Strategia de viață - Clayton Christensen. Rezolvarea problemei inovației în afaceri Despre dilema inovatorului

Nu este ciudat să întrebi într-o epocă fast foodși mesageria instantanee, luăm decizii prea repede și le regretăm mai târziu? Cu toate acestea, experții în inovare Clayton Christensen, James Allworth și Karen Dillon vor să vă gândiți la asta. Cercetările lor, bazate pe aplicarea metodei cauzei și efectului, sunt concepute pentru a ajuta cititorii nu numai să obțină succes în afaceri și cariera profesionala dar și îmbunătățirea vieții personale. Ei explică de ce corelația nu trebuie confundată cu cauzalitatea și demonstrează cum să folosești principiul dacă-atunci în viața ta personală și profesională. Christensen încheie această carte neobișnuită, în afară de scrierile sale fundamentale despre inovație, cu o relatare a lui experienta personala implementarea principiilor conturate în carte.

INTRODUCERE

În ultima clasă a unui curs pe care îl dau studenților de la Harvard Business School, de obicei vorbesc despre soarta propriilor colegi de clasă. Ca în orice altă școală, la fiecare cinci ani ne adunăm la reuniuni - ca urmare, am adunat o serie întreagă de minunate " instantanee» al camarazilor mei în diferite etape ale vieții. Școala se pricepe foarte bine la ademenirea foștilor lor animale de companie la astfel de întâlniri; participanții așteaptă o recepție la cel mai înalt nivel, spectacole oameni faimosiși divertisment grozav.

Prima mea întâlnire cu colegii de clasă la cinci ani de la absolvire nu a făcut excepție și a atras un număr mare de invitați. Privind în jur, toată lumea a văzut alături de ei oameni eleganți și de succes – nu ne-am putut abține să nu avem senzația că toți suntem speciali.

Chiar aveam ceva de sărbătorit. Lucrurile păreau să meargă foarte bine cu colegii mei de clasă; aveau locuri de muncă excelente, unii lucrau în colțuri exotice ale lumii și majoritatea au reușit să se căsătorească cu adevăratele frumuseți. Părea că erau „condamnați” să trăiască într-un basm.

Totuși, când ne-am întâlnit pentru a sărbători a zecea aniversare, s-a întâmplat ceva la care nu ne așteptam. Unii dintre colegii mei pe care speram să-i văd nu au venit și habar n-aveam de ce. Mai târziu, vorbind cu ei la telefon sau întrebând prietenii, am pus toate piesele puzzle-ului împreună. Unii dintre colegii mei de clasă erau directori seniori care lucrau în consultanță binecunoscută și companii de investitii precum McKinsey & Co. și Goldman Sachs; alții au urcat constant în fruntea listei Fortune 500; unii au devenit deja antreprenori de succes.

Cu toate acestea, în ciuda tuturor acestor realizări în carieră, mulți dintre ei au fost nefericiți.

În spatele frumoasei fațade se aflau viețile oamenilor care nu se bucurau de ceea ce făceau pentru a trăi. Numeroase divorțuri și căsătorii nereușite se profilau în spatele lui. Îmi amintesc de un coleg de-al meu care nu a vorbit cu copiii săi de mulți ani și acum locuiește cu ei pe diferite coaste ale țării. Un alt coleg de clasă a fost căsătorit de trei ori de la absolvire.

Este important de menționat că colegii mei de la școala de afaceri nu sunt doar cei mai capabili, ci și cei mai decente oameni pe care i-am întâlnit vreodată. Când am absolvit, toți și-au făcut planuri și au visat ce vor realiza, dar ceva a mers prost în viața lor personală, în ciuda faptului că au continuat să reușească în domeniul profesional. Am simțit că ei înșiși sunt tensionați de acest contrast dintre viața personală și muncă și sunt foarte reticenți în a vorbi despre acest subiect.

M-am gândit că este doar un sughiț minor, nu ca o criză de mijloc. Totuși, la întâlnirile care au avut loc la 25 și 30 de ani de la absolvire, s-a dovedit că totul este mult mai complicat. Unul dintre colegii noștri, Jeffrey Skilling, a ajuns la închisoare pentru rolul său în afacerea Enron.

