Dan organisasi produksi pasokan. Analisis sistem pasokan di perusahaan

Direktur Divisi B ( pembuatan peralatan komputer)

Direktur Divisi DARI

(produksi barang konsumsi)

Beras. 2.10. Bentuk organisasi pemasok yang terpusat

Penerapan teknologi modern dalam pengadaan

Penggunaan teknologi dalam pengadaan menyebabkan peningkatan produktivitas proses pengadaan. Ini terutama pertukaran data elektronik dengan pemasok, pengkodean informasi, dan entri data otomatis.

Karena tidak dapat diandalkannya dokumen yang menyertainya, sejumlah kesulitan muncul. Personil pengadaan menghabiskan sepertiga waktunya untuk menangani masalah yang disebabkan oleh penyimpangan dalam proses pengadaan. Berikut adalah beberapa masalah khas yang muncul karena banyaknya kertas:

Waktu yang lama diperlukan untuk memproses seluruh prosedur;

Ketergantungan pada sejumlah besar formulir dan dokumen yang dipindahkan melalui berbagai objek;

kebutuhan sejumlah besar karyawan untuk mengumpulkan semua dokumen, analisis, pemrosesan, penyimpanan, dan operasi lainnya;

perlunya staf lain untuk mengawasi prosedur administrasi; mengelola mereka;

kesalahan yang pasti terjadi dengan sejumlah besar dokumen dan karyawan yang sibuk;

tidak mungkin memberikan perhatian yang cukup pada sistem yang bekerja sama, seperti pengendalian persediaan.

E-procurement telah menjadi langkah utama dalam meningkatkan pasokan. Pertukaran data elektronik (EDI) memungkinkan untuk mengotomatisasi proses pengadaan. Organisasi menghubungkan sistem informasinya dengan sistem pemasok, dan ketika saatnya tiba untuk memesan, sistemnya secara otomatis mengirimkan pesan tentangnya. Opsi ini cocok untuk pesanan kecil biasa. Ada beberapa opsi untuk pengadaan otomatis, tetapi semuanya memiliki nama umum "persediaan elektronik" (e-procurement), atau "pengadaan elektronik" (e-purchasing). Opsi pasokan ini dapat mengambil berbagai bentuk, tetapi bagaimanapun juga, opsi tersebut didasarkan pada pertukaran data langsung antara komputer pemasok dan pelanggan. Pada dasarnya, dua jenis suplai elektronik dapat dibedakan; mereka ditunjuk B2B (business-to-business - ketika satu organisasi membeli bahan dari yang lain) dan B2C (business-to-customer - ketika konsumen akhir membeli produk dari suatu perusahaan).

Untuk informasi lebih lanjut tentang bentuk pasokan elektronik, lihat Bab. 8 "Teknologi dan sistem informasi dalam logistik".

Manfaat utama yang diberikan oleh e-procurement meliputi:

akses instan ke pemasok yang berlokasi di mana saja di dunia;

pasar yang transparan di mana barang-barang sudah tersedia dan syarat-syarat untuk mendapatkannya dapat diterima;

otomatisasi pengadaan melalui prosedur standar;

pengurangan signifikan dalam waktu yang dibutuhkan untuk transaksi;

pengurangan biaya (biasanya 12-15%);

penggunaan outsourcing dalam beberapa kegiatan pengadaan;

integrasi sistem informasi sendiri dengan sistem pemasok serupa.

Dua teknologi terkait telah dikembangkan untuk mendukung EDI. Yang pertama adalah pengkodean item, yang memungkinkan Anda untuk menetapkan label identifikasi untuk setiap paket bahan yang diangkut. Tag ini biasanya berupa barcode, yang informasinya dapat dibaca secara otomatis kapan saja dan di mana saja dalam pergerakan barang.

Teknologi kedua adalah transfer dana elektronik (EFT). Ketika konfirmasi pengiriman material tiba, EFT secara otomatis mendebet rekening bank pelanggan dan mengkredit rekening pemasok.

Dengan demikian, EDI menempatkan pesanan, pengkodean barang memungkinkan mereka untuk dilacak, dan EFT bertanggung jawab atas pembayaran.

1.3.1. Masalah organisasi departemen pasokan

Organisasi pasokan tergantung pada jenis dan ukuran organisasi. Dalam sebuah organisasi kecil, satu karyawan mungkin bertanggung jawab untuk semua pembelian. Sebuah organisasi menengah mungkin memiliki departemen yang dikelola oleh staf pembelian, pengirim barang, pekerja gudang, dan juru tulis. Dalam organisasi besar, pengadaan mungkin melibatkan ratusan orang yang mengoordinasikan pembelian bahan dalam jumlah besar.

Masalah utama pengorganisasian pekerjaan departemen pengadaan:

1) bagaimana mengatur pembelian: terpusat atau lokal?

2) masalah apa yang akan diselesaikan oleh departemen persediaan?

3) bagaimana status departemen persediaan, kepada siapa direktur pembelian akan melapor?

4) apa yang akan menjadi struktur organisasi dan distribusi tanggung jawab dalam departemen pasokan?

Organisasi yang divisinya secara geografis jauh dari satu sama lain mungkin, dalam beberapa kasus, menggunakan opsi pengadaan lokal. Tetapi biasanya pasokan perusahaan diatur oleh satu departemen, yang memungkinkan Anda memperoleh manfaat dari pengadaan terpusat:

penghapusan duplikasi;

Konsolidasi semua pembelian bahan serupa atau serupa, yang memungkinkan Anda menerima diskon;

koordinasi kegiatan terkait untuk mengurangi biaya transportasi, penyimpanan dan pemeliharaan;

ketersediaan satu titik kontak dengan pemasok;

Mengurangi biaya transportasi, penyimpanan dan pemeliharaan;

Konsentrasi tanggung jawab untuk pasokan, yang memfasilitasi kontrol manajerial.

pada gambar. 10.1 menyajikan dua opsi untuk struktur organisasi perusahaan, yang pada dasarnya berbeda dalam kemampuan untuk menerapkan pendekatan sistematis untuk mengelola MP.

