Câștigătorul concursului internațional pentru tineri interpreți „New Wave” de la Soci a fost finalistul din Rusia Dan Rozin, după cum a declarat președintele juriului competiției „New Wave” Igor Krutoy reporterilor într-o conferință de presă.
„Primul loc (a luat) Dan Rozin. Locul doi a fost împărțit de un interpret armean (Gevorg Harutyunyan) și Daria Antonyuk. Și al treilea loc este un cântăreț grec (Demy) ”, a spus Krutoy.
Dan Rosin, spectacole, cântec și videoclip
Competiția de anul acesta a intrigat până la ultimul - abia în a treia, ultima zi a competiției, numele favoriților au devenit clare. Înainte de aceasta, juriul, reprezentat de vedetele show-business-ului autohton, a evaluat foarte diferit participanții, fără a oferi nimănui șansa de a pătrunde în lideri.
După ultimele probe, Rosin a trecut brusc înainte, deși inițial a ocupat un loc lângă primii trei. Drept urmare, locurile au fost repartizate astfel: Dan Rozin a devenit câștigătorul „New Wave 2018″; Locul doi a fost eliminat pentru ea însăși de o concurentă din Rusia, Daria Antonyuk - fata este familiară publicului după ce a participat la proiectul „Voice”. Pe locul trei a fost ocupat de un interpret din Armenia Gevorg Harutyunyan. Cântăreața din Grecia, Demi, considerată favorita competiției, a fost în finală pe locul patru.
Dan Rozin a impresionat publicul cu puterea vocii sale și capacitatea de a se comporta pe scenă. Băiatul are doar 19 ani, iar în el se văd deja începuturile unui adevărat rege al scenei. Creativitatea este modul lui de viață, care este vizibil cu ochiul liber.
Dan Rozin, spectacol la New Wave 2018, videoclip:
Dan Rosin, biografie
Nume: Dan Rozin (Dan Rozin)
Data nașterii: 20 aprilie 1999
Semn astrologic: Berbec
Vârsta: 19 ani
Locul nașterii: Moscova, Rusia
Activități: cântăreț, actor, participant la spectacolul „Succes”, câștigător al competiției „New Wave-2018”
Etichete: cântăreață
stare civilă: Necăsătorit
Țara a aflat despre talentele muzicale ale Danei Rosina datorită proiectelor de televiziune vocală. La vârsta de 18 ani, tânărul a devenit un participant la emisiunea „Success” de pe canalul STS. Și la 19 ani a câștigat concursul pentru tineri interpreți „New Wave-2018” la Soci. Victoria de la prestigiosul spectacol l-a inspirat pe tânărul artist, care și-a început deja cariera cu succes: studiază la Școala de Teatru Shchepkin, scrie muzică, interpretează mult, face turnee, joacă în filme.
Creare
Și deși biografia creativă a unui tânăr artist începe aproape din copilărie, popularitatea îi vine odată cu vârsta adultă.
În noiembrie 2017, aspirantul muzician a participat la emisiunea „Success” de pe postul STS TV, în care 16 vocaliști talentați urcă pe scenă pentru a concura pentru titlul de cei mai buni. În cadrul emisiunii TV, Dan a interpretat piese celebre precum „New York” de Frank Sinatra, „Way Down We Go” de Kaleo și alte hituri.
Dan a câștigat imediat sute de mii de fani care l-au susținut și au crezut în victoria sa necondiționată. Poate că acest lucru s-ar fi întâmplat, dar Dan a părăsit spectacolul o lună mai târziu și a zburat în Statele Unite pentru a participa la proiectul Broadway Dreams Foundation New York.
„Am avut un vis - să cânt pe Broadway... Am zburat să mă întorc și să cânt și mai bine, chiar mai mult!” - a scris concurentul pe pagina sa de Facebook.
Așa că, la vârsta de 18 ani, Dan a cântat pe legendara scenă de la Broadway într-un duet cu vedeta music hall-ului din New York, Kapatiya Jenkins.
„Sala era plină de producători care șopteau despre mine“... din Rusia? ... Cu o asemenea voce de jazz? ... Cu o asemenea engleză? … Glumești? Și apoi - ovație în picioare...! Mie! Un baiat de 18 ani care este imbratisat de un mare cantaret de jazz !!! Nu este o impresie?!”, - își amintește cântăreața de aceste minute triumfale.
Tânărul s-a îndrăgostit de New York. Potrivit lui, acest oraș se cufundă în atmosfera de la începutul secolului XX atât de iubită de el:
„Începutul jazz-ului! Începutul blues-ului! Începutul Evangheliei. Începutul a tot ceea ce respirăm în muzica modernă!”
În 2018, Dan mai cucerește un pas pe drumul către marea faimă - devine câștigătorul prestigiosului concurs pentru tineri interpreți „New Wave-2018”, și cel mai tânăr din istorie.
Viata personala
În chestionare, tânăra vedetă recunoaște că nu are iubită. Dar există o mulțime de fani, judecând după abonamentele de pe Instagram. Tinerii fani sunt fericiți să le placă fotografii noi ale idolului. El încă oferă toată îngrijirea și afecțiunea animalului său iubit - pisica Timofey, este același membru al familiei pentru el.
Traducător A. Kalinin
Manager de proiect E. Gulitova
Editor V. Podobed
Editor tehnic N. Lisitsyna
Corectori E. Chudinova, M. Savina
Dispunerea computerului K. Svișciov, M. Potașkin
© M. Rozin, 2011
© LLC „Alpina”, 2011
Toate drepturile rezervate. Nicio parte a versiunii electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și rețelele corporative, pentru uz privat și public, fără permisiunea scrisă a deținătorului drepturilor de autor.
Introducere
Nu există job mai bogat în observații și impresii decât cel de consultant. În fața privirii mele - privirea unui consultant de management - au trecut sute de companii: mari și mici, rusești și occidentale, private și de stat. Ce nu au implementat - singuri și împreună cu mine: strategie de afaceri, nouă cultură corporativă, sistem de valori, managementul talentelor, managementul performanței... externalizare și, dimpotrivă, reparații absorbite, am angajat urgent manageri de top și am concediat la fel de urgent. Cunoșteam îndeaproape un antreprenor american care a înființat o companie celebră și apoi s-a sinucis - motivele sunt necunoscute. Am făcut o evaluare pentru directorul general al unei mari companii de asigurări care a fost ucis în ziua în care am avut o sesiune strategică, iar apoi anchetatorul a încercat să rezolve crima citind raportul meu de evaluare. Unii dintre oamenii de afaceri pe care îi cunosc sunt în închisoare. Cineva a servit deja. Sunt cei care au lucrat pe poziții de vârf în Yukos și sunt mândri că nu au fost nevoiți să stea. Am văzut companii create pe baza celor mai mari întreprinderi sovietice, au primit subvenții de la stat și, cu toate acestea, au dat faliment - și le-am văzut pe cele care s-au organizat de la zero, fără niciun sprijin, și în cinci-șase ani au devenit lideri pe piață. Și cunosc, de asemenea, sute de lideri care, an de an, își construiesc organizațiile și implementează o varietate de sisteme în ele. Ceva ce reușesc, ceva ce nu, și apoi încearcă din nou, din nou se aprind cu idei de transformări și din nou implementează.