Jeffrey Skilling pe care l-am cunoscut din zilele mele la Harvard Business School era un om bun. Avea o minte ascuțită, muncea din greu și își iubea familia. A devenit unul dintre cei mai tineri parteneri din istoria McKinsey & Co., câștigând peste 100 de milioane de dolari pe an în calitate de director executiv al Enron. Dar, în același timp, viața personală a lăsat mult de dorit: prima căsătorie s-a încheiat cu divorț. Nu am recunoscut în el rechinul financiar despre care au scris ziarele, delectându-se cu scandalul. Și totuși, când cariera lui Skilling a fost complet distrusă, iar el însuși a fost condamnat pentru fraudă în legătură cu falimentul lui Enron, m-a surprins nu numai faptul că s-a rătăcit, ci și cât de departe a fost deviat de la aceasta. cale. În mod clar, ceva îl dusese în direcția greșită.

Nemulțumiri personale, eșecuri în familie, dificultăți profesionale, chiar și comportament criminal – aceste probleme nu se limitează la colegii mei de la Harvard Business School. Am văzut același lucru întâmplându-se cu absolvenții de la Universitatea din Oxford care au studiat acolo cu mine în calitate de bursieri ai Fundației Cecel Rhodes. Pentru a se califica pentru această bursă, colegii mei trebuie să demonstreze abilități academice ridicate, să exceleze în activități extracurriculare precum sport, politică sau scris și să aducă contribuții semnificative comunităților lor. Erau oameni educați cuprinzător, talentați, care aveau ceva de oferit lumii.

Cu toate acestea, odată cu trecerea timpului, unii dintre cei treizeci și doi de colegi de la Oxford au început să se confrunte cu probleme similare. Unul dintre ei a jucat un rol proeminent într-un scandal major de tranzacționare a informațiilor privilegiate relatat în cartea Den of Thieves. Un altul a ajuns în închisoare din cauza unei relații sexuale cu o adolescentă care lucra în echipa sa de campanie politică. Pe vremea aceea era căsătorit și avea trei copii. Un altul, care mi s-a părut că are un viitor grozav atât în ​​viața profesională, cât și în cea de familie, a dus o bătălie nesfârșită pe ambele fronturi, inclusiv mai mult de un divorț.

Știu sigur că niciunul dintre acești oameni, absolvind studiile, nu a plănuit să divorțeze sau să piardă contactul cu copiii lor – cu atât mai puțin să ajungă în închisoare. Cu toate acestea, mulți au implementat tocmai o astfel de strategie.

Clayton Magleby Christensen (6 aprilie 1952) este un academic, educator, autor, consultant de afaceri și lider religios american.

Clayton Christensen, câștigător al premiului Robert și Jane Sizik, profesor de administrare a afacerilor la Harvard Business School; predă la Facultatea de Tehnologie și Management Operațional, precum și la Facultatea de Management General.

Interesele de cercetare și predare ale lui Christensen sunt în primul rând managementul inovației tehnologice și căutarea de noi piețe pentru implementarea produselor de înaltă tehnologie. Înainte de a deveni membru al facultății la Harvard Business School, Christensen a fost președinte și președinte al CPS Corporation, o firmă de materiale cu știință intensivă. Christensen a fondat această corporație cu mai mulți profesori la Institutul de Tehnologie din Massachusetts. Christensen a servit și în administrația președintelui Ronald Reagan și a fost membru al Boston Consulting Group.

Christensen a publicat numeroase lucrări, printre care celebrele cărți „The Innovator's Dilemma” și „The Solution to the Problem of Innovation in Business”. Christensen consiliază multe dintre cele mai importante corporații din lume. Christensen este membru al Bisericii lui Isus Hristos a Sfinților din Zilele din Urmă și slujește cât poate de bine.

Christensen a primit o diplomă de licență în economie de la Universitatea Brigham Young și o diplomă de master în economie de la Oxford (unde a primit o bursă nominală Rhodes). Christensen a primit un MBA și un DBA de la Harvard Business School.