Dalam varian yang ditunjukkan pada Gambar. 1.1, a, fungsi manajemen MP dalam proses pasokan dibagi antara layanan yang berbeda, yang mengurangi efisiensi pelaksanaannya. Struktur yang ditunjukkan pada gambar. 1.1b menghilangkan pemisahan ini dengan membawa manajemen persediaan, pembelian dan pergudangan ke dalam satu tangan.

Pangkat manajer yang dilaporkan oleh manajer pembelian merupakan indikator yang baik tentang status departemen pembelian di perusahaan. Jika direktur pembelian adalah wakil presiden dan bertanggung jawab langsung kepada kepala perusahaan, maka ini menunjukkan bahwa pasokan diakui sebagai salah satu fungsi tingkat manajemen senior. Tetapi ada situasi di mana departemen pembelian melapor kepada direktur eksekutif produksi, atau wakil presiden administrasi, atau direktur keuangan perusahaan, atau chief engineer layanan.

1.3.2. Prosedur Pelaksanaan Standar Pengadaan

Setelah memilih pemasok dan menandatangani perjanjian pembelian, organisasi kemudian harus mengikuti prosedur tertentu, yang bergantung pada jenis produk yang dibeli. pada gambar. 1.2 menyajikan langkah-langkah khas dari siklus pengadaan, yang bisa rumit atau disederhanakan.

Tiga langkah pertama mengarah pada pemilihan bahan dan pemasok, dan kemudian, pada langkah 4, muncul poin utama yang terkait dengan menempatkan pesanan pembelian. Di sini, organisasi setuju untuk membeli bahan tertentu dari pemasok, setelah itu pesanan pembelian menggerakkan seluruh rantai pasokan (bersama dengan perencanaan produksi yang diperlukan, perjanjian dengan organisasi transportasi, pembiayaan, dll.). Pesanan pembelian adalah bagian dari kontrak hukum antara organisasi dan pemasoknya. Sisa langkah mengarah ke spesifikasi detail pengiriman.

Beras. 1.1. Opsi untuk menerapkan fungsi pasokan di perusahaan

Beras. 1.2. Langkah Siklus Pengadaan Umum

Semua tindakan ini mengarah pada kepastian biaya, kadang-kadang cukup tinggi, yang mengarah pada pencarian cara untuk menguranginya.

Ada masalah lain - waktu yang cukup lama diperlukan untuk implementasinya. Terkadang butuh satu hari untuk mengirimkan bahan dari pemasok, meskipun pengiriman itu sendiri bisa memakan waktu hingga lima minggu.

1.3.3. Pasokan elektronik

Sebagian besar organisasi sudah menggunakan e-procurement dalam satu atau lain bentuk. Sejumlah tinjauan menyimpulkan bahwa sejak awal 2000-an, lebih dari 50% perusahaan Eropa telah menggunakan opsi pasokan ini. Manfaat utama yang diberikan oleh e-procurement meliputi:

· memberikan akses cepat ke pemasok yang berlokasi di mana saja di dunia;

· menciptakan pasar yang transparan di mana produk mudah tersedia dan kondisi untuk mendapatkannya dapat diterima;

· mengotomatisasi pembelian menggunakan prosedur standar;

Secara signifikan mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk transaksi;

Mengurangi biaya (biasanya sebesar 12-15%);

· mengintegrasikan sistem informasinya sendiri dengan sistem pemasok yang serupa.

Harus diingat bahwa suplai elektronik menyediakan komunikasi yang jauh lebih baik sejak awal, tetapi tidak serta merta meningkatkan aliran material fisik. Dampak utama e-procurement tidak hanya pada peningkatan kecepatan pengadaan, tetapi juga berpengaruh pada rantai pasok. Sekarang pelanggan dapat membeli dari banyak pemasok, yang secara geografis berjauhan satu sama lain. Selain itu, mereka dapat membeli langsung dari produsen atau pemasok tingkat pemula, dan mereka juga dapat memanfaatkan banyak pengecer web khusus.

1.3.4. Metode pengadaan dan pengiriman bahan yang dibeli

Organisasi memvariasikan tingkat kecanggihan prosedur pengadaan mereka tergantung pada jenis bahan yang dibeli. Secara umum, semakin tinggi biaya bahan dan semakin kompleks persyaratannya, semakin banyak waktu dan upaya yang diperlukan untuk staf departemen pasokan.

Jenis bahan yang membutuhkan pendekatan pembelian yang berbeda:

· untuk bahan yang tidak penting memberikan keuntungan rendah dan menciptakan sedikit risiko dalam pengiriman, prosedur pengadaan sederhana digunakan;

· bahan, yang tidak adanya dapat menyebabkan kesulitan dalam operasi, dan ketersediaan memberikan keuntungan yang rendah dan menciptakan risiko yang lebih tinggi dalam pasokan, memerlukan pembentukan kontak jangka panjang dengan sumber-sumber alternatif untuk menghindari potensi masalah;

· bahan strategis Mereka yang memberikan keuntungan tinggi memerlukan hubungan yang lebih formal dengan pemasok untuk jangka waktu yang lebih lama, mungkin pembentukan asosiasi dan kemitraan.

Pemilihan metode pengadaan sangat penting karena itu mempengaruhi perputaran persediaan dan modal perusahaan, biaya langsung untuk pembelian MP, untuk menempatkan pesanan, untuk menyimpan stok, area penyimpanan, dll. Pilihan metode pengadaan tergantung pada kebijakan UZ, kompleksitas dan signifikansi untuk perusahaan produk akhir, komposisi komponen dan bahan.

Metode Pengadaan Dasar

· Pembelian barang dalam satu batch melibatkan pasokan barang dalam batch besar pada suatu waktu (pembelian massal). Dengan cara ini, barang dapat dibeli, kebutuhan yang muncul secara tidak terduga, dan yang tidak memerlukan penyimpanan jangka panjang. pro: kemudahan dokumen, jaminan pengiriman seluruh batch, peningkatan diskon perdagangan. minus: kebutuhan besar untuk ruang penyimpanan, perlambatan perputaran modal.