Deseori le spun clienților că noi, consultanții, suntem albine: nu știm prea multe noi înșine, dar transferăm polen (cunoștințe și experiență) de la o companie la alta. De la occidental la rus, de la telecomunicații la industrial, de la privat la stat. Și iată-mă - o albină care zboară de 20 de ani, mirosind flori - vreau să vă povestesc ce am învățat.
Anii observațiilor mele au fost o etapă extrem de interesantă în viața Rusiei. În acest timp, conducerea occidentală a venit în Rusia și a crescut o galaxie de lideri crescuți în tradițiile occidentale.
La începutul anilor 2000. Eu și colegii mei de la ECOPSY am avut șansa să vizităm toate topitoriile de aluminiu și să evaluăm liderii cheie folosind metoda de evaluare executivă aprofundată. Una dintre fabrici avea o echipă de conducere extrem de încăpăţânată, directă, în limba rusă. Operatori de zi cu zi, execuții pentru neîndeplinirea planului, nimeni nu înțelege nimic fără să înjură – dar ne pasă de muncitori, iar muncitorii ne iubesc (acest tip de lideri se găsesc în toată Rusia Mare, la toate întreprinderile regionale de producție). La scurt timp după vizita noastră, australianul Jack Heiner a devenit directorul general al fabricii. Era cel mai educat, cel mai dulce, cel mai inteligent om care nu vorbea rusă. Experimentul, sincer, a fost extrem. Cum va putea un australian să conducă o fabrică rusească? Ce limbă comună - chiar și printr-un traducător - poate găsi cu muncitorii de producție ruși care sunt obișnuiți cu o mână puternică și manageri în maniera tradițională autoritara rusă?
La doi ani de la numirea lui, eu și colegii mei am vizitat din nou fabrica și am discutat cu aceiași directori cheie - directori. Toți au studiat limba engleză, au discutat probleme de încurajare și implicare a angajaților, au încercat să-i asculte pe subalterni, au trezit inițiativa, au dat feedback, și-au dezvoltat talentele prin coaching... Totul părea un basm. Cu toate acestea, faptele vorbesc de la sine: în mai puțin de 2 ani, Heiner, care nu vorbește rusă, a reușit să-i convertească pe directorii de producție la credința sa. O schimbare atât de dramatică era de neimaginat. Deci ce - nu există profeți în propria lor țară? Ruși - sovietici - oameni înfometați de ideologie? Este imposibil să trăiești atât de mult într-un vid de idealuri? Managementul occidental s-a dovedit a fi o doctrină umanistă vie, de care au fost impregnați chiar și muncitorii de producție ruși experimentați. Nu pot spune că Heiner a arătat un rezultat de afaceri remarcabil - nu a petrecut atât de mult ca directorul general al fabricii și nu a reușit să facă atât de mult. Dar schimbarea minții managerilor de top a fost realizările sale extraordinare.
Hayner a fost un adevărat misionar. I-a scos pe directori din oraș și a condus personal antrenamente pentru ei. Le-a învățat elementele de bază ale conducerii, motivației, delegarii, prioritizării în activitățile lor. Desigur, au existat niște obiective SMART și schema „urgent – important”. Fervoarea misionară a lui Heiner i-a stricat relația cu managerii snobi din Moscova de la compania-mamă - ei credeau că ei înșiși știu totul. Am avut norocul să-i ofer lui Jack câteva sesiuni de coaching pentru a-și îmbunătăți interacțiunile cu sediul. I-am spus: „Te comporți ca un misionar care a venit în Africa pentru a-i converti pe nativi la adevărata credință a managementului occidental. Funcționează la fabrică, dar nu la Moscova. La Moscova, trebuie să renunți la rolul de profesor”. Ceea ce am sugerat se încadrează pe deplin în ideologia aceluiași management occidental. Hayner m-a auzit și la următoarea întâlnire de la Moscova s-a ridicat și a spus cât de multe a învățat de la colegii săi ruși și cât de valoroasă a fost părerea lor pentru el. La început, managerii de top din Moscova nu au înțeles, apoi s-au topit.
Dacă bărbații de producție de cincizeci de ani erau pătrunși de ideile managementului occidental, atunci ce putem spune despre tinerii băieți și fete care au venit să lucreze în companii occidentale cu vânzări, secretare, traducători, s-au uitat la șefii lor expat, au studiat, foarte și-au făcut rapid carieră, au devenit ei înșiși șefi și apoi au ajuns pe poziții de vârf în companiile rusești! Desigur, au devenit adepți ai adevăratei doctrine a managementului eficient al companiei pentru tot restul vieții și s-au obișnuit cu un vocabular pentru care nu există traduceri în limba rusă: implicare, angajament, evaluare a performanței, împuternicire... Trebuiau să vorbească. engleză unul cu altul.
Am avut noroc: am văzut cum managementul occidental a ajuns pe pământul rusesc. Mai mult, eu însumi, din puterile mele modeste, l-am ajutat să prindă rădăcini.
Observarea încercărilor dibace și incomode, de succes și nereușite de a implementa abordările occidentale ale managementului mi-a dezvăluit esența acestei doctrine, a arătat cum abordarea occidentală a managementului este holistică (în ciuda diversității teoriilor individuale), și-a demonstrat puterea și în același timp. timp limitările sale. Decenii de activitate de consultanță m-au ajutat să înțeleg cum tehnologiile occidentale pot fi implementate în așa fel încât să aibă efect.
În același timp, am văzut sute și sute de cazuri „greșite” care, contrar teoriei, funcționează și ele. Am văzut manageri care nu sunt strategici, care nu implică, care nu construiesc sistemele potrivite, care nu introduc KPI-uri, care au o înțelegere proastă a cuvântului „leadership” – iar acești manageri și companiile lor sunt, în multe cazuri, neobișnuit de eficiente. De vreme ce eu însumi am lucrat și am studiat la compania de consultanță occidentală RHR International, am fost adeptul Adevăratelor învățături despre managementul occidental, am lucrat nu doar ca consultant, ci și ca formator, am predat lideri ruși în management în toate colțurile țării noastre, pt. multă vreme am considerat aceste cazuri ca fiind excepții. În urmă cu câțiva ani, mi-am dat seama că aceste excepții se adaugă la o singură imagine, deoarece au caracteristici comune, diferă într-o abordare unică și eficientă în felul lor a managementului - de asemenea holistică și, surprinzător, inca nu este descris de nimeni! Am numit această abordare oportunist spre deosebire de strategic... Da, am îndrăzneala să susțin că am descoperit și descris o abordare a managementului foarte eficientă, necunoscută până acum, cu o logică internă, care înaintea mea era percepută exclusiv ca greșită sau ca absența oricărei abordări.
