulant în companie, revizuit la intervale regulate.

Se schimbă și procedura de soluționare a plăților neprogramate. În managementul proiectelor, nu este neobișnuit să apară lucrări neașteptate sau costul lucrării crește. Atunci când decideți asupra unei astfel de plăți, trebuie avut în vedere modul în care modificarea va afecta bugetul total al proiectului. Este foarte posibil ca mai devreme la proiect să se fi făcut economii și munca rezultată să se încadreze în bugetul aprobat, dar acesta poate să nu fie cazul. O modalitate de a rezolva această problemă este introducerea unei limite de depășire a bugetului (de exemplu, 5%), în care depășirile sunt permise după ce sunt aprobate de curatorul proiectului. Și numai dacă această limită este depășită, se inițiază procedura de revizuire a bugetului proiectului la comitetul de investiții.

Lipsa integrării sistemului automatizat de management al proiectelor și a sistemelor de management și contabilitate poate duce la o scădere semnificativă a eficienței utilizării EMS. Cu toate acestea, din cauza specificului managementului de proiect, această sarcină devine deloc banală. Deci, atunci când introduceți managementul de proiect, este necesar să urmăriți relevanța codificatorului de cost existent - se poate dovedi că pentru unele articole va fi necesar să se introducă detalii suplimentare.

Bugetul proiectului se formează prin importul de date privind plățile viitoare în sistemul de bugetare utilizat de companie. La crearea unui program de proiect, este necesar să se aloce imediat coduri de articol de cost lucrării introduse în sistemul de management al proiectului pentru a stabili corespondența clară a acestora cu articolele bugetare. Această sarcină, de regulă, revine angajatului departamentului financiar sau managerului biroului de proiect. De asemenea, puteți utiliza o bibliotecă de fragmente gata făcute de lucru cu coduri atribuite, interpreți și relații configurate. Procedura de încărcare a datelor reale de plată în SPC automat este ceva mai complexă. Probleme sunt posibile dacă apar plăți care nu au fost prevăzute în programul de lucru inițial (adică nu sunt cuprinse în bugetul încărcat la începutul perioadei în sistemul de bugetare). În acest caz, informațiile despre locurile de muncă nou apărute trebuie introduse manual.

Opinia consultantului
Grigory Tsipes, Consultant șef în management de proiect la IBS.
Modificarea programului de lucru are loc în cadrul managementului schimbării în conformitate cu metodologia generală a managementului de proiect. Dacă o modificare a orarului duce la o ajustare bugetară, aceasta trebuie convenită cu departamentul financiar și, dacă este necesar, cu comitetul de investiții. Posibilitatea de a schimba programul și puterile corespunzătoare ale angajaților ar trebui să se reflecte în regulile de management de proiect din companie. Informațiile despre plăți în timp real sunt înscrise în raportul de execuție a bugetului proiectului și, dacă este necesar, în întreaga companie. Nu se fac modificări la indicatorii planificați, în caz contrar analiza execuției efective a bugetului nu are sens.

Rezistenta personalului

Cea mai mare provocare în implementarea managementului de proiect, ca și în cazul oricărei alte schimbări de management, este rezistența personalului.

Angajații de trei niveluri de conducere pot iniția implementarea unui astfel de sistem: managementul de vârf al companiei, specialiști în management de proiect sau executanți de proiect, adică angajați obișnuiți. În primul caz, implementarea are loc pe bază de directive și nu înregistrează un deficit de finanțare. Cu toate acestea, sistemul creat poate să nu țină cont de nevoile interpreților și să fie ineficient. În al doilea caz, sistemul va fi destul de funcțional, dar se poate dovedi extrem de complex pentru artiști și necesită introducerea unei cantități mari de date. În al treilea caz, sistemul va fi ușor de utilizat, dar cel mai probabil nu va satisface nevoile primelor două niveluri. Ieșirea din situație este să încercăm să ținem cont de nevoile celor trei niveluri, iar toate acestea ar trebui să ia parte activ la dezvoltarea metodologiei sistemului. De exemplu, planificarea inițială este realizată de profesioniști folosind programarea, acțiunile ulterioare și detaliile de lucru sunt efectuate de executanți, iar managementul primește informații din întregul portofoliu de proiecte.