· Pembelian reguler dalam lot kecil . Pembeli memesan jumlah barang yang diperlukan, yang dipasok kepadanya dalam batch selama periode tertentu sesuai dengan jadwal permintaan untuk mereka. pro: perputaran modal dipercepat, karena barang-barang dibayar ketika kelompok-kelompok individu tiba; penghematan ruang gudang tercapai; biaya mendokumentasikan pengiriman berkurang, karena hanya pesanan untuk seluruh pengiriman yang dikeluarkan. minus: kemungkinan memesan barang dalam jumlah berlebih; kebutuhan untuk membayar seluruh jumlah barang yang ditentukan dalam pesanan.

· Pembelian harian (bulanan) sesuai dengan lembar kutipan digunakan di mana barang-barang yang murah dan cepat dikonsumsi dibeli. Lembar penawaran disusun secara harian (bulanan) dan memuat informasi sebagai berikut: daftar barang lengkap; jumlah barang dalam persediaan; jumlah barang yang dibutuhkan. pro: percepatan perputaran modal, pengurangan biaya pergudangan dan penyimpanan, ketepatan waktu pengiriman.

· Pengadaan sesuai kebutuhan mirip dengan pasokan barang reguler, tetapi dicirikan oleh fitur-fitur berikut:

Jumlah barang yang dikirim tidak tetap, tetapi ditentukan kira-kira;

Pemasok sebelum pelaksanaan setiap pesanan menghubungi pembeli;

Hanya jumlah barang yang dikirim yang dibayar, mis. setelah berakhirnya kontrak, pelanggan tidak berkewajiban untuk menerima dan membayar barang yang belum diserahkan.

pro: tidak adanya kewajiban tegas untuk membeli sejumlah barang tertentu, percepatan perputaran modal, minimal pengerjaan dokumen.

· meneruskan pembelian dapat diproduksi dalam dua bentuk:

Organisasi memesan lebih banyak bahan daripada yang dibutuhkan saat ini dan menyimpan kelebihannya dalam persediaan;

Kesimpulan kontrak untuk pengiriman MR pada waktu tertentu di masa depan.

Berbagai kombinasi metode di atas.

Dmitry Perov, Pakar majalah "Logistik dan Manajemen" dan "Teknologi Gudang"

Membangun sistem pasokan di perusahaan manufaktur adalah tugas yang sangat memakan waktu. Sebagai aturan, ketika dia diletakkan di depan seorang ahli logistik, dia tidak tahu harus mulai dari mana. Ubah proses bisnis individu? Atau seluruh sistem? Biasanya situasinya begini: sistem itu sendiri sudah ada di perusahaan, tetapi tidak cukup efektif dan perlu diubah. Artinya, tugas itu bisa disebut reorganisasi sistem pasokan. Saya akan berbicara tentang pengalaman saya dalam hal ini.

Sebuah daftar khas masalah dalam produksi modern terlihat seperti ini.

1. Biaya tenaga kerja yang besar untuk menghitung pergerakan bahan, komponen, produk setengah jadi dan produk dalam rantai produksi.

2. Perhitungan ulang ganda pada setiap transfer barang dan material.

3. Beberapa pencarian dan identifikasi produk dan suku cadang.

4. Tenaga kerja untuk melacak nomor barang.

5. Informasi tentang eksekusi order datang terlambat.

6. Tidak mungkin memperkirakan beban peralatan tertentu pada titik waktu tertentu.

7. Postscripts untuk operasi sesuai dengan jam standar.

8. Tidak ada perkiraan kapasitas produksi yang sebenarnya.

9. Kelebihan fasilitas produksi.

10. Tidak ada akuntansi untuk peralatan.

11. Ketidakmampuan untuk menetapkan rute selama perencanaan (ditentukan dalam produksi).

12. Tidak ada akuntansi untuk waktu pergantian peralatan.

13. Tidak ada penghitungan waktu pengeringan, perendaman.

14. Kesalahan gudang.

15. Perbedaan dalam akuntansi.

16. Menunggu detail pada kontrol input.

17. Kekurangan bahan 7-8%.

18. Penyelesaian hubungan dengan klien dalam hal kegagalan memenuhi tenggat waktu pesanan (11% ketidakpatuhan sesuai dengan laporan efektivitas proses pemenuhan kebutuhan pelanggan).

19. Biaya tenaga kerja untuk pengendalian input dan output.

20. Masalah dengan akuntansi untuk produk di gudang industri.

21. Tidak ada deskripsi peralatan khusus (perwakilan tipe mungkin tidak selalu menjalankan proses).

22. Kontrol input total produk untuk kerjasama.

23. Memproses pernikahan dengan kerjasama.

24. Tingginya biaya kerjasama.

25. Pesanan multi-level dimulai.

26. Penerimaan barang potong menurut beratnya.

Daftarnya cukup baik, dan sepertinya hanya otomatisasi yang dapat menyelesaikan semua masalah ini. Dalam kebanyakan kasus, inilah yang terjadi: jika ahli logistik tidak ingin membangun kembali sistem, mereka mengatakan bahwa tidak ada yang dapat dilakukan tanpa solusi informasi modern. Jika sebuah perusahaan tidak siap untuk menerapkan sistem seperti itu (misalnya, tidak memiliki uang untuk ini), ia dapat menyerah begitu saja. Apakah itu benar? Dari pengalaman saya, saya pasti bisa mengatakan tidak. Otomatisasi, tentu saja, bagus, tetapi tidak satu pun dari poin ini yang dapat diselesaikan oleh sistem sendiri, tanpa tindakan organisasi. Dan saran saya: terlepas dari apakah akan ada otomatisasi atau tidak, ubah situasinya, atur ulang.