Font: Mai puțin Aa Mai mult Aa
Traducător A. Kalinin
Manager de proiect E. Gulitova
Editor V. Podobed
Editor tehnic N. Lisitsyna
Corectori E. Chudinova, M. Savina
Dispunerea computerului K. Svișciov, M. Potașkin
© M. Rozin, 2011
© LLC „Alpina”, 2011
Toate drepturile rezervate. Nicio parte a versiunii electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și rețelele corporative, pentru uz privat și public, fără permisiunea scrisă a deținătorului drepturilor de autor.
* * *
Introducere
Nu există job mai bogat în observații și impresii decât cel de consultant. În fața privirii mele - privirea unui consultant de management - au trecut sute de companii: mari și mici, rusești și occidentale, private și de stat. Ce nu au implementat - singuri și împreună cu mine: strategie de afaceri, nouă cultură corporativă, sistem de valori, managementul talentelor, managementul performanței... externalizare și, dimpotrivă, reparații absorbite, am angajat urgent manageri de top și am concediat la fel de urgent. Cunoșteam îndeaproape un antreprenor american care a înființat o companie celebră și apoi s-a sinucis - motivele sunt necunoscute. Am făcut o evaluare pentru directorul general al unei mari companii de asigurări care a fost ucis în ziua în care am avut o sesiune strategică, iar apoi anchetatorul a încercat să rezolve crima citind raportul meu de evaluare. Unii dintre oamenii de afaceri pe care îi cunosc sunt în închisoare. Cineva a servit deja. Sunt cei care au lucrat pe poziții de vârf în Yukos și sunt mândri că nu au fost nevoiți să stea. Am văzut companii create pe baza celor mai mari întreprinderi sovietice, au primit subvenții de la stat și, cu toate acestea, au dat faliment - și le-am văzut pe cele care s-au organizat de la zero, fără niciun sprijin, și în cinci-șase ani au devenit lideri pe piață. Și cunosc, de asemenea, sute de lideri care, an de an, își construiesc organizațiile și implementează o varietate de sisteme în ele. Ceva ce reușesc, ceva ce nu, și apoi încearcă din nou, din nou se aprind cu idei de transformări și din nou implementează.
Deseori le spun clienților că noi, consultanții, suntem albine: nu știm prea multe noi înșine, dar transferăm polen (cunoștințe și experiență) de la o companie la alta. De la occidental la rus, de la telecomunicații la industrial, de la privat la stat. Și iată-mă - o albină care zboară de 20 de ani, mirosind flori - vreau să vă povestesc ce am învățat.
Anii observațiilor mele au fost o etapă extrem de interesantă în viața Rusiei. În acest timp, conducerea occidentală a venit în Rusia și a crescut o galaxie de lideri crescuți în tradițiile occidentale.
La începutul anilor 2000. Eu și colegii mei de la ECOPSY am avut șansa să vizităm toate topitoriile de aluminiu și să evaluăm liderii cheie folosind metoda de evaluare executivă aprofundată. Una dintre fabrici avea o echipă de conducere extrem de încăpăţânată, directă, în limba rusă. Operatori de zi cu zi, execuții pentru neîndeplinirea planului, nimeni nu înțelege nimic fără să înjură – dar ne pasă de muncitori, iar muncitorii ne iubesc (acest tip de lideri se găsesc în toată Rusia Mare, la toate întreprinderile regionale de producție). La scurt timp după vizita noastră, australianul Jack Heiner a devenit directorul general al fabricii. Era cel mai educat, cel mai dulce, cel mai inteligent om care nu vorbea rusă. Experimentul, sincer, a fost extrem. Cum va putea un australian să conducă o fabrică rusească? Ce limbă comună - chiar și printr-un traducător - poate găsi cu muncitorii de producție ruși care sunt obișnuiți cu o mână puternică și manageri în maniera tradițională autoritara rusă?
La doi ani de la numirea lui, eu și colegii mei am vizitat din nou fabrica și am discutat cu aceiași directori cheie - directori. Toți au studiat limba engleză, au discutat probleme de încurajare și implicare a angajaților, au încercat să-i asculte pe subalterni, au trezit inițiativa, au dat feedback, și-au dezvoltat talentele prin coaching... Totul părea un basm. Cu toate acestea, faptele vorbesc de la sine: în mai puțin de 2 ani, Heiner, care nu vorbește rusă, a reușit să-i convertească pe directorii de producție la credința sa. O schimbare atât de dramatică era de neimaginat. Deci ce - nu există profeți în propria lor țară? Ruși - sovietici - oameni înfometați de ideologie? Este imposibil să trăiești atât de mult într-un vid de idealuri? Managementul occidental s-a dovedit a fi o doctrină umanistă vie, de care au fost impregnați chiar și muncitorii de producție ruși experimentați. Nu pot spune că Heiner a arătat un rezultat de afaceri remarcabil - nu a petrecut atât de mult ca directorul general al fabricii și nu a reușit să facă atât de mult. Dar schimbarea minții managerilor de top a fost realizările sale extraordinare.
Hayner a fost un adevărat misionar. I-a scos pe directori din oraș și a condus personal antrenamente pentru ei. Le-a învățat elementele de bază ale conducerii, motivației, delegarii, prioritizării în activitățile lor. Desigur, au existat niște obiective SMART și schema „urgent – important”. Fervoarea misionară a lui Heiner i-a stricat relația cu managerii snobi din Moscova de la compania-mamă - ei credeau că ei înșiși știu totul. Am avut norocul să-i ofer lui Jack câteva sesiuni de coaching pentru a-și îmbunătăți interacțiunile cu sediul. I-am spus: „Te comporți ca un misionar care a venit în Africa pentru a-i converti pe nativi la adevărata credință a managementului occidental. Funcționează la fabrică, dar nu la Moscova. La Moscova, trebuie să renunți la rolul de profesor”. Ceea ce am sugerat se încadrează pe deplin în ideologia aceluiași management occidental. Hayner m-a auzit și la următoarea întâlnire de la Moscova s-a ridicat și a spus cât de multe a învățat de la colegii săi ruși și cât de valoroasă a fost părerea lor pentru el. La început, managerii de top din Moscova nu au înțeles, apoi s-au topit.
Dacă bărbații de producție de cincizeci de ani erau pătrunși de ideile managementului occidental, atunci ce putem spune despre tinerii băieți și fete care au venit să lucreze în companii occidentale cu vânzări, secretare, traducători, s-au uitat la șefii lor expat, au studiat, foarte și-au făcut rapid carieră, au devenit ei înșiși șefi și apoi au ajuns pe poziții de vârf în companiile rusești! Desigur, au devenit adepți ai adevăratei doctrine a managementului eficient al companiei pentru tot restul vieții și s-au obișnuit cu un vocabular pentru care nu există traduceri în limba rusă: implicare, angajament, evaluare a performanței, împuternicire... Trebuiau să vorbească. engleză unul cu altul.
Am avut noroc: am văzut cum managementul occidental a ajuns pe pământul rusesc. Mai mult, eu însumi, din puterile mele modeste, l-am ajutat să prindă rădăcini.