Clayton Christensen și soția sa Christina au cinci copii.

Cărți (7)

Dilema inovatorului: cum noile tehnologii ucid companiile puternice

În cartea sa The Innovator's Dilemma, profesorul de la Harvard Business School Clayton M. Christensen încearcă să răspundă la întrebarea de ce cele mai bune companii- cu lideri competenți și resurse puternice - își pierd pozițiile de lider pe piață. În ciuda abordării științifice, cartea este scrisă într-un limbaj accesibil, iar căutarea unui răspuns nu este mai puțin incitantă decât o investigație detectivă.

Cartea este destinată profesioniștilor care lucrează în domeniul consultanței în afaceri, managerilor de top și mijlocii, antreprenorilor, studenților și profesorilor universităților economice.

Legea inovării de succes: de ce clientul „angajează” produsul dvs. și cum cunoașterea despre acesta ajută noile dezvoltări

De obicei, toate modificările produsului au loc prin încercare și eroare: funcționalitatea este adăugată, modificată aspect, și apoi - se poate doar spera că va funcționa. De fapt, inovația poate fi mult mai previzibilă și mult mai profitabilă.

În cartea sa The Law of Successful Innovation, Clayton Christensen explică că un lucru este esențial pentru succes: înțelegerea a ceea ce îi motivează pe clienți să facă alegerea. Veți învăța cum să înțelegeți provocările clienților și să puteți prezice cu exactitate succesul inovațiilor dvs.

Eficiența personală

Managementul nu înseamnă cumpărare, vânzare și investiție, așa cum cred mulți oameni. Principiile alocării resurselor pot ajuta o persoană să atingă fericirea în viața personală.

Dacă gestionați analfabet procesul de alocare a resurselor într-o companie, rezultatul nu va fi deloc cel prevăzut în strategia de management. Același lucru este valabil și în viața umană: dacă nu aveți o viziune clară a scopului, atunci este mai probabil să pierdeți timp și energie pentru a obține cele mai vizibile și pe termen scurt semne de succes, mai degrabă decât ceea ce este cu adevărat important pentru dvs. . Și la fel cum concentrarea prea mult pe costul marginal poate cauza decizii corporative proaste, poate duce, de asemenea, o persoană în rătăcire. Costul marginal de a face ceva „o dată” greșit poate părea înșelător de scăzut. Dar nu știi unde te poate duce această cale. Trebuie să articulați în mod clar propriile principii și să nu vă riscați viața și viața celor apropiați încălcând aceste principii.

Rezolvarea problemei inovației în afaceri

Cum să creați o afacere în creștere și să susțineți cu succes creșterea acesteia.

Pentru a avea succes în crearea unei noi afaceri în creștere, liderul trebuie să stăpânească bine teoria și, pe măsură ce ideea unui produs disruptiv se transformă într-un plan de afaceri, să gândească fiecare decizie și să acționeze în conformitate cu condițiile în care se implementează compania. strategia sa. În fiecare capitol, autorii prezintă o teorie menită să ajute liderii să ia decizii care sunt cheia succesului afacerilor inovatoare.

Deveniți un inovator. 5 obiceiuri ale liderilor care schimbă lumea

Cum să generezi idei noi? Cum să începi să gândești în afara cutiei? Capacitatea de a inova este sosul secret al succesului în afaceri.

Conține instrumente și cazuri de companii mondiale pentru dezvoltarea a 5 abilități de leadership inovator. Veți afla de la ce caracteristici comune pot fi găsite la inovatori tari diferiteși cum să devii tu însuți un inovator.

strategie de viață

De ce atât de des urmărirea posturilor și a salariilor nu aduce fericire? De ce nu ne înțeleg cei dragi? De ce obiectivele pentru care ne străduim nu aduc adesea decât dezamăgire?

Acestea și multe alte întrebări au apărut de la guruul managementului Clayton Christensen după mai multe întâlniri cu absolvenții de la Harvard Business School. A descoperit că în spatele capcanelor succesului, majoritatea colegilor săi erau profund nefericiți. Dar de ce nu au reușit acești oameni deștepți care dezvoltă strategiile marilor corporații să stăpânească strategia vieții lor?