Membuat Struktur Manajemen Perubahan

Langkah pertama mungkin tampak sepele, tetapi sangat penting. "Menginfeksi" secara emosional sejumlah karyawan tertentu, mengatur mereka untuk mengubah keadaan yang ada. Ini benar-benar momen utama untuk memulai. Seberapa banyak perusahaan akan berubah dalam proses transformasi terutama tergantung pada suasana hati emosional, ini adalah "bahan bakar" yang memberi makan "mesin" perubahan, dan untuk "memindahkannya dari tanah", diperlukan lebih banyak bahan bakar. Harus ada sekelompok orang, ini akan mengecualikan kemungkinan menghentikan perubahan.

Bersama dengan "markas" Anda, jelajahi lagi "medan perang" - daftar masalah. Tambahan dan, jika perlu, ubah, tentukan strategi dan taktik. Subjek utama perubahan adalah struktur organisasi dan sistem standar perusahaan. Ada dua ekstrem di sini: perusahaan "lama", yang mewarisi sistem standar multi-volume dan berfokus pada produksi massal, dan perusahaan "muda", yang prosesnya tidak mapan, strukturnya tidak diformalkan, dan untuk standar mana tidak ada sama sekali. Keduanya perlu menciptakan sistem standar dan peraturan baru, yang harus mencerminkan situasi saat ini. Ini akan menjadi strategi. Himpunan standar mungkin sebagai berikut.

1. Standar perusahaan. Prosedur untuk presentasi dan pengiriman produk ke biro kontrol teknis, komisi ekspor, perwakilan pelanggan.

2. Standar perusahaan. Pencantuman pesanan dalam produksi.

3. Standar perusahaan. Prosedur untuk menerima, menyimpan, mendistribusikan, dan mengirimkan produk jadi.

4. Standar perusahaan. Prosedur untuk melakukan kontrol masuk atas produk yang dibeli.

5. Standar perusahaan. manajemen produksi operasional.

6. Standar perusahaan. Menjaga kesesuaian produk (komponen, bahan, suku cadang, dan unit perakitan yang dibeli) selama penyimpanan dan pemindahan.

Standar harus mematuhi Sistem Manajemen Mutu GOST R ISO 9001-2001. Ini, pada gilirannya, harus didasarkan pada instruksi, contohnya diberikan di bawah ini.

1. Instruksi. Urutan pemrosesan aplikasi di departemen penjualan.

2. Instruksi. Prosedur untuk mempersiapkan dan melacak pengiriman untuk pesanan penjualan.

3. Instruksi. Organisasi proses pengadaan di departemen pembelian.

Departemen pengendali harus memiliki bobot yang cukup dan independen dari departemen lain dalam perusahaan

Instruksi dirancang untuk merinci ketentuan standar dan menghilangkan ambiguitas dalam interpretasi. Ini bisa menakutkan bagi banyak pemimpin. Seseorang akan memutuskan untuk meninggalkan ini karena kerumitannya, seseorang akan menginstruksikan struktur yang ada untuk mengubah dirinya sendiri, seseorang akan memutuskan untuk mengalihdayakan semuanya dan beralih ke perusahaan konsultan. Saya percaya bahwa semua opsi ini salah. Namun, tidak ada salahnya juga untuk menyelesaikan masalah ini. Penting untuk mengalokasikan atau membuat unit organisasi baru di perusahaan Anda yang mengelola perubahan, yang tidak termasuk dalam proses yang ada. Beberapa menyebutnya "departemen pengendali". Nama tersebut tidak sepenuhnya benar, karena pengendalian hanyalah sebagian dari tanggung jawab departemen. Rantai lengkapnya terlihat seperti ini:

Penciptaan model keadaan organisasi saat ini dan masa depan;

Rencana tindakan untuk mengubah organisasi untuk tujuan dan sasaran masa depan;

Change Controlling - sistem untuk memperbarui dan memantau pelaksanaan rencana aksi secara berkala;

Perlu juga disadari bahwa lingkungan mana pun akan menolak perubahan, disadari atau tidak, sehingga struktur baru ini harus melapor langsung kepada CEO atau dewan direksi, memiliki bobot yang cukup dan independen dari bagian perusahaan lainnya.

Merinci masalah pasokan

Setelah membuat struktur yang mengelola perubahan di perusahaan, Anda tidak harus segera mengambil perubahan global: selain reaksi negatif dari departemen lain, Anda tidak akan mendapatkan apa pun. Selain itu, Anda tidak boleh terlibat dalam persiapan global untuk perubahan, menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk analisis lengkap tentang keadaan saat ini, konstruksi lengkap model baru, dan merencanakan acara. Lingkungan berubah begitu cepat sehingga, setelah memikirkan semua hal kecil dalam perjalanan ke satu tujuan, Anda mungkin menemukan bahwa Anda tidak lagi membutuhkannya. Taktik "pertempuran" Anda harus menjadi proses multi-iterasi: mereka mengambil masalah, memahaminya, memeriksa apa yang akan terpengaruh oleh perubahan, menguraikan rencana, menerapkannya, menganalisis apa yang benar-benar terpengaruh. Untuk menerapkan taktik seperti itu, perlu untuk membuat peringkat semua masalah dalam hal kepentingan, dampak pada kinerja secara keseluruhan, kompleksitas, biaya perubahan, dan efek yang diharapkan dari perubahan.

Perdagangan kehilangan penjualan hanya posisi yang kekurangan pasokan, sementara produksi, karena baut sen, dapat kehilangan pesanan untuk produk beberapa ribu rubel

Pertama-tama, dari daftar masalah perlu memilih yang dapat diukur, misalnya, dalam daftar di atas, ini adalah masalah 17 dan 18. Tidak semua masalah secara eksplisit berisi pengukuran kuantitatif, tetapi dengan beberapa pemikiran biasanya dapat diperkenalkan. Tidak adanya karakteristik kuantitatif tidak memungkinkan untuk mengontrol proses, penilaian kualitatif "lebih baik atau lebih buruk" memiliki pewarnaan emosional yang sangat menonjol dan bersifat subjektif. Karena itu, Anda tidak perlu menggunakannya. Mari kita lihat lebih dekat beberapa masalah.

Kekurangan bahan 7-8%

Pertama, masalah harus dirumuskan dengan benar. Itu harus dipecah menjadi pertanyaan-pertanyaan kecil yang dapat dengan mudah dijawab. Untuk defisit, akan terlihat seperti ini.