Observarea încercărilor dibace și incomode, de succes și nereușite de a implementa abordările occidentale ale managementului mi-a dezvăluit esența acestei doctrine, a arătat cum abordarea occidentală a managementului este holistică (în ciuda diversității teoriilor individuale), și-a demonstrat puterea și în același timp. timp limitările sale. Decenii de activitate de consultanță m-au ajutat să înțeleg cum tehnologiile occidentale pot fi implementate în așa fel încât să aibă efect.
În același timp, am văzut sute și sute de cazuri „greșite” care, contrar teoriei, funcționează și ele. Am văzut manageri care nu sunt strategici, care nu implică, care nu construiesc sistemele potrivite, care nu introduc KPI-uri, care au o înțelegere proastă a cuvântului „leadership” – iar acești manageri și companiile lor sunt, în multe cazuri, neobișnuit de eficiente. De vreme ce eu însumi am lucrat și am studiat la compania de consultanță occidentală RHR International, am fost adeptul Adevăratelor învățături despre managementul occidental, am lucrat nu doar ca consultant, ci și ca formator, am predat lideri ruși în management în toate colțurile țării noastre, pt. multă vreme am considerat aceste cazuri ca fiind excepții. În urmă cu câțiva ani, mi-am dat seama că aceste excepții se adaugă la o singură imagine, deoarece au caracteristici comune, diferă într-o abordare unică și eficientă în felul lor a managementului - de asemenea holistică și, surprinzător, inca nu este descris de nimeni! Am numit această abordare oportunist spre deosebire de strategic... Da, am îndrăzneala să susțin că am descoperit și descris o abordare a managementului foarte eficientă, necunoscută până acum, cu o logică internă, care înaintea mea era percepută exclusiv ca greșită sau ca absența oricărei abordări.
Când am prezentat pentru prima dată publicului câteva dintre ideile din această carte, o femeie a venit la mine și mi-a spus: „Mulțumesc pentru dreptul la oportunism”. Aceasta este o formulare minunată: da, îmi văd sarcina în a oferi managerilor dreptul la oportunism, pentru a arăta că o abordare oportunistă a afacerilor poate fi și ea eficientă.
Deci, pentru cine și despre ce este vorba în această carte?
Această carte este pentru directorii care cunosc elementele de bază ale managementului și care au încercat să transforme companiile. Această carte nu este un manual: presupun că toți termenii și abordările de bază pentru gestionarea cititorilor sunt cunoscuți.
Această carte ar trebui să fie de interes pentru strategii, deoarece vorbesc despre cele mai practice și inovatoare tehnologii de management care sunt în mainstreamul managementului strategic. Nu doar critic și pun la îndoială abordarea strategică a managementului, dar și arăt ce tehnologii strategice funcționează și de ce.
În același timp, evidențiez tiparele unei abordări oportuniste alternative, nedescrise anterior, a managementului - vorbesc despre modul în care un lider oportunist poate construi eficient o structură organizațională, poate organiza munca, motiva, evalua și dezvolta subordonații. Veți vedea că în toate aceste domenii oportunistul acționează diferit de strateg – în afara cutiei, greșit din punctul de vedere al canoanelor occidentale de guvernare – dar că abordarea lui funcționează.
Și mai vreau să spun că această carte poate fi percepută doar de cei care au o viziune pluralistă asupra vieții. În cadrul fiecărui subiect sunt descrise mai multe abordări, adesea opuse și incompatibile între ele, și susțin că niciuna dintre ele nu este absolut corectă - toată lumea are dreptul de a exista. Te poți descurca în diferite moduri și totuși să ai succes.
Voi încerca să rezum premisele tradiționale care stau la baza teoriei tradiționale de management și să le compar cu convingerile mele care au stat la baza acestei cărți.
Acum să verificăm aceste teze în practică.
Capitolul 1
Managementul creșterii sau oportunismul funcționează de asemenea
Oportunismul este uitarea unor considerente mari, fundamentale, datorită intereselor minuscule ale zilei, urmărirea unor succese minuscule și lupta pentru ele fără a ține cont de consecințe ulterioare, aceasta este sacrificarea viitoarei mișcări în prezent.
F. Engels
Tot oportunismul se distinge prin adaptabilitate, deși nu toată adaptabilitatea este oportunism.
Creșterea ca valoare de bază a afacerii
Valoarea fundamentală fără îndoială a afacerilor moderne occidentale este valoarea creșterii. Mica afacere - o brutărie, o brutărie, un restaurant, care, fără a se schimba, trăiește de secole - de fapt nu este percepută ca o afacere. Baza afacerii este lupta pentru creștere și este de dorit ca o astfel de creștere să fie înaintea pieței.
În calitate de CEO, am discutat de la an la an cum a crescut compania, de ce a crescut doar cu 30% și nu cu 50, ce este necesar pentru a asigura creșterea anul viitor, există posibilitatea unei descoperiri calitative și de creștere cu 100 și 200% ... Din când în când, acesta sau acel angajat punea o întrebare provocatoare: „De ce trebuie să creștem mai departe? Poate opriți și îmbunătățiți calitatea? Sau veniți cu noi tehnologii? De ce mai mulți clienți, cifră de afaceri mai mare, mai mulți angajați? De ce nu te poți autoactualiza fără să-ți dezvolți afacerea?” Întrebarea a fost surprinzătoare și, să fiu sincer, a trebuit să spun că nu a existat niciun răspuns. Creșterea este valoroasă în sine. Fără creștere - afacerea își pierde sensul. Da, poți decide că anul acesta nu creștem, ci suntem angajați în tehnologie și calitate, dar doar pentru a ne pregăti pentru o descoperire și a ajunge din urmă anul viitor: să obținem și mai mulți clienți, să creștem cifra de afaceri, să creștem profiturile etc. .
Încercând să raționalizezi ideea de creștere, poți spune: oprit - a murit, ai fost depășit de concurenți. Cu toate acestea, această teză nu rezistă criticilor. Șansa de faliment pentru mega-firme nu este mai mică decât pentru companiile mici și mijlocii și este important să nu ne oprim, în primul rând, nu în indicatori cantitativi, ci de calitate. Pentru a nu ieși din joc, nu este deloc necesar să devii mai mare, principalul lucru este să te îmbunătățești.
Deci, valoarea creșterii în continuă accelerare a volumului este un simbol al credinței moderne în afaceri.
Valoarea creșterii în continuă accelerare a volumului este un simbol al credinței moderne în afaceri.
Credința în strategie
Următoarea convingere a afacerilor moderne este ideea că creșterea este o consecință a implementării strategiei.
Sursa principală a dezvoltării afacerii este strategia de afaceri. E păcat să nu ai o strategie. În timpul războiului pentru talent, solicitanții de locuri de muncă care au venit la interviuri au considerat că este o formă bună să-l întrebe pe viitorul angajator despre strategia companiei. Dacă s-a dovedit că nu există deloc strategie, sau nu era suficient de ambițioasă, s-au întors și au plecat. Prezența unei strategii a fost o condiție indispensabilă pentru atragerea investițiilor și a creșterii capitalizării.