În loc să dăruiască sfaturi gata făcute, Christensen și coautorii săi sugerează că folosim teorii de management binecunoscute care sunt foarte ușor de proiectat în viața noastră. Folosind companii cunoscute drept exemple, cartea arată ce greșeli facem atunci când ne alocam greșit resursele. Autorii iau în considerare toate aspectele vieții de care depinde fericirea noastră.

Ce urmeaza? Teoria inovației ca instrument de predicție a schimbărilor din industrie

Cartea lui K. Christensen și colegii săi oferă un răspuns detaliat la întrebarea: „Cum să recunoaștem inovațiile care vor deveni „disruptive”?”.

Setul de instrumente analitice propus în carte face posibilă evaluarea decizii strategice companii; determina cine va câștiga în viitoarea bătălie competitivă; anticipează schimbările din industrie. Autorii arată cum să folosească acest set de instrumente folosind cinci industrii ca exemple: aviație, educație, producție de semiconductori, asistență medicală și telecomunicații.

Cartea este destinată liderilor de afaceri, analiștilor din industrie, investitorilor - tuturor al căror succes depinde de capacitatea de a face previziuni.

Clayton M. Christensen

inovator

DILEMA INOVATORULUI

Când noile tehnologii fac să eșueze marile firme

Clayton M. Christensen

Harvard Școala de Afaceri presa

Boston, Massachusetts

INOVATOR

Cât de puternice mor companiile din cauza noilor tehnologii

Clayton M. Christensen

Traducere din engleză

UDC 65.011 BBK 65.290-2 K 82

Editor științific E. Auzan

Traducere din engleză de T. Ovseneva

Christensen Clayton M.

K 82 Dilema inovatorului/Clayton M. Christensen; Pe. din engleza. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 239 p.

ISBN 5-9614-0073-5

În cartea sa The Innovator's Dilemma, profesorul de la Harvard Business School Clayton M. Christensen încearcă să răspundă la întrebarea de ce cele mai bune companii – cu lideri competenți și resurse puternice – își pierd conducerea pe piață. În ciuda abordării științifice, cartea este scrisă într-un limbaj accesibil, iar căutarea unui răspuns nu este mai puțin incitantă decât o investigație detectivă.

Cartea este destinată profesioniștilor care lucrează în domeniul consultanței în afaceri, managerilor de top și mijlocii, antreprenorilor, studenților și profesorilor universităților economice.

UDC 65.011 BBK 65.290-2

ISBN 5-9614-0101-4 (rusă) ISBN 0-87584-585-1 (engleză)

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor.

© Președintele și colegii colegiului Harvard, 1997.

Publicat prin aranjament cu Harvard Business presa școlară.

© Alpina Business Books, traducere, design, 2004.

CU MULȚUMIRI

Deși pe coperta acestei cărți este creditat un singur autor, de fapt ideile sale principale au fost exprimate sau dezvoltate de mulți dintre colegii mei, oameni din cel mai înalt grad transparent și altruist. Lucrarea la carte a început în 1989, când profesorii Kim Clark, Joseph Bauer, Jay Light și John MacArctur au preluat organizarea și finanțarea programului de doctorat de vârstă mijlocie de la Harvard Business School. Profesorii Richard Rosenbloom, Howard Stevenson, Dorothy Leonard, Richard Walton, Bob Hayes, Steve Wheelwright și Kent Bowen m-au ajutat, de asemenea, să-mi ascuți gândurile pe măsură ce cercetez, ajung la concluzii bazate pe dovezi și contribui la stocul comun de cunoștințe. Mi-au oferit mult mai mult din timpul lor prețios decât ar trebui să aibă ca profesori,

și Le voi fi mereu recunoscător pentru tot ce m-au învățat.

eu Le datorez mult directorilor și angajaților companiilor de hard disk care mi-au împărtășit amintirile și mi-au oferit înregistrări atunci când aveam nevoie să înțeleg ce anume i-a determinat să ia anumite decizii în anumite circumstanțe. Vreau să-i mulțumesc în special lui James Porter, editorul Disk/Trend Report, pentru că mi-a permis să folosesc uimitoarea sa arhivă. Acesta este singurul motiv pentru care am putut studia atât de profund istoria industriei hard disk-urilor. Modelul de evoluție și revoluție a industriei pe care toți acești oameni m-au ajutat să-l creez a format baza teoretică a cărții mele. Sper că acest model le va fi de folos atunci când vor analiza trecutul.