1. Struktur defisit. Di posisi apa defisit itu muncul, seberapa stabil?

2. Apa implikasi keuangan dari kekurangan bahan?

3. Apa dalam organisasi yang berkontribusi terhadap defisit?

4. Apa di luar organisasi yang berkontribusi terhadap defisit?

5. Tingkat defisit apa yang dapat diterima dalam iterasi pertama langkah-langkah untuk menguranginya?

Semua pertanyaan ini perlu dijawab sebelum tindakan nyata dapat diambil. Kemungkinan besar tidak akan mungkin untuk menemukan jawaban sekali dan untuk semua. Rantai harus melewati berkali-kali. Beberapa pertanyaan membutuhkan jawaban setiap beberapa tahun, mereka harus diselesaikan pada tingkat tertinggi. Misalnya, ada kekurangan bahan baku strategis (untuk perusahaan), yaitu bahan baku yang digunakan di hampir semua produk. Misalnya, jika Anda memiliki pabrik beton bertulang, maka masalah kekurangan semen yang kronis harus diselesaikan di tingkat dewan direksi, masalah ini sebagian besar bersifat eksternal, dan hanya dapat diselesaikan sebagian di dalam perusahaan, untuk misalnya dengan mengubah desain produk, struktur produksinya, menggunakan teknologi hemat bahan. Ini hanya dapat tersirat dalam standar dan pedoman perusahaan.

Beberapa pertanyaan perlu dijawab beberapa kali dalam setahun, ini adalah tingkat standar di mana harus ditulis siapa, bagaimana dan mengapa membuat keputusan tentang masalah tersebut. Pertanyaan yang lebih sering adalah tingkat operasional, dapat juga tercermin dalam standar dan instruksi dalam bentuk metode, skema interaksi, dan struktur organisasi.

Untuk menentukan struktur defisit maka perlu dilakukan analisis ABC/XYZ terhadap kebutuhan seluruh bahan dan komponen dalam produksi. Setelah itu, setelah menentukan struktur konsumsi, dimungkinkan untuk menentukan struktur defisit. Perlu dicatat secara khusus bahwa melakukan analisis ABC berdasarkan nilai atau kuantitas, seperti yang biasanya dilakukan di perusahaan komersial, tidak cocok untuk produksi. Perdagangan kehilangan penjualan hanya posisi yang kekurangan pasokan, sementara produksi dapat kehilangan pesanan untuk produk beberapa ribu rubel karena baut sen, sehingga analisis harus dilakukan dalam konteks produk jadi. Kompleksitas yang menyertainya adalah bahwa bahan dapat dimasukkan ke dalam berbagai produk, dengan harga berbeda dan diproduksi dalam jumlah berbeda. Kami harus memperkenalkan beberapa perkiraan rata-rata tertimbang untuk setiap bahan, dan ini adalah salah satu pertanyaan yang telah kami rumuskan - konsekuensi keuangan dari kekurangan tersebut.

Setelah menerima sembilan kelompok barang sebagai hasil analisis, perlu untuk mempelajari masing-masing, mungkin dalam perjalanan studi mereka akan dibagi menjadi beberapa subkelompok lagi. Untuk setiap subkelompok, strategi dan algoritma pengadaan harus dikembangkan, yang harus tercermin dalam standar dan instruksi. Misalnya, grup AX dapat dibeli di bawah kontrak jangka panjang, dengan titik pemesanan ulang yang diprediksi, ketika dibeli, tidak perlu menganalisis program rilis yang akan datang, cukup melacak stok di gudang bahan, stok asuransi juga tidak diperlukan, atau harus minimal.

Grup AY sudah membutuhkan pendekatan yang lebih canggih. Penting untuk mengetahui apa yang menyebabkan fluktuasi permintaan bahan ini dan bagaimana fluktuasi tersebut dapat diprediksi (pendekatan probabilistik) dan dapat dikelola. Jika dimungkinkan untuk mengisolasi bagian yang dikontrol, maka dapat dikerjakan seperti pada grup AX. Untuk bagian yang tidak dikelola, perlu mengembangkan strategi pengadaan yang terpisah: persediaan pengaman yang besar, pelacakan portofolio pesanan yang diperbesar. Di sini lebih banyak layanan akan terlibat dalam prosesnya. Mungkin tidak perlu menambah waktu tunggu untuk pesanan yang mengandung bahan tersebut, tetapi ini membutuhkan manajemen yang lebih ketat. Pesanan dengan kekurangan bahan dalam kategori ini harus diberi "lampu hijau" setelah bahan dibeli yang menunda pelaksanaannya.

Pada skema umum organisasi, semua unit organisasi akan hadir, dengan satu atau lain cara terlibat dalam proses bisnis pembelian bahan. Setiap subgrup material akan memiliki proses bisnis spesifiknya sendiri yang mungkin tidak menggunakan semua unit organisasi atau mungkin sama dengan proses bisnis subgrup material lainnya. Untuk setiap proses tertentu, pusat pertanggungjawaban terpisah dapat dialokasikan, misalnya gudang bahan yang membuat pesanan akan bertanggung jawab untuk memesan bahan AX. Pemesanan material CZ dapat menjadi tanggung jawab departemen penjualan, yang memastikan bahwa komponen yang dipesan akan masuk ke produk yang akan segera dijual. Group BY dapat diputuskan untuk diproduksi melalui kerjasama di perusahaan lain, di mana biaya produksi, penyimpanan dan pengiriman lebih rendah.

Perubahan juga dapat mempengaruhi departemen perencanaan dan pengiriman. Lagi pula, defisit selalu dikaitkan dengan program produksi dan tidak berdiri sendiri darinya.