Eu însumi am condus sesiuni strategice de mai multe ori și, inspirând managerii de top să dezvolte o strategie, am rostit următorul adagiu care ilustrează prostia non-strategilor: „Nimeni nu ne va duce în rătăcire: nu ne pasă unde să mergem. ."
Ce este strategia? Este o foaie de parcurs conceptuală pe termen lung pentru creșterea accelerată a companiei, care conturează obiectivele ambițioase ale companiei și mijloacele pentru atingerea acestor obiective.
O strategie este o foaie de parcurs conceptuală pe termen lung pentru creșterea accelerată a unei companii, care stabilește obiectivele ambițioase ale companiei și mijloacele pentru atingerea acestor obiective.
Strategia are o caracteristică foarte importantă: indică nu atât ceea ce face compania, ci ce este. nu face. Dacă strategia geografică este de a cuceri piața rusă, aceasta înseamnă că compania depune toate eforturile pentru a crește în Rusia, refuzând în același timp proiecte (aprovizionare) către Kazahstan sau Belarus, chiar dacă din punct de vedere tactic astfel de acțiuni par benefice. Aceasta este esența opoziției dintre tactică și strategie. Managerii „răi” – tactici – fac ceea ce este profitabil pe termen scurt și, prin urmare, își pierd concentrarea pe termen lung. Managerii strategici „adevărați” sacrifică câștigul momentan pentru a atinge obiectivele strategice pe termen lung.
De unde vine strategia? Una dintre componentele sale este analitica. Oamenii foarte inteligenți studiază piața, tendințele ei, analizează oportunitățile și riscurile, nișele potențiale în creștere rapidă, privesc punctele forte și punctele slabe ale companiei și calculează cea mai câștigătoare strategie care poate oferi cea mai rapidă creștere.
Strategia indică nu atât ceea ce vom face, cât ceea ce nu vom face.
În același timp, este evident că analitica nu este singura și nu principala sursă de strategie: multe idei strategice care s-au dovedit a fi de succes nu au putut fi calculate în timp util pe baza datelor disponibile. Aceasta înseamnă că adevărata sursă a strategiei este intuiția antreprenorială.
Strategia se bazează pe frumusețea ideii și măreția ideii. Dacă te uiți la strategiile de dinainte de criză ale multor companii, poți găsi un număr mare de numere rotunde frumoase: un miliard în cifră de afaceri sau, dacă un miliard în cifră de afaceri nu va veni curând, un miliard în capitalizare, sau 1000 de magazine, sau , chiar mai des, primul loc în ... (De dorit, desigur, primul loc în cota de piață - dar dacă acest lucru nu este posibil, atunci puteți declara ca obiectiv primul loc în eficiență.) Magia numerelor rotunde este un atribut indispensabil al acestei strategii. Și asta ne demonstrează o trăsătură fundamentală a abordării strategice: strategii nu pleacă de la realitate, ci de la idei. De foarte multe ori strategul ignoră realitatea, crezând profund că ideea va defini lumea.
Cunosc un aproape oligarh care a creat multe afaceri în diverse domenii. Una dintre afacerile lui - o bancă - este unică în Rusia și aduce bani serioși; toate celelalte sunt neprofitabile. În același timp, fiecare afacere se bazează pe o idee strălucitoare, frumoasă. Doar unul dintre ei a funcționat, restul nu. Un prieten de-al meu oligarh continuă să inventeze noi idei de afaceri. Mediul său reacționează sceptic și îl critică adesea, numindu-l utopic. El răspunde la asta: „Când am venit cu banca, toată lumea a considerat ideea mea o utopie”.
Strategia este o fantezie ambițioasă care este în pragul utopiei și, în unele cazuri, este chiar o utopie.
Strategia este o fantezie ambițioasă care se află în pragul unei utopii sau este o utopie.
Revenind la implicațiile obiective ale unei abordări strategice a afacerilor, pot fi remarcate mai multe trăsături caracteristice.
Primul. Dezvoltarea strategică necesită investiții serioase și, prin urmare, împrumuturi. Este imposibil să urmărești ceva grozav fără împrumut extern. Așa că strategii împrumută bani.
Îmi amintesc de plângerea făcută de Stanislav Malinetskiy, CEO-ul unuia dintre cei mai mari integratori de sisteme din Rusia și un reprezentant de seamă al convingerilor strategice. După ce a ascultat planurile de afaceri ale managerilor de linie, a spus: „De ce nu a cerut nimeni bani pentru o dezvoltare reală? Nimeni nu a spus: dă un milion, dă 10 milioane, dă 100 de milioane - și direcția va crește nu cu 30, ci cu 200%... De ce?! " Această afirmație reflectă prima regulă a strategului: luați împrumuturi; dacă nu știi pentru ce - gândește-te!
Al doilea. Absorbțiile sunt un atribut necondiționat al unei bune strategii. Dezvoltarea organică nu poate oferi o creștere cu adevărat ambițioasă. Chiar dacă 70% din achiziții, conform statisticilor, nu justifică speranțele puse asupra lor, ideea este mai puternică decât statisticile și, prin urmare, a doua regulă a unui strateg este: preluarea companiilor, indiferent dacă ai nevoie sau nu de ele; dacă nu te poți integra, bucură-te că ți-ai ucis concurentul!
Al treilea. Cea mai bună sursă de investiții sunt investitorii externi. Deci, avem nevoie de o IPO. Faceți-vă compania publică- aceasta a treia regulă a strategului.
Al patrulea. Investitorii, ca oamenii obișnuiți, cred cuvântul tipărit. De aceea, afacerile strategice sunt înclinate spre activități active de PR. Campaniile de PR au ca scop nu numai crearea cererii, ci și promovarea chiar ideea strategică care stă la baza afacerii. Frumusețea unei idei strategice este testată nu atât prin implementarea ei, cât prin recunoașterea și încântarea comunității de afaceri din jur. Spune lumii despre strategia ta - a patra regulă a strategului.
Cele patru reguli ale strategului:
1. Luați împrumuturi, dacă nu știți pentru ce, veniți cu el.
2. Preluare companii; chiar dacă nu te poți integra, bucură-te că ai ucis un concurent.
3. Faceți compania publică.
4. Spune lumii despre strategia ta.
Investitorii privesc spre viitor. Sunt interesați nu numai de profitul real al companiei, ci și de strategia acesteia. Un obiectiv ambițios (este o strategie, este o utopie) fascinează nu doar proprietarul afacerii însuși și echipa sa, ci și piața. Se dovedește o profeție pozitivă auto-împlinită: „Am conceput o idee grandioasă – piața a crezut ideea – afacerea a primit bani”. Primii pași spre implementarea ideii au dus la o creștere a valorii afacerii (costurile de investiție au dispărut - nu există încă profit). Proprietarul a devenit bogat. Nu a fost cea mai profitabilă, ci cea mai strategică companie care a câștigat. Concurența în afaceri s-a transformat într-o competiție pentru idei strategice.