și luarea deciziilor în viitor.

În timpul mandatului meu la Harvard Business School, am fost în mod constant ajutat de colegi să perfecționez ideile pentru această carte. Am fost ajutat în special de profesorii Rebecca Henderson și James Utterback de la MIT,

8 DILEMA INOVATORULUI

Robert Burgelman de la Stanford și David Garvin, Gary Pisano și Marco Iansiti de la Harvard Business School. Asistenții de cercetare Rebecca Voorhuis, Greg Rogers, Bret Bayerd, Jeremy Dunn, Tara Donovan și Michael Overdorf, editorii Marjorie Williams, Steve Prokesh și Barbara Feinberg și asistenții Cheryl Druckenmiller, Meredith Anderson și Marguerite Dole m-au ajutat de asemenea prin împărtășirea cercetărilor lor. date, sfaturi și idei.

Sunt recunoscător studenților mei cu care am discutat despre carte. Aproape de fiecare dată când ieșeam din clasă, mă întrebam de ce sunt plătit, iar studenții își plătesc studiile, pentru că discuțiile noastre îmi dau cel mai mult. În fiecare an primesc diplome și călătoresc prin lume, fără să-și dea seama cât de mult și-au învățat profesorii. Îi iubesc și sper că cei dintre ei care cad în mâinile cărții mele vor înțelege că, prin întrebările, comentariile și criticile lor, ei au ajutat să o scoată la lumină.

Recunoștința mea cea mai profundă față de familie: soția Christina și copiii noștri Matthew, Ann, Michael, Spencer și Katherine. Au crezut mereu în mine și m-au susținut astfel încât să îmi pot îndeplini visul de a preda și să fiu în continuare aproape de familia mea. Cercetarea mea asupra tehnologiei disruptive a fost un adevărat test al dragostei lor pentru mine, având în vedere cât timp am petrecut cu ea și cât de mult am fost plecat. Soția mea Christina este cea mai inteligentă și mai răbdătoare persoană din lume. Adesea, când veneam acasă, multe dintre ideile prezentate în această carte erau încă destul de brute, dar a doua zi, după ce le-am discutat cu Christina, m-am întors la Harvard cu conceptele terminate. Este o mare prietenă, colegă și colaboratoare. Dedic această carte soției mele și copiilor noștri.

Clayton M. Christensen Harvard Business School Boston, Massachusetts aprilie 1997

INTRODUCERE

Această carte este despre modul în care companiile își pierd poziția de lideri în industrie atunci când intră pe noi piețe sau când noi tehnologii intră pe piață. Nu este vorba doar de eșecuri: ne uităm doar la eșecurile companiilor puternice, cele care au fost admirate și emulate de toată lumea, explorăm istoria companiilor cunoscute pentru disponibilitatea lor de a inova și conducere competentă. Dezvoltarea unei companii se poate opri din mai multe motive. Din cauza structurii birocratice de management, ignoranță, lipsă de oameni noi la conducere, planificare proastă, investiții miope, incompetență, lipsă de resurse și, în final, ghinion. Dar această carte nu este despre companii cu astfel de probleme - este despre companii bine gestionate. Își cunoșteau bine concurenții, erau sensibili la sentimentul consumatorilor, au investit în dezvoltarea de noi tehnologii și, totuși, și-au pierdut poziția dominantă pe piață.