Pada saat yang sama, departemen pemasaran, desain dan teknologi dapat mengembangkan kegiatan mereka untuk kelompok individu. Misalnya, departemen pemasaran dapat memposisikan ulang produk dengan bahan AZ sehingga bahan tersebut dipindahkan ke grup AX. Departemen desain dapat memodifikasi produk untuk menyatukan komponen, terutama kategori C. Bagaimanapun, penggunaan bahan langka tersebut dan produk yang dibeli harus dibenarkan dan disahkan. Departemen teknologi dapat memodifikasi teknologi manufaktur, misalnya, mengganti casting, yang efektif dalam produksi massal, dengan pemesinan blanko standar, yang optimal dalam produksi tunggal.

Kami tidak akan mempertimbangkan semua kategori bahan yang dapat diperoleh sebagai hasil analisis, dan tindakan yang diperlukan. Proses ini kreatif dan setiap perusahaan diselesaikan dengan caranya sendiri. Sekali lagi, saya hanya akan menekankan bahwa analisis itu sendiri, metodologinya harus menjadi bagian integral dari standar perusahaan. Standar harus didasarkan pada praktik terbaik. Oleh karena itu, semua ketentuan harus diperiksa dan disetujui atau ditolak.

Mengetahui risiko keterlambatan pesanan, departemen penjualan dapat lebih fleksibel mengevaluasi persyaratan dalam kontrak dan mencari kompromi dengan klien yang sudah pada tahap penjualan

Pertanyaan kelima tetap tidak dipertimbangkan - tingkat defisit yang dapat diterima pada iterasi pertama. Maximalis akan mengatakan: "nol dan hanya nol" dan mereka akan salah. Anda harus membayar semua yang ada di dunia ini, termasuk “nol”. Menurut hukum Pareto, 20% dari upaya memberikan 80% dari hasil, sisa 20% dari hasil membutuhkan penerapan 80% dari upaya. Akan menjadi pragmatis untuk mengurangi defisit sebesar 80% dari yang sekarang, yaitu dari 7-8% menjadi 1,5%, karena kekurangan bahan bukan satu-satunya masalah perusahaan. Hal ini penting agar pihak logistik dapat menyampaikan hal ini kepada manajemen umum.

Bekerja dengan penyedia

Secara terpisah, Anda harus memikirkan bekerja dengan pemasok. Penting untuk mengevaluasi keandalan pemasok, kemungkinan waktu pengiriman, kondisi, harga. Risiko besar untuk bekerja dengan perusahaan monopoli. Jika tidak mungkin untuk menemukan pemasok alternatif, perlu untuk mengasuransikan terhadap risiko non-pengiriman.

Ini harus dilakukan terutama dengan bantuan langkah-langkah teknologi: perlu untuk dapat membuat produk dari bahan alternatif, atau dalam urutan alternatif yang memungkinkan meratakan kekurangan bahan pada saat dimulainya pesanan. Mungkin harus ada pendekatan lain dalam interaksi dengan pemasok, kerja sama dengan konsumen lain dari bahan, akuisisi bagian dari perusahaan pemasok, melobi untuk pengaturan kuota untuk persediaan.

Ada beberapa pendekatan untuk pemilihan pemasok dan metodologi terkait. Bagi kami, tidak begitu penting bagaimana pilihan ini dibuat, yang utama adalah dibenarkan. Tetapi ketika merancang perubahan organisasi, penting untuk tidak melupakan siapa yang akan menerapkannya, seberapa sering perlu ditinjau untuk setiap kelompok materi, siapa yang akan mengendalikannya dan bagaimana.

Penyelesaian hubungan dengan klien jika gagal memenuhi tenggat waktu pesanan (11% dari ketidakpatuhan)

Sekali lagi, mari kita pecahkan masalah menjadi serangkaian pertanyaan sederhana.

1. Apa keterlambatan secara absolut dan relatif?

2. Apa hukuman sebenarnya untuk pesanan?

3. Bagaimana kemungkinan biaya hukum?

4. Berapa persentase pesanan yang lewat jatuh tempo yang dikenai sanksi, litigasi, diselesaikan tanpa pembayaran?

5. Apa yang dimaksud dengan keputusan "damai" untuk membatalkan pesanan, apakah ada biaya tersembunyi dalam bentuk upah untuk "perunding", hadiah, konsesi, dan diskon dalam pesanan berikut?

6. Apakah tenggat waktu dilanggar oleh bagian produksi, departemen pembelian, departemen logistik, departemen penjualan, subkontraktor?

7. Berapa banyak pelanggan yang hilang karena tenggat waktu yang terlewat?

8. Persentase yang dapat diterima dari tenggat waktu yang terlewat pada iterasi pertama?

Semua masalah ini dapat digambarkan secara singkat sebagai "sumber kejadian dan harga masalah". Anda dapat melakukan analisis SWOT untuk setiap kasus tenggat waktu yang terlewat, mengklasifikasikannya, mengidentifikasi hambatan dalam struktur perusahaan yang menyebabkan tenggat waktu yang terlewat, menilai kemungkinan risiko pesanan yang terlewat, dan mengembangkan langkah-langkah mitigasi risiko. Mirip dengan kasus defisit, jangan bertujuan untuk nol: itu mahal. Cukup untuk mengurangi persentase ke nilai yang dapat dikelola, dengan mayoritas pelanggan dimungkinkan untuk menyetujui "secara damai", tanpa hukuman. Tenggat waktu yang terlewat terkelola adalah waktu tunda yang dapat diprediksi secara akurat. Mengetahui risiko keterlambatan pesanan, departemen penjualan dapat lebih fleksibel mengevaluasi persyaratan dalam kontrak dan mencari kompromi dengan klien yang sudah pada tahap penjualan.