Oportunism rușinos
În timp ce guru de afaceri, cărțile de afaceri și școlile de afaceri educă strategii, există încă manageri și antreprenori care operează tactic. În același timp, destul de des fie experimentează un complex de inferioritate (sunt stânjeniți de orientarea lor tactică), fie imită strategii: dezvoltă strategii, spun despre ele echipei, candidaților și investitorilor, dar în practică acționează tactic.
Propun să denumesc o astfel de afacere oportunist(amintiți-vă de Engels și Lenin, care și-au denunțat adversarii - oportuniștii politici). Cuvântul „oportunism” provine din engleză oportunitate – „oportunitate”. Aceasta nu înseamnă o anumită posibilitate speculativă de mari victorii, ci o posibilitate pragmatică tactică momentană a unei mici victorii. Oportuniștii nu sunt proprietari de brutărie sau de brutărie. Sunt oameni activi, inventivi, cu pasiune pentru creștere. Cu toate acestea, ei sunt ghidați nu de idei strategice globale, ci de mici capacități tactice care decurg din realitățile de astăzi.
Oportunitatea este o oportunitate tactică pragmatică pe termen scurt pentru o victorie mică.
Permiteți-mi să vă dau un exemplu ilustrativ care demonstrează această diferență.
Exemplul 1. Dezvoltarea teritorială a unei bănci: strateg și oportunist
Banca strategică își planifică dezvoltarea teritorială. Se angajează consultanți (cel mai bine, desigur, McKinsey). Consultanții efectuează cercetări de marketing. Pe baza rezultatelor cercetării, este creată o prezentare. Prezintă grafice de saturație a nevoilor de servicii bancare în diferite regiuni ale Rusiei. Apoi sunt evidențiate criteriile: „la primul orizont mergem către orașe cu o populație de peste un milion”, „la al doilea orizont...”, „la al treilea orizont...”. Președintele băncii aduce consiliului de administrație o hartă a Rusiei cu steaguri pe ea. Cu siguranță se subliniază că cea mai bună strategie regională este cumpărarea unei bănci regionale de succes. Directorii se adună în jurul hărții și discută cu entuziasm despre o campanie militară victorioasă.
O strategie geografică ar trebui să fie agresivă, ambițioasă și fascinantă. Altfel, nu este o strategie.
O bancă oportunistă nu își planifică dezvoltarea geografică. Doar că într-o zi un director de bancă îi spune președintelui consiliului de administrație că clientul X era interesat dacă banca are o sucursală în Samara. Ochii președintelui se luminează (da, și în acest caz ochii i se luminează), iar acesta ordonă să deschidă imediat o sucursală în Samara. Totodată, filiala are un client de la bun început. Și apoi în avion, președintele consiliului de administrație îl întâlnește pe domnul Igrek, care lucrează la Prima-Bank din Penza, dar vrea să plece și poate duce clienți - iar președintele, desigur, nu poate rata o astfel de oportunitate și, prin urmare, negociază imediat cu Igrek deschiderea unei filiale în Penza. Și apoi se dovedește că CIO al băncii este din Novosibirsk și are multe cunoștințe acolo. El vorbește despre cât de repede se dezvoltă afacerea în Novosibirsk și menționează că unchiul său este directorul financiar al unei mari companii din Novosibirsk, care poate fi convins să meargă la bancă pentru service. Și, vedeți, o sucursală a apărut deja în Novosibirsk. Și atunci apare o oportunitate complet „de stânga”: o clădire din centrul orașului Donețk devine proprietatea băncii. Președintele dă instrucțiuni să studieze posibilitățile de deschidere a unei sucursale ucrainene (mai ales că unii clienți au întrebat de mult despre posibilitatea de service în Ucraina) - iar acum banca a devenit internațională ...
Ajungi la o hartă pe care sunt marcate sucursalele unei bănci oportuniste și vezi o imagine absolut ilogică, nesistematică și urâtă: sucursalele sunt blocate de parcă ar vrea Dumnezeu. O hartă a ramurilor de strateg este diferită!
Îngrozitor, nu-i așa? Se poate vorbi despre o astfel de strategie teritorială oportunistă în cel puțin o școală de afaceri? Numai un eretic al managementului modern poate face asta. Ei bine, ar fi în regulă să formulezi un gând strategic frumos: „Ne urmăm clienții în regiuni”- este frumos și chiar original... Dar cum să împletești un unchi CIO din Novosibirsk în această imagine? Sau întâlnirea cu un bancher Penza în avion? Poate formula un principiu „Oamenii înainte de strategie”? De asemenea frumos. Și strategic. Abia atunci casa de pe strada principală din Donețk nu a avut nimic de-a face cu asta... Dar este un păcat să nu profiti de o oportunitate atât de tentantă: locația este un factor esențial în etapa de promovare...
... ECOPSY Consulting este o companie de consultanta fondata in 1988 de profesorul de psihologie Vladimir Stolin. Numele său este format dintr-o combinație a cuvintelor „ECONOMIE” și „PSIHOLOGIE”. În 1991-2001 compania „ECOPSY” era afiliată companiei internaționale RHR International și se numea „AH-A International ECOPSY”. Eu însumi m-am alăturat ECOPSY în 1989, iar în 2005 am devenit partener și CEO. Compania ECOPSY este specializata in management si consultanta de personal. Din 2006 până în 2009, „ECOPSY” a ocupat primul loc în ratingul agenției de informare „Expert” în rândul companiilor de consultanță care activează în domeniul managementului personalului. Majoritatea ideilor prezentate în această carte au fost dezvoltate de echipa ECOPSY și reprezintă know-how-ul companiei noastre. Este practic imposibil să separ ideile mele de cele ale ECOPSY.
Aproape toate numele și numele companiilor din carte au fost schimbate din motive evidente. În plus, toate cazurile descrise sunt autentice. Prin excepție, sunt lăsate numele mai multor companii de renume mondial, numele companiei mele „ECOPSY”, precum și numele celor ale actualilor și foștilor mei colegi, pe ale căror evoluții mă bazez în povestea mea, sunt de asemenea direct indicat.
Cumpărați și descărcați pentru 229 ₽ (€ 3,02 )
Mark Rozin
Succes fără strategie. Tehnologii de management agil
Traducător A. Kalinin
Manager de proiect E. Gulitova
Editor V. Podobed
Editor tehnic N. Lisitsyna
Corectori E. Chudinova, M. Savina
Dispunerea computerului K. Svișciov, M. Potașkin
© M. Rozin, 2011
© LLC „Alpina”, 2011
Toate drepturile rezervate. Nicio parte a versiunii electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și rețelele corporative, pentru uz privat și public, fără permisiunea scrisă a deținătorului drepturilor de autor.