Astfel de eșecuri aparent neprevăzute apar atât rapid, cât și

în încet industriile emergente- în electronică, chimie și mecanică,

în industriile prelucrătoare și de servicii. De exemplu, Sears Roebuck a fost considerat de zeci de ani ca fiind cel mai mare retailer din lume, cu un management impecabil. La apogeul său, Sears controla mai mult de 2% din toate piețele din SUA. Ea a fost cea care a prezentat unele dintre cele mai importante piata moderna inovații: lanțuri de magazine, lor mărci comerciale, vânzări prin cataloage și carduri de credit. Respectul pe care l-a impus Sears Roebuck este cel mai bine ilustrat de un citat din revista Fortune: „Cum face Sears? Totuși, cel mai fascinant lucru din istoria succesului ei este naturalețea a ceea ce se întâmplă. Sears nu va deschide cutia magicianului și nu va începe...

10 DILEMA INOVATORULUI

sunt artificii. Doar că toată lumea din companie își face treaba în locul lor și, în plus, este întotdeauna bine. Și împreună fac compania puternică.

Cu toate acestea, nimeni nu vorbește așa despre Sears astăzi. Cumva, ea a fost complet pierdută în fundalul discounterilor și universalilor centre de cumparaturi. Boom-ul modern al vânzărilor de catalog a scos Sears de pe această piață și chiar și viabilitatea companiei a fost pusă sub semnul întrebării. Un observator a remarcat că „Sears Merchandise Group a pierdut 1,3 miliarde de dolari [în 1992] înainte de a cheltui 1,7 miliarde de dolari pentru reorganizare. Este izbitor că Sears nu reacționează în niciun fel la schimbările dramatice care au loc piata americana, asta arată aroganța și miopia ei. Un alt scriitor adaugă: „Sears a dezamăgit investitorii care urmăresc scăderea constantă a prețului acțiunilor sale, iar compania nu își îndeplinește promisiunea de reorganizare. Conceptul învechit Sears - un pachet extins de bunuri și servicii la prețuri medii - nu rezistă concurenței. Cu siguranță, toate acestea au subminat credibilitatea conducerii Sears în cercurile financiare și comerciale.

Este uimitor că Sears și-a câștigat reputația tocmai în acel moment - la mijlocul anilor 1960 - când pur și simplu nu a observat dezvoltarea rapidă. magazine de reduceriși centrele comerciale, apariția unor scheme de marketing de marcă mai ieftine care au sfârșit prin a-i jefui Sears de punctele sale forte. Managementul Sears a fost recunoscut drept unul dintre cei mai buni din lume într-un moment în care multe companii intrau cu amănuntul foloseau deja carduri de credit Visa și MasterCard, iar Sears le-a permis acestor companii să le depășească.

Conform aceleiași scheme, pierderea primatului a avut loc în mod repetat în alte industrii. Luați în considerare istoria industriei computerelor. IBM a dominat piața calculatoarelor mainframe, dar a ratat apariția minicalculatoarelor mult mai simple din punct de vedere tehnologic. De fapt, niciunul dintre cele mai mari companii, care producea calculatoare mainframe, nu a ocupat un loc semnificativ în industria minicalculatoarelor. Piața de minicalculatoare a fost creată de Digital Equipment Corporation și li s-au alăturat Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard și Nixdorf. Dar toate aceste companii, la rândul lor, nu au apreciat posibilitățile pieței computerelor personale. A mers la Apple Computer împreună cu Commodore, Tandy și divizia de computere independente a IBM. În același timp, Apple a ocupat o nișă separată prin dezvoltarea unui standard unic pentru un computer cu o interfață ușor de utilizat. Cu toate acestea, atât Apple, cât și IBM au întârziat cinci ani la intrarea pe piața computerelor portabile. Același lucru s-a întâmplat și pe piața stațiilor de lucru: fondatorii săi, Apollo, Sun și Silicon Graphics, erau nou-veniți în industrie.

Cu toate acestea, ca și în cazul Sears, mulți dintre acești producători de calculatoare de top au fost printre cele mai bine conduse companii din lume și au fost citați în școlile de management și recenziile jurnalistice ca

Clayton Christensen(Clayton M . Christensen ) - profesor de administrare a afacerilor la Universitatea Harvard, antreprenor și consultant de afaceri. Considerat unul dintre cei mai mari experți ai lumii în inovare și creștere, ideile sale sunt utilizate pe scară largă în întreaga lume.