Masalah kekurangan bahan dan tenggat waktu yang terlewat pasti akan terkait, tetapi tingkat pengaruh satu sama lain mungkin berbeda. Penting untuk menganalisis hubungan masalah satu sama lain dan menghilangkan kontradiksi dalam kegiatan yang direncanakan sehingga mereka tidak memperburuk situasi, tetapi, sebaliknya, berkontribusi pada penyelesaiannya. Rekomendasi umum dalam kasus seperti itu adalah bahwa untuk masalah yang sangat terkait, diinginkan untuk menggabungkan pusat pertanggungjawaban, dan untuk masalah yang terkait longgar, diinginkan untuk memisahkannya. Misalnya, jika selama analisis ditemukan bahwa 90% dari keterlambatan pesanan disebabkan oleh kekurangan bahan, maka ini adalah masalah yang sangat terkait, pusat tanggung jawab untuk waktu tunggu pesanan dalam hal ini harus menjadi elemen struktur yang bertanggung jawab untuk pasokan. Jika ternyata dalam 9 kasus dari 10 tenggat waktu mengganggu produksi, maka tidak masuk akal untuk membuat pasokan bertanggung jawab atas tenggat waktu.

Kontrol input total produk untuk kerjasama

Masalahnya transparan, perlu untuk menentukan metrik waktu dan keuangannya, beralih ke indikator kuantitatif.

1. Biaya pengendalian masuk setiap produk.

2. Waktu tunda bagian pada kontrol input.

Kedua karakteristik memerlukan downgrade. Kontrol total disebabkan oleh ketidakpercayaan penuh dari mitra dalam kerjasama. Kontrol yang masuk, tentu saja, meningkatkan tingkat kualitas produk yang diproduksi, tetapi pada saat yang sama merusak pemasok. Yang satu menghemat kendali terakhir, mengetahui bahwa semuanya akan diperiksa ulang lagi, yang lain menghalangi arus pernikahan. Inilah tepatnya masalah yang tidak dapat diselesaikan baik dengan metode informasi maupun dengan teknologi. Hanya langkah-langkah organisasi yang diperlukan di sini. Hal ini diperlukan untuk meningkatkan tingkat kepercayaan antara perusahaan terkait. Anda tidak boleh sepenuhnya menolak kontrol input: seperti yang mereka katakan, percaya, tetapi verifikasi. Tetapi Anda dapat beralih ke kontrol pesta selektif.

Metode kontrol matematis telah lama dikembangkan dan, terlebih lagi, distandarisasi. Penting untuk bekerja dengan mitra dengan cara yang sama seperti dengan pemasok: mengecualikan monopoli, menerapkan metode pengaruh ekonomi, dan memberikan dukungan teknologi. Pada akhirnya, mitra harus bertanggung jawab atas produk yang dihasilkan. Selain itu, ia harus bertanggung jawab tidak hanya untuk kualitas produk, tetapi juga untuk ketepatan waktu pengirimannya. Semua kegiatan untuk bekerja sama dengan mitra juga harus diatur.

Studi tentang masing-masing masalah perusahaan, pengembangan langkah-langkah untuk menyelesaikannya, seolah-olah, memaksakan kertas kalkir lain pada proses yang ada dan memodifikasinya. Secara bertahap, perusahaan menjadi lebih disesuaikan dengan kondisi saat ini. Ini adalah transisi ke manajemen perubahan. Sekarang Anda perlu belajar bagaimana mengelolanya dengan kecepatan perubahan kondisi, sehingga hukum Parkinson "Tingkat pertumbuhan kebutuhan kita terus-menerus melampaui tingkat pertumbuhan peluang" akan setidaknya sebagian disangkal oleh Anda secara pribadi.

Manajemen rantai pasokan harus menjadi program fokus pelanggan yang strategis. Sebuah reorientasi komprehensif dari rantai pasokan tradisional diperlukan. Pengadaan harus terkait dengan manajemen rantai pasokan strategis. Konstruksi sistem pasokan harus didasarkan pada prinsip-prinsip seperti:

ü keteraturan - pasokan barang sesuai dengan permintaannya;

ü ritme - pengiriman barang pada interval yang relatif teratur, yang menciptakan kondisi optimal untuk pengoperasian perusahaan perdagangan grosir dan eceran, gudang, transportasi, dan bagian lain dari rantai pasokan;

ü efisiensi - implementasi proses penyediaan produk tergantung pada perubahan permintaan untuk itu;

ü efisiensi - biaya minimum waktu kerja, bahan dan sumber daya keuangan untuk pengiriman produk;

ü sentralisasi - pembelian barang oleh spesialis secara terpusat untuk semua departemen perusahaan, berdasarkan kebijakan tunggal bekerja dengan pemasok;

ü kemampuan manufaktur - penggunaan teknologi pengadaan dan pasokan modern

Untuk mencapai efektivitas fungsi sistem pasokan, mekanisme pengelolaan sistem logistik harus tunduk pada tujuan atau tugas yang dilaksanakan dengan bantuannya. Tujuan utama dari proses pengadaan adalah untuk menyediakan konsumen dengan kualitas dan kuantitas produk yang dibutuhkan, pada waktu yang tepat, di tempat yang tepat, dengan tingkat layanan yang dibutuhkan (baik sebelum dan sesudah penjualan) dan dengan harga yang tepat. .

Mempertimbangkan konstruksi bertahap dari sistem manajemen pasokan, disarankan untuk memilih komponen utama, memberi mereka rincian rinci. Dengan demikian, proses pasokan dapat dibagi menjadi komponen-komponen berikut: pembelian, transportasi, pergudangan, dan distribusi.

Proses pasokan yang disajikan dalam diagram di perusahaan dapat dikaitkan dengan struktur multilinear (fungsional) dari distribusi kekuasaan. Dalam struktur seperti itu, distribusi tanggung jawab di antara unit fungsional dilakukan sesuai dengan spesifikasi tugas khusus yang setara, yaitu, diasumsikan bahwa berbagai jenis (area fungsional) kegiatan logistik perusahaan dilakukan oleh unit fungsional khusus. . Dengan demikian, seluruh proses pasokan terdiri dari empat komponen.

Struktur distribusi tanggung jawab seperti itu berkontribusi pada akumulasi cepat pengetahuan profesional di antara karyawan, tetapi ada beberapa kelemahan - dalam hal ini, hubungan antara karyawan unit fungsional melemah, yang dapat mempengaruhi kinerja secara keseluruhan.