* * *
Introducere
Nu există job mai bogat în observații și impresii decât cel de consultant. În fața privirii mele - privirea unui consultant de management - au trecut sute de companii: mari și mici, rusești și occidentale, private și de stat. Ce nu au implementat - singuri și împreună cu mine: strategie de afaceri, nouă cultură corporativă, sistem de valori, managementul talentelor, managementul performanței... externalizare și, dimpotrivă, reparații absorbite, am angajat urgent manageri de top și am concediat la fel de urgent. Cunoșteam îndeaproape un antreprenor american care a înființat o companie celebră și apoi s-a sinucis - motivele sunt necunoscute. Am făcut o evaluare pentru directorul general al unei mari companii de asigurări care a fost ucis în ziua în care am avut o sesiune strategică, iar apoi anchetatorul a încercat să rezolve crima citind raportul meu de evaluare. Unii dintre oamenii de afaceri pe care îi cunosc sunt în închisoare. Cineva a servit deja. Sunt cei care au lucrat pe poziții de vârf în Yukos și sunt mândri că nu au fost nevoiți să stea. Am văzut companii create pe baza celor mai mari întreprinderi sovietice, au primit subvenții de la stat și, cu toate acestea, au dat faliment - și le-am văzut pe cele care s-au organizat de la zero, fără niciun sprijin, și în cinci-șase ani au devenit lideri pe piață. Și cunosc, de asemenea, sute de lideri care, an de an, își construiesc organizațiile și implementează o varietate de sisteme în ele. Ceva ce reușesc, ceva ce nu, și apoi încearcă din nou, din nou se aprind cu idei de transformări și din nou implementează.
Deseori le spun clienților că noi, consultanții, suntem albine: nu știm prea multe noi înșine, dar transferăm polen (cunoștințe și experiență) de la o companie la alta. De la occidental la rus, de la telecomunicații la industrial, de la privat la stat. Și iată-mă - o albină care zboară de 20 de ani, mirosind flori - vreau să vă povestesc ce am învățat.
Anii observațiilor mele au fost o etapă extrem de interesantă în viața Rusiei. În acest timp, conducerea occidentală a venit în Rusia și a crescut o galaxie de lideri crescuți în tradițiile occidentale.
La începutul anilor 2000. Eu și colegii mei de la ECOPSY am avut șansa să vizităm toate topitoriile de aluminiu și să evaluăm liderii cheie folosind metoda de evaluare executivă aprofundată. Una dintre fabrici avea o echipă de conducere extrem de încăpăţânată, directă, în limba rusă. Operatori de zi cu zi, execuții pentru neîndeplinirea planului, nimeni nu înțelege nimic fără să înjură – dar ne pasă de muncitori, iar muncitorii ne iubesc (acest tip de lideri se găsesc în toată Rusia Mare, la toate întreprinderile regionale de producție). La scurt timp după vizita noastră, australianul Jack Heiner a devenit directorul general al fabricii. Era cel mai educat, cel mai dulce, cel mai inteligent om care nu vorbea rusă. Experimentul, sincer, a fost extrem. Cum va putea un australian să conducă o fabrică rusească? Ce limbă comună - chiar și printr-un traducător - poate găsi cu muncitorii de producție ruși care sunt obișnuiți cu o mână puternică și manageri în maniera tradițională autoritara rusă?
La doi ani de la numirea lui, eu și colegii mei am vizitat din nou fabrica și am discutat cu aceiași directori cheie - directori. Toți au studiat limba engleză, au discutat probleme de încurajare și implicare a angajaților, au încercat să-i asculte pe subalterni, au trezit inițiativa, au dat feedback, și-au dezvoltat talentele prin coaching... Totul părea un basm. Cu toate acestea, faptele vorbesc de la sine: în mai puțin de 2 ani, Heiner, care nu vorbește rusă, a reușit să-i convertească pe directorii de producție la credința sa. O schimbare atât de dramatică era de neimaginat. Deci ce - nu există profeți în propria lor țară? Ruși - sovietici - oameni înfometați de ideologie? Este imposibil să trăiești atât de mult într-un vid de idealuri? Managementul occidental s-a dovedit a fi o doctrină umanistă vie, de care au fost impregnați chiar și muncitorii de producție ruși experimentați. Nu pot spune că Heiner a arătat un rezultat de afaceri remarcabil - nu a petrecut atât de mult ca directorul general al fabricii și nu a reușit să facă atât de mult. Dar schimbarea minții managerilor de top a fost realizările sale extraordinare.
Hayner a fost un adevărat misionar. I-a scos pe directori din oraș și a condus personal antrenamente pentru ei. Le-a învățat elementele de bază ale conducerii, motivației, delegarii, prioritizării în activitățile lor. Desigur, au existat niște obiective SMART și schema „urgent – important”. Fervoarea misionară a lui Heiner i-a stricat relația cu managerii snobi din Moscova de la compania-mamă - ei credeau că ei înșiși știu totul. Am avut norocul să-i ofer lui Jack câteva sesiuni de coaching pentru a-și îmbunătăți interacțiunile cu sediul. I-am spus: „Te comporți ca un misionar care a venit în Africa pentru a-i converti pe nativi la adevărata credință a managementului occidental. Funcționează la fabrică, dar nu la Moscova. La Moscova, trebuie să renunți la rolul de profesor”. Ceea ce am sugerat se încadrează pe deplin în ideologia aceluiași management occidental. Hayner m-a auzit și la următoarea întâlnire de la Moscova s-a ridicat și a spus cât de multe a învățat de la colegii săi ruși și cât de valoroasă a fost părerea lor pentru el. La început, managerii de top din Moscova nu au înțeles, apoi s-au topit.
Dacă bărbații de producție de cincizeci de ani erau pătrunși de ideile managementului occidental, atunci ce putem spune despre tinerii băieți și fete care au venit să lucreze în companii occidentale cu vânzări, secretare, traducători, s-au uitat la șefii lor expat, au studiat, foarte și-au făcut rapid carieră, au devenit ei înșiși șefi și apoi au ajuns pe poziții de vârf în companiile rusești! Desigur, au devenit adepți ai adevăratei doctrine a managementului eficient al companiei pentru tot restul vieții și s-au obișnuit cu un vocabular pentru care nu există traduceri în limba rusă: implicare, angajament, evaluare a performanței, împuternicire... Trebuiau să vorbească. engleză unul cu altul.
Am avut noroc: am văzut cum managementul occidental a ajuns pe pământul rusesc. Mai mult, eu însumi, din puterile mele modeste, l-am ajutat să prindă rădăcini.
Observarea încercărilor dibace și incomode, de succes și nereușite de a implementa abordările occidentale ale managementului mi-a dezvăluit esența acestei doctrine, a arătat cum abordarea occidentală a managementului este holistică (în ciuda diversității teoriilor individuale), și-a demonstrat puterea și în același timp. timp limitările sale. Decenii de activitate de consultanță m-au ajutat să înțeleg cum tehnologiile occidentale pot fi implementate în așa fel încât să aibă efect.