Clayton Christensen a inventat termenul de „inovație disruptivă”, el a concluzionat că „...cele mai de succes companii sunt adesea cele mai vulnerabile la tehnologiile noi sau emergente”. Produsele noi provoacă adesea panică pe piață. Cercetările sale au confirmat că este succesul unei companii care devine adesea Motivul principal erorile ulterioare. „Adesea eșuează”, a argumentat Christensen, „pentru că tocmai practicile de management care le-au permis să devină lideri în industrie îi împiedică să dezvolte tehnologii disruptive care, în cele din urmă, le fură piețe”. Diferite modele pot fi folosite pentru a explica modelele management eficient inovatie - aspectul cel mai importantîn afacerile moderne.
Christensen a redat influență mare pe afaceri moderne. Într-un bestseller de afaceri din 1997„Dilema inovatorului” Profesorul de la Harvard a fost primul care a formulat motivele morții unor companii puternice sub influența noilor tehnologii. Ideea de „inovare disruptivă” a devenit familiară unei întregi generații de manageri care, în termenii lui Christensen, și-au explicat și continuă să explice singuri structura unei afaceri care se poate schimba rapid și radical sub influența „inovatorului” circumstanțe.

Teoria lui Christensen timp de două decenii a depășit cu mult mediul academic - acesta este unul dintre cele mai populare concepte economice, aproape loc comun, iar autorul său a fost în mod repetat recunoscut drept cel mai autoritar gânditor de afaceri din lume. Și este clar de ce: aceasta este o idee optimistă care spune că începătorii fără multe resurse și experiență, dar cu idei buneși nu lipsiți de perseverență, capabili să cucerească lumea, că mulțumirea și dorința de a se odihni pe lauri nu duc niciodată la bine, că liderii de piață care fac doar ceea ce au făcut întotdeauna sunt sortiți eșecului.

Și astfel teoria „inovației disruptive” este un stimulent puternic pentru dezvoltarea antreprenoriatului în ultimele decenii.

Teoria lui s-a transformat într-o tehnologie de afaceri, indiferent de ideea ta originală, fii atent puncte slabe lideri de piață și gândiți-vă cum să-i privați de sprijin. Se dau astfel de sfaturi investitori de risc, mulți consultanți și mentori explică exact cum să submineze piețele, apelul la „Disrupt!” zdrăngănește la multe hangouri tehnologice (inclusiv celebra conferință TechCrunch cu același nume). Și se pare că pentru multe startup-uri populare astăzi, de la Dropbox la Uber, această tehnologie de afaceri funcționează cu adevărat. Furnizorii și producătorii tradiționali din majoritatea industriilor se simt înconjurați de noi start-up-uri, creând tensiune constantă și probabil împingând aceste corporații mari să se schimbe.

Paradoxal, un startup cu o sută de oameni și resurse financiare slabe poate scufunda un monstru cu zeci de mii de angajați. Dacă startup-urile reușesc să facă o inovație care subminează cu adevărat piața, schimbă regulile jocului pe ea, atunci are șanse mari să se ridice deasupra liderilor.

Clayton s-a născut în Salt Lake City. A fost cercetaș, a lucrat ca misionar în Republica Coreea, unde a învățat limba coreeană. El continuă să-și slujească biserica până astăzi.

Am studiat filosofia la școală. A urmat studiile la Universitatea Oxford, unde a studiat economia. A primit un MBA cu cele mai mari onoruri de la Harvard Business School.

Profesorul Christensen a lucrat la Casa Albă. Este membru fondator al Innosight, o firmă de consultanță în inovare. În cartea sa The Innovator's Dilemma, el a formulat teoria inovației. Clayton Christensen este membru al consiliului de administrație al Tata Consultancy Services (NYSE:TCS), Franklin Covey (NYSE:FC) și Vanu, Inc.