Kebijakan pasokan terdiri dari elemen-elemen berikut:

ü deskripsi struktur organisasi unit suplai;

ü identifikasi dan studi sumber sumber daya dan pemasok produk;

ü penentuan kebutuhan dan perhitungan jumlah produk yang dipesan;

ü Bagan alir pesanan;

ü Menetapkan jumlah dan waktu pengiriman dan memantaunya;

ü manajemen persediaan;

ü Akuntansi dan pemantauan kemajuan pemenuhan kewajiban kontrak.

Untuk memuaskan keinginan klien atau konsumen, dan ini adalah tujuan utama setiap perusahaan dan pekerjaan departemen pasokan khususnya, perlu tidak hanya memiliki interaksi yang jelas antara divisi fungsional perusahaan yang memastikan pasokan proses, tetapi juga pemahaman yang jelas tentang kebutuhan pelanggan, yaitu harapan, persyaratan, yang diajukan klien kepada perusahaan. Ini disebabkan oleh fakta bahwa pekerjaan penawaran secara langsung tergantung pada keinginan konsumen, yang membentuk pasar dan permintaan untuk produk apa pun. Dengan memformalkan proses pengadaan, tujuan perusahaan adalah untuk terus meningkatkan indikator seperti biaya, proses (pesanan) waktu pemrosesan dan kualitas. Pada saat yang sama, indikator dasarnya adalah kualitas proses yang sedang berlangsung. Karena melalui kualitas proses dan peningkatan operasi pengadaan, keandalan meningkat. Dan memiliki keandalan, dimungkinkan untuk mengurangi waktu proses. Mengurangi waktu yang diperlukan untuk melalui proses yang diperlukan untuk mengisi kembali stok memungkinkan Anda untuk mempercepat respons terhadap perubahan keinginan pelanggan. Dan ini berarti meningkatkan daya saing perusahaan di pasar dan memperoleh keunggulan tertentu atas pesaing lainnya.

Terlepas dari kenyataan bahwa kecepatan melewati dan memenuhi pesanan adalah salah satu faktor utama yang mempengaruhi kualitas layanan pelanggan, perlu untuk memberikan daftar lengkap faktor yang memungkinkan Anda untuk menjadi pemimpin di pasar dalam lingkungan yang sangat kompetitif. , yaitu:

ü kecepatan pemenuhan pesanan (waktu sejak pesanan dikirim hingga penerimaan produk);

ü kemungkinan pengiriman produk yang mendesak dengan pesanan khusus;

ü kesiapan pemasok untuk menerima produk yang dikembalikan jika ditemukan cacat di dalamnya, dan untuk menggantinya dengan produk berkualitas tinggi sesegera mungkin (atau menerima produk kembali tanpa menjelaskan alasan penolakannya);

ü memastikan berbagai volume batch pengiriman produk;

ü kemampuan untuk memilih jenis transportasi yang paling tepat;

ü kehadiran layanan pelanggan yang berfungsi efektif;

ü Ketersediaan jaringan distribusi dan penyimpanan yang dapat diandalkan;

ü tingkat stok produk yang cukup;

tingkat harga di mana layanan diberikan kepada konsumen.

Semua faktor di atas dapat dikelompokkan dan dua bidang utama pekerjaan layanan pasokan dapat dibedakan: kemampuan untuk mengirimkan barang yang diperlukan kepada klien secepat dan seefisien mungkin, mis. memenuhi pesanan dan membangun sistem interaksi yang efektif dengan pemasok barang.

Kesiapan informasi ditentukan oleh kemampuan perusahaan untuk menyediakan data yang diminta oleh konsumen pada semua tahap pemenuhan pesanan.

Tugas utama sistem informasi:

Penyediaan berkelanjutan dari badan pengatur sistem logistik dengan informasi yang andal, relevan, dan memadai tentang pergerakan pesanan (tentang aliran proses fungsional dan informasi);

Penyediaan terus menerus karyawan divisi fungsional perusahaan dengan informasi yang memadai tentang pergerakan produk di sepanjang rantai pasokan secara real time;

· implementasi sistem manajemen operasional perusahaan dalam hal indikator utama (biaya, struktur biaya, tingkat profitabilitas);

· memastikan transparansi informasi tentang penggunaan modal yang diinvestasikan untuk manajemen;

penyediaan informasi untuk perencanaan strategis;

Menyediakan manajemen dengan informasi tentang struktur total biaya dan pengeluaran;

Memastikan kemungkinan identifikasi "kemacetan" yang tepat waktu;

· memastikan kemungkinan redistribusi sumber daya perusahaan;

· memastikan kemungkinan memperkirakan waktu pelaksanaan pesanan konsumen;

Memastikan profitabilitas perusahaan dengan mengoptimalkan proses bisnis logistik.

Manfaat menggunakan sistem informasi di bidang pengadaan:

1. Pemrosesan data terkomputerisasi dari prosedur pengadaan mengurangi pemrosesan manual seminimal mungkin. Ini mengurangi jumlah kemungkinan kesalahan dan mengurangi waktu pemrosesan.

2. Informasi akuntansi menjadi lebih akurat dan tersedia sesuai permintaan. Ini memastikan persiapan negosiasi terbaik, harga dan kualitas terbaik.

3. Kontrol atas operasi ditingkatkan tidak hanya dengan ketersediaan informasi untuk membuat keputusan manajemen yang tepat, tetapi juga dengan memfasilitasi pemrosesan data dalam jumlah besar. Konsumen dibebaskan dari tugas yang berulang dan memiliki lebih banyak waktu luang untuk mengabdikan diri pada tugas yang bernilai tambah.

4. Operasi ditingkatkan melalui ketersediaan data operasional dan peningkatan kontrol atas operasi. Karyawan departemen pembelian perusahaan dapat lebih mengintegrasikan tindakan mereka dengan tindakan karyawan departemen lain perusahaan.

5. Hubungan pemasok dapat ditingkatkan dengan mempercepat aliran data yang akurat.

Dukungan informasi logistik di perusahaan adalah kegiatan untuk meramalkan, memproses, merekam, dan menganalisis informasi dan merupakan alat untuk mengintegrasikan elemen sistem manajemen logistik.