În același timp, am văzut sute și sute de cazuri „greșite” care, contrar teoriei, funcționează și ele. Am văzut manageri care nu sunt strategici, care nu implică, care nu construiesc sistemele potrivite, care nu introduc KPI-uri, care au o înțelegere proastă a cuvântului „leadership” – iar acești manageri și companiile lor sunt, în multe cazuri, neobișnuit de eficiente. De vreme ce eu însumi am lucrat și am studiat la compania de consultanță occidentală RHR International, am fost adeptul Adevăratelor învățături despre managementul occidental, am lucrat nu doar ca consultant, ci și ca formator, am predat lideri ruși în management în toate colțurile țării noastre, pt. multă vreme am considerat aceste cazuri ca fiind excepții. În urmă cu câțiva ani, mi-am dat seama că aceste excepții se adaugă la o singură imagine, deoarece au caracteristici comune, diferă într-o abordare unică și eficientă în felul lor a managementului - de asemenea holistică și, surprinzător, inca nu este descris de nimeni! Am numit această abordare oportunist spre deosebire de strategic... Da, am îndrăzneala să susțin că am descoperit și descris o abordare a managementului foarte eficientă, necunoscută până acum, cu o logică internă, care înaintea mea era percepută exclusiv ca greșită sau ca absența oricărei abordări.
Când am prezentat pentru prima dată publicului câteva dintre ideile din această carte, o femeie a venit la mine și mi-a spus: „Mulțumesc pentru dreptul la oportunism”. Aceasta este o formulare minunată: da, îmi văd sarcina în a oferi managerilor dreptul la oportunism, pentru a arăta că o abordare oportunistă a afacerilor poate fi și ea eficientă.
Țara a aflat despre talentele muzicale ale Danei Rosina datorită proiectelor de televiziune vocală. La vârsta de 18 ani, tânărul a devenit un participant la emisiunea „Success” de pe canalul STS. Și la 19 ani a câștigat concursul pentru tineri interpreți „New Wave-2018” la Soci. Victoria de la prestigiosul spectacol l-a inspirat pe tânărul artist, care și-a început deja cariera cu succes: studiază la Școala de Teatru Shchepkin, scrie muzică, interpretează mult, face turnee, joacă în filme.
Copilărie și tinerețe
Dan s-a născut pe 20 aprilie 1999 la Moscova. Tatăl - Zakhar Rozin, actor și prezentator TV. Mama - Inna Luneva, jurnalist, prezentator TV.
„Mi-am dorit să devin astronaut, dar părinții mei au crescut în mine un muzician încă din copilărie”, povestește despre sine cântărețul în chestionarul concursului „New Wave”.
Copilul și-a manifestat devreme un interes pentru muzică: îi plăcea să asculte clasici - iar la vârsta de 4 ani a început să scrie muzică și încă, potrivit lui, se bucură de acest proces.
Curând, talentatul băiat a plecat să studieze la o școală de muzică la ora de pian. În paralel cu studiile sale, participă la tot felul de competiții creative, spectacole pentru copii, învață limbi străine - engleză și ebraică, stăpânește independent cântând la chitară și la alte instrumente muzicale.
În 2012, Dan a început să lucreze cu Stage Entertainment Russia, o companie de producție muzicală, și a jucat în producția The Sound of Music. La vârsta de 14 ani, tânărul actor a participat la castingul primului sezon al proiectului de televiziune „Voice. Copii”, dar nu a ajuns în stadiul de „Audiții nevăzute”.
În 2014, tânărul a intrat la Colegiul Muzical de Stat de Artă Pop și Jazz (GMUEDI), absolvent al instituției în 2016. Și în același an a devenit student la Școala Superioară de Teatru Shchepkin (atelierul lui V.I.Korshunov).
Creare
Și deși biografia creativă a tânărului artist începe aproape în copilărie, popularitatea îi vine odată cu vârsta adultă.
În noiembrie 2017, aspirantul muzician a participat la emisiunea „Success” de pe postul STS TV, în care 16 vocaliști talentați urcă pe scenă pentru a concura pentru titlul de cei mai buni. În cadrul emisiunii TV, Dan a interpretat piese celebre precum „New York”, „Way Down We Go” al trupei și alte hituri.
Dan a câștigat imediat sute de mii de fani care l-au susținut și au crezut în victoria sa necondiționată. Poate că acest lucru s-ar fi întâmplat, dar Dan a părăsit spectacolul o lună mai târziu și a zburat în Statele Unite pentru a participa la proiectul Broadway Dreams Foundation New York.
„Am avut un vis - să cânt pe Broadway... Am zburat să mă întorc și să cânt și mai bine, chiar mai mult!”, a scris concurentul pe pagina sa de Facebook.
Așa că, la vârsta de 18 ani, Dan a cântat pe legendara scenă de la Broadway într-un duet cu vedeta music hall-ului din New York, Kapatiya Jenkins.
„Sala era plină de producători care șopteau despre mine“... din Rusia? ... Cu o asemenea voce de jazz? ... Cu o asemenea engleză? … Glumești? Și apoi - ovație în picioare...! Mie! Un baiat de 18 ani care este imbratisat de un mare cantaret de jazz !!! Nu este o impresie?!”, - își amintește cântăreața de aceste minute triumfale.Prestația lui Dan Rozin la New Wave în 2018
Tânărul s-a îndrăgostit de New York. Potrivit lui, acest oraș se cufundă în atmosfera de la începutul secolului XX atât de iubită de el:
„Începutul jazz-ului! Începutul blues-ului! Începutul Evangheliei. Începutul a tot ceea ce respirăm în muzica modernă!”
În 2018, Dan mai cucerește un pas pe drumul către marea faimă - devine câștigătorul prestigiosului concurs pentru tineri interpreți „New Wave-2018”, și cel mai tânăr din istorie.
Anul acesta, 15 concurenți din 10 țări ale lumii au participat la concursul vocal: Azerbaidjan, Italia, Bulgaria, Kazahstan, Ucraina, Grecia, Armenia și altele. Rozin a fost înaintea concurentului cu doar 1 punct (în total puncte pentru întreaga competiție). Potrivit cântărețului, munca sinceră și dăruirea l-au ajutat să câștige.
Viata personala
În chestionare, tânăra vedetă recunoaște că nu are iubită. Dar există o mulțime de fani, judecând după abonamentele de pe Instagram. Tinerii fani sunt fericiți să le placă fotografii noi ale idolului. El încă oferă toată îngrijirea și afecțiunea animalului său iubit - pisica Timofey, este același membru al familiei pentru el.
În timpul liber, tânărul studiază limbile - italiană și franceză. Adoră lectura (autorul preferat - și altele), hochei și spaghete „Bolognese”.
Dan Rosin acum
În viitorul apropiat, câștigătorul „Noului Val” va lansa albumul său de debut.
„Planurile mele sunt simple, dar grandioase! Pentru început, pune-ți propriul spectacol și performanță și apoi vom vedea! De asemenea, aș fi bucuros să cânt un duet cu: el este un idol pentru mine și un exemplu de urmat ”, a spus cântăreața.
Planurile creative ale tânărului sunt cu adevărat ambițioase. La urma urmei, au un loc nu numai pentru muzică. Dan studiază să devină actor și își dezvoltă serios o carieră în teatru și cinema. Acum filmează drama de război a lui Alexei Frandetti „Fericirea mea”, care va fi lansată în 2019. În imagine se aude și vocea lui Rosin: cântăreața interpretează una dintre coloanele sonore.
Nu cu mult timp în urmă, pe pagina mea în