Un alt motiv de rezistență este creșterea transparenței muncii, productivitatea muncii, împărțirea responsabilităților și scăderea dependenței companiei de specialiști specifici. Dacă acest lucru se întâmplă menținând același nivel al salariilor, atunci cu siguranță va provoca nemulțumiri, de aceea este absolut necesar să se creeze un sistem de motivare pentru personalul implicat în proiecte. Ca urmare, poate exista chiar competiție între angajați pentru oportunitatea de a participa la proiecte.

La implementarea managementului de proiect începe competiția pentru resurse (monetare, umane etc.) între diferite proiecte. Această problemă poate fi rezolvată doar printr-o prioritizare clară a plăților atât pentru proiecte, cât și pentru activitățile curente. Dacă acest lucru nu se face, problemele alocării resurselor vor fi decise doar la nivelul managerilor și vor depinde de gradul de influență a acestora asupra CFO sau CEO.

Implementarea managementului de proiect într-o companie este în sine un proiect. Prin urmare, ca orice alt proiect, trebuie să aibă obiective clare, persoane responsabile, un plan de lucru și un rezultat. Numai în acest caz putem spune că metodele de management de proiect în companie vor fi la cerere.

Opinia consultantului
Grigory Tsipes
Vedem trei modalități principale de a depăși rezistența personalului atunci când implementăm un sistem de management de proiect - agitație, constrângere și motivație.
Agitaţie este o explicație pentru viitorii manageri de proiect și personalul care va fi implicat în implementarea acestuia, de ce este necesar managementul de proiect și ce vor câștiga acest personal dacă este utilizat. Experiența arată că cea mai mare rezistență este cauzată de formalizarea acțiunilor, adică de necesitatea de a completa un număr mare de documente și de teama de control asupra activităților. Desigur, într-o situație în care proiectul este implementat cu succes, o astfel de formalizare poate părea o pierdere de timp. Dar dacă proiectul nu decurge conform planului (ceea ce se întâmplă nu atât de rar), respectarea formalităților vă permite să vă salvați de necazuri și acuzații nedrepte („Am avertizat despre asta, aici este referința”). Și, în același timp, transparența proiectului pentru toate părțile interesate crește brusc, oportunitățile de a „pescui în ape tulburi” se scad.
Stimulare(coerciția) presupune crearea unor astfel de reguli și proceduri care nu vor permite implementarea anumitor acțiuni în proiect fără respectarea anumitor cerințe formale (de exemplu, plata nu se face fără o cerere corespunzătoare și o viză CFO).
Motivația ar trebui să fie construită pe baza unei relatări obiective a contribuției fiecărui angajat la succesul proiectului. De obicei oferim să răsplătim angajații, nu doar care participă la proiect, ci și pe cei care îl deservesc (finanțatori, avocați) pentru a evita întârzierile inutile în luarea deciziilor. În etapa de implementare pilot a managementului de proiect, aceștia primesc o remunerație suplimentară nici măcar pentru succesul proiectului, ci pur și simplu pentru că au acceptat să respecte noile reguli și să implementeze proiectul. În viitor, baza de atribuire va fi rezultatele proiectului (inclusiv financiar), deoarece în această etapă este important nu numai ca oamenii să lucreze în conformitate cu MSA, ci și să-i orienteze spre succes. Și nu trebuie să uităm de partea nematerială a motivației. Managerii de proiect sunt în trecut angajați obișnuiți care, după introducerea managementului de proiect, au dobândit un nou statut profesional și și-au crescut dramatic valoarea de piață.

Eficiența utilizării este înțeleasă ca evaluarea EMS de către managerii companiilor.